Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng thương mại cổ phần đông nam á (seabank)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

BÙI THÁI HÙNG

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐÔNG NAM Á

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

BÙI THÁI HÙNG

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐÔNG NAM Á
(SEABANK)

Chuyên ngành
Mã số

: Quản trị kinh doanh
: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

PGS.TS. HỒ TIẾN DŨNG

TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2015


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của Luận văn này hoàn toàn được
hình thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dưới sự
hướng dẫn khoa học của PGS.TS.Hồ Tiến Dũng. Các số liệu và kết quả có
được trong Luận văn này là hoàn toàn trung thực.
Tôi xin chịu trách nhiệm với cam đoan trên

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

BÙI THÁI HÙNG


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT .........................................................................
DANH MỤC CÁC HÌNH ...........................................................................................
DANH MỤC CÁC BẢNG ..........................................................................................
DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC ....................................................................................
MỞ ĐẦU ....................................................................................................................1
CHƯƠNG 1 ................................................................................................................5
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NNL ..........................................5

1.1
Khái niệm, vai trò của quản trị NNL và sự cần thiết của việc hoàn thiện công tác
quản trị nguồn nhân lực tại các ngân hàng thương mại ......................................................... 5
1.1.1 Khái niệm .................................................................................................................. 5
1.1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực ........................................................................................ 5
1.1.1.2 Khái niệm quản trị NNL ........................................................................................... 6
1.1.2 Vai trò của quản trị NNL........................................................................................... 7
1.1.3 Đặc điểm và sự cần thiết của việc hoàn thiện công tác QTNNL tại các NHTM ...... 9
1.1.3.1 Đặc điểm riêng của quản trị NNL tại NHTM ........................................................... 9
1.1.3.2 Bài học kinh nghiệm về QTNNL ở các NHTM Việt Nam và trên thế giới ............ 11
1.1.3.3 Sự cần thiết phải hoàn thiện chất lượng công tác QTNNL tại NHTM trong giai
đoạn hiện nay
.......................................................................................................... 13
1.2
Các nhân tố cơ bản ảnh hưởng đến NNL của các NHTM ....................................... 14
1.2.1 Các yếu tố chủ quan:................................................................................................ 14
1.2.2 Các yếu tố khách quan: ............................................................................................ 15
1.3
Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực............................................................ 16
1.3.1 Nhóm chức năng thu hút NNL................................................................................ 16
1.3.1.1 Hoạch định NNL ................................................................................................... 16
1.3.1.2 Tuyển dụng nhân viên .............................................................................................. 17
1.3.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển NNL ........................................................... 19
1.3.2.1 Hội nhập vào môi trường làm việc: ......................................................................... 19
1.3.2.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ...................................................................... 19
1.3.3 Nhóm chức năng duy trì NNL. ................................................................................ 20
1.3.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc ...................................................................... 20
1.3.3.2 Lương bổng và đãi ngộ nhân sự ............................................................................... 21
1.4
Các chỉ số đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực (KPI)................................... 22

Tóm tắt Chương I ......................................................................................................25

CHƯƠNG 2 ..............................................................................................................26
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NNL TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG
MẠI CỔ PHẦN ĐÔNG NAM Á ............................................................................26

2.1
Tổng quan về NHTM cổ phần Đông Nam Á (SeAbank) ......................................... 26
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của SeAbank ..................................................... 26
2.1.2 Cơ cấu tổ chức và bộ máy ....................................................................................... 28
2.1.3
Tình hình hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Đông Nam Á trong giai
đoạn 2009-2014 ................................................................................................................. 30


2.1.4 Tình hình phát triển và đặc điểm, cơ cấu nguồn nhân lực của SeAbank trong giai
đoạn 2009-2014 ................................................................................................................. 31
2.1.5
Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị NNL tại SeAbank trong giai đoạn
2009-2014
................................................................................................................. 34
2.1.5.1 Ảnh hưởng của môi trường bên ngoài .................................................................... 34
2.1.5.2 Ảnh hưởng của môi trường bên trong .................................................................... 36
2.2
Thực trạng công tác quản trị NNL tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á ................ 37
2.2.1 Thực trạng công tác hoạch định NNL tại SeAbank ............................................... 37
2.2.1.1 Phân tích công việc ................................................................................................ 37
2.2.1.2 Lập kế hoạch nguồn nhân lực................................................................................. 38
2.2.1.3 Công tác tuyển dụng nhân lực tại SeAbank ........................................................... 39
2.2.2 Thực trạng công tác sử dụng, đào tạo và phát triển NNL tại SeAbank .................. 43

2.2.2.1 Bố trí, sử dụng nguồn nhân lực .............................................................................. 43
2.2.2.2 Đào tạo nguồn nhân lực.......................................................................................... 44
2.2.3 Thực trạng duy trì nguồn nhân lực tại SeAbank ..................................................... 49
2.2.3.1 Đánh giá thực hiện công việc ................................................................................. 49
2.2.3.2 Lương bổng và đãi ngộ nhân sự tại SeAbank ........................................................ 52
2.3
Đánh giá chung về kết quả quản trị NNL của SeAbank. ........................................ 55
2.3.1 Tổng kết các chỉ số KPI đánh giá hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực ....... 55
2.3.1.1 KPI về công tác hoạch định NNL .......................................................................... 55
2.3.1.2 KPI về công tác đào tạo, phát triển NNL ............................................................... 55
2.3.1.3 KPI về duy trì nguồn nhân lực ............................................................................... 56
2.3.2 Những thành tựu đạt được và những hạn chế, tồn tại ............................................ 57
2.3.2.1 Những thành tựu đạt được ...................................................................................... 57
2.3.2.2 Những mặt hạn chế và tồn tại ................................................................................. 59
Tóm tắt chương II ......................................................................................................61
CHUƠNG 3 :……………………………………………………………………………...62

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐÔNG NAM Á ....................62

3.1
Phương hướng và mục tiêu phấn đấu của SeAbank trong thời gian tới. ................ 62
3.2
Dự báo xu hướng phát triển nguồn nhân lực tài chính – ngân hàng và định hướng
công tác quản trị nhân lực ở SeAbank trong thời gian tới. .................................................. 63
3.2.1 Xu hướng phát triển nguồn nhân lực tài chính – ngân hàng ................................... 63
3.2.2 Định hướng công tác quản trị nguồn nhân lực ở SeAbank trong thời gian tới ....... 64
3.3
Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại SeAbank 65
3.3.1 Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực .................................................... 66

3.3.1.1 Kế hoạch nguồn nhân lực ........................................................................................ 66
3.3.1.2 Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực ...................................................................... 68
3.3.2 Hoàn thiện công tác sử dụng, đào tạo và phát triển NNL ....................................... 70
3.3.2.1 Bố trí và sử dụng NNL ............................................................................................ 70
3.3.2.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ..................................................................... 71
3.3.3 Hoàn thiện công tác duy trì nguồn nhân lực ........................................................... 76
3.3.3.1 Đánh giá thực hiện công việc .................................................................................. 76
3.3.3.2 Hệ thống lương bổng và đãi ngộ ............................................................................. 78

KẾT LUẬN ..............................................................................................................84
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................
PHỤ LỤC 1 ..................................................................................................................
PHỤ LỤC 2 ..................................................................................................................


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

NHNN

Ngân hàng nhà nước Việt Nam

NHTM

Ngân hàng thương mại

SeAbank

Ngân hàng thương mại cổ phần Đông
Nam Á

NNL

Nguồn nhân lực

QTNNL

Quản trị nguồn nhân lực

CBNV

Cán bộ nhân viên

CMNV

Chuyên môn nghiệp vụ


DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1

Mối quan hệ giữa QTNNL với chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp

Hình 2

Các yếu tố của một chương trình lương bổng và đãi ngộ

Hình 3

Biểu đồ tăng trưởng của SeAbank trong giai đoạn 2010-2014

Hình 4

Biểu đồ tăng trưởng về số lượng và cơ cấu theo giới tính nguồn nhân
lực SeAbank

Hình 5

Cơ cấu nguồn nhân lực của SeAbank theo trình độ học vấn

Hình 6

Các chỉ tiêu tuyển dụng của SeAbank trong giai đoạn 2010-2014

Hình 7

Tình hình đào tạo thực tế tại SeAbank trong giai đoạn 2010-2014

Hình 8

So sánh thu nhập SeAbank và một số ngân hàng TMCP khác


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1

Bảng khảo sát nhận xét về công tác tuyển dụng tại SeAbank của
100 cán bộ, công nhân viên

Bảng 2

Bảng khảo sát nhận xét về công tác đào tạo nguồn nhân lực

Bảng 3

Bảng khảo sát nhận xét về công tác bố trí, sử dụng nhân lực

Bảng 4

Bảng khảo sát nhận xét về công tác đánh giá thực hiện công việc

Bảng 5

Số liệu báo cáo về thu nhập của một số ngân hàng thương mại
trong năm 2014

Bảng 6

Bảng khảo sát nhận xét về chế độ lương bổng và đãi ngộ


DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC
Phụ lục 1: PHIẾU THU THẬP Ý KIẾN NHÂN VIÊN
Phụ lục 2: CÁC BẢNG SỐ LIỆU SỬ DỤNG TRONG LUẬN VĂN
Bảng 2.1

Kết quả kinh doanh của SeAbank trong giai đoạn 2009-2014

Bảng 2.2

Số lượng và cơ cấu lao động của SeAbank giai đoạn 2010-2014

Bảng 2.3

Số liệu tuyển dụng tại SeAbank trong giai đoạn 2010-2014

Bảng 2.4

Các chương trình đào tạo tại SeAbank với một số vị trí

Bảng 2.5

Chương trình đào tạo đã thực hiện tại SeAbank trong giai đoạn
2010-2014


1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong những năm qua, ngành ngân hàng Việt Nam là một trong những lĩnh
vực mũi nhọn của nền kinh tế quốc gia, đã thu hút được sự chú ý của giới đầu tư
không chỉ trong nước mà còn từ những tổ chức nước ngoài với mức tăng trưởng
bình quân cũng như tỷ suất lợi nhuận rất hấp dẫn, nhiều năm lên hơn 30%. Sự lớn
mạnh của hệ thống ngân hàng Việt Nam ngày càng được khẳng định không chỉ về
số lượng, chất lượng mà còn thể hiện sự đa dạng và chuyên nghiệp trong nhiều lĩnh
vực hoạt động và dịch vụ, góp phần không nhỏ vào mục tiêu ổn định và phát triển
kinh tế của Nhà nước. Tuy nhiên, cùng với xu hướng phát triển kinh tế của thế giới,
việc hội nhập kinh tế quốc tế đang làm cho việc cạnh tranh giữa các quốc gia, giữa
các doanh nghiệp và đặc biệt là giữa các ngân hàng đang ngày càng trở nên gay gắt
với nhiều hình thức đa dạng. Với sự xâm nhập sâu và rộng của các tổ chức tài

chính, ngân hàng nước ngoài vào Việt Nam cùng những thế mạnh về công nghệ, tư
duy, sản phẩm, dịch vụ cũng như trình độ quản lý hiện đại, trong bối cảnh các tổ
chức tài chính, ngân hàng Việt Nam vẫn còn nhiều khó khăn về công nghệ, trình độ
quản lý, năng lực tài chính và nguồn nhân lực đã làm cho sự cạnh tranh trong lĩnh
vực ngân hàng càng trở nên khốc liệt hơn.
Do đó, bên cạnh những kết quả đã đạt được, thời gian qua chúng ta đã chứng
kiến nhiều sai phạm và bê bối liên tục xảy ra tại các ngân hàng thương mại cổ phần
cũng như các ngân hàng quốc doanh, gây thiệt hại không nhỏ về tài sản cũng như uy
tín của ngành ngân hàng nói riêng cũng như Chính phủ nói chung. Nó là hệ quả của
sự phát triển quá nhanh, không bền vững, tổ chức thiếu chặt chẽ, vì mục đích lợi
nhuận mà nhiều ngân hàng đã hoạt động không tuân theo nguyên tắc và những ràng
buộc của pháp luật. Nguồn gốc sâu xa của những hệ quả này là chính là sự tha hóa,
biến chất và sai phạm của nhiều cá nhân không chỉ ở nhân viên, quản lý cấp trung
mà còn do chính các nhà quản lý cấp cao của mỗi ngân hàng. Chính vì vậy, song
song với việc nâng cao năng lực hoạt động của các tổ chức tín dụng nói chung và
ngân hàng thương mại nói riêng thì vấn đề nâng cao năng lực và phẩm chất con


2
người đang là vấn đề được Nhà nước và xã hội đặc biệt quan tâm trong giai đoạn
hiện nay. Bởi lẽ, nhân tố con người chính là yếu tố quan trọng quyết định sự tồn tại,
phát triển và hưng thịnh của mỗi doanh nghiệp. Một công ty có nguồn tài chính dồi
dào, có máy móc kỹ thuật hiện đại đến đâu cũng trở lên vô nghĩa nếu không biết
quản trị và sử dụng nguồn nhân lực của mình. Chính các phương thức quản trị sẽ
phát huy được năng lực tiềm ẩn của mỗi con người, tạo ra một môi trường làm việc
hăng say, hiệu quả, tạo ra sự đoàn kết trong tập thể lao động - đó chính là cơ sở
mang lại sự thành công cho doanh nghiệp.
Việc quản trị nguồn nhân lực, quản trị người lao động cần được quan tâm và
nghiên cứu một cách kỹ lưỡng vì mức độ quan trọng của nó. Quản trị nguồn nhân
lực là một lĩnh vực phức tạp và khó khăn. Nó bao gồm nhiều vấn đề như tâm lý, xã

hội, đạo đức. . . đó là sự kết hợp giữa khoa học và nghệ thuật quản lý con người. Vì
vậy, việc nghiên cứu các hoạt động quản trị nhân lực cần được quan tâm đúng mực
và cần được coi là "xương sống" trong tổng thể các hoạt động của doanh nghiệp.
Một tổ chức muốn thành công không thể không chú trọng đến công tác quản trị
nguồn nhân lực.
Cũng như tất cả những doanh nghiệp khác, yếu tố nhân lực của ngân hàng
TMCP Đông Nam Á (SeAbank) đã và đang được các cấp quản lý của ngân hàng đặt
lên hàng đầu. Với mục tiêu trở thành ngân hàng bán lẻ tiêu biểu tại Việt Nam,
những năm gần đây, SeAbank đang dần khẳng định được vị trí của mình trong
nhóm dẫn đầu các ngân hàng thương mại cổ phần lớn nhất Việt Nam về qui mô vốn
điều lệ, mạng lưới hoạt động, mức độ nhận biết thương hiệu và tốc độ tăng trưởng
ổn định. Thành lập từ năm 1994, có trụ sở chính tại 25 Trần Hưng Đạo, Hoàn Kiếm,
Hà Nội, SeAbank đã trải qua chặng đường 19 năm phát triển để đạt được những
thành tựu to lớn với vốn điều lệ 5.466 tỷ đồng, tổng tài sản đạt gần 100 nghìn tỷ
đồng và một mạng lưới hoạt động trên khắp 3 miền đất nước với 155 chi nhánh và
điểm giao dịch. Bằng nội lực của chính mình, cùng với sự hợp tác chiến lược của
liên minh cổ đông trong và ngoài nước, SeAbank đang vươn lên khẳng định vị thế
bằng những giá trị thực chất và hiệu quả. Do đó, để đảm bảo sự ổn định và phát
triển bền vững của mình, việc duy trì nguồn lực sẵn có, thu hút nguồn nhân lực chất


3
lượng cao từ các đối thủ cạnh tranh và đào tạo phát triển NNL để nâng cao trình độ
nghiệp vụ, quản lý, đáp ứng nhu cầu phát triển của của mình là vấn đề cần quan tâm
mật thiết.
Xuất phát từ những lý do trên tôi đã chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác quản
trị NNL tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á” để làm luận văn thạc sỹ của mình.
2. Mục đích nghiên cứu
Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị NNL. Qua đó, đánh giá
thực trạng công tác quản trị NNL tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á, từ đó đề xuất

các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị NNL tại Ngân hàng này.
- Về mặt lý luận: nghiên cứu và hệ thống hóa những lý luận cơ bản về quản
trị NNL.
- Về mặt thực tiễn: đánh giá thực trạng quản trị NNL tại Ngân hàng TMCP
Đông Nam Á. Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị NNL tại Ngân
hàng TMCP Đông Nam Á.
3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Công tác quản trị nguồn nhân lực và các yếu tố ảnh
hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á
- Phạm vi nghiên cứu:
Về không gian: Nghiên cứu toàn hệ thống SeAbank
Về thời gian: số liệu được sử dụng trong khoảng thời gian 2010 – 2014
4. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng phương pháp thống kê phân tích, các số liệu được thu thập
thông qua hai cách:
Thu thập số liệu sơ cấp: được thu thập, tổng hợp thông qua phương pháp
khảo sát bằng bảng câu hỏi dành cho lãnh đạo và nhân viên ngân hàng (với tổng số
phiếu phát ra là: 150 phiếu, dự kiến tổng số phiếu thu về là: 100 phiếu)
Thu thập số liệu thứ cấp: được thu thập từ phòng Tổ chức cán bộ ngân hàng
SeAbank, những thông tin chính thức được công bố trong báo cáo nhân sự, báo cáo
kết quả kinh doanh… hàng năm của Ngân hàng TMCP Đông Nam Á.
Đồng thời, luận văn còn sử dụng các phương pháp khác như: tổng kết kinh


4
nghiệm, tổng hợp, so sánh và vận dụng những kiến thức đã được trang bị như quản
trị học, quản trị nhân sự, lý thuyết hệ thống, phương pháp nghiên cứu khoa học ...
5. Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài được kết cấu thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị NNL.

Phân tích các khái niệm, vai trò của quản trị NNL, các nội dung chủ yếu của
quản trị NNL, đánh giá các nhân tố ảnh hưởng và sự cần thiết của việc hoàn thiện
công tác quản trị NNL trong Ngân hàng.
Chương 2: Thực trạng công tác quản trị NNL tại Ngân hàng TMCP
Đông Nam Á trong thời gian qua.
Tổng quan về Ngân hàng TMCP Đông Nam Á, đánh giá chung về kết quả sử
dụng NNL của Ngân hàng TMCP Đông Nam Á, những thành tựu đạt được và
những mặt hạn chế.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị NNL tại
Ngân hàng TMCP Đông Nam Á trong thời gian tới.
Trên cơ sở lý luận chương 1 và đánh giá thực trạng sử dụng NNL của Ngân
hàng TMCP Đông Nam Á tại chương 2, tác giả xin đề xuất một số giải pháp đóng
góp nhằm hoàn thiện công tác quản trị NNL tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á
trong thời gian tới.


5

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NNL
Khái niệm, vai trò của quản trị NNL và sự cần thiết của việc hoàn

1.1

thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại các ngân hàng thương mại
1.1.1
1.1.1.1

Khái niệm
Khái niệm nguồn nhân lực

Khái niệm NNL có nguồn gốc từ bộ môn kinh tế học và kinh tế chính trị,
được gọi một cách truyền thống là lao động - một trong bốn yếu tố của sản xuất.
NNL là nguồn lực con người, nguồn lực đó được xem xét ở hai khía cạnh. Với ý
nghĩa là nguồn gốc, là nơi phát sinh ra nguồn lực, NNL nằm ngay trong bản thân
con người, đó cũng là sự khác nhau cơ bản giữa nguồn lực con người và các nguồn
lực khác. Thứ hai, NNL được hiểu là tổng thể nguồn lực của từng cá nhân với tư
cách là một nguồn lực của quá trình phát triển, sáng tạo ra của cải, vật chất.
Mặt khác, NNL cũng được nhìn nhận về khía cạnh số lượng. Theo nghĩa
rộng, NNL là nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội, cung cấp nguồn lực
con người cho sự phát triển. Do đó, NNL bao gồm toàn bộ dân cư có thể phát triển
bình thường. Theo nghĩa hẹp, NNL là khả năng lao động của xã hội, là nguồn lực
cho sự phát triển kinh tế xã hội, bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động,
có khả năng tham gia vào lao động, sản xuất, tức là toàn bộ các cá nhân cụ thể tham
gia vào quá trình lao động.
Tùy theo góc độ tiếp cận nghiên cứu khác nhau nên có khá nhiều các định
nghĩa khác nhau về NNL. Xuất phát từ quan niệm coi NNL là nguồn lực với các yếu
tố vật chất, tinh thần tạo nên năng lực, sức mạnh phục vụ cho cho sự phát triển nói
chung của các tổ chức thì NNL được định nghĩa là nguồn lực con người của những
tổ chức (với qui mô, loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng
tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội
của quốc gia, khu vực, thế giới.
Theo hướng tiếp cận về chất lượng nguồn nhân lực thì NNL được hiểu là


6
toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng ra trong quá
trình lao động sản xuất. Nó cũng được xem là sức lao động của con người - một
nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của các doanh nghiệp (Vũ
Thuỳ Dương, Hoàng Văn Hải, 2008). Hay theo Báo cáo của Liên hiệp quốc về

những tác động toàn cần hóa đối với NNL thì cho rằng NNL là trình độ lành nghề,
kiến thức và năng lực thực thực tế cùng với những năng lực tồn tại dưới dạng tiềm
năng của con người - cách tiếp cận này đánh giá cao tiềm năng của con người, đồng
thời mở ra khả năng xây dựng các cơ chế thích hợp trong quản lý, sử dụng NNL.
Theo đánh giá của Ngân hàng thế giới thì NNL là toàn bộ vốn con người bao
gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp… của mỗi cá nhân. Như vậy, ở khía cạnh
này thì NNL còn được coi là một nguồn vốn bên cạnh các loại vốn vật chất khác
như vốn tiền tệ, tài nguyên thiên nhiên… Ngoài ra, dưới góc độ kinh tế phát triển
thì NNL là một bộ phận dân số trong độ tuổi quy định có khả năng tham gia lao
động.
Như vậy, mặc dù có nhiều định nghĩa khác nhau theo mỗi hướng tiếp cận của
các nhà nghiên cứu thì về tổng thể có thể khái quát NNL là một phạm trù dùng để
chỉ sức mạnh tiềm ẩn của con người, là lực lượng người sẽ và đang có khả năng đáp
ứng mọi yêu cầu lao động của các ngành nghề trong xã hội, là khả năng tham gia
vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội trong hiện tại cũng như
trong tương lai. Sức mạnh đó được thể hiện thông qua số lượng, chất lượng và cơ
cấu nhân lực. Trong đó, số lượng được đánh giá bằng các chỉ tiêu như tỉ lệ NNL
trong dân số; tỉ lệ lực lượng lao động trong dân số; tỉ lệ tham gia lực lượng lao động
của người trong độ tuổi lao động; tỉ lệ lao động có việc làm trong lực lượng lao
động… Chất lượng NNL lại được đánh giá bằng các chỉ tiêu như trạng thái sức
khỏe, thể trạng của người lao động; chỉ tiêu trình độ văn hóa; chỉ tiêu đánh giá trình
độ chuyên môn-kỹ thuật của NNL… Cuối cùng, cơ cấu nhân lực được thể hiện trên
các phương diện khác nhau như cơ cấu trình độ đào tạo, giới tính, độ tuổi v.v…
1.1.1.2

Khái niệm quản trị NNL

Quản trị là sự tác động có tổ chức, có định hướng của chủ thể quản trị lên
đối tượng quản trị và khách thể quản trị nhằm sử dụng hiệu quả nhất các tiềm năng

7
và cơ hội của tổ chức để đạt được mục tiêu đề ra trong sự biến động của thị trường.
Quản trị NNL là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả
của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục
tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân (Trần Kim Dung, 2010).
Theo nghĩa rộng, quản trị NNL là quá trình khai thác, tổ chức, sử dụng khoa
học kỹ thuật hiện đại và lý luận về quản trị nhằm thực hiện mục tiêu chiến lược của
tổ chức, bằng cách thường xuyên tìm kiếm, tạo NNL, tiến hành điều phối, lãnh đạo,
kiểm tra, đôn đốc thực hiện chế độ tiền lương, thưởng phạt hợp lý nhằm khai thác
và sử dụng NNL có hiệu quả. Theo nghĩa hẹp thì quản trị NNL là quá trình tổ chức
thực hiện những công việc cụ thể như: Tuyển người, bình xét, phân công công việc,
giải quyết tiền lương bồi dưỡng, đánh giá chất lượng cán bộ công nhân viên, nhằm
thực hiện tốt mục tiêu, kế hoạch của tổ chức.
Xét trên góc độ quản trị, việc khai thác và quản trị NNL lấy giá trị con người
làm trọng tâm, vận dụng hoạt động khai thác và quản lý nhằm giải quyết những tác
động lẫn nhau giữa nhân viên với công việc, giữa nhân viên với nhân viên và giữa
nhân viên với tổ chức. Khai thác và quản trị NNL cần đạt được kết quả nâng cao
hiệu suất của tổ chức, nâng cao sức cạnh tranh. Mặt khác, phải nâng cao đời sống
của nhân viên làm cho họ cảm thấy thoải mái và gắn bó với công việc.
Như vậy, dù xét từ góc độ nào thì quản trị NNL vẫn là tất cả các hoạt động của
một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn, và giữ gìn
một lực lượng lao động phù hợp, sử dụng một cách có hiệu quả nhằm tăng năng
suất lao động, thỏa mãn nhu cầu công việc và mục tiêu của tổ chức cả về mặt số
lượng và chất lượng. Ngoài ra, quản trị NNL còn nhằm tạo điều kiện cho người lao
động được phát huy tối đa năng lực cá nhân, bảo đảm cho tổ chức có những lao
động có kỹ năng, được sắp xếp vào những vị trí phù hợp theo đòi hỏi công việc
trong tổ chức, được kích thích, động viên và làm cho người lao động trung thành,
tận tâm với tổ chức.
1.1.2

Vai trò của quản trị NNL

Quản trị NNL đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức, giúp
cho các tổ chức tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt


8
hiện nay, đặc biệt trước ngưỡng cửa hội nhập kinh tế quốc tế, khi phải đối mặt với
hàng loạt các công ty, tập đoàn lớn mạnh trên thế giới. Tầm quan trọng của quản trị
NNL xuất phát từ vai trò quan trọng của con người, quản trị các nguồn lực khác
cũng sẽ không có hiệu quả nếu doanh nghiệp không quản trị tốt NNL, vì suy đến
cùng mọi hoạt động quản trị đều được thực hiện bởi con người. Quản trị NNL đóng
vai trò chiến lược trong chiến lược phát triển chung của tổ chức, của doanh nghiệp.
(Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2007).
Mọi hoạt động của doanh nghiệp đều do con người cụ thể hoàn thành. Chính
con người chứ không phải doanh nghiệp đề ra các chính sách, ý tưởng kinh doanh,
tạo ra những sản phẩm mới, tổ chức sản xuất, khai thác thị trường và phục vụ khách
hàng có hiệu quả. Do đó, yêu cầu cơ bản nhất của quản trị NNL là phải làm sao cho
hoạt động của NNL phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp, liên hệ chặt chẽ và thống
nhất với chiến lược của doanh nghiệp.

Hình 1: Mối quan hệ giữa QTNNL với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Nguồn: Ph.D Shinichiro Kawaguchi , Bài giảng Chuyên đề Quản trị và phát triển
nguồn nhân lực.
Để thỏa mãn được mục tiêu nói trên, quản trị NNL cần thể hiện cụ thể vai trò


9
của mình trong các mặt sau sau đây:

Thứ nhất, quản trị NNL nhằm mục đích sử dụng tiết kiệm NNL của tổ chức
thông qua việc thực hiện một cách có hiệu quả và khoa học tất cả các khâu: tuyển
dụng, đào tạo phát triển, sắp xếp sử dụng hợp lý sức lao động của mỗi tổ chức; xác
định chính xác nhu cầu lao động, nguồn lao động để từ đó có giải pháp tối ưu đáp
ứng kịp thời.
Thứ hai, quản trị NNL tạo điều kiện cho phát triển kỹ thuật, nâng cao hiệu
suất lao động, xây dựng những tố chất lao động mới thích nghi với sự biến đổi
không ngừng của môi trường, đảm bảo cho tổ chức phát triển liên tục và bền vững.
Thứ ba, quản trị NNL thúc đẩy cá nhân phát triển và sử dụng tối đa các kỹ
năng của mình, phát triển tiềm năng sáng tạo của từng người, nối kết những cố gắng
chung tạo nên sức mạnh của tập thể, quyết định hiệu quả và hoàn thành các mục
tiêu chung của tổ chức.
Thứ tư, quản trị NNL giúp cho các nhà quản trị đúc kết các bài học kinh
nghiệm, tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết
cách đánh giá nhân viên chính xác, biết cách lôi kéo nhân viên say mê với công
việc, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức với mục tiêu của cá nhân.
Đặc điểm và sự cần thiết của việc hoàn thiện công tác

1.1.3

QTNNL tại các NHTM
1.1.3.1


Đặc điểm riêng của quản trị NNL tại NHTM

Đánh giá chung về NNL NHTM hiện nay:
-

Về ưu điểm: Đội ngũ NNL các NHTM Việt Nam phần lớn trẻ, năng

động, sáng tạo, dám nghĩ, dám làm. Trong những năm qua, các NHTM đã chú trọng
đến việc tuyển chọn và nâng cao chất lượng NNL. Do đó, cơ cấu NNL đã có sự
chuyển dịch, nâng dần tỷ lệ lao động trẻ, lao động được đào tạo chuyên môn, dần
đáp ứng được với yêu cầu của thời đại mới.
-

Về nhược điểm: theo đánh giá chung của hầu hết các chuyên gia trong

ngành tài chính ngân hàng thì NNL tại các NHTM Việt Nam hiện nay thừa về số
lượng và thiếu về chất lượng. Phần lớn NNL của NHTM có độ tuổi trung bình cao,
không ít người chưa được đào tạo bài bản về kiến thức kinh tế thị trường, chưa có


10
nhiều trình độ về kinh doanh, quản lý cũng như ngoại ngữ và tin học. Tỷ lệ đào tạo
đại học, trên đại học còn khá thấp. Thực trạng này là một bước cản khi các NHTM
Việt Nam hội nhập quốc tế.


Đặc điểm riêng của quản trị NNL tại NHNN và các NHTM Việt Nam so

với các tổ chức khác: được phân tích tập trung vào 4 lĩnh vực: Tuyển dụng, phân
công công việc và đánh giá kết quả, đào tạo và phát triển, khuyến khích và khen
thưởng.
-

Đối với việc tuyển dụng, NHNN và các NHTM về cơ bản đều thực

hiện cơ chế tuyển dụng công khai. Đối với các NHTM, việc tuyển dụng cũng được

ưu tiên vào kinh nghiệm các ứng viên nhằm nhanh chóng có đội ngũ chuyên gia
giàu kinh nghiệm. Căn cứ theo Báo cáo Thông số Nhân lực trực tuyến của
VietnamWorks.com, ngành Ngân hàng luôn là ngành có nhu cầu đối với nhân sự
cao cấp là cao nhất so với các ngành còn lại tính từ quý I/2007 đến quý I/2010. Điều
này bắt nguồn từ sự phát triển quá nhanh về số lượng NHTM cổ phần cũng như số
lượng các chi nhánh ngân hàng. Cũng theo báo cáo của Navigos Group thực hiện
vào quí IV/2009, nhu cầu đối với cấp bậc chuyên gia cao cấp cũng như cấp trưởng
phòng và giám đốc chi nhánh đang ở mức cao nhưng các ứng viên vào các vị trí nói
trên được đánh giá chung là chưa được đủ tiêu chuẩn như mong muốn của các nhà
tuyển dụng.
-

Đối với phân công công việc và đánh giá kết quả, NHNN và các

NHTM sử dụng các tài liệu như “Bản mô tả công việc”, “Tiêu chuẩn chức danh”...
Tuy nhiên, tại một số NHTM, các “Bản mô tả công việc” và “Tiêu chuẩn chức
danh” chưa thực sự gắn chặt với việc đánh giá kết quả. Hơn thế, những “Bản mô tả
công việc” và “Tiêu chuẩn chức danh” chủ yếu là mô tả định tính về công việc mà
chưa gắn với yếu tố định lượng nên gây khó khăn với nhiều ngân hàng khi xếp loại
cán bộ. Điều này vô hình chung lại gây khó khăn cho cơ chế khen thưởng và
khuyến khích.
-

Đối với đào tạo và phát triển, so với nhiều tổ chức, doanh nghiệp khác

thì NHNN và các NHTM đã tập trung nhiều tài lực vào vấn đề này, liên tiếp triển
khai nhiều giải pháp quan trọng, đáng chú ý nhất là thành lập các trung tâm đào tạo,


11

trường bồi dưỡng cán bộ và thậm chí một số NHTM còn có kế hoạch thành lập các
trường đại học nhằm đảm bảo chất lượng cho NNL của mình. Đối với việc đào tạo
đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung, quản lý chi nhánh và quản lý cấp cao (CEO) cũng
được đặt biệt quan tâm thông qua số lượng các lớp đào tạo giám đốc chi nhánh đều
tăng mạnh tại các NHTM, đặc biệt là các ngân hàng lớn. Tuy nhiên, có một thực
trạng đáng quan tâm là việc đào tạo cán bộ quản lý của các ngân hàng Việt Nam
chưa thực sự chuyên nghiệp. Các cán bộ quản lý thường là những chuyên gia giỏi
và có kinh nghiệm của chính ngân hàng hoặc của ngân hàng khác. Tình trạng này
dẫn đến sự bất hợp lý về sắp xếp nhân sự bởi vì thực tế các chuyên gia giỏi chưa
hẳn đã là người quản lý giỏi. Hơn thế nữa, khi các chuyên gia trở thành cán bộ quản
lý, họ sẽ không còn thời gian để phát triển hoạt động chuyên môn. Mặt khác, việc
sắp xếp nhân sự như vậy còn dẫn đến thiếu hụt đội ngũ chuyên gia cao cấp và làm
ảnh hưởng đến việc đào tạo tại chỗ với đội ngũ cán bộ trẻ của các ngân hang
Đối với khuyến khích và khen thưởng, theo bản báo cáo đưa ra bởi

-

Navigos Group, ngành ngân hàng dẫn đầu về mức lương bổng trong nhiều năm liền
với mức lương gộp của cấp chuyên viên là 7.945 USD/năm và của cấp quản lý là
19.591 USD/năm. Về mức tăng lương so với các lĩnh vực khác thì ngành ngân hang
vẫn dẫn đầu với mức tăng khoảng 31,6% trong những năm 2008 – 2012.
1.1.3.2

Bài học kinh nghiệm về QTNNL ở các NHTM Việt Nam và

trên thế giới
-

Xây dựng chiến lược kinh doanh của NHTM phù hợp với chiến lược

NNL của ngân hàng.
Sự phù hợp này trên cả 3 khía cạnh quan trọng bao gồm: Sự phù hợp giữa
tầm nhìn và mục tiêu của chiến lược kinh doanh với tầm nhìn và mục tiêu của chiến
lược phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao; Sự liên hệ tương tác giữa đánh giá
thực trạng hoạt động ngân hàng theo mô hình SWOT với sự đánh giá thực trạng
nguồn nhân lực chất lượng cao tại ngân hàng; sự phù hợp giữa các kế hoạch kinh
doanh nhằm triển khai chiến lược (kế hoạch nguồn vốn, kế hoạch R&D, kế hoạch
tín dụng, kế hoạch quản trị rủi ro...) với kế hoạch quản trị nguồn nhân lực chất
lượng cao (tuyển dụng và lựa chọn, phân công công việc và đánh giá kết quả, đào


12
tạo và phát triển cũng như đào tạo đội ngũ kế nhiệm).
-

Thực hiện hiệu quả công tác dự báo nhu cầu nguồn nhân lực của ngân

hàng.
Việc dự báo nhân lực của NHTM có thể lựa chọn các kỹ thuật định tính hoặc
định lượng hoặc phối hợp cả hai nhóm kỹ thuật. Kỹ thuật định tính ở đây có thể bao
gồm thảo luận nhóm, kỹ thuật Delphi, kỹ thuật lập kế hoạch thay thế. Kỹ thuật định
lượng gồm Mô hình hồi quy, mô hình chuỗi thời gian, mô hình kinh tế, mô hình
Markov... Tuy nhiên, để lựa chọn phương pháp dự báo nhân lực, các ngân hàng cần
chú ý ảnh hưởng của 4 yếu tố: Môi trường của tổ chức, quy mô của tổ chức, các
biến cố không chắc chắn được dự kiến trên thị trường lao động, nền kinh tế và yếu
tố cạnh tranh
-

Xây dựng hiệu quả hệ thống quản trị nguồn nhân lực chất lượng cao

Đối với tuyển dụng: Việc tuyển dụng cần theo đúng chiến lược phát triển
NNL với sự phù hợp về quy mô cũng như cơ cấu. Phương pháp tuyển dụng và lựa
chọn cũng cần được lập kế hoạch rõ ràng. Hơn nữa, việc tuyển dụng cần phối hợp
chặt chẽ với các cơ sở đào tạo để giảm tối đa chi phí và thời gian tuyển chọn.
Đối với phân công công việc và đánh giá kết quả: Các bản mô tả công việc
và tiêu chuẩn chức danh cần được xây dựng cụ thể tối đa với các yếu tố định lượng.
Việc xây dựng này nên thực hiện tương tự như mô hình chấm điểm tín dụng mà các
ngân hàng đang sử dụng để thẩm định các khoản tín dụng. Từ đó việc đánh giá nhân
lực có thể dựa vào điểm số và đánh giá định tính của người lãnh đạo trực tiếp.
Đối với đào tạo và phát triển: Các NHTM Việt Nam nên học tập mô hình của
các NHTM Mỹ. Theo đó, ngay khi tuyển dụng, phải xác định rõ năng lực của cán
bộ để hướng cán bộ vào các vị trí cụ thể như chuyên viên, chuyên gia nghiên cứu,
quản lý... Từ đó, ngân hàng sẽ thiết kế chương trình đào tạo phù hợp cho từng vị trí
như chuyên làm nhiệm vụ của nhân viên ngân hàng, chuyên gia nghiên cứu rủi ro
và đặc biệt đào tạo những người chuyên quản lý. Điều này sẽ tránh được tình trạng
phát triển theo “lối mòn” của Việt Nam là “những cán bộ giỏi nghiệp vụ sẽ trở thành
lãnh đạo”.
Đối với cơ chế khen thưởng và khuyến khích: Nên chuyển đổi toàn bộ sang


13
cơ chế trả lương theo năng lực. Theo đó, kết quả chấm điểm công việc cộng với
đánh giá định tính của lãnh đạo trực tiếp sẽ là cơ sở chính để xác định mức thu nhập
của các cán bộ. Bên cạnh đó, nên để thang lương của các chuyên gia cao cấp tương
đương với mức thu nhập của cấp quản lý nhằm tạo sự công bằng trong đánh giá
công việc qua lương thưởng.
1.1.3.3

Sự cần thiết phải hoàn thiện chất lượng công tác QTNNL tại

NHTM trong giai đoạn hiện nay
Sau 7 năm Việt Nam là thành viên của WTO, việc thực hiện các cam kết về
tài chính - ngân hàng đã có tác động rất mạnh đến hệ thống ngân hàng Việt
Nam. Ngân hàng Việt Nam luôn đóng vai trò là một kênh đáp ứng vốn chủ yếu cho
nền kinh tế, đóng góp không nhỏ vào mức tang trưởng GDP hàng năm. Khi tham
gia sâu vào quá trình hội nhập, vấn đề cạnh tranh đã thực sự là động lực to lớn cho
cải cách, đổi mới mạnh mẽ trong hoạt động ngân hàng. Chính sự cạnh tranh này đã
tác động đến quản trị nội bộ và văn hóa rủi ro của ngân hàng theo hướng minh bạch
hơn, tin cậy hơn. Việc nâng cao năng lực tài chính, tăng vốn chủ sở hữu, duy trì hệ
số an toàn vốn tối thiểu, đầu tư công nghệ, phát triển các dịch vụ ngân hàng hiện
đại, mở các chi nhánh ở nước ngoài... để phục vụ tốt hơn, hiệu quả hơn khách hàng
cả trong và ngoài nước đều được các NHTM quan tâm và thực hiện bằng những
biện pháp khác nhau
Kể từ cuối năm 2008 đến nay, nền kinh tế phải đối mặt với một số bất cập.
Đó là chất lượng tăng trưởng không cao, năng suất và hiệu quả đầu tư thấp, sức
cạnh tranh của nền kinh tế yếu. Lạm phát lên xuống thất thường, tăng trưởng kinh tế
giảm xuống dưới mức tiềm năng. Trong bối cảnh kinh tế suy giảm, các chính sách
kinh tế - tài chính – ngân hàng được điều chỉnh theo hướng kiểm soát được lạm
phát, nhưng lại ảnh hưởng đến hoạt động của các tổ chức tài chính. Điều này đã tác
động lớn đến sự ổn định của hệ thống, dẫn đến rủi ro và tổn thương hệ thống ngân
hàng ở một số khía cạnh.
Mặt khác, chính sự khó khăn chung của nền kinh tế cũng như sự cạnh tranh
ngày càng khốc liệt của lĩnh vực dịch vụ tài chính nói chung và lĩnh vực ngân hàng
nói riêng đã làm nảy sinh nhiều bất cập trong hoạt động quản lý cũng như hoạt động


14
chuyên môn nghiệp vụ. Tình trạng buông lỏng kiểm soát, lách luật hoặc vi phạm
pháp luật xảy ra liên tục, đơn cử như vụ tham ô hàng trăm tỷ đồng tại Công ty cho
thuê tài chính II, vụ làm trái các qui định của Nhà nước gây hậu quả nghiêm trọng

tại NHTM cổ phần ACB, vụ lừa đảo hàng nghìn tỷ đồng của Huỳnh Thị Huyền Như
- quyền Trưởng phòng giao dịch Điện Biên Phủ, chi nhánh Hồ Chí Minh của Ngân
hàng thương mại cổ phần công thương Việt Nam hay mới nhất là hành vi làm trái
các qui định của Nhà nước về cho vay đối với Công ty cổ phần Phương Nam của
hàng loạt lãnh đạo tại các NHTM trong năm 2014 làm thiệt hại hơn 1000 tỷ đồng
v.v... Chính từ những tồn tại, bất cập đó và trước sức ép của cạnh tranh và hội nhập,
để có thể duy trì sự tồn tại và phát triển, các NHTM trong giai đoạn hiện nay cần
phải nâng cao chất lượng quản trị ngân hàng nói chung, nâng cao năng lực quản trị
điều hành và cần phải đặc biệt chú trọng đến quản trị NNL, tích cực triển khai cải
cách, đổi mới có hiệu quả, đặc biệt quan tâm nâng cao trình độ quản lý, năng lực
quản trị điều hành với ý nghĩa con người là nhân tố quyết định sự thành bại của các
ngân hàng trên con đường hội nhập.
Các nhân tố cơ bản ảnh hưởng đến NNL của các NHTM

1.2
1.2.1
-

Các yếu tố chủ quan:
Sứ mệnh, chiến lược và mục tiêu kinh doanh của ngân hàng: Đây là

cơ sở để hoạch định chiến lược NNL, giúp cho NHTM có đường lối dài hạn về
công tác nhân sự, dự báo được xu thế biến động của điều kiện môi trường nhằm có
được góc nhìn tổng quát về những thuận lợi, khó khăn, những thời cơ và cơ hội cho
việc chuẩn bị sẵn sàng cho chương trình kinh doanh dài hạn của ngân hàng.
-

Chính sách nhân sự của ngân hàng: gồm những chính sách về tuyển

dụng, quản lý, sử dụng NNL; đào tạo phát triển NNL, khuyến khích tài năng, trọng

dụng nhân tài; đãi ngộ duy trì NNL…
-

Cơ cấu tổ chức: các NHTM có cơ cấu tổ chức hợp lý là cơ sở để bố

trí, sử dụng nhân lực hiệu quả; khai thác tối đa các tiềm năng cá nhân trong quan hệ
hợp tác và tương tác giữa các thành viên khác nhau trong ngân hàng.
-

Năng lực tài chính: các NHTM có tiềm lực tài chính mạnh tạo điều

kiện cho phép sử dụng nguồn kinh phí dồi dào cho công tác tuyển dụng, đào tạo và


15
phát triển NNL….
Ngoài ra các yếu tố khác như uy tín, danh tiếng của ngân hàng, lịch sử hoạt
động của ngân hàng, trình độ khoa học công nghệ, văn hóa ngân hàng, điều kiện
môi trường làm việc… cũng có ảnh hưởng nhất định đến sự phát triển NNL và chất
lượng quản trị NNL của ngân hàng.
1.2.2
-

Các yếu tố khách quan:
Các yếu tố môi trường vĩ mô:
 Môi trường kinh tế: sự tăng trưởng kinh tế và tốc độ lạm phát đều

có ảnh hưởng đến toàn thể hoạt động ngân hàng trong đó có hoạt động quản trị
NNL…
 Môi trường khoa học, công nghệ: việc hoạch định khoa học, công

nghệ trong ngành ngân hàng và xu thế toàn cầu tạo điều kiện cho việc nâng cao
năng lực quản trị ngân hàng, trình độ của người lao động, nâng cao năng suất lao
động, tiết kiệm lao động.
 Môi trường dân số: sự gia tăng nhanh dân số dẫn đến cung lao động
của nền kinh tế lớn, tạo thuận lợi cho các ngân hàng trong việc lựa chọn, sàng lọc
một NNL chất lượng cao.
 Môi trường chính trị: môi trường chính trị mà cụ thể là sự ổn định
trong các chính sách về kinh tế, pháp luật sẽ đem lại sự bền vững, phát triển trong
hoạt động của hệ thống ngân hàng.
Ngoài ra các yếu tố như: văn hóa, xã hội, các điều kiện tự nhiên, yếu tố thị
trường cũng có tác động lớn đến tâm lý, hành vi, phong cách, lối sống và sự thay
đổi trong cách nhìn nhận về các giá trị của người lao động. Và như vậy, nó ảnh
hưởng đến cách tư duy và các chính sách quản trị NNL, ảnh hưởng nhất định đến sự
phát triển NNL và chất lượng quản trị NNL.
-

Các yếu tố môi trường vi mô:
 Khách hàng: khách hàng của các NHTM ngày càng đa dạng, phong

phú với yêu cầu phục vụ ngày càng phức tạp, đòi hỏi ngân hàng phải có một đội
ngũ cán bộ không chỉ được trang bị kiến thức toàn diện mà phải có phong cách giao
tiếp tốt, có văn hóa, văn minh…


16
 Đối thủ cạnh tranh: trong điều kiện hội nhập, hệ thống đối thủ cạnh
tranh ngày càng phức tạp, đặt các NHTM trong tình trạng luôn phải chống đỡ với
nguy cơ mất đi đội ngũ nhân lực chất lượng cao bởi các chiêu bài lôi kéo hấp dẫn
của đối thủ.
 Chính sách pháp luật về lao động cũng ảnh hưởng lớn đến việc thu

hút và duy trì nguồn lao động của NHTM.
Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực

1.3

Để có cái nhìn khái quát, logic và dễ xác định được những nét đặc trưng trong
phong cách và phương pháp thực hiện của các mô hình quản trị NNL, có thể phân
chia các hoạt động nói trên của quản trị NNL theo ba nhóm chức năng chủ yếu dưới
đây
Nhóm chức năng thu hút NNL

1.3.1

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với
các phẩm chất phù hợp cho công việc của tổ chức.
1.3.1.1

Hoạch định NNL

Hoạch định NNL là quá trình xem xét một cách có hệ thống các nhu cầu về
NNL để vạch ra kế hoạch làm thế nào để đảm bảo mục tiêu "đúng người, đúng việc,
đúng nơi, đúng lúc". Quá trình hoạch định NNL cần được thực hiện trong mối quan
hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh
doanh của tổ chức. Quá trình hoạch định thường được thực hiện theo 7 bước sau:
-

Phân tích môi trường kinh doanh, xác định mục tiêu và chiến lược

phát triển, kinh doanh cho doanh nghiệp.
-

Phân tích hiện trạng quản trị NNL trong doanh nghiệp, đề ra các chiến

lược NNL trong doanh nghiệp.
-

Xác định hoặc dự báo khối lượng công việc và tiến hành phân tích.

-

Dự báo hoặc xác định nhu cầu NNL.

-

Phân tích quan hệ cung cầu NNL, khả năng điều chỉnh và đề ra các

chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với
các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng NNL.
-

Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị NNL của