Xây dựng chiến lược kinh doanh viễn thông cho Tổng công ty Điện lực TP. Hồ Chí Minh

1 
CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ NGÀNH VIỄN THÔNG VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN
VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1. Tổng quan về ngành viễn thông
1.1.1. Khái niệm về viễn thông
Theo quan điểm của Pete Moulton: “Viễn thông là khoa học của sự truyền đạt
thông tin qua một khoảng cách dài sử dụng công nghệ điện thoại hoặc công nghệ vô
tuyến, nó liên quan đến việc sử dụng các công nghệ vi điện tử, công nghệ máy tính
và công nghệ máy tính cá nhân để truyền, nhận và chuyển mạch âm thanh, dữ liệu,
hình ảnh qua các phương tiện truyề
n dẫn khác nhau như cáp đồng, cáp quang và
truyền dẫn điện từ”.
Tổ chức thương mại thế giới (WTO) cũng định nghĩa: “Viễn thông là tất cả
sự chuyển tải, truyền dẫn hoặc thu phát các ký hiệu, tín hiệu, chữ viết, âm thanh,
hình ảnh, giọng nói, dữ liệu thông qua các dây dẫn, sóng vô tuyến, cáp quang, các
phương tiện vật lý hoặc các hệ thống điện từ khác”. Dịch vụ viễ
n thông được chia
thành hai nhóm: Dịch vụ viễn thông cơ bản và Dịch vụ giá trị gia tăng. Dịch vụ viễn
thông cơ bản bao gồm tất cả các dịch vụ viễn thông công cộng và tư nhân cung cấp
truyền dẫn thông tin đến thiết bị đầu cuối của khách hàng. Dịch vụ viễn thông giá trị
gia tăng là những dịch vụ viễn thông mà nhà cung cấp “bổ sung thêm các giá trị”
cho các thông tin của khách hàng qua việc nâng cao hình thức hoặ
c nội dung của
thông tin hoặc cung cấp nhằm lưu trữ và khôi phục thông tin.
Ở Việt Nam, theo Pháp lệnh Bưu chính Viễn thông được Quốc Hội Nước
Cộng Hoà Xã Hội Chủ Nghĩa Việt Nam khoá X thông qua ngày 25/5/2002, các khái
niệm thuộc lĩnh vực viễn thông được đề cập gồm thiết bị viễn thông, thiết bị mạng,
thiết bị đầu cuối, điểm kết cuối, dịch vụ viễ
n thông, đường truyền dẫn, tài nguyên

thông tin (kho số viễn thông, phổ tần số vô tuyến điện, tài nguyên internet, quỹ đạo
vệ tinh), sóng vô tuyến điện, thiết bị vô tuyến. Dịch vụ viễn thông được định nghĩa
là dịch vụ truyền ký hiệu, tín hiệu, số liệu, chữ viết, âm thanh, hình ảnh hoặc các
dạng khác của thông tin giữa các điểm kết cuối của mạng viễn thông. Dịch v
ụ viễn
thông cũng được phân chia thành dịch vụ viễn thông cơ bản và dịch vụ viễn thông
giá trị gia tăng. Bên cạnh đó, Pháp lệnh Bưu chính Viễn thông còn bổ sung thêm
dịch vụ kết nối internet, dịch vụ truy nhập internet và dịch vụ ứng dụng internet.
1.1.2. Các trường phái phát triển viễn thông trên thế giới
Nhìn vào lịch sử phát triển viễn thông của các nước trên thế giới, đặc biệt là
trong giai đoạ
n mở cửa thị trường viễn thông, ta thấy trên thế giới có hai trường
2 
phái chính về phát triển viễn thông là trường phái Mỹ và trường phái Tây Âu.
Trường phái Mỹ chủ trương phân chia trách nhiệm và quyền lợi cho nhiều nhà khai
thác, tạo cạnh tranh mạnh mẽ trong lĩnh vực viễn thông cơ bản, tách rời cơ quan
quản lý hoạt động kinh doanh viễn thông và cơ quan quản lý Nhà nước về viễn
thông. Trong khi đó, trường phái Tây Âu chủ trương chỉ tạo cạnh tranh ở lĩnh vực
cung cấp dịch vụ gia tă
ng, vẫn giữ độc quyền ở mạng cố định, chậm hơn trong việc
tách biệt rõ ràng giữa cơ quan quản lý kinh doanh viễn thông và cơ quan hoạch định
chính sách. Tiêu biểu cho trường phái Mỹ gồm: Mỹ và các nước nói tiếng Anh như
Anh, Úc, New Zealand,…; Đại diện cho trường phái Tây Âu là Pháp, Đức, Tây Ban
Nha và các nước Tây Âu không nói tiếng Anh khác.
Mỗi trường phái trên đều có những ưu điểm và nhược điểm riêng. Trường
phái Tây Âu thì thích hợp với những qu
ốc gia có trình độ viễn thông thấp, cần sự ổn
định để tập trung phát triển mạng lưới. Trong khi đó, trường phái Mỹ thì phù hợp
với những nước đã có mạng lưới viễn thông phát triển, mật độ điện thoại trên 100
dân đạt mức khá trở lên (ít nhất từ 30 máy/100 dân). Đối với các nước ở khu vực

Châu Á như Nhật Bản, Hàn Quốc và Trung Quốc, lựa chọn con đường phát - 20 -
triể
n viễn thông của họ là vận dụng cả hai trường phái sao cho phù hợp với hoàn
cảnh thực tế của mình. Riêng đối với Việt Nam do đặc thù của ngành viễn thông,
chúng ta cũng không thể áp dụng hoàn toàn một mô hình phát triển nào của nước
ngoài. Những dịch vụ cần phát triển đa dạng để phục vụ nhu cầu người dân như
dịch vụ giá trị gia tăng, dịch vụ internet thì có thể áp dụng theo trường phái M
ỹ.
Ngược lại, những dịch vụ cần ổn định để phát triển và đảm bảo nhu cầu quản lý, an
ninh quốc phòng như lĩnh vực di động, cố định và điện thoại quốc tế thì cần thận
trọng hơn và có thể vận dụng một phần theo trường phái Tây Âu.
1.1.3. Lịch sử phát triển ngành viễn thông Việt Nam
Quá trình phát triển của ngành viễn thông Việt Nam đến nay có thể
được chia
làm 04 giai đoạn gồm: Giai đoạn phục vụ, giai đoạn kinh doanh độc quyền, giai
đoạn mở cửa tạo cạnh tranh và giai đoạn chuẩn bị hội nhập quốc tế.
Cùng với quá trình đổi mới mở cửa thị trường của đất nước, ngành viễn
thông Việt Nam đã đi từ một ngành chủ yếu đóng vai trò phục vụ (thời kỳ kháng
chiến phục vụ thông tin liên lạc cho chiến trường, thời kỳ trước 1986 phục vụ công
tác quản lý, điều hành của Đảng và Nhà nước) sang định hướng thị trường thông qua
việc thành lập Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam. Xa hơn nữa, để chuẩn bị
cho tiến trình hội nhập quốc tế, ngành viễn thông đã dần dần giảm được tình trạng
độc quyền, tạo ra môi trườ
ng cạnh tranh lành mạnh, giúp các doanh nghiệp viễn
thông Việt Nam tập dượt, đủ sức cạnh tranh với các doanh nghiệp viễn thông khác
trên thế giới. Có thể nói, ngành viễn thông Việt Nam luôn luôn đồng hành với quá
3 
trình phát triển của đất nước, mọi giai đoạn phát triển của đất nước đều có sự đóng
góp không nhỏ của ngành viễn thông Việt Nam.
1.1.4. Vai trò của ngành viễn thông trong nền kinh tế - xã hội của Việt Nam

Theo quan điểm của Bộ Bưu chính Viễn thông trong bản dự thảo chiến lược
phát triển Công nghệ thông tin và truyền thông Việt Nam đến năm 2010 và định
hướng đến năm 2020, ngành viễn thông Việ
t Nam có 05 vai trò chính gồm:
(1).Viễn thông là ngành thuộc kết cấu hạ tầng của nền kinh tế; (2).Viễn thông là
ngành có đóng góp lớn cho sự phát triển kinh tế; (3).Viễn thông là công cụ hỗ trợ
công tác quản lý đất nước; (4).Viễn thông góp phần mở rộng hợp tác quốc tế và đẩy
nhanh quá trình hiện đại hoá - công nghiệp hoá đất nước; (5).Viễn thông góp phần
phát triển văn hoá xã hội và bảo vệ tài nguyên môi trường.
1.2. Khái niệm, quá trình hình thành và thực hiện chiến lược
1.2.1. Khái niệm chiến lược
Chiến lược là một chương trình hành động tổng quát, bao gồm việc xác định
các mục tiêu dài hạn cơ bản của doanh nghiệp, lựa chọn các đường lối hoạt động và
các chính sách điều hành việc thu thập, sử dụng và bố trí nguồn lực để đạt được các
mục tiêu cụ thể, làm tăng sức mạnh một cách hiệu quả nhất và giành được lợi thế
bền vững
đối với các đối thủ cạnh tranh khác.
Chiến lược là phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn.
Chiến lược là cách chớp thời cơ, huy động nguồn lực để thoả mãn mong đợi
của khách hang, đồng thời tiếp tục phát triển nguồn lực doanh nghiệp cho tương lai,
đạt vị trí cạnh tranh cao.
1.2.2. Các cấp chiến lược
Căn cứ theo phạm vi sử dụng, chiến lược được chia thành các cấp: chiến lược
cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Strategic Business Unit – SBU),
chiến lược cấp bộ phận chức năng (Funtion Strategiy).
* Chiến lược cấp công ty:
Là loại chiến lược tổng thể giúp ta xác định được lĩnh
vực kinh doanh của doanh nghiệp, đối với mỗi lĩnh vực kinh doanh, chiến lược cấp
công ty trả lời cho doanh nghiệp câu hỏi nên mở rộng lĩnh vực kinh doanh nào hay
cần phải điều chỉnh lại các lĩnh vực kinh doanh nào của mình.

Các chiến lược cấp công ty thường vận dụng để mở rộng lĩnh vực kinh doanh
như
: Chiến lược hợp nhất theo chiều dọc ( về phía trước hoặc về phía sau), Chiến
lược đa dạng hoá kinh doanh,chiến lược kết hợp đa dạng hoá và hợp nhất, chiến
lược rút lui.
Các chiến lược cấp công ty thường vận dụng để điều chỉnh lại lĩnh vực kinh
doanh như: Xác định lại lĩnh vực kinh doanh, chiến lược kết hợp lại, chiến l
ược bố
trí lại thị trường.
4 
* Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: Là loại chiến lược nhằm trả lời cho doanh
nghiệp duy nhất một câu hỏi: “Cạnh tranh bằng cách nào?”. Đó là tổng thể các cam
kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các
năng lực cốt lõi của mình vào những thị trường cụ thể.
Michael Porter đã đề xuất ba dạng chiến lược cạnh tranh phổ quát sau:
- Chiến lược chi phí thấp.
- Chiến lược khác biệt hóa.
- Chiến lượ
c trọng tâm.
Chúng có thể được áp dụng ở cấp độ đơn vị chiến lược để tạo ra lợi thế cạnh
tranh và phòng thủ chống lại các tác động bất lợi từ năm áp lực cạnh tranh.
* Chiến lược cấp bộ phận chức năng:
Là loại chiến lược đề cập đến các bộ phận
tác nghiệp. Chiến lược cấp bộ phận chức năng liên quan đến các quy trình tác nghiệp
của các hoạt động kinh doanh và các bộ phận của chuỗi giá trị. Loại chiến lược này
nhằm vào phát triển và phối hợp các nguồn lực mà thông qua đó các chiến lược
được thực hiện một cách hiệu quả. Các loại chiến lược chức nă
ng thường gặp là:
Chiến lược marketing, chiến lược tài chính, chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược
nghiên cứu và phát triển.

1.2.3. Quá trình hình thành và thực hiện chiến lược
Quá trình quản trị chiến lược gồm ba giai đoạn là thiết lập chiến lược, thực
hiện chiến lược và đánh giá chiến lược.
* Giai đoạn thiết lập chiến lược gồm việc phát triển nhiệm vụ kinh doanh, xác định
các cơ hội và nguy cơ đến tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ các điểm mạnh và điểm yếu
bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, t
ạo ra các chiến lược thay thế và chọn ra
những chiến lược đặc thù để theo đuổi. Các vấn đề trong hình thành chiến lược bao
gồm việc quyết định ngành kinh doanh nào nên rút ra, việc phân phối các nguồn lực
ra sao, nên hay không nên phát triển hoạt động hay mở rộng, tham gia vào thị trường
thế giới hay không, liên kết hay hình thành một liên doanh và làm cách nào để tránh
một sự nắm quyền khống chế của đối thủ.
* Giai đoạn th
ực hiện chiến lược đòi hỏi doanh nghiệp phải thiết lập các mục tiêu
hàng năm, đặt ra các chính sách khuyến khích nhân viên và phân phối tài nguyên để
các chiến lược lập ra có thể được thực hiện. Thực hiện chiến lược gồm có việc phát
triển một văn hoá hỗ trợ cho chiến lược, tạo ra một cơ cấu tổ chức hiệu quả phù hợp
với chiến lược đượ
c chọn, định hướng lại các hoạt động tiếp thị, nghiên cứu phát
triển, chuẩn bị các ngân quỹ, bố trí lại nguồn nhân lực, lựa chọn các chính sách
khuyến khích các cá nhân hoạt động.
* Giai đoạn đánh gía chiến lược gồm việc đo lường xác định thành tích của cá nhân
và tổ chức đồng thời đưa ra những hành động điều chỉnh cần thiết. Đánh giá chiến
lượ
c được thực hiện sau khi chiến lược được thảo ra, trong khi thực hiện ta tập trung
vào diễn tiến của những hệ thống thứ yếu. Kiểm tra sự hoạt động tập trung của cá
nhân, nhóm công tác về các yếu tố: lượng, chất, thời gian và chi phí.
5 
1.2.4. Phân đoạn chiến lược
Phân đoạn chiến lược là một trong những giai đoạn khó khăn nhất trong quy

trình thiết lập chiến lược. Phân đoạn chiến lược một mặt cho phép xác định các đối
thủ cạnh tranh cũng như nhu cầu cụ thể trên thị trường. Mặt khác lựa chọn chiến
lược thích hợp với từng phân đoạn và hình thành các chính sách chức năng và cơ
cấu thực hiện chiến l
ược.
Việc phân đoạn chiến lược cho phép xác định các cặp “sản phẩm - thị
trường” đồng nhất về hành vi cạnh tranh và công nghệ.
Có hai khía cạnh liền với nhau tạo điều kiện cho việc phân đoạn là: Thị
trường (khách hàng và nhu cầu) và sản phẩm (công nghệ và chi phí).
Việc phân đoạn chiến lược xác định rõ các SBU, giúp đưa ra các chiến lược
cụ thể và là căn cứ để tiế
n hành các điều chỉnh cần thiết về hoạt động, tổ chức.
* Phương pháp phân đoạn chiến lược
Phân tách: Coi doanh nghiệp như một chủ thể lớn và tìm cách phân chia những
đoạn chiến lược khác nhau cấu thành nên hoạt động của doanh nghiệp.
Các tiêu chuẩn phân tách : Loại khách hàng, chức năng sử dụng, chu trình phân
phối, cạnh tranh, công nghệ, cấu trúc chi phí.
Tập hợp: Hướng tới việc t
ập hợp các sản phẩm dịch vụ khác nhau của doanh nghiệp
thành những phân đoạn chiến lược.
Các tiêu chuẩn tập hợp : Sự thay thế, sự chia sẻ các nguồn lực.
1.3. Phân tích môi trường kinh doanh
Môi trường kinh doanh bao gồm yếu tố bên trong và những yếu tố bên ngoài
có thể tác động tới hoạt động kinh doanh, hiệu quả và năng xuất kinh doanh.
Khi xem xét mối quan hệ giữa doanh nghiệp và môi trường, có hai cách tiếp
cận như sau:
Cách 1: Tiếp cận từ trong ra ngoài, tức là xuất phát từ điểm mạnh và điểm
yếu của mỗi doanh nghiệp để tận dụng chớp được thời cơ và hạn chế
tối đa nguy cơ
từ môi trường của doanh nghiệp.

Cách 2: Tiếp cận từ ngoài vào, tức là xuất phát từ những thời cơ và nguy cơ
của môi trường để phát huy các điểm mạnh và hạn chế điểm yếu tối đa của doanh
nghiệp.
Vậy, vấn đề đặt ra là làm thế nào để chớp thời cơ và làm hạn chế nguy cơ ảnh
hưởng tiêu cực c
ủa môi trường đối với doanh nghiệp? Để trả lời câu hỏi này, ta cần
làm rõ một số vấn đề sau:
+ Môi trường vĩ mô: Gồm các yếu tố khách quan không thuộc quyền chi phối của
doanh nghiệp, tổ chức nhưng có ảnh hưởng đến môi trường vi mô và hoàn cảnh nội
bộ, tạo ra các cơ hội và nguy cơ đối với tổ chức mà không có liên quan trực tiếp đến
lợi nhuận của doanh nghi
ệp.
+ Môi trường vi mô (Môi trường cạnh tranh): Bao gồm các yếu tố bên ngoài tổ chức,
định hướng sự cạnh tranh trong ngành, liên quan trực tiếp đến việc hoàn thành
những mục tiêu của doanh nghiệp. Các lực lượng tác dụng trong môi trường vi mô
6 
của công ty bao gồm: Công ty cung ứng hoặc những người cung ứng, các đối thủ
cạnh tranh, môi giới marketing, khách hàng, công chúng trực tiếp và các tổ chức tài
chính tín dụng…
+ Môi trường nội bộ: Bao gồm những nguồn lực nội bộ của tổ chức như nguồn nhân
lực, năng lực nghiên cứu và phát triển, năng mực sản xuất, sức mạnh tài chính, đội
ngũ kế toán, Marketing và văn hóa doanh nghiệp.
1.3.1. Phân tích môi trường trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố tác động đến doanh nghiệp một cách
toàn diện, có ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược trong dài hạn của doanh
nghiệp. Nó được xác lập bởi các nhóm yếu tố như: các điều kiện kinh tế, chính trị xã
hội, văn hoá, dân số, công nghệ và kỹ thuật;
1.3.1.1- Nhóm yếu tố chính trị - pháp luật:
* Chính trị:
Là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tư, nhà quản trị các doanh nghiệp quan tâm

phân tích để dự báo mức độ an toàn trong các hoạt động tại từng quốc gia, từng khu
vực nơi mà các doanh nghiệp đang thực hiện hoạt động đầu tư kinh doanh. Các yếu
tố như thể chế chính trị, sự ổn định hay biến động về chính trị là những tín hiệu ban
đầu giúp các nhà quản trị nhận di
ện đâu là cơ hội hoặc đâu là nguy cơ để đề ra các
quyết định đầu tư.
* Pháp luật:
Việc ban hành hệ thống pháp luật có chất lượng là điều kiện đầu tiên đảm bảo
môi trường kinh doanh bình đẳng cho các doanh nghiệp. Buộc các doanh nghiệp
phải kinh doanh chân chính có trách nhiệm. Pháp luật đưa ra những quyết định cho
phép hoặc những đòi hỏi buộc các doanh nghiệp phải tuân thủ. Chỉ c
ần một thay đổi
nhỏ trong hệ thống pháp luật như thuế, đầu tư sẽ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp.
1.3.1.2- Nhóm yếu tố kinh tế:
* Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế:
Nền kinh tế ở giai đoạn có tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu
tư mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh. Ngược lại, nền kinh tế sa sút sẽ dẫn đến
giảm chi phí tiêu dùng, đồng thời làm tăng lực cạnh tranh. Thông thường, sẽ gây nên
chiến tranh giá cả trong ngành.
* Lãi suất và xu hướ
ng của lãi suất trong nền kinh tế:
Lãi suất có ảnh hưởng đến xu thế của tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư. Do vậy
ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp. Lãi suất tăng hạn chế nhu cầu vay vốn
để đầu tư mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, ảnh hưởng tới mức lợi nhuận của
7 
doanh nghiệp, đồng thời khuyến khích người dân gửi tiền vào ngân hàng nhiều hơn
và do đó tiêu dùng của người dân giảm xuống.
* Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái:
Yếu tố này cũng có thể tạo ra vận hội tốt cho doanh nghiệp nhưng cũng là

nguy cơ cho sự phát triển của doanh nghiệp, đặc biệt nó tác động điều chỉnh quan hệ
xuất nhập khẩu.
* Lạm phát:
Lạ
m phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế. Khi
lạm phát quá cao sẽ không khuyến khích tiết kiệm và tạo ra những rủi ro lớn cho sự
đầu tư của các doanh nghiệp, sức mua của xã hội cũng bị giảm sút, nền kinh tế bị
đình trệ. Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư
vào nền kinh tế, kích thích thị tr
ường tăng trưởng.
* Hệ thống thuế và thuế suất:
Sự thay đổi của hệ thống thuế hoặc thuế suất có thể tạo ra những cơ hội hoặc
nguy cơ đối với các doanh nghiệp vì nó làm cho mức phí hoặc thu nhập của doanh
nghiệp thay đổi.
1.3.1.3- Nhóm yếu tố văn hóa –xã hội:
Môi trường văn hoá xã hội bao gồm các chuẩn mực, các giá trị được chấp
nhận và tôn trọng bởi một nền văn hoá hoặc một tập quán cụ thể. Yếu tố văn hoá xã
hội tác động rất chậm đến doanh nghiệp, nhưng nếu ta không lưu tâm thì rất khó
nhận ra và ảnh hưởng của nó rất sâu và rộng. Một số đặc điểm cần lưu ý khi phân
tích yếu tố v
ăn hoá xã hội là: Những quan điểm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống,
phong tục tập quan truyền thống, sự thay đổi về quan điểm sống và mức sống, quan
niệm tiêu dùng.
1.3.1.4- Nhóm yếu tố dân số:
Yếu tố dân số quan trọng trong quá trình xây dựng chiến lược. Nó tác động
đến sự thay đổi của môi trường kinh tế và xã hội. Thông tin về dân số cung cấp cho
ta những dữ liệu quan trọng trong việc hoạch định chiến lược. Các yếu tố dân số
như: Tổng dân số xã hội, tỷ lệ tăng dân số, kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số,
xu hướng dịch chuyển dân số giữ
a các vùng.

1.3.1.5- Nhóm yếu tố công nghệ:
Đây là một trong những yếu tố rất năng động chứa đựng nhiều cơ hội và đe
doạ lớn đối với doanh nghiệp. Những áp lực và đe dọa từ yếu tố này có thể là: Sự ra
8 
đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh của các sản
phẩm thay thế, tạo điều kiện thuận lợi cho những người xâm nhập mới và làm tăng
thêm áp lực đe doạ các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành, làm cho vòng đời của
công nghệ có xu hướng rút ngắn lại.
Bên cạnh những đe doạ trên thì những cơ hội có thể đến từ yế
u tố công nghệ
có thể là: Công nghệ mới có thể tạo ra điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với
chất lượng cao hơn, sản phẩm có nhiều tính năng hơn và qua đó có thể tạo ra những
thị trường mới hơn cho các sản phẩm và dịch vụ cho công ty.
1.3.2. Phân tích môi trường cạnh tranh ngành
Yếu tố hàng đầu có tính nền tảng quyết định đến khả năng sinh lợi của doanh
nghiệp chính là mức độ hấp dẫn của ngành. Chiến lược cạnh tranh phải xuất phát từ
những hiểu biết sâu sắc về quy luật cạnh tranh, điều này quyết định mức độ hấp dẫn
của ngành. Mục đích sau cùng của chiến lược cạnh tranh là để đương đầ
u và thay
đổi những quy luật này theo chiều hướng có lợi cho doanh nghiệp. Trong bất cứ
ngành nghề nào, quy luật cạnh tranh thể hiện qua 5 nguồn lực:
- Sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh mới.
- Nguy cơ từ các sản phẩm dịch vụ thay thế.
- Áp lực từ khách hàng.
- Áp lực từ nhà cung cấp.
- Áp lực từ các đối thủ cạnh tranh hiện tại.
Tổng hợp 5 nguồn lự
c này sẽ quyết định khả năng trung bình của doanh
nghiệp trong ngành về việc thu được lợi nhuận trên vốn đầu tư cao hơn chi phí sử
dụng vốn. Áp lực của năm nguồn lực này khác nhau tuỳ vào mỗi ngành, và thay đổi

theo sự phát triển của từng ngành. Kết quả là mọi ngành nghề đều không giống nhau
so với quan điểm về lợi ích cố hữu.
Mô hình 5 áp lực xác định khả nă
ng đem lại lợi nhuận cho các ngành bởi vì
nó ảnh hưởng đến giá cả, chi phí và những yêu cầu về đầu tư cho các doanh nghiệp
tham gia vào ngành.












Hình 1.1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh
9 
1.3.2.1. Áp lực từ phía nhà cung cấp
Khả năng mặc cả của các nhà cung cấp sẽ quyết định chi phí nguyên vật liệu
thô và các chi phí đầu vào khác. Các áp lực từ phía nhà cung cấp sẽ thể hiện qua:
Số lượng và quy mô nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến
áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp. Nếu
trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực c
ạnh tranh,
ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.
Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp: Trong vấn đề này ta nghiên
cứu khả năng thay thế những nguyên liệu đầu vào do các nhà cung cấp và chi phí

chuyển đổi nhà cung cấp .
Thông tin về nhà cung cấp: Trong thời đại hiện tại thông tin luôn là nhân tố
thúc đẩy sự phát triển của thương mại, thông tin về nhà cung cấp có ảnh hưởng lớn
tới việc lựa chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp.
1.3.2.2. Áp lực từ các sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là những sản phẩm có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương
với các sản phẩm trong ngành.
Sản phẩm thay thế hạn chế tiềm năng lợi nhuận của một ngành bằng cách áp
đặt mức giá trần mà các doanh nghiệp trong ngành có thể bán. Sản phẩm thay thế
càng có giá hấp dẫn, áp lực lên lợi nhuận của ngành càng lớn.
Xác định những sản phẩm thay thế là tìm những sả
n phẩm khác có thể thực
hiện cùng một chức năng như sản phẩm cùa ngành.
Vị thế sản phẩm của ngành trong tương quan với các sản phẩm thay thế có
thể phụ thuộc vào hành động tập thể của ngành. Chính vì thế, một hoạt động đồng
nhất và lâu dài của tất cả các thành viên trong ngành có thể cải thiện vị thế chung
cho ngành.
Sản phẩm thay thế đáng được chú ý nhấ
t là những sản phẩm mang 2 đặc tính
sau:
+ Sản phẩm đang có xu hướng cải thiện đánh đổi giá và chất lượng với sản
phẩm của ngành.
+ Sản phẩm được các ngành có lợi nhuận cao sản xuất. Trường hợp này, sản
phẩm thay thế thường nhanh chóng xuất hiện nếu cạnh tranh trong ngành đó tăng lên
gây sức ép cắt giảm giá hoặc cải thiện chất lượng.
Khi phân tích những xu hướ
ng của sản phẩm thay thế có tác dụng quan trọng
trong việc quyết định có nên hay không việc ngăn chặn sản phẩm thay thế một cách
chiến lược. Khi đó, ta cần quan tâm nhiều đến những yếu tố quyết định nguy cơ của
sản phẩm thay thế. Đó là các yếu tố: Giá tương đối của sản phẩm thay thế, các chi

phí chuyển đổi, xu hướng của người mua trước sản ph
ẩm thay thế.
1.3.2.3. Áp lực từ phía khách hàng
Sức ép của người mua cũng sẽ ảnh hưởng đến chi phí và đầu tư bởi vì những
khách hàng “mạnh” sẽ đòi hỏi những dịch vụ đắt giá. Do đó, khách hàng là một áp
10 
lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh
của ngành.
Khách hàng được phân làm 2 nhóm:
+ Khách hàng lẻ
+ Nhà phân phối
Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản
phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành thông
qua quyết định mua hàng. Đặc biệt khi phân tích nhà phân phối ta phải chú ý tầm
quan trọng của h
ọ, họ có thể trực tiếp đi sâu vào uy hiếp ngay trong nội bộ của
doanh nghiệp.
Tương tự như áp lực từ phía nhà cung cấp ta cần xem xét các yếu tố quyết
định năng lực đàm phán của người đối với ngành:
* Khả năng đàm phán: thể hiện qua sự tập trung của người mua so với sự tập
trung của doanh nghiệp, sản lượng của người mua, chi phí chuyển đổ
i của người
mua so tương đối với chi phí này của doanh nghiệp. thông tin của người mua, khả
năng tích hợp “lùi”, sản phẩm thay thế.
* Sự nhạy cảm với giá: thể hiện qua Giá / tổng mức giá thu mua, sản phẩm
với sư khác biệt, nhận biết thương hiệu, ảnh hưởng đến chất lượng/ hiệu quả hoạt
động, lợi nhuận của người mua, khuyến khích những người ra quy
ết định.
1.3.2.4. Áp lực từ các đối thủ tiềm năng gia nhập ngành
Những doanh nghiệp mới gia nhập ngành sẽ mang theo năng lực sản xuất

mới, khát vọng chiếm thị phần và nhiều nguồn lực đáng kể. Kết quả là giá cả có thể
bị ép xuống hoặc chi phí sẽ bị đội lên làm giảm lợi nhuận.
Mối nguy cơ gia nhập mới trong một ngành phụ thuộc vào những hàng rào
gia nhập hiện có, cùng với sự phản ứng của những
đối thủ hiện hữu trong ngành.
Một khi hàng rào đủ lớn và sự trả đũa của các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành
mạnh mẽ thì nguy cơ gia nhập ngành của các đối thủ tiềm năng sẽ thấp.
Vì thế, khi xem xét áp lực này ta cần phân tích kỹ những rào cản sau đây: Lợi
ích kinh tế theo quy mô, những khác biệt với sản phẩm độc quyền, nhận biết thương
hiệu,các chi phí chuyển đổi, mức v
ốn đầu tư cần có, khả năng tiếp cân kênh phân
phối, lợi thế chi phí tuyệt đối, đường học hỏi độc quyền, khả năng tiếp cận những
yếu tố đầu vào cần có, thiết kế sản phẩm chi phí thấp độc quyền, quy định của chính
phủ, sự trả đũa được dự đoán trước.
1.3.2.5. Áp lực từ các nhà cạnh tranh hiện tại trong ngành
Sức ép của việc cạnh tranh sẽ ảnh hưởng đến giá cả cũng như chi phí cho việc
cạn tranh trong cùng lĩnh vực, chẳng hạn như máy móc thiết bị, phát triển sản phẩm,
quảng cáo và khả năng kinh doanh. Trong các hình thức cạnh tranh, cạnh tranh về
giá là đáng chú ý nhất. Nó không có tính ổn định và có nhiều khả năng khiến cho
toàn bộ ngành thiệt hại về lợi nhuận.

1.3.2.6. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
11 
Sau khi nhận diện, phân tích đối thủ cạnh tranh, chúng ta có thể dùng những
thông tin thu thập được để lập ma trận hình ảnh cạnh tranh. Mục đích của việc
lập ma trận này là nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp so với
các đối thủ cạnh tranh nhằm tìm ra những lợi thế cạnh tranh khả dĩ mà
doanh nghiệp có thể tận dụng để tiến hành các bước đi chiến lược
nhằm tấn công hoặc phòng thủ. Để xây dựng một ma trận hình ảnh
cạnh tranh cần thực hiện qua 05 bước:

− Bước 1: Trên cơ sở phân tích môi trường cạnh tranh, lập một danh sách gồm
những yếu tố chính có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp trong ngành.
− Bước 2: Tiếp đó, phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( Không quan trọng) đến 1,0
(Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức
độ ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành. Tổng
điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0
Doanh nghiệp cần
phân tích
Đối thủ 1 Đối thủ 2 Các nhân tố
đánh giá
Mức độ
quan
trọng
Phân
loại
Điểm Phân
loại
Điểm Phân
loại
Điểm
1.
2.
3.

Tổng số

− Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 5 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy
thuộc vào khả năng của công ty với yếu tố, trong đó 5 là rất tốt, 4 là khá tốt, 3 là tốt,
2 là khá yếu, 1 là rất yếu.

− Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định
điểm số của các yếu tố.
− Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận
Đánh giá: So sánh tổng số điểm của công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong
ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty
1.3.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Để hình thành một ma trận EFE cần thực hiện qua 5 bước như sau:
− Bước 1: Trên cơ sở phân tích những yếu tố bên ngoài, lập một danh mục những
yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của
doanh nghiệp trong ngành/lĩnh vực kinh doanh.
− Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 (Không quan trọng)
đến1.0 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc
vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà DN đang sản xuất
kinh doanh. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0.
− Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 5 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy
thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 5 là phản ứng rất
12 
tốt, 4 là phản ứng khá tốt, 3 là phản ứng tốt, 2 là phản ứng khá yếu, 1 là phản ứngrất
yếu
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm
số của các yếu tố.
− Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma
trận.Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố
có trong ma trận, cao nhất là điểm 5 và thấp nhất là điểm 1
• Nếu tổng số điểm dưới 3 điểm, DN phản ứng không tốt đối với những
yếu tố bên ngoài.
• Nếu tổng số điểm trên 3 điểm, DN phản ứng tốt đối với những yếu tố
bên ngoài.
Liệt kê các yếu tố bên ngoài chủ
yếu

Tầm quan trọng Trọng số Tính điểm
1.
2.
3.

Tổng điểm
1.3.4. Phân tích hoàn cảnh nội bộ - Phân tích chuỗi giá trị doanh
nghiệp
1.3.4.1. Khái niệm chuỗi giá trị
Chuỗi giá trị là một sáng tạo học thuật của GS. Michael Porter, học giả
marketing lừng lẫy. Ông đưa thuật ngữ này lần đầu tiên vào năm 1985 trong cuốn
sách phân tích về lợi thế cạnh tranh, khi khảo sát kỹ các hệ thống sản xuất, thương
mại và dịch vụ đã đạt tới tầm ảnh hưởng rất lớn ở Mỹ và các quốc gia phát triển
khác.
Ta có thể hiểu một cách tổ
ng quát như sau:
Chuỗi giá trị là chuỗi của các hoạt động của doanh nghiệp. Sản phẩm của
doanh nghiệp đi qua tất cả các hoạt động của các chuỗi theo thứ tự. Tại mỗi hoạt
động này, sản phẩm thu được một số giá trị nào đó.
Chuỗi các hoạt động cung cấp cho các sản phẩm nhiều giá trị gia tăng hơn
tổng giá trị gia tăng của tất c
ả các hoạt động cộng lại.
Hệ thống chuỗi giá trị: là một chuỗi hoạt động tạo giá trị, bắt đầu từ khâu
nghiên cứu, thiết kế cho đến cung cấp, sản xuất, phân phối, dịch vụ cho khách hàng
nhằm làm tăng giá trị cho khách hàng.
1.3.4.2. Ý nghĩa việc phân tích chuỗi giá trị
Phân tích chuỗi giá trị có thể giúp một tổ chức thực hiện một số những nội
dung sau:
- Xác định được điểm mạnh điểm yếu trong hoạt động hiện tại của doanh
nghiệp, giúp doanh nghiệp lựa chọn được lĩnh vực đầu tư, chớp được thời cơ.

- Xác định được lợi thế cạnh tranh để theo đuổi, và làm thế nào để theo
đuổi
nó.
13 
- Làm cho quá trình tổ chức thực hiện tốt hơn
- Làm tăng giá trị cho khách hàng.
- Làm hiệu quả hoạt động chung tăng lên nhờ có cơ sở chọn chiến lược, lĩnh
vực đầu tư và tổ chức thực hiện.
1.3.4.3. Dây chuyền giá trị của doanh nghiệp












Hình 1.2: Dây chuyền giá trị của doanh nghiệp
Dây chuyền giá trị bao gồm các hoạt động của doanh nghiệp làm tăng giá trị
cho khách hàng. Các hoạt động của doanh nghiệp có thể được chia thành các hoạt
động chủ yếu và các hoạt động hỗ trợ tạo nên dây chuyền giá trị của doanh nghiệp.
Việc thực hiện tốt các hoạt động này sẽ làm tăng giá trị cho khách hàng và
tạo nên lợ
i thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Vì vậy, phân tích dây chuyền giá trị,
giúp doanh nghiệp nhận diện được các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp.
* Các hoạt động chủ yếu

Các hoạt động chủ yếu là các hoạt động liên quan trực tiếp đến quá trình sản
xuất sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, bao gồm các hoạt động đầu vào, vận
hành, các hoạt động
đầu ra, marketing và bán hàng, dịch vụ.
Nếu các hoạt động chủ yếu được quản lý hiệu quả với chi phí thấp và ổn
định, sẽ giúp doanh nghiệp có được các điểm mạnh, tạo ra lợi thế cạnh tranh và thỏa
mãn nhu cầu khách hàng tốt hơn, bằng cách giảm giá thành, tăng năng suất hoặc
nâng cao chất lượng sản phẩm.
* Các hoạt động cung ứng đầu vào: Gồm các hoạt động, các chi phí và các tài sản
liên quan đến việc giao nhận, nhập kho, tồn trữ, kiểm tra và quản lý tồn kho vật tư,
ví dụ như: Hiệu quả của hệ thống kiểm soát tồn kho và nguyên vật liệu, hiệu suất
của các hoạt động tồn trữ nguyên vật liệu.
* Vận hành: Gồm các hoạt động, các chi phí và các tài sản liên quan đến việc
chuyển các yếu tố đầu vào thành sản phẩm hoàn chỉnh. Đó là các hoạt độ
ng lắp ráp
máy móc thiết bị, bảo trì máy móc thiết bị, sản xuất, đóng gói sản phẩm, kiểm tra
chất lượng sản phẩm, các điều kiện thuận lợi, bảo vệ môi trường.
Nghiên cứupháttriển
14 
* Các hoạt động cung ứng đầu ra: Gồm các hoạt động, các chi phí và các tài sản
liên quan đến việc phân phối sản phẩm đến các khách hàng, đó là hoạt động tồn kho
sản phẩm, xử lý các đơn hàng, vận chuyển và giao nhận sản phẩm.
* Chức năng Marketing - bán hàng: Gồm các hoạt động, các chi phí và các tài sản
liên quan đến việc phân phối sản phẩm đến các khách hàng, đó là hoạt động nghiên
cứu thị trường và lập kế
hoạch, phân phối, khuyến mãi, quảng cáo, hoạt động hỗ trợ
các đại lý, nhà bán lẻ và các hoạt động của lực lượng bán hàng.
* Dịch vụ khách hàng: Gồm các hoạt động, các chi phí và các tài sản liên quan đến
việc hỗ trợ khách hàng, đó là các hoạt động hướng dẫn kỹ thuật, giải đáp thắc mắc
và khiếu nại của khách hàng, lắp đặt, cung cấp linh kiện thay thế, sửa chữa và bảo

trì.
* Các hoạt động hỗ trợ: Các hoạt động hỗ trợ nhằm trợ giúp các hoạt động chủ yếu
của doanh nghiệp trong quá trình sản xuất sản phẩm và dịch vụ, nên gián tiếp tạo ra
lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Các hoạt động hỗ trợ cơ bản bao gồm: quản trị
tổng quát, quản trị nhân sự, phát triển công nghệ và thu mua.
* Quản trị tổng quát: G
ồm các hoạt động, các chi phí và các tài sản liên quan đến
quản trị tổng quát như kế tóan và tài chính, việc thực hiện các qui định và điều luật
của chính phủ, việc thực hiện an toàn và an ninh, quản trị hệ thống thông tin và cơ
cấu tổ chức của doanh nghiệp.
* Quản trị nguồn nhân lực: Gồm các hoạt động, các chi phí và các tài sản liên
quan đến tuyển dụng, thuê, đào tạo, phát tiển nhân sự và bồ
i thường cho tất cả các
loại lao động.
* Phát triển công nghệ: Gồm các hoạt động, các chi phí và các tài sản liên quan
đến nghiên cứu và phát triển sản phẩm, nghiên cứu và phát triển qui trình sản xuất,
cải tiến thiết kế qui trình sản xuất, thiết kế máy móc thiết bị, phát triển phần mềm vi
tính, hệ thống thông tin liên lạc và phát triển hệ thống hỗ trợ máy tính.
* Mua sắm: Gồm các hoạt động, các chi phí và các tài sản liên quan
đến việc mua
và cung cấp nguyên vật liệu để hỗ trợ cho việc sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp.
* Cấu trúc hạ tầng của công ty: Quản trị chiến lược là một quá trình phối hợp cao
độ, đòi hỏi phải có sự hợp tác hiệu quả giữa quản trị, marketing, tài chính, kế toán,
sản xuất/kinh doanh/tác nghiệp, nghiên cứu và phát triển và các hệ thống thông tin.
Dù quá trình quản trị chiến lược đượ
c thiết lập, tổ chức thực hiện và giám sát bởi các
nhà chiến lược, nhưng muốn thành công thì các nhà quản trị và các nhân viên ở tất
cả các bộ phận phải cùng nhau làm việc, phải cởi mở trong việc trao đổi thông tin và
cung cấp các thông tin cần thiết để phục vụ cho quá trình quản trị chiến lược.

Chìa khóa đảm bảo sự thành công của tổ chức là sự hiểu biết và hợp tác hiệu
quả giữ
a các nhà quản trị từ tất cả các bộ phận kinh doanh chức năng. Thông qua
hoạt động quản trị chiến lược, các nhà quản trị ở các bộ phận, phòng ban sẽ hiểu
được bản chất và ảnh hưởng của các quyết định của bộ phận mình đối với hoạt động
15 
của cả tổ chức. Nắm được các mối quan hệ này là vấn đề then chốt giúp thiết lập
hiệu quả các mục tiêu và chiến lược cho tổ chức.
1.3.4.4. Quy trình phân tích và chọn chuỗi
Vấn đề đặt ra cho mỗi doanh nghiệp ở đây xoay quanh một số vấn đề sau
đây:
- Cần tăng đầu tư vào hoạt động nào để tạo ra nhiều giá trị cho khách hàng?
- Làm thế nào để doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả?
- Làm thế nào để doanh nghiệp cạnh tranh có hiệu quả?
Để trả lời các câu hỏi trên, ta phải tiến hành phân tích và chọn chuỗi qua các bước
sau như hình sau:













Hình 1.3: Các bước thực hiện phân tích và chọn chuỗi

1.3.5. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Để hình thành một ma trận IFE cần thực hiện qua 5 bước như sau:
− Bước 1: Trên cơ sở phân tích các yếu tố nội bộ, lập một danh mục gồm những
điểm mạnh, yếu cơ bản có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những những mục tiêu
mà doanh nghiệp đã đề ra.
− Bước 2: Phân loại tầm quan trọng của các yếu tố này từ 0,0 (không quan trọng)
đến1,0 (rất quan trọng). Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức
độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành. Tổng
số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
− Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 tới 5 (sử dụng
thang đo Linker), trong đó 5 điểm là rất mạnh, 4 điểm là khá mạnh, 3 điểm là mạnh,
2 điểm là khá yếu và 1 điểm là rất yếu.
− Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để
xác định số điểm của các yếu tố.
− Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma trận.

Bước 1 Bước 2
Bước 3
Nhận dạng
chuỗi giá trị
So sánh
chuỗi
Chọn chuỗi
thích hợp đáp
ứng giá trị
1- Khách hàng
2- Doanh Nghiệp
3- Đối thủ cạnh tranh
- So sánh với các chuẩn
mực của ngành.

- So sánh theo thời gian.
- Nhận dạng các nhân tố
thành công cốt lõi và các
nhà cạnh tranh chủ yếu.
- Tăng giá trị cho khách
hàng.
- Hoạt động có hiệu quả.
- Cạnh tranh có hiệu quả.
16 
Liệt kê các yếu tố bên trong chủ
yếu
Tầm quan
trọng
Trọng số Tính điểm
1.
2.

Tổng điểm
1.3.6. Phân tích SWOT
Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp
xếp theo định dạng SWOT dưới một trật tự lôgíc dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận
và đưa ra quyết định, SWOT có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định.
Mẫu phân tích SWOT được trình bày dưới dạng một ma trận 2 hàng 2 cột, chia làm
4 phần: Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats.
Từ phân tích SWOT ta có thể đánh giá triển vọng của một vấn đề
hay một
chủ thể nào đó, chẳng hạn ta có thể giải đáp một số các câu hỏi nội tại sau đây: Vị
thế và mức độ tin cậy của doanh nghiệp trên thị trường, mức độ thành công của sản
phẩm hay nhãn hiệu, triển vọng của một đề xuất hay ý tưởng kinh doanh, lựa chọn
chiến lược (thâm nhập thị trường mới hay đưa ra một sản ph

ẩm mới...), cơ hội sát
nhập hay mua lại doanh nghiệp, lựa chọn đối tác tiềm năng, khả năng thay đổi nhà
cung cấp, quyết định thuê ngoài hay gia công (outsourcing) một dịch vụ, một hoạt
động hay một nguồn lực, quyết định cơ hội đầu tư.
Mô hình SWOT thường đưa ra 4 chiến lược cơ bản:
(1) SO (Strengths - Opportunities): các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty
để tận dụng các cơ
hội thị trường.
(2) WO (Weaks - Opportunities): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua
các yếu điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trường.
(3) ST (Strengths - Threats): các chiến lược dựa trên ưu thế của của doanh
nghiệp để tránh các nguy cơ của thị trường.
(4) WT (Weaks - Threats): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua hoặc
hạn chế tối đa các yếu điểm c
ủa doanh nghiệp để tránh các nguy cơ của thị trường.
Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một doanh nghiệp,
người ta thường tự đặt các câu hỏi sau:
- Strengths: Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất?
Nguồn lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở mình
là gì? Phải xem xét vấn đề từ trên phương diện bản thân và của người khác. Các
ưu
thế thường được hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh. Chẳng hạn, nếu tất cả
các đối thủ cạnh tranh đều cung cấp các sản phẩm chất lượng cao thì một quy trình
sản xuất với chất lượng như vậy không phải là ưu thế mà là điều cần thiết phải có để
tồn tại trên thị trường.
- Weaknesses: Có thể cải thiện điề
u gì? Công việc nào mình làm tồi nhất?
Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài. Người
khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy. Vì sao đối thủ cạnh
17 

tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực tế và đối mặt
với sự thật.
- Opportunities: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình
đã biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế
hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên quan tới
lĩnh vự hoạt độ
ng của doanh nghiệp, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân
số hay cấu trúc thời trang..., từ các sự kiện diễn ra trong khu vực.
Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế của mình và tự
đặt câu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở ra cơ hội mới nào không. Cũng có thể làm
ngược lại, rà soát các yếu điểm của mình và tự đặt câu hỏi liệu có cơ
hội nào xuất
hiện nếu loại bỏ được chúng.
- Threats: Những trở ngại đang gặp phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm
gì? Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì
không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với doanh nghiệp hay không? Có vấn đề
gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe doạ doanh nghi
ệp?
Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm
thành triển vọng.
Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của doanh
nghiệp thông qua việc phân tích tình hình bên trong (Strengths và Weaknesses) và
bên ngoài doanh nghiệp (Opportunities và Threats).
Các yếu tố bên trong cần phân tích có thể là: Văn hóa doanh nghiệp, hình ảnh
doanh nghiệp, cơ cấu tổ chức, nhân lực chủ chốt, khả năng sử dụng các nguồn lực,
kinh nghiệm đã có, hiệu quả ho
ạt động, năng lực hoạt động, danh tiếng thương hiệu,
thị phần, nguồn tài chính, hợp đồng chính yếu, bản quyền và bí mật thương mại.
các yếu tố bên ngoài cần phân tích có thể là: Khách hàng, đối thủ cạnh tranh, xu
hướng thị trường, nhà cung cấp, đối tác, thay đổi xã hội, công nghệ mới, môi truờng

kinh tế, môi trường chính trị và pháp luật.
Khi phân tích SWOT, chất lượng phân tích phụ thuộc nhiều vào chất lượng
thông tin thu thập được. Vì thế, khi thu thập thông tin, ta cần tránh cái nhìn chủ quan
từ một phía, nên tìm kiếm thông tin từ mọi phía: ban giám đốc, khách hàng, đối tác,
nhà cung cấp, đối tác chiến lược, tư vấn...
1.4. Xác định sứ mệnh, nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược
1.4.1. Sứ mệnh (chức năng, nhiệm vụ):
Sứ mệnh là mệnh đề nêu lên các nguyên tắc kinh doanh, mụch đích, triết lý,
các quan điểm của doanh nghiệp từ đó xác định vĩnh vực kinh doanh, loại sản phẩm
cơ bản (loại hình dịch vụ chính), lĩnh vực công nghệ phục vụ cho nhóm khách hàng
chính, đáp ứng nhu cầu thị trường.
1.4.2. Những nhóm yếu tố chính ảnh hưởng đến việc ra quyết định:
- Lịch sử doanh nghiệp.
- Sở thích hiện tại của ban lãnh đạo và các chủ sở hữu.
18 
- Các lý giải về môi trường, dự báo nhu cầu
- Nguồn lực hiện có và các khả năng đặc biệt.
1.4.3. Nội dung của một tuyên bố sứ mệnh:
Nôi dung của tuyên bố sứ mệnh thường đề cập đến các nội dung sau: Khách
hàng, Sản phẩm hay dịch, thị trường,công nghệ, sự quan tâm đến vấn đề sống còn,
phát triển và khả năng sinh lợi, triết lý, tự đánh giá về mình, mối quan tâm đối với
hình ảnh trước cộng đồng, mối quan tâm đối với nhân viên.
1.4.4. Mục tiêu chiến lược:
1.4.4.1. Xác định mục tiêu
Mục tiêu được phát triển từ sứ mạng, riêng biệt và cụ thể hơn. Được định
hình trong dài hạn, trung hạn hay ngắn hạn.
* Mục tiêu chiến lược dài hạn: (hơn 1 năm thường tối đa là 10 năm): Một số vấn
đề mục tiêu dài hạn hay hướng đến là:khả năng kiếm lời, năng suất, vị thế cạnh
tranh, phát triển nhân viên, dẫn đạo kỹ thuật, trách nhi
ệm xã hội.

* Mục tiêu ngắn hạn (thường dưới 1 năm): Một số vấn đề mục tiêu dài hạn hay
hướng đến là:c ần biệt lập, giới hạn cụ thể về thời gian,chi tiết hoá, đo lường được,
giao cho mọi người, có khả năng thực hiện được, linh động.
1.4.4.2. Những mục tiêu tăng trưởng
Thông thường, doanh nghiệp đặt ra những mục tiêu sau đây:
* Mục tiêu tăng trưởng nhanh: Bằng cách xem xét những cơ hội, đe doạ của
môi trường, việc xử lý những rủi ro, sự kinh nghiệm và sang tạo trong quản trị, mức
độ hiểu rõ thị trường, lựa chọn và tập trung các nguồn lực nhằm vạch ra chiến lược
rõ ràng và phù hợp với mục tiêu, chọn đúng thời điển thự
c hiện.
* Mục tiêu tăng trưởng ổn định: hình thành tốc độ tăng trưởng ngang với tốc
độ tăng trưởng của ngành.
* Mục tiêu tăng trưởng suy giảm: Doanh nghiệp ngày càng nhỏ bé về kích
thước
1.4.4.3. Tiêu chuẩn của mục tiêu chiến lược:
Mục tiêu đề ra cần đảm bảo những tiêu chuẩn sau: Tính chuyên biệt, tính linh hoạt,
khả năng có thể đo lường được, khả năng đạt tới được, tình thống nhất. khả năng
chấp nhận được.
1.5. Xây dựng phương án chiến lược
1.5.1. Phương án chiến lược cấp Công ty
Chiến lược ở cấp công ty chủ yếu nhằm tìm kiếm lĩnh vực kinh doanh mà
doanh nghiệp có thể tham gia để cực đại hóa khả năng sinh lợi dài hạn. Mỗi doanh
nghiệp có thể có nhiều lựa chọn về lĩnh vực kinh doanh để tham gia cạnh tranh. có
nghĩa là có thể chọn chỉ tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh; hoặc có thể đa dạng
vào một số lĩnh vực kinh doanh khác nhau.
1.5.1.1.Cách phân tích các phương án chiến lược cấp công ty
19 
Để quyết định chiến lược cấp công ty cho doanh nghiệp, ta thường sử dụng
một số công cụ phân tích sau:
* Ma trận SWOT:

Ma trận SWOT là một trong những công cụ phổ biến được đa số các
doanh nghiệp hiện nay áp dụng. Nó giúp cho nhà quản trị phát triển các chiến
lược sau:
− Các chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận
dụng những cơ hội bên ngoài.
− Các chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng
những cơ hội bên ngoài.
− Các chiến lược ST sử dụng những điểm mạnh của một doanh nghiệp để tránh khỏi
hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài.
− Các chiến lược WT là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm
yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài. Để lập ma
trận SWOT người quản trị phải thực hiện qua 08 bước như sau:
− Bước 1: Liệt kê những cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài (O1, O2…)
− Bước 2: Liệt kê những đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài (T1, T2…)
− Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp (S1, S2…)
− Bước 4: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp (W1, W2..)
− Bước 5: Kết hợp các điểm mạnh với cơ hội hình thành các chiến lược (SO)
− Bước 6: Kết hợp các điểm yếu với cơ hội hình thành các chiến lược (WO)
− Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh với đe dọa hình thành các chiến lược (SO)
− Bước 8: Kết hợp các điểm yếu với đe doạ hình thành các chiến lược (WT)

Những cơ hội (O) Những nguy cơ (T)
Những điểm mạnh (S) Các chiến lược SO Các chiến lược ST
Những điểm yếu (W) Các chiến lược WO Các chiến lược WT
* Ma trận QSPM: (Quantitative Strategic Planning Matrix)
Ma trận QSPM sử dụng các dữ liệu đầu vào từ những phân tích SWOT để
giúp các chiến lược gia quyết định khách quan chiến lược nào trong số các chiến
lược có khả năng thay thế là chiến lược hấp dẫn nhất và xứng đáng để doanh nghiệp
theo đuổi nhằm thực hiện thành công các mục tiêu của mình. Tiến trình phát triển

ma trận QSPM gồm 6 bước:
- Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm mạnh/yếu quan trọng bên
trong vào cột (1) của ma trận.
- Trong cột (2) của ma trận điền các con số tương ứng với từng yếu tố trong cột phân
loại của các ma trận EFE và IFE.
- Nghiên cứu các ma trận SWOT, BCG, Hofer và xác định các chiến lược có thể
thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện, ghi lại các chiến lược này vào hàng
trên cùng của ma trận QSPM. Các chiến lược được xếp thành các nhóm riêng biệt
nhau (nếu có).
20 
- Xác định số điểm hấp dẫn (cột A): Không hấp dẫn=1, ít hấp dẫn=2, khá hấp dẫn=3,
rất hấp dẫn=4. Các trị số này biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so
với các chiến lược khác trong cùng một nhóm các chiến lược có thể thay thế.
- Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược xét riêng đối với từng yếu tố thành
công quan trọng ghi ở cột (1) bằng cách nhân số phân loại với số điểm hấp dẫn trong
mỗi hàng (cho vào cột B).
- Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược
(xét đến tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh hưởng tới các
quyết định chiến lược). Tổng số điểm này càng cao thì chiến lược càng thích hợp và
càng đáng được lựa chọn để thực hiện.
Ma trận QSPM
Các chiến lược lựa chọn Các yếu tố quan trọng
chủ yếu
(1)
Phân
loại
(2)
Chiến lược
1
Chiến lược

2
Chiến lược
3
Cơ sở của
số điểm hấp
dẫn
A B A B A B
Các yếu tố bên trong
1.
2.
---
Các yếu tố bên ngoài
1.
2.
---

Tổng số
S S S

Về nguyên tắc, một ma trận QSPM có thể bao gồm bất cứ số lượng nhóm các
chiến lược thay thế nào và trong một nhóm nhất định có thể bao gồm bất cứ số
lượng chiến lược nào, nhưng chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới
được đánh giá với nhau.
1.5.1.2. Các phương án chiến lược cấp công ty
Các phương án chiến lược cấp công ty có được từ các cách tiếp cận khác
nhau:
1- Các chiến lược dựa vào khách hàng, doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh.
2- Các chiến lược căn cứ vào mục tiêu tăng trưởng và các yếu tố ảnh hưởng đến
chiến lược:
Tuỳ theo đặc điểm các nguồn lực của doanh nghiệp và sức hấp dẫn của các

ngàn kinh doanh, các nhà quản trị cấp cao cầ
n lựa chọn các chiến lược cho từng
ngành thích nghi với môi trường bên trong và bên ngoài. Trong thực tế, đối với
doanh nghiệp, những chiến lược cơ bản mà các nhà quản trị có thể lựa chọn bao
gồm:
* Các chiến lược tăng trưởng
Chiến lược tăng trưởng là những giải pháp định hướng có khả năng giúp các
doanh nghiệp gia tăng doanh số và lợi nhuận của các đơn vị kinh doanh cao hơn
ho
ặc bằng với tỷ lệ tăng trưởng bình quân ngành.
21 
Chiến lược này gắn liền với mục tiêu tăng trưởng nhanh hoặc tăng trưởng ổn
định. tuỳ theo đặc điểm môi trường từng ngành kinh doanh, sự tăng trưởng có thể
đạt được bằng nhiều chiến lược khác nhau. Một số chiến lược mà doanh nghiệp có
thể chọn:
•
Chiến lược tăng trưởng tập trung: là chiến lược chỉ chú trọng phát triển một lĩnh
vực kinh doanh để khai thác những cơ hội sẵn có về những sản phẩm đang sản
xuất ở thị trường hiện tại. Ba nhóm chiến lược tập trung là: Chiến lựoc thâm
nhập thị trường, chiến lược phát triển thị trường và chiến lược phát triển sản
phẩm
•
Chiến lược tăng trưởng phối hợp: Là việc công ty tự đảm nhiệm luôn cả khâu
cung cáp nguyên liệu hoặc khâu phân phối sản phẩm.
•
Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá: Là một chiến lược phát triển công ty trong
đó một tổ chức mở rộng sự hoạt động của mình bằng cách bước vào một ngành
công nghiệp khác
•
Chiến lược tăng trưởng ổn đinh: Là những giải pháp có khả năng giúp các doanh

nghiệp tăng doanh số và lợi nhuận bằng với tốc độ phát triển bình quân của
ngành.
•
Chiến lược hội nhập hàng ngang: Là chiến lược kết hợp hai hay nhiều doanh
nghiệp riêng lẻ lại thành một doanh nghiệp mới theo nguyên tắc tự nguyện nhằm
tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
•
Chiến lược mua lại: Là chiến lược mua lại toàn bộ, một hay một vài đơn vị kinh
doanh của doanh nghiệp khác để bổ sung vào các ngành hiện tại nhằm giá tăng
thị phần hoặc tạo lợi thế cạnh tranh nhanh chóng trên thị trường.
•
Chiến lược suy giảm: Là các giải pháp làm tăng doanh số và lợi nhuận của
những đơn vị không còn lợi thế canh tranh và sức hấp dẫn trên thị trường kém
những chiến lược suy giảm mà các doanh nghiệp có thể lựa chọn theo các mức
độ suy giảm từ ít đến nhiều. gồm: Chỉnh đốn, thu hồi vốn đầu tư hay loại bỏ, thu
hoạch, giải thể
•
Chiến lược điều chỉnh: Bao gồm: Điều chỉnh các giải pháp tác nghiệp, điều chỉnh
cơ cấu tổ chức, điều chỉnh mục tiêu và các chiến lược hiện tại
1.5.1.3. Lựa chọn chiến lược cấp công ty
* Các căn cứ lựa chọn chiến lược:
Khi lựa chọn chiến lược cấp công ty, ta can quan tâm tới một số tiêu chí sau:
Mục tiêu đề ra của từng doanh nghiệp hay tập đoàn, ưu thế của ngành và doanh
nghiệp, nguồn tài chính, trình độ khả năng của doanh nghiệp, luật pháp và phản ứng
của các đối tượng hữu quan, thời điểm thích hợp.
* Quá trình lựa chọn chiến lược:
- Nhận bi
ết chiến lược hiện tại của doanh nghiệp
- Phân tích cơ cấu vốn đầu tư
- Lựa chọn chiến lược cấp công ty

- Đánh gía chiến lược được lựa chọn.
22 
1.5.2. Phương án chiến lược cấp kinh doanh
1.5.2.1. Các chiến lược cấp kinh doanh
Có 3 chiến lược phổ quát có triển vọng thành công, giúp doanh nghiệp vượt
qua các đối thủ khác trong ngành.
1- Chiến lược tổng chi phí thấp
2- Chiến lược đặc trưng hóa khác biệt
3- Chiến lược trọng tâm
Chiến lược tổng chi phí thấp
Chi phí thấp so với đối thủ là chủ đề xuyên suốt tòan bộ chiến lược, mặc dù
chất lượng, dịch vụ và các yếu tố khác không thể bị
xem nhẹ.
Chi phí thấp sẽ giúp doanh nghiệp có được lợi nhuận cao hơn mức bình quân
trong ngành bất chấp cạnh tranh mạnh mẽ. Chi phí thấp giúp doanh nghiệp tự vệ
trước cạnh tranh của đối thủ, bởi vì nó hàm ý rằng doanh nghiệp vẫn có thể được lợi
nhuận khi các đối thủ của nó đã mất hết lợi nhuận do cạnh tranh.
Chi phí thấp cũnh giúp bảo vệ doanh nghiệp trước các khách hàng hùng mạnh
bởi vì khách hàng chỉ có thể ép giá xuống mức mà các đối thủ cạnh tranh mạnh nhất
có thể chịu được. Chi phí thấp cũng bảo vệ chống lại các nhà cung cấp hùng mạnh
do doanh nghiệp có khả năng linh họat để đối phó với sự gia tăng chi phí đầu vào.
Cuối cùng, chi phí thấp thường đặt doanh nghiệp ở một vị trí thuận lợi đối với
các các sản phẩm thay thế so với các đối th
ủ trong ngành.
Chiến lược đặc trưng hóa khác biệt
Các cách tiếp cận với đặc trưng hóa có thể có nhiều hình thức: thiết kế hay
hình ảnh thương hiệu, công nghệ, tính năng, dịch vụ khách hàng, mạng lưới đại lý
hay các khía cạnh khác. Đặc trưng hóa, nếu đạt được, sẽ là một chiến lược bền vững
để thu được lợi nhuận trên mức bình quân trong ngành vì nó thiết lập một vị trí vững
ch

ắc để đối phó với năm yếu tố cạnh tranh, mặc dù theo một cách khác với chiến
lược chi phí thấp. Đặc trưng hoá tạo ra sự bảo vệ chống lại cạnh tranh nhờ sự trung
thành với nhãn hiệu của khách hàng và do đó làm giảm sự nhảy cảm với giá. Nó
cũng làm tăng lợi nhuận qua đó tránh được sự cần thiết phải theo đuổi chiến lược chi
phí thấ
p. Sự trung thành của khách hàng và việc đối thủ cần phải vượt qua tính đặc
trưng của sản phẩm tạo ra những rào cản gia nhập. Đặc trưng hoá tạo ra lợi nhuận
cao hơn để có thể đối phó với sức mạnh của nhà cung cấp và nó làm giảm sức mạnh
của khách hàng bởi vì khách hàng thiếu những sản phảm thay thế tương đương và vì
thế họ kém nhạy cảm với giá. Cu
ối cùng, doanh nghiệp đã đặc trưng hoá để có sự
trung thành của khách hàng cũng có vị thế tốt hơn để chống lại sản phảm thay thế so
vối các đối thủ.
Chiến lược trọng tâm
Là tập trung vào một nhóm khách hàng, một phân đoạn sản phẩm hay một thị
trường địa lý cụ thể. Cũng giống như đặc trưng hóa, chiến lược trọng tâm có thể có
nhiề
u hình thức. Mặc dù các chiến lược chi phí thấp và đặc trưng hóa hướng tới đạt
được các mục tiêu trong toàn ngành, toàn bộ mục tiêu cụ thể thật tốt và mỗi chính
23 
sách đều được phát triển với định hướng đó. Chiến lược này dựa trên giả định rằng
doanh nghiệp có khả năng thực hiện một mục tiêu chiến lược hẹp hiệu quả hơn so
với các đối thủ đang cạnh tranh với mục tiêu rộng hơn. kết quả là doanh nghiệp có
thể có được đặc trưng riên do đáp ứng tốt hơn các yêu cầucủa mộ
t mục tiêu cụ thể,
hoặc là có chi phí thấp hơn khi phục vụ mục tiêu đó, hoặc cả hai. Mặc dù chiến lược
trọng tâm không nhằm giành chi phí thấp hay đặc trưng hoá theo quan điểm toàn thị
trường, nó cũng giành được một trong hai hoặc cả hai vị trí này trong thị trường mục
tiêu hẹp của nó.
Doanh nghiệp theo chiến lược trọng tâm cũng có thể có triển vọng giành

được lợi nhuận cao hơn mứ
c trung bình trong ngành. Việc tâp trung hẹp hàm ý rằng
doanh nghiệp hoặc là có chi phí thấp với mục tiêu chiến lược của nó, có tính đặc
trưng cao hoặc cả hai. Đối với chiến lược chi phí thấp và đặc trưng hoá, việc có
được một trong hai vị trí này tạo ra sự bảo vệ chống lại các yếu tố cạnh tranh. Chiến
lược trong tâm cũng có thể sử dụng để lựa chọng các mục tiêu ít tổn thương trước
các s
ản phảm thay thế hoặc tại đó có các đối thủ yếu nhất.
1.5.2.2. Lựa chọn chiến lược của SBU
Ngoài các bước như lựa chọn chiến lược công ty cần rà soát kỹ theo các căn
cứ: Lợi thế cạnh tranh, giai đoạn phát triển ngành và chu kỳ sống của sản phẩm,
phân tích chuỗi giá trị của khách hàng, doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh, dự đoán
phát hiện chuỗi và phân tích chuỗi giá trị để xác định cấu trúc ngành theo chiều dọc
và theo chiều ngang, phân tích trường lợi nhuận và hàm cầu.
1.5.3. Phương án các chiến lược chức năng
Chiến lược có các cấp chức năng khác nhau như: chiến lược marketing, chiến
lược tài chính, chiến lược R&D, chiến lược vận hành và chiến lược nhân sự ...
1.5.3.1. Chiến lược Marketing
Chiến lược marketing có thể tác động mạnh mẽ đến hiệu quả và cấu trúc chi
phí của một doanh nghiệp. Qua chiến lược marketing, công ty giành được vị thế nhờ
phối trí các hoạt động định giá, xúc tiến, quảng cáo, thiết kế sản phẩm và phân phối.
Nó có thể đóng vai trò chủ yếu làm tăng hiệu quả của công ty.
1.5.3.2. Chiến lược tài chính
Mục tiêu của chiến lược tài chính là xây dựng quỹ và thiết lập một cấu trúc
tài chính thích hợp, giúp doanh nghiệp đạt được những mục tiêu đã đặt ra. Một số
nội dung cần chú ý trong chiến lược tài chính gồm: hoạch định dòng tiền, xem xét
tương quan giữa nợ và vốn; chính sách cổ tức.
1.5.3.3. Chiến lược nghiên cứu và phát triển
Vai trò nổi bật của nghiên cứu và phát triển trong việc nỗ lực để đạt được
hiệu quả cao hơn gồm hai điểm:

•
Chức năng R&D có thể nâng cao hiệu quả nhờ thiết kế sản phẩm dễ dàng chế
tạo, vì có thể giảm đáng kể thời gian lắp ráp, dẫn đến năng suất cao hơn và chi
phí thấp hơn.
24 
•
Sự cải tiến quá trình, tức là sự cải tiến về cách thức vận hành các quả trình sản
xuất để cải thiện hiệu quả. Những cải tiến quá trình thường là một nguồn lực
chính của lợi thế cạnh tranh.
1.5.3.4. Chiến lược vận hành
Tính kinh tế về qui mô là việc giảm giá thành đơn vị sản phẩm liên quan đến
sản lượng lớn. Một nguyên nhân dẫn đến tính kinh tế về qui mô dễ thấy nhất là khả
năng phân bổ chi phí cố định cho khối lượng lớn sản phẩm sản xuất. Chi phí cố định
là các chi phí phát sinh để sản xuất một sản phẩm tương ứng với một mức sản lượng;
chi phí này bao gồm chi phí mua máy móc thi
ết bị, chi phí thiết đặt máy móc cho
một lần sản xuất, chi phí nhà xưởng, chi phí quảng cáo và R&D.
1.5.3.5. Chiến lược nguồn nhân lực
Năng suất lao động là một trong những yếu tố quyết định then chốt cho hiệu
quả và cấu trúc chi phí của một doanh nghiệp. Năng suất lao động càng cao, chi phí
cho một đơn vị sản phẩm càng giảm. Thách thức đối với chức năng quản trị nguồn
nhân l
ực trong một công ty là tìm ra cách thức làm tăng năng suất lao động. Có ba
lựa chọn cơ bản để làm điều này, đó là: huấn luyện người lao động, tổ chức lực
lượng lao động thành các nhóm tự quản, nối kết giữa tiền công và sự thực hiện.

25 
Tóm tắt chương 1

Xây dựng chiến lược kinh doanh đóng một vai trò hết sức quan trọng đối với

bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn tồn tại và nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị
trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay, đặc biệt là trên thị trường viễn thông.
Với tình hình biến động như vũ bão về kinh tế, về thị trường. Môn khoa học
kinh tế cũng có nhiều điểm đượ
c cập nhật trong chương trình giảng dạy tại trường
Đại học. Chính vì thế, hệ thống hóa lại cơ sở lý luận là bước đầu tiên để thực hiện
việc xây dựng hoàn chỉnh chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp.

Trong chương 1, một số khái niệm cơ bản nhất về việc hoạch định chiến lược
được khẳng định lại, làm rõ chu trình và các nội dung cần thiết khi tiến hành các
b
ước phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp bao gồm: phân tích môi trường
kinh tế, chính trị, pháp luật, văn hóa, xã hội, công nghệ, tiếp theo là phân tích môi
trường nội bộ doanh nghiệp, lý thuyết của mô hình 5 áp lực tác động đến hoạt động
của doanh nghiệp và quá trình họach định chiến lược.
Từ những lý thuyết về phân tích môi trường, bước tiếp theo là hệ thống hóa
lại lý thuyết các mô hình đánh giá doanh nghiệp thông qua các ma trận như ma trận
hình ảnh cạnh tranh, ma trậ
n EFE, ma trận IFE, ma trận SWOT, ma trận QSPM.
Cuối cùng, lý thuyết về trình tự xây dựng phương án chiến lược và lựa chọn
phương án chiến lược đã được trình bày chi tiết.

Tóm lại, chương 1 bao gồm những lý luận nhằm làm cơ sở để việc phân tích
môi trường và thực trạng của Doanh nghiệp trong chương 2 được rõ ràng và đầy đủ.
Từ đó là cơ sở cho việc xây dựng chiến lược và đề xu
ất giải pháp thực hiện chiến
lược trong chương 3.