Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại trung tâm thông tin di động khu vực IV

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
--------------------------

NGUYỄN THỊ ĐOÀN

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN
THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM
THÔNG TIN DI ĐỘNG KHU VỰC IV

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
--------------------------

NGUYỄN THỊ ĐOÀN

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN
THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM
THÔNG TIN DI ĐỘNG KHU VỰC IV
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS HỒ TIẾN DŨNG

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2015

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan, luận văn này là công trình nghiên cứu độc lập của cá nhân tôi
với sự hướng dẫn của PGS. TS Hồ Tiến Dũng. Các thông tin, số liệu được trình bày
trong luận văn là trung thực và có nguồn gốc rõ ràng, cụ thể. Đồng thời, nội dung của
luận văn chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào.
Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 31 tháng 3 năm 2015
Người viết

Nguyễn Thị Đoàn


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH
MỞ ĐẦU ............................................................................................................................... 1
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI .................................................................................................... 1
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU ............................................................................................. 2
3. ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU .......................................................................................... 2
4. PHẠM VI NGHIÊN CỨU ................................................................................................ 2
5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .................................................................................... 2
6. KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI .................................................................................................. 3
CHƯƠNG 1 ........................................................................................................................... 4
TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ....................................................... 4
1.1. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ VÀ Ý NGHĨA CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC.... 4

1.1.1. KHÁI NIỆM NGUỒN NHÂN LỰC .......................................................................... 4
1.1.2. KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ..................................................... 5
1.1.3. VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ................................................. 5
1.1.4. Ý NGHĨA CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ................................................ 6
1.2. CÁC CHỨC NĂNG CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC................... 6
1.2.1. NHÓM CHỨC NĂNG THU HÚT NGUỒN NHÂN LỰC ....................................... 7
1.2.1.1. HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC ................................................................... 7
1.2.1.2. PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC ...................................................................................... 8
1.2.1.3. QUÁ TRÌNH TUYỂN DỤNG LAO ĐỘNG .......................................................... 9
1.2.2. NHÓM CHỨC NĂNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC ..... 11
1.2.2.1. XÁC ĐỊNH NHU CẦU ĐÀO TẠO ...................................................................... 12
1.2.2.2. THỰC HIỆN QUÁ TRÌNH ĐÀO TẠO ................................................................ 12
1.2.2.3. ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ ĐÀO TẠO ................................................................... 12
1.2.3. NHÓM CHỨC NĂNG DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC ...................................... 13


1.2.3.1. ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC ........................................... 14
1.2.3.2. TRẢ CÔNG LAO ĐỘNG ..................................................................................... 15
1.2.3.3. QUAN HỆ LAO ĐỘNG ........................................................................................ 17
1.3. MÔ HÌNH QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Ở VIỆT NAM .................................. 17
1.4. THỰC HIỆN ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC THÔNG
QUA CÁC CHỈ SỐ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CHỦ YẾU KPI ( KEY
PERFORMANCE INDICATORS) .................................................................................... 19
1.5. CÁC ĐẶC ĐIỂM CƠ BẢN VÀ HẠN CHẾ CỦA NGUỒN NHÂN LỰC CÁC
DOANH NGHIỆP THUỘC NGÀNH VIỄN THÔNG ...................................................... 20
TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ...................................................................................................... 21
CHƯƠNG 2 ......................................................................................................................... 22
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ................................ 22
TẠI TRUNG TÂM THÔNG TIN DI ĐỘNG KHU VỰC IV ............................................ 22
2.1. SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY THÔNG TIN DI ĐỘNG VÀ TRUNG TÂM TTDĐ KV IV

............................................................................................................................................. 22
2.1.1. CÔNG TY THÔNG TIN DI ĐỘNG ........................................................................ 22
2.1.1.1. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN ...................................................... 22
2.1.1.2. TẦM NHÌN, SỨ MỆNH VÀ GIÁ TRỊ VĂN HOÁ.............................................. 22
2.1.2. TRUNG TÂM THÔNG TIN DI ĐỘNG KHU VỰC IV ........................................ 24
2.1.2.1. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN ...................................................... 24
2.1.2.2. CƠ CẤU TỔ CHỨC, QUẢN LÝ .......................................................................... 25
2.1.2.3. CHỨC NĂNG, NHIỆM VỤ CỦA TRUNG TÂM................................................ 26
2.1.2.4. TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA TRUNG TÂM
IV ......................................................................................................................................... 26
2.2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG
TÂM .................................................................................................................................... 27
2.2.1. CƠ CẤU NGUỒN NHÂN LỰC .............................................................................. 27
2.2.1.1. THỐNG KÊ VỀ SỐ LƯỢNG LAO ĐỘNG ......................................................... 27
2.2.1.2. PHÂN TÍCH CƠ CẤU LAO ĐỘNG THEO GIỚI TÍNH .................................... 28
2.2.1.3. PHÂN TÍCH CƠ CẤU LAO ĐỘNG THEO ĐỘ TUỔI ....................................... 28
2.2.1.4. PHÂN TÍCH CƠ CẤU LAO ĐỘNG THEO TRÌNH ĐỘ ĐÀO TẠO ................. 29


2.2.1.5. THỐNG KÊ LAO ĐỘNG THEO THÂM NIÊN CÔNG TÁC ............................. 30
2.2.1.6. NHẬN XÉT, ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CƠ CẤU NGUỒN NHÂN LỰC .......... 30
2.2.2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG THỰC HIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM THÔNG TIN DI ĐỘNG KHU VỰC IV ....................... 31
2.2.2.1. PHƯƠNG PHÁP THU THẬP DỮ LIỆU VÀ CHỌN MẪU ............................... 31
2.2.2.2. VỀ NỘI DUNG NGHIÊN CỨU ........................................................................... 32
2.2.2.3. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU .................................................................................... 32
2.2.2.4. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VIỆC ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN, VIỆC ĐỀ BẠT
THĂNG TIẾN CHO CBCNV, CHẾ ĐỘ LƯƠNG THƯỞNG, PHÚC LỢI DÀNH CHO
CBCNV ............................................................................................................................... 35
2.2.2.5. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ VIỆC CUNG CẤP THÔNG TIN, MÔI

TRƯỜNG LÀM VIỆC, KHÔNG KHÍ LÀM VIỆC VÀ CẢM NHẬN GẮN KẾT ĐỐI
VỚI TỔ CHỨC CỦA CNCNV .......................................................................................... 41
2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG ................................................................................................... 49
2.3.1. ƯU ĐIỂM .................................................................................................................. 49
2.3.2. HẠN CHẾ ................................................................................................................. 50
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ...................................................................................................... 52
CHƯƠNG 3 ......................................................................................................................... 53
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI TRUNG TÂM THÔNG TIN DI ĐỘNG KHU VỰC IV ............................................. 53
3.1. QUAN ĐIỂM VÀ MỤC TIÊU .................................................................................... 53
3.1.1. QUAN ĐIỂM ............................................................................................................ 53
3.1.2. MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC.................................................. 53
3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI TRUNG TÂM THÔNG TIN DI ĐỘNG KHU VỰC IV ................................. 54
3.2.1. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHỨC NĂNG THU HÚT, BỐ TRÍ NGUỒN NHÂN
LỰC ..................................................................................................................................... 55
3.2.1.1. HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH TUYỂN CHỌN VÀ BỐ TRÍ NHÂN VIÊN ...... 55
3.2.1.2. ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CHỨC NĂNG THU HÚT NGUỒN
NHÂN LỰC THÔNG QUA CÁC CHỈ SỐ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CHỦ YẾU KPI.
............................................................................................................................................. 62


3.2.2 NHÓM BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CHỨC NĂNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NNL ..................................................................................................................................... 62
3.2.2.1 ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC ......................................................................... 62
3.2.2.2. ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ ĐÀO TẠO .................................................................... 67
3.2.2.3. ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CHỨC NĂNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT
TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC THÔNG QUA CÁC CHỈ SỐ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
CHỦ YẾU KPI .................................................................................................................... 68
3.2.3. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHỨC NĂNG DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC ..... 68

3.2.3.1 HOÀN THIỆN ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA
NHÂN VIÊN ....................................................................................................................... 68
3.2.3.2. HOÀN THIỆN CHẾ ĐỘ TIỀN LƯƠNG VÀ PHÚC LỢI.................................... 70
3.2.3.3. HOÀN THIỆN CÔNG TÁC KHEN THƯỞNG, KỶ LUẬT ............................... 71
3.2.3.4. HOÀN THIỆN CÁC CHÍNH SÁCH ĐỀ BẠT THĂNG TIẾN ........................... 71
3.2.4. CÁC BIỆN PHÁP HỖ TRỢ ĐỂ HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC ..................................................................................................................................... 72
3.2.4.1. XÂY DỰNG VÀ HOÀN THIỆN HỆ THỐNG THÔNG TIN ............................. 72
3.2.4.2. TUYÊN TRUYỀN MỞ RỘNG VĂN HÓA TRUNG TÂM ................................. 72
3.2.4.3. PHỐI HỢP VỚI TỔ CHỨC CÔNG ĐOÀN ĐỘNG VIÊN NGƯỜI LAO
ĐỘNG PHÁT HUY HẾT MỌI NĂNG LỰC, THỰC HIỆN TỐT CHĂM SÓC SỨC
KHỎE, ĐỜI SỐNG VẬT CHẤT TINH THẦN CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG .................. 73
3.3. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ ................................................................................................. 74
3.3.1. KIẾN NGHỊ VỚI CƠ QUAN NHÀ NƯỚC ............................................................ 74
3.3.2 KIẾN NGHỊ VỚI TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG MOBIFONE ........................ 75
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ...................................................................................................... 76
KẾT LUẬN ......................................................................................................................... 77
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
VMS: Vietnam Mobile Telecom Services Company – Công ty Thông tin Di
động Việt Nam.
TTDĐ KV IV: Thông tin Di động Khu vực IV.
P. GĐ: Phó Giám đốc.
P. KTTK - TC: Phòng Kế toán Thống kê Tài chính.
P. TC - HC: Phòng Tổ chức Hành chính.
P. KT - KT: Phòng Kỷ thuật khai thác.
P. CN - TT: Phòng Công nghệ thông tin.

P. CSKH: Phòng Chăm sóc khách hàng.
P. KHDN: Phòng Khách hàng doanh nghiệp.
KH: Khách hàng
P. KHBH&M: Phòng Kế hoạch bán hàng và Marketing.
P. ĐT - XD: Phòng Đầu tư xây dựng.
QLDA: Quản lý dự án.
QTNNL: Quản trị nguồn nhân lực.
NNL: Nguồn nhân lực.
CBCNV: Cán bộ công nhân viên.
KPI: Chỉ số thực hiện công việc chủ yếu.
SX - KD: Sản xuất kinh doanh.
SL: Số lượng.


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1 Kết quả kinh doanh của Trung tâm IV trong 3 năm ................................ 27
Bảng 2.2 Thống kê số lượng lao động có biên chế và lao động ngoài biên chế Trung
tâm IV từ năm 2012 – 2014 ...................................................................................... 27
Bảng 2.3 Cơ cấu lao động theo giới tính từ năm 2012 – 2014 ...................................... 28
Bảng 2.4 Cơ cấu lao động theo độ tuổi cuối năm 2014 ............................................ 29
Bảng 2.5 Thống kê trình độ lao động cuối năm 2014 .............................................. 29
Bảng 2.6 Thống kê về thâm niên công tác cuối năm 2014 ...................................... 30
Bảng 2.7 Thực trạng phân công, bố trí công việc và luân chuyển nhân viên .......... 35
Bảng 2.8 Bảng phân tích thực trạng đánh giá nhân viên của Trung tâm ................. 36
Bảng 2.9 Bảng phân tích thực trạng việc đề bạt thăng tiến cho CBCNV ................ 37
Bảng 2.10 Bảng phân tích thực trạng về chế độ lương thưởng CBCNV ................. 39
Bảng 2.11 Bảng phân tích thực trạng về chế độ phúc lợi cho CBCNV ................... 40
Bảng 2.12 Phân tích thực trạng về việc cung cấp thông tin ..................................... 41
Bảng 2.13 Phân tích thực trạng về môi trường làm việc và không khí làm việc ..... 42
Bảng 2.14 Phân tích thực trạng cảm nhận gắn kết đối với tổ chức của CBCNV..... 43

Bảng 2.15 Chi phí đào tạo giai đoạn từ năm 2012-2014 .......................................... 44
Bảng 2.16 Hình thức đào tạo các năm 2012-2014 ................................................... 45
Bảng 2.17 Bảng phân tích tình hình đào tạo tại Trung tâm ...................................... 46
Bảng 2.18 Bảng thống kê về quản trị nguồn nhân lực ............................................. 47
Bảng 2.19 Chi phí tuyển dụng bình quân ................................................................. 48
Bảng 2.20 Tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên tuyển mới ............................................. 48
Bảng 2.21 Chi phí huấn luyện trung bình cho một nhân viên................................... 48
Bảng 2.22 Tỷ lệ chi phí đào tạo và lợi nhuận sau thuế ............................................. 49
Bảng 2.23 Tỷ lệ lợi nhuận trung bình/01 nhân viên sau thuế ................................... 49
Bảng 3.1 Số lượng và đề xuất chi phí đào tạo cho lao động tuyển dụng mới .......... 65
Bảng 3.2 Số lượng và dự toán chi phí đào tạo cho người lao động ......................... 65
Bảng 3.3 Tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên ........... 69
Bảng 3.4 Bảng tiêu chuẩn xếp loại nhân viên .......................................................... 70


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 1.1 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực ......................................................... 8
Hình 1.2 Cơ cấu hệ thống trả công trong các doanh nghiệp .................................... 16
Hình 1.3 Mô hình quản trị nguồn nhân lực .............................................................. 18
Hình 2.1 Sơ đồ đồ cơ cấu tổ chức .................................................................................25
Hình 3.1 Sơ đồ quy trình tuyển dụng đề xuất ........................................................... 59


1

MỞ ĐẦU
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Ngày nay, cùng với sự phát triển không ngừng của khoa học kỹ thuật và quá
trình toàn cầu hóa diễn ra mạnh mẽ, những yếu tố cạnh tranh truyền thống của các
doanh nghiệp như vốn, nguyên vật liệu, công nghệ… đã dần trở nên lỗi thời. Thay

vào đó, nguồn nhân lực chính là một yếu tố cạnh tranh mang tính quyết định đối với
sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp. Để có thể tồn tại và phát triển trong
môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, một doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ đều
phải phát huy khả năng đáp ứng nguồn nhân lực qua tất cả các giai đoạn phát triển
của doanh nghiệp.
Đối với Công ty Thông tin Di động nói chung, Trung tâm Thông tin Di động
Khu vực IV nói riêng, theo thống kê mới nhất của Bộ Thông tin & Truyền thông
tính đến hết quí II/2014 dẫn đầu thị trường viễn thông đang là mạng Viettel, thứ 2 là
mạng Mobifone, Vinaphone xếp thứ 3. Thấy được nguy cơ đang bị mất dần vị thế,
lãnh đạo Trung tâm Thông tin Di động Khu vực IV quyết tâm thực hiện mục tiêu
tăng ít nhất 5 – 10% thị phần vào năm 2017 và trở thành nhà mạng dẫn đầu thị
trường viễn thông tại khu vực Đồng bằng sông Cửu Long vào năm 2020.
Nhằm đáp ứng được các yêu cầu cấp thiết nói trên, Trung tâm Thông tin Di
động Khu vực IV cần phải có giải pháp đột phá để đạt mục tiêu đề ra. Tuy nhiên
trong thời gian qua hoạt động quản trị nguồn nhân lực của đơn vị còn một số hạn
chế sau: Chế độ lương, thưởng, phúc lợi, bố trí công việc, công tác đào tạo, đề bạt
thăng tiến, phân công công viêc… Do vậy, tìm giải pháp khắc phục hạn chế trên là
điều cấp thiết nên tác giả mạnh dạn chọn đề tài “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện
hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Thông tin Di động Khu vực IV” để
nghiên cứu. Qua đề tài, tác giả thực hiện phân tích thực trạng hoạt động quản trị
nguồn nhân lực tại Trung tâm IV giai đoạn năm 2012 – 2014, đồng thời đề ra một
số giải pháp giúp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực đạt hiệu quả tối ưu
trong thời gian tới.


2

2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Đề tài nhằm đạt được các mục tiêu sau:
- Hệ thống hoá cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

- Tìm hiểu các nguyên nhân làm ảnh hưởng đến những hạn chế quản trị nguồn
nhân lực tại Trung tâm Thông tin Di động Khu vực IV.
- Từ đó, đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn
nhân lực tại Trung tâm Thông tin Di động Khu vực IV đến năm 2020.
3. ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là nguồn nhân lực và hoạt động quản trị
nguồn nhân lực tại Trung tâm Thông tin Di động Khu vực IV.
4. PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Luận văn tập trung nghiên cứu những vấn đề liên quan đến nguồn nhân lực
và hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Thông tin Di động Khu vực IV
trong giai đoạn 2012 - 2014 và đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động
quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm TTDĐ KV IV đến năm 2020.
5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
- Nguồn dữ liệu sử dụng để phân tích
+ Dữ liệu thứ cấp: Lấy từ các báo thường niên của Trung tâm Thông tin Di
động Khu vực IV, các trang web của Mobifone, các tạp chí...
+ Dữ liệu sơ cấp: Điều tra tham dò ý kiến của cán bộ công nhân viên tại
Trung tâm Thông tin Di động Khu Vực IV.
+ Ngoài ra, tác giả liên hệ thu thập các chủ trương, chính sách, hoạt động
quản trị nguồn nhận lực tại Trung tâm. Đồng thời, tham khảo ý kiến của các vị lãnh
đạo tại đơn vị nhằm xác định được thực trạng, nguyên nhân dẫn đến hoạt động quản
trị nguồn nhân lực thời gian qua triển khai chưa hiệu quả.
- Phương pháp nghiên cứu


3

+ Tác giả sử dụng phương pháp tổng hợp, quan sát, điều tra, phỏng vấn,
thông kê. Phân tích các dữ liệu, so sách số liệu thu thập và tổng kết thực tiển.
6. KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI

Luận văn có kết cấu như sau:
- Mở đầu.
+ Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạt động quản trị nguồn nhân lực.
+ Chương 2: Thực trạng về hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm
Thông tin Di động Khu vực IV.
+ Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân
lực tại Trung tâm Thông tin Di động Khu vực IV đến năm 2020.
- Kết luận.


4

CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Khái niệm, vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực của một quốc gia là toàn bộ những người trong độ tuổi có
khả năng tham gia lao động. Nguồn nhân lực được hiểu theo hai nghĩa: Theo nghĩa
rộng, nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội, cung cấp
nguồn lực con người cho sự phát triển. Do đó, nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân
cư có thể phát triển bình thường. Theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực là khả năng lao
động của xã hội, là nguồn lực cho sự phát triển kinh tế xã hội, bao gồm các nhóm
dân cư trong độ tuổi lao động, có khả năng tham gia vào lao động, sản xuất xã hội,
tức là toàn bộ các cá nhân cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các
yếu tố về thể lực, trí lực của họ được huy động vào quá trình lao động.
Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân
có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định (Trần
Kim Dung, 2011).
Những đặc điểm chính về nguồn nhân lực bao gồm: Số lượng nhân lực, chất
lượng nhân lực và cơ cấu nhân lực. Chất lượng nhân lực là tổng hợp của nhiều yếu

tố như trí tuệ, trình độ, sự hiểu biết, đạo đức, kỹ năng, sức khỏe, thẫm mỹ,... của
người lao động. Trong đó trí lực và thể lực là hai yếu tố quan trọng nhất trong việc
xem xét, đánh giá chất lượng nguồn nhân lực. Cơ cấu nguồn nhân lực thể hiện trên
các phương diện khác nhau như cơ cấu trình độ đào tạo, giới tính, độ tuổi...
Trong thời đại ngày nay, con người được coi là một “Tài nguyên đặc biệt”,
một nguồn lực của sự phát triển kinh tế. Bởi vậy việc phát triển con người, phát
triển nguồn nhân lực trở thành vấn đề chiếm vị trí Trung tâm trong hệ thống phát
triển các nguồn lực. Chăm lo đầy đủ đến con người là yếu tố bảo đảm chắc chắn
nhất cho sự phồn vinh, thịnh vượng của mọi quốc gia, doanh nghiệp. Đầu tư cho


5

con người là đầu tư có tính chiến lược, là cơ sở chắc chắn nhất cho sự phát triển bền
vững.
1.1.2. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính
bản chất của con người. Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có
tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn
để bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi với hoạt động của các
quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc có
sự tác động của môi trường xung quanh. Do đó, quản trị nguồn nhân lực khó khăn
và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh
doanh (Trần Kim Dung, 2011).
Quản trị nguồn nhân lực là một quá trình thực hiện mục tiêu của tổ chức
thông qua các hoạt động hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra, kiểm soát các
hoạt dộng có liên quan trực tiếp các vấn đề thu hút, tuyển mộ, xây dựng, giữ gìn, sử
dụng, đãi ngộ và phát triển nguồn nhân lực (Nguyễn Thanh Hội và Phan Thăng,
2007).
Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt

động chức năng về t hu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ
chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên phát triển bền vững
nhất (Trần Kim Dung, 2011).
1.1.3. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục
đích, kết quả thông qua người khác. Nhà quản trị giỏi cần nhiều thời gian nghiên
cứu giải quyết các vấn đề nhân sự hơn các vấn đề khác. Để quản trị có hiệu quả, nhà
quản trị cần biết cách làm việc hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác
làm việc theo ý của mình. Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị
học được cách giao dịch với người khác, tìm ra được tiếng nói chung, hiểu được


6

nhu cầu, nguyện vọng của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết
lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử
dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của
cá nhân (Trần Kim Dung, 2011).
Như vậy, QTNNN đóng vai trò trung tâm trong các quá trình điều hành hoạt
động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể tồn tại, phát
triển và đi lên trong cạnh tranh.
Về mặt kinh tế: QTNNL giúp cho doanh nghiệp khai thác khả năng tiềm tàng
nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn lực.
Về mặt xã hội: QTNNL thể hiện sự quan tâm rất nhân bản về quyền lợi của
người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài
hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức doanh nghiệp và người lao động hài hòa nhất
(Trần Kim Dung, 2011).
1.1.4. Ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong
các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và
nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi
làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp (Trần Kim Dung, 2011).
1.2. Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
Hoạt động quản trị NNL liên quan đến các vấn đề về quyền lợi, nghĩa vụ và
trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân
viên.
Trong thực tiễn, những hoạt động này đa dạng, phong phú và rất khác biệt,
tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ, kỹ thuật, nhân lực, tài chính,


7

trình độ phát triển của tổ chức. Hoạt động chủ yếu của QTNNL có thể chia theo 3
nhóm chức năng chủ yếu sau đây:
1.2.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên
với phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển đúng
người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất
kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định
được những công việc nào cần tuyển thêm người.
Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao
nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng cử viên là như thế nào.
Việc áp dụng các kỹ năng trong tuyển dụng như trắc nghiệm, phỏng vấn sẽ giúp
doanh nghiệp lựa chọn được các ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó, nhóm chức
năng tuyển dụng thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực,
phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin
về nguồn nhân lực của doanh nghiệp (Trần Kim Dung, 2011).

1.2.1.1. Hoạch định nguồn nhân lực
Công tác hoạch định nguồn nhân lực giúp nhà quản trị thấy rõ phương
hướng, cách thức quản trị nguồn nhân lực của mình, đảm bảo việc bố trí đúng
người, đúng việc, đúng thời điểm và linh hoạt đáp ứng những thay đổi của thị
trường. Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn
nhân lực, lập kế hoạch và thực hiện chương trình nhằm đáp ứng nguồn nhân lực với
phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc đạt năng suất, chất lượng và
hiệu quả cao.
Thông thường quá trình hoạch định nguồn nhân lực được thực hiện theo các
bước sau:
- Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển kinh
doanh cho doanh nghiệp.


8

- Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
- Dự báo khối lượng công việc.
- Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực.
- Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực.
- Thực hiện chính sách, kế hoạch chương trình quản trị nguồn nhân lực.
- Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện (Trần Kim Dung, 2011).
1.2.1.2. Phân tích công việc
Thực hiện phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc
nhằm xách định điều kiện tiến hành, nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực
hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng cần thiết phải có để nhân viên phục vụ tốt
công việc đó.
Dự báo/phân
tích công việc
Phân tích môi

trường, xác
định mục tiêu,
lựa chọn chiến
lược

Dự báo/xác định
nhu cầu nhân lực

Chính
sách
Phân tích hiện
trạng quản trị
nguồn nhân lực

Phân tích
cung cầu,
khả năng
điều chỉnh

Kế
hoạch/
chương
trình

Thực hiện:
- Thu hút
- Đào tạo và
P.T
- Trả công
và kích

thích
- Quan hệ
lao động

Kiểm
tra
đánh
giá tình
hình
thực
hiện

Hình 1.1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực
(Nguồn: Trần Kim Dung, 2011)
Khi thực hiện phân tích công việc cần xây dụng được hai tài liệu cơ bản là
bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. Bảng mô tả công việc là văn
bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện
làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện


9

công việc. Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực
cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, kỹ năng và các đặc điểm cá
nhân thích hợp nhất cho công việc (Trần Kim Dung, 2011).
Quá trình phân tích công việc thường gồm sáu bước sau:
Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định hình thức
thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất.
Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn.
Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để phân tích

công việc.
Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích
công việc.
Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin.
Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
1.2.1.3. Quá trình tuyển dụng lao động
- Tuyển dụng lao động là một quá trình tìm kiếm, thu hút những người có đủ
năng lực từ nhiều nguồn khác nhau, tình nguyện ứng tuyển vào làm việc tại các
doanh nghiệp, tổ chức. Với 2 nguồn tuyển dụng:
- Nguồn ứng viên từ bên trong nội bộ doanh nghiệp:
Khác với đề bạt, bổ nhiệm nội bộ, hình thức tuyển dụng trong nội bộ được
thực hiện công khai, tiêu chuẩn tuyển dụng rõ ràng cho tất cả ứng viên từ bên trong
nội bộ doanh nghiệp.
Ưu điểm của phương pháp này là:
 Nhân viên đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, trung
thực, tinh thần trách nhiệm cao, ít bỏ việc.
 Nhân viên dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc, nhất là
trong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới.
 Tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ
làm việc tích cực, sáng tạo, tạo hiệu suất cao hơn.


10

Hạn chế của phương pháp này là:
 Có thể gây ra hiện tượng chai lỳ, xơ cứng do các nhân viên được thăng
chức đã quen cách làm việc cũ, thiếu sáng tạo, không tạo được bầu không khí thi
đua mới.
 Dễ hình thành các nhóm “Ứng viên không thành công” từ những người
ứng cử nhưng không được tuyển chọn, từ đó xảy ra tâm lý không phục lãnh đạo,

chia bè phái, mất đoàn kết...
- Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp:
Doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp một số hình thức thu hút ứng
viên bên ngoài như sau: Thông qua quảng cáo, thông qua Trung tâm dịch vụ lao
động, thông qua các trường đại học hay mạng internet...
Nội dung, trình tự quy trình tuyển dụng thường tiến hành theo các bước như
sau:
 Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng bao gồm thành lập hội đồng tuyển dụng,
nghiên cứu văn bản, quy định nhà nước, xác định các tiêu chuẩn lựa chọn.
 Bước 2: Thông báo tuyển dụng ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những
thông tin cơ bản cho ứng viên như yêu cầu về trình độ, kiến thức, kỹ năng, phẩm
chất và đặc điểm cá nhân.
 Bước 3: Thu thập, nghiên cứu hồ sơ, loại bớt ứng viên hoàn toàn không
đáp ứng các tiêu chuẩn công việc.
 Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ nhằm loại bỏ những ứng viên không đạt tiêu
chuẩn hoặc yếu kém rõ rệt so với các ứng viên khác mà khi tiếp nhận hồ sơ không
phát hiện.
 Bước 5: Kiểm tra và trắc nghiệm, nhằm đánh giá kiến thức cơ bản, khả
năng thực hành của ứng viên để chọn ứng viên xuất sắc.
 Bước 6: Phỏng vấn lần 2, nhằm tìm hiểu đánh giá ứng viên về kinh
nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân như tính cách, khí chất, khả năng hòa đồng
và những phẩm chất cá nhân thích hợp cho doanh nghiệp.


11

 Bước 7: Xác minh, điều tra nhằm biết thêm trình độ, kinh nghiệm của ứng
viên hoặc tìm hiểu thêm về nguồn gốc, lý lịch gia đình của ứng viên.
 Bước 8: Khám sức khỏe nhằm đảm bảo sức khỏe cho công việc được tuyển
chọn.

 Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng, là bước quan trọng nhất trong quá trình
tuyển chọn, sau khi hoàn tất việc thương thảo về các điều kiện làm việc sẽ ký hợp
đồng chính thức (Trần Kim Dung, 2011).
1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm
bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết
để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát
triển tối đa các năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng
nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên
và giúp nhân viên làm quen công việc của doanh nghiệp. Đồng thời doanh nghiệp
cũng lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự
thay đổi về nhu cầu sản xuất. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện
các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công
nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhât kiến thức quản lý, kỹ thuật
công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
Ba vấn đề ưu tiên hàng đầu trong đào tạo và phát triển hiện nay là: nâng cao
chất lượng, đổi mới công nghệ, kỹ thuật và phục vụ khách hàng:
- Nâng cao chất lượng nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng
và yêu cầu cạnh tranh của thị trường.
- Đổi mới công nghệ là cần thiết do tốc độ phát triển nhanh chóng của công
nghệ, đòi hỏi các doanh nghiệp phải tiếp tục đào tạo các kỹ năng về công nghệ, kỹ
thuật, máy tính cho nhân viên để không bị lạc hậu.
- Phục vụ khách hàng nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
(Trần Kim Dung, 2011).


12

1.2.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo
Nhu cầu đào tạo thường được đặt ra khi các nhân viên không có đủ các kỹ

năng cần thiết để thực hiện công việc. Để xác định chính xác nhu cầu đào tạo cần
thực hiện phân tích:
- Phân tích doanh nghiệp: Phân tích doanh nghiệp cần đánh gía được chỉ số
hiệu quả về mặt tổ chức, kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, nhân viên và môi
trường tổ chức.
- Phân tích tác nghiệp: Phân tích tác nghiệp xác định loại kỹ năng và các
hành vi cần thiết cho nhân viên để thực hiện tốt công việc.
- Phân tích nhân viên: Phân tích nhân viên chú trọng lên các năng lực và các
đặc tính cá nhân của nhân viên, được sử dụng để xác định ai là người cần thiết được
đào tạo những kỹ năng, kiến thức, quan điểm nào cần thiết được lĩnh hội hay chú
trọng trong quá trình đào tạo và phát triển (Trần Kim Dung, 2011).
1.2.2.2. Thực hiện quá trình đào tạo
Sau khi xác định được nhu cầu đào tạo, doanh nghiệp cần đi đến bước tiếp
theo là xác định chương trình và phương pháp đào tạo.
Thực hiện quá trình đào tạo bao gồm đào tạo tại nơi làm việc và đào tạo
ngoài nơi làm việc:
- Đào tạo tại nơi làm việc: Đây là hình thức đào tạo học viên cách thức thực
hiện công việc ngay trong quá trình làm việc. Gồm các hình thức: Kèm cặp, hướng
dẫn tại chỗ, tổ chức khóa đào tạo chính thức.
- Đào tạo ngoài nơi làm việc: Gửi CBCNV tham gia đào tạo các chương trình
đào tạo bên ngoài tại các trường đại học, các Trung tâm tư vấn, đào tạo (Đào tạo về
nghệ thuật lãnh đạo, khả năng thủ lĩnh, cao học, các kiến thức cơ bản về từng lĩnh
vực như tài chính, kế toán…), (Trần Kim Dung, 2011).
1.2.2.3. Đánh giá hiệu quả đào tạo
Hiệu quả của chương trình đào tạo thường được đánh giá qua hai giai đoạn:


13

- Giai đoạn 1: Học viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khóa đào tạo?

- Giai đoạn 2: Học viên áp dụng các kiến thức kỹ năng đã học hỏi được vào
trong thực tế để thực hiện công việc như thế nào?
Đánh giá kết quả học tập trong giai đoạn 1 không khó, nhưng để đánh giá
được hiệu quả của toàn khóa học lại là vấn đề phức tạp và đòi hỏi thời gian. Có thể
áp dụng một hoặc phối hợp nhiều cách đánh giá hiệu quả đào tạo sau đây:
- Phân tích thực nghiệm: Chọn hai nhóm thực nghiệm, ghi lại kết quả thực
hiện công của mỗi nhóm trước lúc áp dụng các chương trình đào tạo. Chọn một
nhóm được tham gia vào quá trình đào tạo. Còn nhóm kia vẫn thực hiện công việc
bình thường. Sau thời gian đào tạo, ghi lại kết quả thực hiện về cả số lượng và chất
lượng công việc giữa hai nhóm để so sánh và phân tích với chi phí đào tạo, sẽ xác
định được mức độ hiệu quả của chương trình đào tạo.
- Đánh giá những thay đổi của học viên: Đánh giá những thay đổi của học
viên theo các tiêu thức: phản ứng, học thuộc, hành vi thay đổi và mục tiêu.
- Đánh giá định lượng hiệu quả làm việc: Đào tạo cũng là một hình thức đầu
tư, giống như khi đầu tư vào việc cải tiến, nâng cao trình độ trang bị kỹ thuật và mở
rộng sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp cần tính toán đến hiệu quả của việc đầu tư.
Do đó, khi thực hiện các chương trình đào tạo, các doanh nghiệp nên có dự tính
đánh giá hiệu quả đào tạo về mặt định lượng thông qua việc so sánh, phân tích tổng
cho phí và tổng lợi ích do đào tạo mang lại. Thông thường, có thể sử dụng hai cách
tính chi phí - hiệu quả của đào tạo, giáo dục đó là: theo tổng giá trị hiện thời; theo
hệ số hoàn vốn nội tại (Trần Kim Dung, 2011).
1.2.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ
hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao
động tốt đẹp trong doanh nghiệp.


14

Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt
động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên làm việc hăng say, tận tình, hoàn
thành công việc với chất lượng cao. Việc xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng
lương, thiết lập và áp dụng chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng,
phúc lợi, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động
quan trọng nhất của chức năng kích thích động viên.
Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện
môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký hợp đồng lao
động, giải quyết các khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, y tế, bảo hiểm
và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp doanh
nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp vừa
làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp đạt kết quả kinh
doanh, (Trần Kim Dung, 2011).
Thực hiện chức năng duy trì nguồn nhân lực bao gồm các nội dung chính
như sau:
1.2.3.1. Đánh giá kết quả thực hiện công việc
Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên nhằm cung cấp thông
tin phản hồi, để nhân viên biết mức độ hoàn thành công việc của mình, giúp nhân
viên kịp thời sửa chữa sai lầm trong quá trình thực hiện nhiệm vụ, kích thích động
viên nhân viên khi có sáng kiến mới, hoàn thành xuất sắc công việc, lập kế hoạch
NNL, hoàn thiện hệ thống QTNNL của doanh nghiệp.
Trình tự thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc như sau:
Bước 1: Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá.
Bước 2: Lựa chọn phương pháp đánh giá.
Bước 3: Xác định người đánh giá và huấn luyện kỹ năng đánh giá thực hiện
công việc.
Bước 4: Thông báo cho nhân viên về nội dung và phạm vi đánh giá.


15

Bước 5: Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới
cho nhân viên (Trần Kim Dung, 2011).
1.2.3.2. Trả công lao động
Thu thập của người lao động từ việc làm bao gồm các khoản: Tiền lương cơ
bản, phụ cấp, tiền thưởng và các loại phúc lợi. Mỗi yếu tố có cách tính riêng và có ý
nghĩa khác nhau đối với việc kích thích động viên người lao động hăng hái, tích
cực, sáng tạo trong công việc và trung thành với công việc. Ngày nay, người lao
động không chỉ muốn được trả công cao, mà còn muốn được cơ hội thăng tiến trong
nghề nghiệp, được thực hiện những công việc có tính chất thách thức, thú vị,...
Mục tiêu của hệ thống tiền lương nhằm năm mục đích sau: thu hút nhân viên,
duy trì những nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên, hiệu quả về mặt chi
phí và đáp ứng yêu cầu của pháp luật.
- Thu hút nhân viên: Các doanh nghiệp trả lương càng cao càng có khả năng
thu hút được những ứng viên giỏi từ trên thị trường địa phương. Thực hiện các cuộc
điều tra tiền lương trên thị trường sẽ giúp doanh nghiệp đề ra các chính sách trả
công và các mức lương thích hợp.
- Duy trì những nhân viên giỏi: Để duy trì được những nhân viên giỏi cho
doanh nghiệp, trả lương cao chưa đủ mà còn phải thể hiện tính công bằng trong nội
bộ doanh nghiệp. Khi nhân viên nhận thấy rằng doanh nghiệp trả lương cho họ
không công bằng, họ sẽ thường cảm thấy khó chịu, bị ức chế và chán nản, thậm chí
rời bỏ doanh nghiệp. Tính công bằng trong trả lương thể hiện không chỉ ở sự công
bằng giữa nhân viên thực hiện cùng công việc, có kết quả tương đương, không phân
biệt giới tính , dân tộc, màu da, nguồn gốc gia đình... mà còn ở sự công bằng giữa
những công việc có tầm quan trọng, yêu cầu mức độ phức tạp, kỹ năng thực hiện
tương đương, hoặc giữa những nhân viên làm việc trong các bộ phân khác nhau
trong doanh nghiệp.
- Kích thích, động viên nhân viên: Tất cả các yếu tố cấu thành thu nhập của
người lao động: lương căn bản, thưởng, phúc lợi, trợ cấp cần được sử dụng có hiệu