Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh về dịch vụ khách hàng cá nhân tại ngân hàng thương mại cổ phần á châu

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

------

NGUYỄN THỊ THANH HÀ

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
VỀ DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI
NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN
Á CHÂU

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh – 2014


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THỊ THANH HÀ

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
VỀ DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN
TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN
Á CHÂU

Chuyên ngành : Tài chính - Ngân hàng
Mã số
: 60340201

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC :
PGS.TS. Trần Hoàng Ngân

Tp. Hồ Chí Minh – 2014


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
TRANH DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG
MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU” là công trình nghiên cứu của riêng cá nhân tôi. Các kết
quả nghiên cứu có tính độc lập riêng dựa trên quá trình nghiên cứu thực tế của tôi và
chưa được công bố ở bất kỳ đâu.
Trong quá trình nghiên cứu, tôi cũng tham khảo, trích dẫn một số tài liệu có liên
quan. Nội dung tham khảo có trong đề tài được chú thích nguồn gốc rõ ràng, minh
bạch. Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về toàn bộ nội dung và tính trung thực của đề
tài nghiên cứu này.
TP.HCM, ngày.....tháng.....năm 2014
Tác giả luận văn

NGUYỄN THỊ THANH HÀ


MỤC LỤC
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các ký hiệu, các chữ viết tắt

Danh mục các bảng biểu
Danh mục các hình vẽ, đồ thị
LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................................ 1
CHƢƠNG I: LÝ THUYẾT NĂNG LỰC CẠNH TRANH VỀ DỊCH VỤ KHÁCH
HÀNG CÁ NHÂN TẠI CÁC NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI.................................. 4
1.1. Tổng quan về dịch vụ khách hàng cá nhân ...................................................................... 4
1.1.1. Khái niệm ................................................................................................................. 4
1.1.2. Đặc điểm cơ bản ....................................................................................................... 5
1.1.3. Các dịch vụ khách hàng cá nhân .............................................................................. 6
1.1.3.1. Dịch vụ huy động vốn ....................................................................................... 6
1.1.3.2. Dịch vụ cho vay ................................................................................................. 6
1.1.3.3. Dịch vụ thanh toán ............................................................................................. 7
1.1.3.4. Dịch vụ thẻ ........................................................................................................ 7
1.1.3.5. Dịch vụ ngân hàng điện tử ................................................................................. 8
1.1.3.6. Dịch vụ khác : .................................................................................................... 9
1.2. Những vấn đề cơ bản về năng lực cạnh tranh của ngân hàng thƣơng mại ...................... 9
1.2.1. Khái niệm cạnh tranh................................................................................................ 9
1.2.2. Lợi thế cạnh tranh ................................................................................................... 10
1.2.3. Năng lực cạnh tranh của ngân hàng thƣơng mại .................................................... 11
1.2.4. Một số mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh về dịch vụ khách hàng cá nhân tại
các ngân hàng thƣơng mại ................................................................................................ 12
1.2.4.1. Mô hình 5 tác động cạnh tranh của Michael Porter ......................................... 12
1.2.4.2. Mô hình chuỗi giá trị để nhận dạng các nguồn lực tạo ra giá trị KH .............. 13
1.3. Năng lực cạnh tranh về dịch vụ khách hàng cá nhân tại ngân hàng thƣơng mại .......... 15
1.3.1. Những nội dung đánh giá năng lực cạnh tranh về dịch vụ khách hàng cá nhân tại
ngân hàng thƣơng mại ...................................................................................................... 15
1.3.2. Những tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh về dịch vụ khách hàng cá nhân tại
ngân hàng thƣơng mại ...................................................................................................... 16
1.3.2.1. Năng lực tài chính............................................................................................ 16
1.3.2.2. Nguồn nhân lực ............................................................................................... 17

1.3.2.3. Năng lực về công nghệ .................................................................................... 18
1.3.2.4. Năng lực quản lý và cơ cấu tổ chức................................................................. 18
1.3.2.5. Hệ thống kênh phân phối ................................................................................. 19
1.3.2.6. Số lƣợng, chất lƣợng sản phẩm dịch vụ cung cấp ........................................... 19
1.3.2.7. Thị phần, uy tín và thƣơng hiệu....................................................................... 19


1.4. Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh về dịch vụ khách hàng cá nhân của các
ngân hàng trên thế giới ......................................................................................................... 20
1.4.1. Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh về dịch vụ khách hàng cá nhân của các
ngân hàng trên thế giới ..................................................................................................... 20
1.4.1.1. Citigroup .......................................................................................................... 20
1.4.1.2. DBS Group Holdings (DBS) ........................................................................... 21
1.4.2. Bài học kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh về dịch vụ khách hàng cá nhân
cho ngân hàng TMCP Á Châu.......................................................................................... 22

CHƢƠNG II: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH VỀ DỊCH VỤ

KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU ........................ 24
2.1. Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Á Châu ...................................................................... 24
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ............................................................................. 24
2.2.1.1. Giới thiệu chung .............................................................................................. 24
2.2.1.2. Quá trình phát triển :........................................................................................ 25
2.1.2. Cơ cấu tổ chức – quản lý của ngân hàng: ............................................................... 27
2.1.3. Hoạt động kinh doanh............................................................................................. 27
2.2. Thực trạng dịch vụ khách hàng cá nhân tại ACB những năm qua ................................ 30
2.2.1. Dịch vụ huy động vốn ............................................................................................ 30
2.2.2. Dịch vụ cho vay ...................................................................................................... 32
2.2.5. Dịch vụ khác ........................................................................................................... 38
2.3. Thực trạng năng lực cạnh tranh về dịch vụ khách hàng cá nhân tại ACB .................... 38

2.3.1. Năng lực tài chính............................................................................................... 39
2.3.3. Công nghệ thông tin ........................................................................................... 46
2.3.4. Ban quản trị - Cơ cấu tổ chức ............................................................................. 47
2.3.5. Hệ thống phân phối ............................................................................................ 49
2.3.6. Sản phẩm dịch vụ ............................................................................................... 50
2.3.7. Chất lƣợng dịch vụ khách hàng cá nhân ............................................................. 54
2.3.8. Uy tín và thƣơng hiệu ......................................................................................... 57
2.4. Đánh giá năng lực cạnh tranh về dịch vụ khách hàng cá nhân tại NHTMCP Á Châu .. 61
2.4.1. Những kết quả đạt đƣợc...................................................................................... 61
2.4.2. Những mặt hạn chế ............................................................................................. 62

CHƢƠNG 3 : GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH VỀ DỊCH

VỤ KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI NH TMCP Á CHÂU .................................... 64
3.1. Định hƣớng phát triển chung và định hƣớng phát triển dịch vụ khách hàng cá nhân của
NHTMCP Á Châu giai đoạn 2014 – 2018 ........................................................................... 64
3.1.1. Định hƣớng phát triển chung .................................................................................. 64
3.1.2. Định hƣớng phát triển dịch vụ khách hàng cá nhân của ACB ............................... 64
3.2. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh về dịch vụ khách hàng cá nhân tại NHTMCP
Á Châu .................................................................................................................................. 66
3.2.1. Nâng cao năng lực tài chính ................................................................................... 66
3.2.2. Đẩy mạnh công tác chăm sóc khách hàng .............................................................. 67
3.2.3. Nâng cao uy tín thƣơng hiệu .................................................................................. 69
3.2.4. Nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực ..................................................................... 70
3.2.5. Nâng cao năng lực quản trị điều hành - Hoàn thiện mô hình tổ chức và quản lý
ngân hàng bán lẻ ............................................................................................................... 72
3.2.6. Đẩy mạnh nghiên cứu và phát triển sản phẩm dịch vụ khách hàng cá nhân mới ... 73


3.2.7. Phát triển mạng lƣới kênh phân phối truyền thống và hiện đại .............................. 77

3.2.8. Đẩy mạnh công tác truyền thông và marketing ...................................................... 78
3.2.9. Đầu tƣ phát triển công nghệ ................................................................................... 79
3.2.10. Nâng cao cơ sở vật chất, trang thiết bị của mạng lƣới giao dịch .......................... 80
3.3. Giải pháp hỗ trợ ............................................................................................................. 81
3.3.1. Đối với Chính phủ : ................................................................................................ 81
3.3.2. Đối với Ngân Hàng Nhà nƣớc : .............................................................................. 81

KẾT LUẬN .................................................................................................................. 83
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
STT TÊN VIẾT TẮT

TÊN ĐẦY ĐỦ

1

ACB

Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Á Châu

2

ATM

Máy rút tiền tự động

3

BIDV

Ngân Hàng Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam

4

CAR

Hệ số an toàn vốn

5

CN

Chi nhánh

6

CTG

Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Công thương

7

DVKHCN

Dịch vụ khách hàng cá nhân

8

EAB

Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Đông Á

9

EIB

Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Xuất Nhập Khẩu Việt Nam

10

KH

Khách hàng

11

KHCN

Khách hàng cá nhân

12

NH

Ngân hàng

13

NHĐT

Ngân hàng điện tử

14

NHNN

Ngân Hàng Nhà Nước

15

NHNNg

Ngân Hàng Nước Ngoài

16

NHTM

Ngân Hàng Thương Mại

17

NHTMCP

Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần

18

PGD

Phòng giao dịch

19

ROA

Khả năng sinh lời trên tổng tài sản

20

ROE

Khả năng sinh lời trên tổng nguồn vốn

21

SHB

Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Sài Gòn – Hà Nội

22

STB

Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Sài gòn Thương Tín

23

TCB

Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Kỹ thương

24

VCB

Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Ngoại Thương


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Trang
Bảng 2.1

Các chỉ tiêu hoạt động của ACB từ năm 2010 – 2013

28

Bảng 2.2

Kết quả hoạt động kinh doanh của ACB năm 2013 so với kế
hoạch

29

Bảng 2.3

Tình hình huy động vốn khách hàng cá nhân tại ACB 2010-2013

30

Bảng 2.4

Tình hình huy động vốn cá nhân tại các NHTM 2010-2013

31

Bảng 2.5

Tình hình cho vay khách hàng cá nhân tại ACB 2010-2013

32

Bảng 2.6

Dư nợ cho vay cá nhân tại các NHTM năm 2010 - 2013

32

Bảng 2.7

Số lượng thẻ phát hành mới mỗi năm tại ACB từ năm 2010 –
2013

34

Bảng 2.8

Doanh số sử dụng thẻ tại ACB qua các năm 2010 – 2013

35

Bảng 2.9

Số lượng hợp đồng ACB Online và lượng giao dịch qua các năm

37

Bảng 2.10 Chỉ tiêu CAR của các NHTM năm 2010 - 2013

41

Bảng 2.11 Chỉ tiêu ROA, ROE của các NHTM năm 2010 – 2013

42

Bảng 2.12 Cơ cấu lao động tại ACB theo trình độ năm 2010 – 2013

43

Bảng 2.13 Thu nhập bình quân tại ACB từ năm 2008 – 2013

45

Bảng 2.14

Mạng lưới chi nhánh và phòng giao dịch tại ACB từ năm 2010 –

2013

49

Bảng 2.15

Mạng lưới chi nhánh và phòng giao dịch tại các NHTM 2010 –
2013

50

Bảng 2.16 Quy định xếp loại khách hàng thân thiết tại ACB

56


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ

Trang
Hình 1.1

Mô hình 5 tác lực cạnh tranh trong ngành, Michael E.Porter,
1985

13

Hình 1.2

Mô hình chuỗi giá trị để nhận dạng các nguồn lực tạo ra giá trị
khách hàng

14

Hình 2.1

Mô hình tổ chức của ngân hàng TMCP Á Châu

27

Hình 2.2

Tình hình huy động vốn cá nhân tại các NHTM năm 2013

39

Hình 2.3

Quy mô vốn chủ sở hữu của một số ngân hàng năm 2010 - 2013

40

Hình 2.4

Chỉ tiêu CAR của ACB từ năm 2010 – 2013

41

Hình 2.5

Chỉ tiêu ROA và ROE của ACB từ năm 2010 – 2013

42


1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Qua 25 năm đổi mới và hội nhập, vị thế của Việt Nam trên trƣờng quốc tế ngày
càng tăng, đặc biệt từ khi Việt Nam trở thành thành viên chính thức thứ 150 của tổ
chức thƣơng mại thế giới (WTO), thì quá trình đổi mới ngày càng toàn diện hơn, rõ nét
hơn, đầy đủ hơn và tốc độ cũng nhanh hơn. Có thể nói, việc chính thức là thành viên
của WTO đem lại cho Việt Nam những cơ hội và cũng đặt ra nhiều thách thức. Muốn
thành công chúng ta phải thấy đƣợc hết thách thức, tận dụng cơ hội để đẩy lùi thách
thức. Suy cho cùng cơ hội và thách thức chính là động lực thúc đẩy sự phát triển của
nền kinh tế.
Ngân hàng là một trong những lĩnh vực đƣợc mở cửa mạnh nhất sau khi Việt
Nam gia nhập WTO, thách thức lớn nhất của ngành ngân hàng là đối mặt với sự cạnh
tranh ngày càng quyết liệt mạnh mẽ hơn. Để giành thế chủ động trong tiến trình hội
nhập kinh tế quốc tế, hệ thống ngân hàng Việt Nam cần phải tái cấu trúc một cách hợp
lí để trở thành hệ thống ngân hàng đa dạng về hình thức, có khả năng cạnh tranh cao,
hoạt động an toàn và hiệu quả, huy động tốt các nguồn vốn trong xã hội và mở rộng
đầu tƣ đáp ứng nhu cầu của phát triển đất nƣớc.
Nổi bật trong xu thế cạnh tranh của các ngân hàng Việt Nam hiện nay là khai
thác thị trƣờng tài chính cá nhân. Sức hấp dẫn của thị trƣờng Việt Nam không chỉ thu
hút các ngân hàng nƣớc ngoài vốn có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực bán lẻ (HSBC,
ANZ,..) mà còn cả các tổ chức tài chính phi ngân hàng khác. Điều này đặt ra cho các
ngân hàng thƣơng mại trong nƣớc những yêu cầu ngày càng cao về năng lực cạnh
tranh và đòi hỏi những chiến lƣợc bán lẻ thật sự hiệu quả để thu hút khách hàng, chiếm
lĩnh thị phần.

Ngay từ khi mới đi vào hoạt động với định hƣớng phát triển thế mạnh là ngân
hàng bán lẻ thì Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB) càng không thể nào nằm ngoài cuộc
cạnh tranh trên. Để đáp ứng đƣợc nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng ngày càng cao
của khách hàng cá nhân, cũng nhƣ chạy đua trong cuộc cạnh tranh khốc liệt giữa các
ngân hàng, thời gian qua ACB đã phải nỗ lực, tự hoàn thiện bản thân, có những chính
sách, đƣờng lối phát triển đúng đắn, đồng thời ra sức mở rộng mạng lƣới, đa dạng hoá


2

sản phẩm dịch vụ, nâng cao chất lƣợng, phong cách phục vụ để ngày càng thu hút
khách hàng, nâng cao vị thế cạnh tranh. Nhờ đó, mà thị phần của ACB ngày một phát
triển theo thời gian. Có thể thấy trong nhóm ngân hàng TMCP thì ACB luôn là một
trong những ngân hàng thuộc nhóm đầu, tuy nhiên vị thế, quy mô vốn cũng nhƣ thị
phần của ACB so với các NHTM nhà nƣớc vẫn có sự chênh lệch lớn.
Với kỳ vọng hoạt động của Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Á Châu ngày càng
hiệu quả hơn, dịch vụ khách hàng cá nhân ngày một phát triển đa dạng và tiện lợi hơn
cho khách hàng, góp phần vào sự tăng trƣởng ổn định, bền vững và lâu dài của hệ
thống ngân hàng nói riêng và của nền kinh tế nói chung, cũng nhƣ sớm thực hiện đƣợc
mục tiêu đƣa ACB trở thành tập đoàn tài chính bán lẻ đa năng hàng đầu, tôi đã quyết
định chọn đề tài: “GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH DỊCH
VỤ KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN
Á CHÂU” để nghiên cứu làm luận văn tốt nghiệp.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Hệ thống hóa lý thuyết về năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh dịch vụ
khách hàng cá nhân của các ngân hàng thƣơng mại, các chỉ tiêu đánh giá năng lực
cạnh tranh dịch vụ khách hàng cá nhân của ngân hàng.
Phân tích thực trạng và đánh giá các nguồn lực của ngân hàng, những khó
khăn, tồn tại vƣớng mắc của ACB trong việc phát triển dịch vụ khách hàng cá nhân
những năm qua.

Từ đó, đƣa ra các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ
khách hàng cá nhân tại ACB trong giai đoạn hội nhập trên cơ sở những thay đổi về
môi trƣờng kinh doanh và đối thủ cạnh tranh.
3. Phƣơng pháp nghiên cứu
Nghiên cứu định tính : sử dụng các phƣơng pháp thống kê mô tả, so sánh, phân
tích, tổng hợp và hệ thống hoá nhằm làm rõ năng lực cạnh tranh về dịch vụ khách hàng
cá nhân tại NH TMCP Á Châu.
Nghiên cứu định lƣợng : thông qua khảo sát, phân tích nhân tố khám phá các
tiêu chí khách hàng quan tâm khi lựa chọn ngân hàng giao dịch. Số liệu thứ cấp đƣợc
thu thập từ các Báo cáo thƣờng niên, Bản công bố thông tin, từ cơ quan thống kê, tạp


3

chí… và đƣợc tiến hành xử lý bằng phần mềm SPSS 16.0. Sau khi đƣợc làm sạch, số
liệu sẽ đƣợc đƣa vào phân tích nhân tố, kiểm tra độ tin cậy của các nhân tố, phân tích
thống kê mô tả các biến nhằm đánh giá các tiêu chí về năng lực cạnh tranh của ACB từ
phía khách hàng.
4. Đối tƣợng - Phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu: Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Á Châu.
Phạm vi nghiên cứu: Nguồn lực nội tại, tình hình hoạt động và năng lực cạnh
tranh về DV KHCN tại ACB và một số NHTMCP khác trong giai đoạn 2010 – 2013.
5. Kết cấu nội dung nghiên cứu
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được trình
bày trong 3 chương
Chƣơng I : Lý thuyết năng lực cạnh tranh về dịch vụ khách hàng cá nhân tại các
ngân hàng thƣơng mại
Chƣơng II : Thực trạng năng lực cạnh tranh về dịch vụ khách hàng cá nhân tại
Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Á Châu
Chƣơng III : Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh về dịch vụ khách hàng cá

nhân tại Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Á Châu
Tên đề tài: “GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH VỀ DỊCH
VỤ KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN
Á CHÂU”


4

CHƢƠNG I: LÝ THUYẾT NĂNG LỰC CẠNH TRANH VỀ DỊCH VỤ KHÁCH
HÀNG CÁ NHÂN TẠI CÁC NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI.
1.1. Tổng quan về dịch vụ khách hàng cá nhân
1.1.1. Khái niệm
Trong các loại hình dịch vụ tài chính, dịch vụ NH là loại hình xuất hiện sớm
nhất. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, các dịch vụ NH ngày càng phát triển đa
dạng về chủng loại và phong phú về hình thức.
Có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau về khái niệm dịch vụ NHTM, có thể theo
nghĩa rộng hoặc theo nghĩa hẹp.
Theo nghĩa hẹp, dịch vụ NHTM có thể hiểu là các dịch vụ NHTM cung cấp cho
KH, mà các dịch vụ này mang lại phí cho NH. Nói cách khác, chỉ những dịch vụ NH
không thuộc phạm vi kinh doanh tiền tệ và các hoạt động nghiệp vụ NH theo chức
năng của một trung gian tài chính (nhƣ huy động tiền gửi và cho vay) mới gọi là dịch
vụ NH.
Trên thế giới, dịch vụ NH đƣợc hiểu theo nghĩa rộng tức là toàn bộ hoạt động
tiền tệ, tín dụng, thanh toán,…của NH đối với doanh nghiệp và cá nhân. Quan niệm
này đƣợc sử dụng để xem xét lĩnh vực dịch vụ NH trong cơ cấu kinh tế của nền kinh tế
quốc dân của một quốc gia. Nó phù hợp với cách phân ngành dịch vụ tài chính của
WTO và Hiệp định chung về thƣơng mại dịch vụ (GATS), và các nƣớc phát triển
khác.
Theo Hiệp định chung về thƣơng mại dịch vụ (GATS): “Dịch vụ tài chính là bất
kỳ dịch vụ nào có tính chất tài chính do một nhà cung cấp dịch vụ tài chính của một

nƣớc thành viên thực hiện. Dịch vụ tài chính bao gồm: Mọi dịch vụ bảo hiểm và dịch
vụ liên quan đến bảo hiểm, mọi dịch vụ ngân hàng và dịch vụ tài chính khác”.
Theo Tổ chức thƣơng mại thế giới (WTO): Trong bảng phân loại các dịch vụ
của Tổ chức thƣơng mại thế giới, dịch vụ tài chính đƣợc xếp trong phân ngành thứ 7
trong 12 phân ngành dịch vụ, “Dịch vụ tài chính bao gồm: Dịch vụ bảo hiểm và các
dịch vụ liên quan đến bảo hiểm ; dịch vụ NH và các dịch vụ tài chính khác ; dịch vụ
chứng khoán”.


5

Ở Việt Nam, trong Luật các tổ chức tín dụng số 47/2010/QH12 lĩnh vực dịch vụ
NH đƣợc quy định nhƣng không có định nghĩa và giải thích rõ ràng. Tại khoản 1 và
khoản 7 điều 20 Luật các tổ chức tín dụng có ghi “hoạt động kinh doanh tiền tệ và dịch
vụ ngân hàng” đƣợc bao hàm 3 nội dung : nhận tiền gửi, cấp tín dụng và cung ứng
dịch vụ thanh toán.
Nhƣ vậy, DVKHCN của NHTM là toàn bộ các dịch vụ đƣợc NH cung ứng để
phục vụ cho KHCN, nó bao gồm các hoạt động nhƣ nhận tiền gửi tiết kiệm, cho vay,
dịch vụ thẻ, dịch vụ thanh toán, kinh doanh ngoại hối, các dịch vụ khác.
1.1.2. Đặc điểm cơ bản
Số lượng KH đông và đa dạng
Đối tƣợng của các DVKHCN của NHTM là các cá nhân và hộ gia đình. Đây là
mảng thị trƣờng đầy tiềm năng do số lƣợng KH đông và nhu cầu của KH ngày càng
cao nhờ sự hiện đại hóa đời sống và mức sống của ngƣời dân ngày càng đi lên.
Dịch vụ đơn giản, dễ thực hiện, quy mô không lớn và tuân theo quy luật số lớn
Do đối tƣợng là KHCN nên giá trị mỗi lần cung cấp dịch vụ thƣờng không lớn.
Vì vậy NH muốn nâng cao nguồn thu thì ngoài việc tăng số lƣợng KH, NH cần xây
dựng một hệ thống dịch vụ phong phú và đa dạng, có tính tích hợp cao, kết hợp cung
ứng nhiều sản phẩm cho một KH. Bên cạnh đó DVKHCN thƣờng tập trung vào dịch
vụ tiền gửi, cho vay, thanh toán và dịch vụ thẻ, các dịch vụ này thƣờng đơn giản hơn

so với dịch vụ KH doanh nghiệp.
Dịch vụ khách hàng cá nhân đòi hỏi cao về tính ổn định của chất lượng, độ
chuẩn xác, hạ tầng kỹ thuật công nghệ hiện đại
Tâm lý thông thƣờng của các KH là đều muốn sử dụng dịch vụ NH đồng thời
cũng muốn tiết kiệm thời gian, chi phí đi lại, họ muốn sử dụng dịch vụ một cách dễ
dàng và nhanh chóng nhƣng đòi hỏi sự chính xác và an toàn. Do vậy, DVKHCN đòi
hỏi phải dựa trên nền tảng công nghệ thông tin hiện đại mới có thể đáp ứng đƣợc.
Chính sách, cách tiếp thị, phương thức quản lý phức tạp do mạng lưới KH trải
rộng.
Tùy vào phân khúc thị trƣờng mục tiêu và phân loại đối tƣợng KH mà NH nên
có các chính sách, cách tiếp thị cũng nhƣ dịch vụ phù hợp với từng đối tƣợng KH.


6

1.1.3. Các dịch vụ khách hàng cá nhân
1.1.3.1. Dịch vụ huy động vốn
Đây là một trong những dịch vụ chủ yếu của NHTM góp phần hình thành nên
nguồn vốn hoạt động của NH. Trong hoạt động này, NHTM đƣợc sử dụng các công cụ
và biện pháp mà pháp luật cho phép để huy động các nguồn vốn nhàn rỗi từ các
KHCN dƣới hình thức : Tiền gửi không kỳ hạn, tiền gửi có kỳ hạn, tiền gửi tiết kiệm,
phát hành chứng chỉ tiền gửi, kỳ phiếu, tín phiếu, trái phiếu và các hình thức nhận tiền
gửi khác.
Đối với hình thức tiền gửi thanh toán, tiện ích thuận lợi, nhanh chóng và an
toàn là yếu tố cơ bản để KHCN lựa chọn loại hình sản phẩm này.
Đối với tiền gửi tiết kiệm, phát hành chứng chỉ tiền gửi, kỳ phiếu, tín phiếu, trái
phiếu thì lãi suất là yếu tố quyết định vì KH lựa chọn nhằm mục đích kiếm lời. Căn cứ
vào các điều kiện kinh tế xã hội, mặt bằng lãi suất trên thị trƣởng và nhu cầu vốn trong
từng thời kỳ nhất định mà các NH sẽ có những mức lãi suất huy động phù hợp.
1.1.3.2. Dịch vụ cho vay

Hoạt động cho vay là hoạt động cấu thành nên tài sản có và có ý nghĩa quan
trọng đối với khả năng tồn tại và phát triển của mỗi NH.
Dịch vụ tín dụng cho KHCN bao gồm : cho vay sản xuất kinh doanh, cho vay
mua – sửa chữa bất động sản, cho vay tiêu dùng, cho vay du học, cho vay đầu tƣ kinh
doanh chứng khoán, cho vay thấu chi, cho vay cầm cố giấy tờ có giá, v..v..
Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, nhu cầu ngày càng đa dạng của KHCN,
dịch vụ cho vay KHCN sẽ là thị trƣờng có tiềm năng rất lớn và sẽ không ngừng phát
triển trong tƣơng lai, góp phần tăng doanh thu, lợi nhuận cho NH.
Tuy nhiên, đặc điểm cho vay KHCN là số lƣợng KH lớn nhƣng doanh số cho
vay nhỏ nên chi phí quản lý cao. Bên cạnh đó, đối tƣợng KH vay này rất nhạy cảm với
các yếu tố lãi suất, thời hạn và thủ tục… nên các NHTM thƣờng bị tác động mạnh với
các yếu tố cạnh tranh trên thị trƣờng và khả năng trục lợi của KH.


7

1.1.3.3. Dịch vụ thanh toán
Đây là hoạt động quan trọng và có tính đặc thù của NHTM, nhờ hoạt động này
mà các giao dịch thanh toán của toàn bộ nền kinh tế đƣợc thực hiện thông suốt và
thuận lợi, góp phần làm giảm lƣợng tiền mặt lƣu hành trong nền kinh tế.
NH thực hiện các giao dịch thanh toán bằng cách trích tiền từ tài khoản của
ngƣời chuyển sang tài khoản của ngƣời thụ hƣởng thông qua nghiệp vụ kế toán NH.
Các phƣơng tiện thanh toán thông dụng bao gồm ủy nhiệm thu, ủy nhiệm chi, séc, thẻ
thanh toán… Thông qua việc cung ứng các dịch vụ này, NHTM có thể huy động một
lƣợng vốn và thu đƣợc một khoản phí không nhỏ từ KH.
1.1.3.4. Dịch vụ thẻ
Đây là dịch vụ NH đa tiện ích ra đời trên nền tảng công nghệ mới. Thẻ thanh
toán là phƣơng tiện thanh toán không dùng tiền mặt mà chủ thẻ có thể sử dụng để rút
tiền mặt, chuyển khoản, vấn tin số dƣ… tại các máy rút tiền tự động (ATM) hoặc
thanh toán tiền hàng hóa, dịch vụ tại các tổ chức chấp nhận thẻ. Có hai loại thẻ chính

đó là thẻ ghi nợ và thẻ tín dụng.
Thẻ ghi nợ: áp dụng cho mọi KH trong nƣớc (ATM) và ngoài nƣớc (Visa
Debit) với điều kiện phải lƣu ký tiền vào một tài khoản riêng tại ngân hàng (ký quỹ
trƣớc) và đƣợc sử dụng thẻ có giá trị bằng số tiền ký quỹ đó để thanh toán. Thẻ này có
nhiều chức năng tùy vào từng loại thẻ nhƣ: nạp tiền, rút tiền, chuyển khoản, nhận
chuyển khoản, mua hàng hóa dịch vụ tại các điểm liên kết, thanh toán tự động điện,
nƣớc, điện thoại, intemet.
Thẻ tín dụng: đối với những KH đủ điều kiện, sau khi ký hợp đồng tín dụng với
NH, KH sẽ đƣợc cấp thẻ với một hạn mức đƣợc ghi vào bộ nhớ thẻ để thanh toán cho
ngƣời bán. Khi sử dụng thẻ, KH phải trả nợ gốc cho NH trong thời hạn quy định và
phải trả thêm lãi nếu trễ hạn.
Việc phát hành và thanh toán thẻ góp phần quan trọng cho các NHTM trong
công tác huy động vốn, tăng thu dịch vụ và có thể tập trung vốn tiền gửi vào NH, giảm
thiểu rủi ro, chống tham nhũng, trốn thuế… Phát triển dịch vụ thẻ cũng là một biện
pháp để tăng vị thế của một NH trên thị trƣờng, khẳng định sự tiên tiến về công nghệ
của NH. Chính vì vậy, dịch vụ thẻ đã và đang đƣợc các NH nhìn nhận nhƣ là một lợi


8

thế cạnh tranh hết sức quan trọng trong cuộc đua nhắm tới khối thị trƣờng dịch vụ NH
nói chung và dịch vụ dành cho KHCN nói riêng.
1.1.3.5. Dịch vụ ngân hàng điện tử
Dịch vụ NH điện tử là loại dịch vụ đƣợc NH cung cấp mà giao dịch giữa NH và
KH dựa trên quá trình xử lý và chuyển giao dữ liệu số hóa.
Với các dịch vụ này, KH không phải đến NH, cũng không phải mất quá nhiều
thời gian mà vẫn có thể thực hiện đƣợc các giao dịch nhƣ kiểm tra số dƣ tài khoản,
chuyển khoản, thanh toán hoá đơn tiền điện, nƣớc, điện thoại, gởi tiền. NH điện tử bao
gồm một số loại hình dịch vụ đặc trƣng nhƣ :
Internet banking : Là dịch vụ cung cấp các thông tin về sản phẩm dịch vụ NH

thông qua đƣờng truyền internet. Với máy tính cá nhân kết nối mạng internet, KH có
thể truy cập vào website của NH bất cứ lúc nào, bất cứ nơi nào để đƣợc cung cấp
thông tin và thực hiện giao dịch.
Homebanking : Là dịch vụ cho phép KH ở tại nhà, tại công ty nhƣng vẫn có thể
thực hiện hầu hết các giao dịch chuyển khoản, thanh toán qua tài khoản tại NH thông
qua mạng internet và phần mềm chuyên dùng mà NH đã cài đặt cho KH.
Phonebanking : Là hệ thống trả lời 24/24 của NHTM. KH có thể sử dụng điện
thoại để nghe những thông tin về sản phẩm dịch vụ NH và thông tin về tài khoản cá
nhân. Khi KH ấn những phím cần thiết trên điện thoại theo mã hóa do NH quy định,
hệ thống sẽ tự trả lời theo yêu cầu của KH. Phonebanking chỉ cung cấp thông tin đã
đƣợc lập trình sẵn trong hệ thống thông tin tự động của NH.
Mobile banking : Là dịch vụ NH qua điện thoại di động. KH chỉ cần dùng điện
thoại di động nhắn tin theo mẫu do NH quy định gửi đến số dịch vụ của NH, sẽ đƣợc
NH đáp ứng những yêu cầu, chẳng hạn nhƣ thông tin về tài khoản cá nhân, thanh toán
hóa đơn, chuyển khoản, đặt các lệnh giao dịch chứng khoán, giao dịch vàng.
Call center : Là dịch vụ NH qua điện thoại, KH có thể gọi đến NH bất cứ lúc
nào để đƣợc nhân viên NH tƣ vấn và thực hiện cung ứng các dịch vụ NH, bao gồm :
cung cấp thông tin về các sản phẩm dịch vụ NH, thực hiện các khoản thanh toán
chuyển tiền, tiếp nhận giải đáp các khiếu nại thắc mắc từ phía KH.


9

Việc ứng dụng các dịch vụ điện tử trong hoạt động kinh doanh hiện nay cũng là
một lợi thế cạnh tranh của các NHTM. Vì thế, để dịch vụ e-banking có thể phát triển
một cách vững chắc, nhanh chóng, mỗi NH hay TCTD cần có chính sách phát triển
hợp lý, phù hợp với đặc điểm kinh doanh, nguồn lực, trình độ phù hợp và cân đối với
hệ thống công nghệ của NH.
1.1.3.6. Dịch vụ khác : Chi trả kiều hối, thu hộ, chi hộ, tƣ vấn tài chính, tƣ vấn
đầu tƣ chứng khoán, dịch vụ bảo hiểm, quản lý tài sản và ủy thác đầu tƣ.

Hoạt động kiều hối chủ yếu phục vụ chuyển tiền của các cá nhân đi ra nƣớc
ngoài hoặc từ nƣớc ngoài về. Hiện nay các NHTM đang khai thác các kênh kiều hối
chuyển tiền thông qua các công ty dịch vụ kiều hối trong nƣớc và quốc tế.
Thu hộ, chi hộ là dịch vụ mà NH đƣợc các chủ tài khoản ủy nhiệm thực hiện
các dịch vụ thu hộ tiền nộp vào tài khoản, chi tiền phục vụ các nhu cầu hoạt động kinh
doanh của chủ tài khoản.
Nhờ khả năng tập hợp và phân tích thông tin tài chính, NHTM từ lâu đã đƣợc
KH yêu cầu thực hiện các hoạt động về tƣ vấn tài chính, đặc biệt là về tiết kiệm và đầu
tƣ. NH ngày nay cung cấp nhiều dịch vụ tƣ vấn tài chính đa dạng, từ chuẩn bị về thuế
và kế hoạch tài chính cho các cá nhân đến tƣ vấn về các cơ hội thị trƣờng trong và
ngoài nƣớc cho KH kinh doanh.
Ngoài ra, các NHTM còn thực hiện việc quản lý tài sản và quản lý hoạt động tài
chính cho cá nhân và doanh nghiệp nhờ ƣu thế có những khu vực kiên cố dùng để bảo
vệ tiền bạc và các vật có giá trị.
1.2. Những vấn đề cơ bản về năng lực cạnh tranh của ngân hàng thƣơng mại
1.2.1. Khái niệm cạnh tranh
Cạnh tranh là một hiện tƣợng gắn liền với nền kinh tế thị trƣờng, khái niệm
cạnh tranh đã xuất hiện trong quá trình hình thành và phát triển sản xuất, trao đổi hàng
hoá và phát triển kinh tế thị trƣờng. Cạnh tranh nói chung và trong nền kinh tế nói
riêng là một khái niệm có nhiều cách hiểu khác nhau.
Theo K.Marx : "Cạnh tranh là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt giữa các nhà tƣ
bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu dùng hàng hóa để
thu đƣợc lợi nhuận siêu ngạch".


10

Theo Michael Porter : “Cạnh tranh là giành lấy thị phần, bản chất của cạnh
tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn lợi nhuận trung bình mà doanh
nghiệp đang có. Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong

ngành theo chiều hƣớng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm đi”
NH là một tổ chức tài chính trung gian vừa cung cấp các dịch vụ tài chính vừa
thực hiện các chính sách tiền tệ nhằm điều tiết nền kinh tế phát triển một cách ổn định.
NHTM là một tổ chức kinh doanh tiền tệ mà hoạt động chủ yếu và thƣờng xuyên là
nhận tiền gửi của KH với trách nhiệm hoàn trả và sử dụng số tiền này để cấp tín dụng
và cung ứng các dịch vụ thanh toán. Nhƣ vậy, cạnh tranh trong lĩnh vực dịch vụ NH có
thể hiểu là sự ganh đua hợp pháp thông qua hành động, nỗ lực và các biện pháp nhằm
đạt đến các mục tiêu cụ thể nhƣ thị phần, lợi nhuận, vốn, hiệu quả, an toàn, danh tiếng.
1.2.2. Lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh là những thế mạnh mà doanh nghiệp sở hữu hoặc khai thác
tốt hơn, làm cho doanh nghiệp trở nên khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh. NH
đƣợc xem là một loại hình doanh nghiệp kinh doanh tiền tệ. Vì vậy, hoạt động của
ngành NH cũng có sự cạnh tranh nhằm chiếm ƣu thế trên thị trƣờng tiền tệ.
Nhƣ vậy, lợi thế cạnh tranh của một NH là việc NH cung cấp các sản phẩm,
dịch vụ mới với mức giá thấp hơn sản phẩm dịch vụ cũ hoặc giá của đối thủ cạnh
tranh, làm tăng mức độ hài lòng của KH hoặc cung cấp những lợi ích vƣợt trội so với
đối thủ khiến ngƣời mua chấp nhận thanh toán với một mức giá cao hơn.
Điều các NH quan tâm chính là làm thế nào để xác định cũng nhƣ cách thức để
tạo ra lợi thế cạnh tranh. Theo Michael Porter, lợi thế cạnh tranh bền vững của một
doanh nghiệp chỉ có thể đạt đƣợc thông qua chi phí thấp hoặc sự khác biệt hoá.
 Chi phí : Theo đuổi mục tiêu giảm chi phí đến mức thấp nhất có thể đƣợc.
Doanh nghiệp nào có chi phí thấp thì doanh nghiệp đó có nhiều lợi thế hơn
trong quá trình cạnh tranh giữa các doanh nghiệp. Chi phí thấp mang lại cho
doanh nghiệp tỷ lệ lợi nhuận cao hơn mức bình quân trong ngành bất chấp sự
hiện diện của các lực lƣợng cạnh tranh mạnh mẽ.
 Sự khác biệt hóa : Là lợi thế cạnh tranh có đƣợc từ những khác biệt xoay quanh
sản phẩm hàng hóa, dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp cho thị trƣờng nhƣ : sự


11

điển hình về thiết kế, danh tiếng sản phẩm, công nghệ sản xuất, đặc tính sản
phẩm, dịch vụ KH, mạng lƣới bán hàng.
Theo đó, các NH có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững bằng cách nhận biết các
lợi thế cạnh tranh của mình, nâng cao hiệu quả hoạt động, cải tiến chất lƣợng, đổi mới,
tạo sự khác biệt với chi phí thấp nhất có thể để nâng cao sự thoả mãn KH.
1.2.3. Năng lực cạnh tranh của ngân hàng thƣơng mại
Thuật ngữ năng lực cạnh tranh đƣợc sử dụng rất rộng rãi nhƣng cho đến nay
vẫn chƣa có sự nhất trí cao giữa các học giả, các nhà chuyên môn về khái niệm cũng
nhƣ cách đo lƣờng, phân tích ở cấp quốc gia, cấp ngành và cấp doanh nghiệp.
Theo từ điển thuật ngữ kinh tế học: “Năng lực cạnh tranh là khả năng giành
đƣợc thị phần lớn trƣớc các đối thủ cạnh tranh trên thị trƣờng, kể cả khả năng giành lại
một phần hay toàn bộ thị phần của đồng nghiệp”.
Theo PGS.TS Nguyễn Thị Quy, khái niệm năng lực cạnh tranh của NHTM có
thể đƣợc hiểu nhƣ sau : “Năng lực cạnh tranh của một ngân hàng là khả năng ngân
hàng đó tạo ra, duy trì và phát triển những lợi thế nhằm duy trì và mở rộng thị phần,
đạt đƣợc mức lợi nhuận cao hơn mức trung bình của ngành và liên tục tăng, đồng thời
đảm bảo sự hoạt động an toàn và lành mạnh, có khả năng chống đỡ và vƣợt qua những
biến động của môi trƣờng kinh doanh”.
Thực tế, không NH nào có thể thỏa mãn đầy đủ tất cả những yêu cầu của KH.
Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong một NH thƣờng đƣợc cấu thành bởi nhiều
yếu tố và chịu sự tác động của cả môi trƣờng vi mô và vĩ mô. Nhƣ vậy, “Năng lực
cạnh tranh về dịch vụ NH là khả năng do chính NH tạo nên dựa trên cơ sở duy trì và
phát triển những lợi thế vốn có, nhằm củng cố và mở rộng thị phần, gia tăng lợi nhuận,
có thể chống đỡ và vƣợt qua những biến động bất lợi của môi trƣờng kinh doanh”.
Nhƣ vậy, năng lực cạnh tranh về dịch vụ NH trƣớc hết phải tạo ra từ thực lực
của NH, mang những lợi thế vƣợt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả
mãn tốt nhất các đòi hỏi của KH để thu lợi ngày càng cao hơn. Do đó, năng lực cạnh
tranh của NH không chỉ đƣợc xem xét qua các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân
lực, ban quản lý, hệ thống phân phối, sản phẩm dịch vụ một cách riêng biệt mà cần so

sánh với các đối tác cạnh tranh trong cùng một lĩnh vực, cùng một thị trƣờng.


12

1.2.4. Một số mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh về dịch vụ khách hàng cá
nhân tại các ngân hàng thƣơng mại
1.2.4.1. Mô hình 5 tác động cạnh tranh của Michael Porter
Theo Michael Porter, ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tác động của năm
lực lƣợng cạnh tranh : sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh mới, nguy cơ từ sản
phẩm dịch vụ thay thế, áp lực từ KH, áp lực từ nhà cung cấp và áp lực từ các đối thủ
cạnh tranh hiện tại. Porter chỉ ra rằng các lực lƣợng này càng mạnh thì càng hạn chế
khả năng của các doanh nghiệp hiện tại có đƣợc lợi nhuận cao hơn.
Áp lực từ các đối thủ tiềm ẩn : Đối thủ mới là các NH, TCTD chƣa tham gia
thị trƣờng nhƣng có thể ảnh hƣởng, đe dọa khả năng chia sẻ thị phần trong tƣơng lai.
Bên cạnh động cơ và áp lực giành đƣợc thị phần, các đối thủ mới có ƣu thế là tham
khảo đƣợc kinh nghiệm từ những NH đang hoạt động, thống kê đầy đủ và dự báo về
thị trƣờng. Ngoài ra, sự phát triển của khoa học kỹ thuật và xu hƣớng chuyển giao
công nghệ dễ dàng cũng góp phần làm xuất hiện các NH đối thủ tiềm ẩn mới.
Áp lực từ các NHTM đối thủ hiện hữu : Đối thủ hiện hữu là những NH đang
hoạt động trong ngành. Đây là mối lo thƣờng trực, là nhân tố gây ảnh hƣởng rất lớn
đến hoạt động kinh doanh của các NHTM. Tuy nhiên, đó cũng là động lực khiến các
NHTM không ngừng đổi mới công nghệ, thƣờng xuyên nghiên cứu, nâng cao chất
lƣợng sản phẩm - dịch vụ để đáp ứng nhu cầu của KH và giành thắng lợi trong cuộc
đua cạnh tranh.
Áp lực từ sức ép của KH : Một trong những đặc điểm quan trọng của ngành
NH là tất cả cá nhân, tổ chức kinh doanh hay các NH khác đều có thể vừa là ngƣời
mua, vừa là ngƣời bán sản phẩm dịch vụ cho NH.
Sức ép từ KH sẽ phụ thuộc vào vị trí của họ đối với NH. Những đối tƣợng gửi
tiền, cho NH vay mong muốn nhận đƣợc lãi suất cao. Trong khi đó, bên đi vay vốn, sử

dụng các sản phẩm giao dịch qua tài khoản, dịch vụ thẻ lại muốn trả một chi phí thấp.
Nhƣ vậy, NH sẽ phải đối mặt với mâu thuẫn giữa việc sinh lợi và giữ chân KH.
Áp lực từ các nhà cung cấp : Để có thể mang sản, phẩm dịch vụ NH đến với
KH một cách ổn định với giá cả hợp lý, NH cần nhiều nhà cung cấp khác hỗ trợ.
Những cổ đông, các tập đoàn tài chính, NHNNg chính là những nhà cung cấp cho NH.


13

Họ mang đến vốn, kỹ năng điều hành quản trị cũng nhƣ kinh nghiệp quản lý để các
NH sử dụng trong quá trình hoạt động. Do đó, các nhà hoạch định chiến lƣợc của NH
cần phải tìm ra đƣợc những nguy cơ và cơ hội từ phía nhà cung cấp để có những chính
sách phù hợp cho sự phát triển bền vững của NH.
Áp lực từ các sản phẩm dịch vụ thay thế : Sản phẩm thay thế là sản phẩm có
thể thỏa mãn nhu cầu của ngƣời tiêu dùng với nhiều đặc điểm khác biệt hơn hẳn sản
phẩm cũ. Áp lực cạnh tranh cùng sự phát triển kinh tế, khoa học kỹ thuật là những
động lực thúc đẩy sự xuất hiện các sản phẩm dịch vụ mới hiện đại, tiện lợi hơn thay
thế các sản phẩm lỗi thời.
Hình 1.1 : Mô hình 5 tác lực cạnh tranh trong ngành, Michael E.Porter, 1985
Các đối thủ tiềm ẩn
Nguy cơ từ
những đối thủ
Những đối thủ cạnh tranh
trong ngành
Nhà cung cấp
Khả năng đàm phán
của nhà cung cấp

Ngƣời mua
Cạnh tranh giữa các đối

thủ hiện hữu

Khả năng đàm phán
của ngƣời mua

Nguy cơ của sản phẩm
dịch vụ thay thế
Sản phẩm thay thế

(Nguồn: Micheal E. Porter, “Competitive Advantage”, 1985, trang 80)
1.2.4.2. Mô hình chuỗi giá trị để nhận dạng các nguồn lực tạo ra giá trị KH
Mô hình chuỗi giá trị để nhận dạng các nguồn lực tạo ra giá trị KH là một cách
tiếp cận, nhận dạng lợi thế cạnh tranh của NH thông qua việc đánh giá dịch vụ từ KH,
từ đó xác định nguồn lực nội tại cần duy trì phát triển nhằm nâng cao năng lực cạnh
tranh. Mô hình này đƣợc 2 tác giả Rudolf Grunig và Richard Kuhn nêu trong cuốn


14

“Hoạch định chiến lƣợc theo quá trình” phần xác định chiến lƣợc kinh doanh ở mức độ
nguồn lực.
Một nguồn lực có thể xem là có giá trị nếu nó góp phần thiết yếu vào lợi thế
cạnh tranh bền vững. Theo Barney (1991, p105), những nguồn lực nhƣ thế phải là
hiếm có, có thể tạo ra giá trị KH, có thể bắt chƣớc và có thể thay thế nhƣng không
hoàn toàn.
Các nguồn lực có thể đạt đƣợc dễ dàng hay xây dựng nhanh chóng thì khó có
thể giúp tạo ra các sản phẩm hay dịch vụ độc đáo. Do vậy, lợi thế cạnh tranh của một
hỗn hợp sản phẩm và dịch vụ phải dựa vào nguồn lực hiếm có. Nguồn lực hiếm có ở
đây có thể đang có sẵn trong ngành NH, có sẵn đối với một số ít đối thủ cạnh tranh
hoặc có sẵn đối với một đối thủ cạnh tranh đơn lẻ.

Do đó, việc xác định các lợi thế cạnh tranh mà NH cần xây dựng và duy trì trên
góc độ nguồn lực sẵn có cần dựa vào mô hình chuỗi giá trị sau:
Hình 1.2 : Mô hình chuỗi giá trị để nhận dạng các nguồn lực tạo ra giá trị KH

A, B1, B2, C1, C2: các bƣớc trong quy trình phân tích.
(Nguồn: Grunig & Kuhn, “Hoạch định chiến lƣợc theo quá trình”, 2005, trang 299)
Quy trình này giả sử rằng các lợi thế cạnh tranh chính đƣợc xác định tạm thời.
Đầu tiên, điểm A thể hiện lợi thế cạnh tranh và các giá trị mà sản phẩm dịch vụ
đem lại cho KH. Tiếp theo B1, B2 là chuỗi giá trị với các hoạt động hỗ trợ cần thiết có
thể đƣợc nhận dạng và đánh giá theo sự đóng góp của chúng vào các lợi thế cạnh
tranh. Vì các sản phẩm dịch vụ phụ thuộc trực tiếp vào quá trình vận hành, ta xem xét
các hoạt động này để tìm ra những hoạt động nào mang lại nhiều giá trị cho KH nhất,


15

Bƣớc cuối cùng là khảo sát các nguồn lực cần cho các hoạt động tạo ra giá trị
cho KH. Điểm C1 và C2 là các nguồn lực, đƣợc xác định là các tài sản vô hình hay
hữu hình, năng lực và các yếu tố đặc trƣng của NH trên thị trƣờng, các nguồn lực hình
thành nền tảng cho các lợi thế cạnh tranh của hỗn hợp sản phẩm dịch vụ.
1.3. Năng lực cạnh tranh về dịch vụ khách hàng cá nhân tại ngân hàng thƣơng
mại
1.3.1. Những nội dung đánh giá năng lực cạnh tranh về dịch vụ khách hàng
cá nhân tại ngân hàng thƣơng mại
Năng lực cạnh tranh của NHTM là khả năng tạo ra lợi thế và sử dụng hiệu quả
các lợi thế đó nhằm mang lại kết quả tốt hơn. Năng lực cạnh tranh còn có thể hiểu là
khả năng tồn tại trong kinh doanh và đạt đƣợc một số kết quả mong muốn dƣới dạng
lợi nhuận, giá cả, chất lƣợng các sản phẩm dịch vụ cũng nhƣ khả năng khai thác các cơ
hội thị trƣờng. Năng lực cạnh tranh của mỗi ngành, mỗi loại hình kinh doanh đều có
những yếu tố cấu thành riêng. Ở đây, mảng DVKHCN tại các NHTM thể hiện năng

lực cạnh tranh ở những khía cạnh sau:
Về năng lực tài chính :
Năng lực tài chính đƣợc thể hiện qua quy mô tổng tài sản, quy mô vốn tự có, hệ
số an toàn CAR, khả năng thanh khoản và các chỉ số phản ánh tính hiệu quả trong kinh
doanh nhƣ chất lƣợng tài sản có, tài sản nợ. Trong đó, vốn tự có là yếu tố quyết định
sức mạnh tài chính, quy mô hoạt động cũng nhƣ hạn chế rủi ro hoạt động của NHTM.
Bất kỳ NH nào cũng cần có tình hình tài chính lành mạnh, quy mô vốn tự có và
tài sản đủ lớn để thực hiện mục tiêu kinh doanh của mình và tạo đƣợc niềm tin cho KH
khi đến giao dịch.
Về công nghệ : Trong điều kiện kinh doanh toàn cầu, cải tiến công nghệ là một
phƣơng thức hỗ trợ đắc lực cho cạnh tranh trong và ngoài nƣớc. Công nghệ phát triển
giúp NHTM quản lý hệ thống hiệu quả, giải quyết nhanh chóng, chính xác và an toàn
các giao dịch với khách hành và đối tác, tăng khả năng cung cấp các sản phẩm, dịch vụ
tiện ích cho KHCN trong tƣơng lai.
Về số lượng dịch vụ : Khác với các ngành nghề khác, sản phẩm - dịch vụ tại
các NHTM có đặc thù là giống nhau và dễ bị bắt chƣớc. Trong khi đó, sở thích và nhu


16

cầu của con ngƣời là vô tận. Vì vậy, các sản phẩm dịch vụ, nhất là DVKHCN, phải có
những đặc trƣng riêng, tiện ích ngày càng đa dạng và phong phú để thu hút KH.
Các nội dung đánh giá khác : ngoài các yếu tố trên, năng lực cạnh tranh của
các NHTM còn thể hiện qua giá bán sản phẩm-dịch vụ, phƣơng thức bán hàng, chất
lƣợng dịch vụ, thƣơng hiệu của NH đó.
1.3.2. Những tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh về dịch vụ khách hàng cá
nhân tại ngân hàng thƣơng mại
1.3.2.1. Năng lực tài chính :
Tiềm lực tài chính là thƣớc đo sức mạnh của một NH tại một thời điểm nhất
định, bao gồm các yếu tố :

Quy mô về vốn : thể hiện qua các chỉ tiêu nhƣ tổng tài sản, quy mô vốn chủ sở
hữu, vốn điều lệ. Vốn chủ sở hữu có vai trò hấp thụ những khoản lỗ phát sinh không
thể dự tính trƣớc, củng cố niềm tin cho ngƣời gửi tiền và giúp NH vƣợt qua khó khăn
để tiếp tục duy trì và phát triển hoạt động. Vốn chủ sở hữu càng lớn sẽ tạo điều kiện
cho NH áp dụng những chiến lƣợc kinh doanh có mức độ mạo hiểm cao nhằm thu
đƣợc lợi nhuận kỳ vọng cao hơn, trang bị thêm những tài sản cố định nhƣ công nghệ
quản lý NH hiện đại nhằm hiện đại hóa công nghệ NH. Vốn chủ sở hữu cũng quyết
định quy mô hoạt động của NH. NH không đƣợc huy động vốn quá 20 lần so với vốn
tự có vì sẽ làm ảnh hƣởng đến năng lực chi trả của NH. Ngoài ra, tổng dƣ nợ cho vay
đối với một KH cao nhất không đƣợc phép vƣợt quá 15% vốn tự có của NH.
Hệ số an toàn vốn CAR (Capital Adequacy Ratio) :
Hệ số an toàn vốn (vốn tự có/ tổng tài sản có rủi ro) là chỉ tiêu quan trọng phản
ánh năng lực tài chính của các NH. Chỉ tiêu này đƣợc dùng để xác định khả năng NH
thanh toán các khoản nợ có thời hạn và đối mặt với các rủi ro khác nhƣ rủi ro tín dụng,
rủi ro vận hành. Đây cũng là một trong 5 tiêu chuẩn quan trọng nhất mà các NHTM
phải đáp ứng để đảm bảo an toàn hoạt động, theo định hƣớng quản lý rủi ro của
NHNN theo từng thời kỳ. Bốn tiêu chuẩn còn lại bao gồm giới hạn tín dụng ; tỷ lệ khả
năng chi trả (thanh khoản) ; giới hạn góp vốn, mua cổ phần; tỷ lệ cấp tín dụng so với
nguồn vốn huy động. Theo quy định của Basel, một tổ chức tài chính đƣợc gọi là đủ