Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại công ty cổ phần bảo hiểm petrolimex khu vực TP HCM giai đoạn 2018 2022

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
--------------------------------------------------------

TRẦN THỊ DIỄM PHƢƠNG

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM
PETROLIMEX (PJICO) KHU VỰC TP.HCM
GIAI ĐOẠN 2018 - 2022

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh – Tháng Năm 2018


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
-----------------------------------------------

TRẦN THỊ DIỄM PHƢƠNG

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM
PETROLIMEX (PJICO) KHU VỰC TP.HCM
GIAI ĐOẠN 2018 - 2022
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hƣớng nghề nghiệp)
Mã số: 8340101
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. HOÀNG LÂM TỊNH

Tp. Hồ Chí Minh – Tháng

Năm 2018


LỜI CAM ĐOAN
Tôi là Trần Thị Diễm Phƣơng, học viên cao học khóa 25 - chuyên ngành Quản trị
kinh doanh - trƣờng Đại học Kinh Tế TP. HCM. Đầu tiên, tôi xin chân thành cám ơn
các thầy cô trƣờng Đại học Kinh Tế TP. HCM đã truyền đạt cho tôi những kiến
thức vô cùng quý báu. Đặc biệt, tôi xin gửi lời tri ân sâu sắc đến TS. Hoàng Lâm
Tịnh – ngƣời hƣớng dẫn trực tiếp cho tôi trong quá trình thực hiện luận văn này.
Tôi xin cam đoan luận văn “Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân
viên tại CTCP Bảo Hiểm Petrolimex khu vực TP. HCM giai đoạn 2018-2022”
là công trình nghiên cứu của bản thân tôi, đƣợc thực hiện dƣới sự hƣớng dẫn khoa
học của TS. Hoàng Lâm Tịnh. Những kết quả nghiên cứu đƣợc trình bày trong luận
văn này trung thực và chƣa đƣợc công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào.
TP. HCM, ngày 11 tháng 04 năm 2018
Tác giả

Trần Thị Diễm Phƣơng


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG BIỂU
DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
DANH MỤC PHỤ LỤC

TÓM TẮT LUẬN VĂN
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................ Trang 1
1. Lý do chọn đề tài......................................................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................................ 4
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ...........................................................................4
4. Phƣơng pháp nghiên cứu ......................................................................................4
5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài......................................................................................... 5
6. Kết cấu của luận văn......................................................................................................................5

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN...6
1.1 Khái niệm động lực làm việc và tạo động lực làm việc .......................................... 6
1.2 Vai trò của việc tạo động lực làm việc cho nhân viên ..............................................7
1.3 Lý thuyết về động lực làm việc ................................................................................ 7
1.3.1 Các học thuyết về động lực làm việc ................................................................ 7
1.3.1.1 Thuyết thang bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943) ................... 8
1.3.1.2 Thuyết ERG của Clayton Alderfer (1972) ........................................ 9
1.3.1.3 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) ......................................... 10
1.3.1.4 Thuyết nhu cầu đạt đƣợc của David C. McClelland (1961) ............. 11
1.3.1.5 Thuyết công bằng của Stacy John Adams (1963) ........................ 11
1.3.1.6 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom......................................................11
1.3.1.7 Thuyết thiết lập mục tiêu của Edwin Locke ....................................... 12


1.3.1.8 Thuyết năng lực nội sinh của Albert Bandura .........................................13
1.3.1.9 Thuyết củng cố của B.F Skinner .......................................................... 13
1.3.2 Một số nghiên cứu về động lực làm việc......................................................... 13
1.3.2.1 Mô hình 10 yếu tố của Kenech S.Kovach .............................................. 13
1.3.2.2 Nghiên cứu của Lê Thị Bích Phụng- PGS.TS Trần Thị Kim Dung

(2011).......................................................................................................14

1.3.2.3 Nghiên cứu của PGS.TS Trần Thị Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy

(2011) ......................................................................................................16
1.3.2.4 Nghiên cứu của Trần Thị Hoa - PGS.TS Trần Thị Kim Dung (2013)...16

1.4 Mô hình và thang đo đề xuất cho nghiên cứu................................................... 16
TÓM TẮT CHƢƠNG 1 ..........................................................................................17
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM PETROLIMEX (PJICO) – KHU VỰC TP.HCM
GIAI ĐOẠN 2018 - 2022 .............................................................................. 18
2.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Bảo hiểm Petrolimex (PJICO) ........................ 18
2.1.1 Thông tin khái quát................................................................................................ 18
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển ......................................................... 18
2.1.3 Sơ đồ tổ chức ............................................................................................... 19
2.1.4 Tình hình lao động .................................................................................. 22
2.1.5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh .......................................................... 23
2.1.6 Kết quả hoạt động tài chính ........................................................................ 23
2.2 Phƣơng pháp nghiên cứu ................................................................................... 25
2.2.1 Quy trình nghiên cứu .............................................................................. 25
2.2.2 Nghiên cứu định tính................................................................................... 26
2.2.3 Kết quả khảo sát sơ bộ ....................................................................................26
2.2.4 Kết quả khảo sát chính thức ........................................................................ 31
2.3 Phân tích thực trạng động lực làm việc cho nhân viên của Công ty Cổ phần Bảo

hiểm Petrolimex – khu vực TP.HCM theo các yếu tố của mô hình nghiên cứu ....39


2.3.1 Phân tích thực trạng động lực làm việc theo yếu tố “công việc” ............... 39
2.3.2 Phân tích thực trạng động lực làm việc theo yếu tố “chính sách lƣơng

thƣởng, đào tạo và thăng tiến” ................................................................................. 42
2.3.3 Phân tích thực trạng động lực làm việc theo yếu tố “chế độ đãi ngộ phúc

lợi”............................................................................................................................47
2.3.4 Phân tích thực trạng động lực làm việc theo yếu tố “lãnh đạo” .................. 50
2.3.5 Phân tích thực trạng động lực làm việc theo yếu tố “đồng nghiệp” .............53
2.3.6 Phân tích thực trạng động lực làm việc theo yếu tố “thƣơng hiệu” ............ 55

TÓM TẮT CHƢƠNG 2 ..........................................................................................58
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN
VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM PETROLIMEX (PJICO) – KHU VỰC
TP.HCM GIAI ĐOẠN 2018 - 2022 ................................................................ 59
3.1 Tầm nhìn và mục tiêu PJICO đến năm 2022 ................................................. 59
3.1.1 Tầm nhìn, sứ mệnh ...................................................................................... 59
3.1.2 Mục tiêu phát triển của PJICO đến năm 2022 ......................................... 59
3.2 Mục tiêu xây dựng giải pháp ....................................................................................... 61
3.3 Một số giải pháp nâng cao động lực làm việc thông qua các yếu tố trong mô hình

nghiên cứu .............................................................................................................. 62
3.3.1 Giải pháp nâng cao động lực làm việc thông qua yếu tố chính sách lƣơng

thƣởng, đào tạo và thăng tiến ............................................................................ 62
3.3.2 Giải pháp nâng cao động lực làm việc thông qua yếu tố công việc ............70
3.3.3 Giải pháp nâng cao động lực thông qua yếu tố lãnh đạo ........................... 73
3.3.4 Giải pháp nâng cao động lực làm việc thông qua yếu tố thƣơng hiệu ...... 79
3.3.5 Giải pháp nâng cao động lực làm việc thông qua yếu tố chế độ đãi ngộ

phúc lợi.....................................................................................................................82
3.3.6 Giải pháp nâng cao động lực làm việc thông qua yếu tố đồng nghiệp ..... 84

TÓM TẮT CHƢƠNG 3 ..........................................................................................87
KẾT LUẬN ........................................................................................................................... 88


TÀI LIỆU THAM
KHẢO PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
ANOVA

Analysis of variance - Phân tích phƣơng

sai CTCP

Công ty Cổ phần

ĐLLV

Động lực làm việc

EFA

Exploratory Factor Analysis - Phân tích nhân tố khám phá

HĐQT

Hội đồng quản trị

KMO

Hệ số Kaiser – Meyer - Olkin

KPIs

Key Performance Indicator - Chỉ số đánh giá thực hiện công
việc

NVVP

Nhân viên văn phòng

PJICO

Petrolimex Insurance Corporation - Công ty Cổ phần Bảo hiểm
Petrolimex

PVI

PVI Insurance Corporation - Công ty Cổ phần Bảo hiểm Dầu
khí Việt Nam

Sig

Observed significance level - Mức ý nghĩa quan sát

SPSS

Statistical Package for the Social Sciences - Phần mềm thống
kê cho khoa học xã hội

STT

Số thứ tự

VIF

Variance Inflation Factor - Hệ số nhân tố phóng đại phƣơng sai


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Trang
Bảng 0.1: Tình hình nhân sự tại PJICO khu vực TP.HCM giai đoạn 2013-2017 .. 3
Bảng 0.2: Khảo sát động lực làm việc của nhân viên....................................................3
Bảng 1.1: Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg ........................................... 10
Bảng 2.1: Phân loại nhân viên tại PJICO năm 2017 ......................................... .22
Bảng 2.2: Tình hình hoạt động của PJICO ............................................................. 23
Bảng 2.3: Kết quả doanh thu kinh doanh bảo hiểm của PJICO .............................. 23
Bảng 2.4: Tình hình tài chính của PJICO ................................................................ 24
Bảng 2.5: Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu của PJICO ............................................... 24
Bảng 2.6: Kết quả kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha trong khảo sát sơ bộ ...27
Bảng 2.7: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha sau khi loại biến ......................... 28
Bảng 2.8: Kết quả phân tích EFA trong khảo sát sơ bộ ............................................ 29
Bảng 2.9: Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu ............................................................ 32
Bảng 2.10: Kết quả kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha ...................................... 33
Bảng 2.11: Phân tích hồi quy tuyến tính bội ........................................................... 37
Bảng 2.12: Bảng so sánh trung bình và độ lệch chuẩn của PJICO và PVI về yếu tố
“công việc”.............................................................................................................. 39
Bảng 2.13 Bảng so sánh trung bình và độ lệch chuẩn của PJICO và PVI về yếu tố
“chính sách lƣơng thƣởng, đào tạo và thăng tiến” .................................................. 43

Bảng 2.14: Cách tính lƣơng nhân viên của PJICO ................................................. 44
Bảng 2.15 Bảng so sánh trung bình và độ lệch chuẩn của PJICO và PVI về yếu tố
“chế độ đãi ngộ phúc lợi” ......................................................................................48
Bảng 2.16 Bảng so sánh trung bình và độ lệch chuẩn của PJICO và PVI về yếu tố
“lãnh đạo” ................................................................................................................ 50
Bảng 2.17 Bảng so sánh trung bình và độ lệch chuẩn của PJICO và PVI về yếu tố
“đồng nghiệp” ................................................................................................................... 54
Bảng 2.18: Bảng so sánh trung bình và độ lệch chuẩn của PJICO và PVI về yếu tố
“thƣơng hiệu” .......................................................................................................... 56


DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Trang
Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow ......................................................................... 9
Hình 1.2: Các thành phần trong lý thuyết kỳ vọng về động viên.............................. 12
Hình 1.3: Mô hình của Lê Thị Bích Phụng – PGS.TS Trần Thị Kim Dung .............15
Hình 1.4: Mô hình nghiên cứu đề xuất cho PJICO ................................................. 17
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của PJICO ......................................................................... 22
Hình 2.2: Quy trình nghiên cứu ............................................................................... 25
Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu đề nghị cho PJICO ................................................. 31
Hình 2.4: Kết quả phân tích EFA................................................................................. .35
Hình 2.5: Kết quả phân tích tƣơng quan........................................................................ .36


DANH MỤC PHỤ LỤC
Phụ lục 1A: Bảng khảo sát 20 ý kiến
Phụ lục 1B: Bảng tổng hợp các biến quan sát từ phƣơng pháp 20 ý
kiến Phụ lục 2A: Dàn bài phỏng vấn tay đôi
Phụ lục 2B: Bảng tổng hợp biến quan sát từ phƣơng pháp phỏng vấn tay đôi
Phụ lục 3A: Dàn bài thảo luận nhóm

Phụ lục 3B: Bảng tổng hợp các biến quan sát từ phƣơng pháp thảo luận
nhóm Phụ lục 4A: Bảng câu hỏi khảo sát sơ bộ
Phụ lục 4B: Bảng mã hóa câu hỏi khảo sát sơ bộ
Phụ lục 4C: Kết quả nghiên cứu định lƣợng sơ bộ
Phụ lục 5A: Bảng câu hỏi khảo sát chính thức
Phụ lục 5B: Bảng mã hóa câu hỏi khảo sát chính thức
Phụ lục 5C: Kết quả nghiên cứu định lƣợng chính
thức
Phụ lục 6: Kết quả đánh giá mức độ đồng ý của nhân viên về các yếu tố tạo động
lực Phụ lục 7: Kết quả khảo sát đối thủ cạnh tranh
Phụ lục 8A: Bảng khảo sát mức độ đồng ý nguyên nhân khiến nhân viên đánh
giá chƣa cao các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc
Phụ lục 8B: Bảng tổng hợp kết quả khảo sát nguyên nhân nhân viên đánh giá
chƣa cao các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc


TÓM TẮT LUẬN VĂN
Đề tài nghiên cứu này đƣợc thực hiện nhằm mục đích xác định các yếu tố ảnh hƣởng
đến động lực làm việc của nhân viên tại PJICO khu vực TP.HCM, từ đó phân
tích, đo lƣờng, đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc theo từng yếu tố ảnh
hƣởng để làm cơ sở cho tác giả đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm
việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Bảo hiểm PETROLIMEX (PJICO) – khu
vực TP.HCM giai đoạn 2018-2022.
Để thực hiện đề tài, tác giả đã kế thừa những mô hình nghiên cứu và các thang đo
trƣớc đây về động lực làm việc của nhân viên trên thế giới và ở TP. HCM về “Các
yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên tại các doanh nghiệp TP
HCM” của PGS.TS Trần Thị Kim Dung và Lê Thị Bích Phụng (2011) và kết quả
nghiên cứu định tính, kết hợp với điều kiện thực tế nhằm đề xuất mô hình nghiên
cứu tại PJICO. Nghiên cứu định tính đƣợc thực hiện với phƣơng pháp 20 ý kiến, kỹ
thuật thảo luận tay đôi và thảo luận nhóm nhằm khám phá, bổ sung các biến quan

sát mới cho các thang đo. Nghiên cứu định lƣợng gồm kiểm định độ tin cậy, giá trị
thang đo nhằm điều chỉnh các thang đo. Xử lý và phân tích dữ liệu khảo sát gồm
đánh giá độ tin cậy thang đo Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA
đƣợc thực hiện với phần mềm SPSS nhằm kiểm định thang đo và sau cùng là phân
tích tƣơng quan, hồi quy nhằm xác định trọng số của từng biến độc lập. Từ đó sẽ có
thứ tự ƣu tiên trong việc thực hiện các giải pháp nâng cao động lực làm việc.
Kết quả nghiên cứu cho thấy thang đo động lực làm việc của nhân viên tại PJICO
đạt độ tin cậy và giá trị cho phép. 6 yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc bao
gồm:
(1) Chính sách lƣơng thƣởng, đào tạo và thăng tiến; (2) Công việc; (3) Thƣơng hiệu
công ty; (4) Chế độ đãi ngộ phúc lợi; (5) Lãnh đạo; (6) Đồng nghiệp. Trong đó, hai
yếu tố ảnh hƣởng nhiều nhất đến động lực làm việc của nhân viên tại PJICO là Chính
sách lƣơng thƣởng, đào tạo- thăng tiến và Công việc.
Từ kết quả nghiên cứu, tác giả phân tích thực trạng về động lực làm việc của nhân
viên theo sáu yếu tố tác động và đề xuất các nhóm giải pháp cụ thể và thiết thực theo


từng yếu tố ảnh hƣởng nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên tại PJICO trong
giai đoạn 2018-2022. Trong số nhiều giải pháp đề xuất, tác giả nhấn mạnh đến việc
hoàn thiện chính sách lƣơng, thƣởng đào tạo – thăng tiến, thay đổi phƣơng pháp đánh
giá công việc, tăng tính thú vị, sáng tạo cho công việc và giúp nhân viên nhận ra
vai trò của họ đối với công ty vì đây là những yếu tố có mức độ tác động cao nhất
đến động lực làm việc của nhân viên. Với các giải pháp giúp duy trì ƣu điểm hiện
có, khắc phục các khuyết điểm trong chính sách dành cho nguồn nhân lực tại
PJICO, tác giả mong muốn thúc đẩy động lực làm việc cho nhân viên, giúp họ
cảm thấy hứng thú trong công việc, phát huy tiềm năng bản thân để tăng hiệu quả
trong công việc và ngày càng gắn kết với công ty.


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài

Hiện nay, mỗi doanh nghiệp kinh doanh đều phải đối mặt với rất nhiều rủi ro từ
cơ sở nhà xƣởng, máy móc thiết bị, nguyên vật liệu, thành phẩm và các thứ khác. Trên
thực tế, không phải rủi ro nào cũng có thể phòng ngừa kịp thời. Đối với những rủi ro
ngoài tầm kiểm soát, thay vì lo lắng tìm giải pháp ứng phó nhằm giảm thiểu thiệt hại
khi rủi ro xảy ra, tại sao chúng ta không chủ động chuyển giao rủi ro đó cho bên thứ ba?
Và bảo hiểm phi nhân thọ sẽ là lựa chọn tuyệt vời trong những trƣờng hơp này. Điều
này cho thấy tiềm lực phát triển của ngành bảo hiểm nói chung và bảo hiểm phi nhân thọ
nói riêng là điều không thể phủ nhận. Theo số liệu mới nhất từ Cục Quản lý, giám sát bảo
hiểm - Bộ Tài chính, năm 2017, thị trƣờng bảo hiểm tiếp tục duy trì tăng trƣởng tích
cực. Doanh thu phí bảo hiểm toàn thị trƣờng đạt 105,6 nghìn tỷ đồng, tăng 21,2% so với
năm trƣớc. Trong đó, doanh thu phí bảo hiểm phi nhân thọ đạt 40,6 nghìn tỷ đồng, tăng
10,6%. Năm 2018, thị trƣờng bảo hiểm phi nhân thọ dự báo duy trì tốc độ tăng trƣởng
tốt, với tỷ lệ tăng khoảng 13%.
Tuy nhiên, trong thời gian gần đây, thị trƣờng bảo hiểm đang gặp khó khăn
bởi rất nhiều nguyên nhân và một trong các nguyên nhân chủ chốt chính là tỷ lệ nhảy
việc của nhân viên ngày càng cao. Trong môi trƣờng cạnh tranh gay gắt hiện nay,
bất kỳ tổ chức nào muốn tồn tại và phát triển, đòi hỏi cần có sự khác biệt. Ngành bảo
hiểm với đặc trƣng sản phẩm không mấy khác biệt, thay vì doanh nghiệp tạo đặc
trƣng riêng bằng chất lƣợng sản phẩm hay một chính sách giá tốt, thì trƣờng hợp này
con ngƣời chính là yếu tố quan trọng giúp các doanh nghiệp bảo hiểm đạt đƣợc lợi
thế cạnh tranh vì con ngƣời là tài sản quý của doanh nghiệp và doanh nghiệp luôn cần
những ngƣời làm việc hết mình, say mê, tích cực sáng tạo hƣớng đến mục tiêu
chung. Có thể nói bài toán nhân sự là vấn đề khó khăn chung của các doanh nghiệp
nhƣng đặc biệt nan giải cho những doanh nghiệp kinh doanh bảo hiểm. “Theo
Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng bảo hiểm Việt Nam năm 2011 - 2020, nguồn nhân
lực cần thiết đến năm 2020 đối với lĩnh vực nhân thọ là khoảng 700.000 ngƣời; với

lĩnh vực phi nhân thọ là khoảng 360.000 ngƣời. Với nhu cầu lớn nhƣ vậy, mặc dù
nguồn nhân lực


2

đã tăng nhanh trong những năm qua nhƣng vẫn chƣa đáp ứng đƣợc thị trƣờng”.
(Nguyễn Thanh Nga, Giám đốc Trung tâm Nghiên cứu và Đào tạo bảo hiểm – IRT,
2011).
Công ty Cổ phần Bảo hiểm Petrolimex (PJICO) là công ty cổ phần bảo
hiểm đầu tiên ra đời tại Việt Nam, luôn không ngừng lớn mạnh, và đã có đƣợc một
hình ảnh, niềm tin thực sự trong tâm trí khách hàng. Để tồn tại và phát triển trong môi
truờng cạnh tranh khốc liệt hiện nay, công ty luôn cố gắng nâng cao hiệu quả hoạt
động, đặc biệt con ngƣời đƣợc xem là nhân tố quyết định. Từ trƣớc đến nay, PJICO
luôn tạo điều kiện tốt nhất để nhân viên làm việc, Ban giám đốc cũng rất xem trọng
những chính sách dành cho ngƣời lao động tại công ty. Tuy nhiên, trong thời gian
gần đây, dƣờng nhƣ nhân viên không còn động lực làm việc (ĐLLV) hăng say nhƣ
trƣớc. Các phòng ban, cá nhân thƣờng xuyên không hoàn thành chỉ tiêu; Số lƣợng
nhân viên xuất sắc vƣợt chỉ tiêu giảm đi khá nhiều; Nhân viên không còn tích cực,
hào hứng tham gia các chƣơng trình thi đua khen thƣởng; Các mối quan hệ giữa lãnh
đạo với nhân viên và giữa các đồng nghiệp không còn gắn kết nhƣ trƣớc...Đặc
biệt, số lƣợng nhân viên nghỉ việc hằng năm cũng khá cao. Và điều này không chỉ
làm thay đồi cơ cấu nhân sự mà còn ảnh hƣởng trực tiếp đến kết quả kinh doanh
cuối năm của công ty. Có rất nhiều lý do khiến nhân viên nghỉ việc nhƣ mức lƣơng
không hấp dẫn, công việc nhàm chán, không có cơ hội thăng tiến, lãnh đạo không
đủ năng lực, bị lãnh đạo chèn ép, đối xử bất công, đồng nghiệp chơi xấu, hãm hại
nhau ... trong đó không loại trừ những trƣờng hợp về sự suy giảm ĐLLV của nhân
viên. Cụ thể tình hình nhân sự tại 4 chi nhánh PJICO Sài Gòn, PJICO Gia Định,
PJICO Bến Thành và PJICO Đông Sài Gòn thuộc khu vực Thành phố Hồ Chí Minh
(TP.HCM) giai đoạn 2013-2017 nhƣ sau:

3

Bảng 0.1: Tình hình nhân sự tại PJICO khu vực TP.HCM giai đoạn 2013 -2017
Chi
nhánh
PJICO
Sài Gòn

Chỉ tiêu

ĐVT: Ngƣời

Năm
2014 2015 2016
185
197
205
15
15
21
8.1% 7.6% 10.2%
83
90
87
8
8
11
9.6% 8.9% 12.6%

85
87
92
9
8
12
10.6% 9.2% 13%

2013
Tổng số nhân viên
178
Nhân viên nghỉ việc
13
Tỷ lệ % nhân viên nghỉ việc 7.3%
PJICO Tổng số nhân viên
75
Gia Định Nhân viên nghỉ việc
6
Tỷ lệ % nhân viên nghỉ việc 8%
PJICO Tổng số nhân viên
80
Nhân viên nghỉ việc
7
Bến
Tỷ lệ % nhân viên nghỉ việc 8.8%
Thàn
h
PJICO Tổng số nhân viên
Nhân viên nghỉ việc
Đông

Sài Gòn Tỷ lệ % nhân viên nghỉ việc
(Nguồn: Phòng nhân sự các chi

nhánh

2017
210
29
13.8%
82
14
17.1%
88
15
17%

40
55
6
10
15% 18.2%
PJICO khu vực TP.HCM)

Ngoài ra, tác giả sử dụng thang đo ĐLLV với các biến quan sát trong nghiên
cứu của Trần Thị Kim Dung và Lê Thị Bích Phụng (2011), tiến hành khảo sát 20
nhân viên. Kết quả (Bảng 0.2) cho thấy số lƣợng nhân viên đồng ý với các phát biểu
còn thấp. Điều này phản ánh mức độ hài lòng về ĐLLV của nhân viên tại PJICO –
khu vực TP.HCM chƣa cao.
Bảng 0.2: Khảo sát động lực làm việc của nhân viên
ĐVT: Ngƣời

STT
1
2
3
4
5
6

Anh/ chị có đồng ý với phát biểu

Đồng ý

Anh/chị cảm thấy hứng thú khi làm công việc hiện tại
7/20
Anh/chị thấy đƣợc động viên trong công việc
7/20
Anh/chị thƣờng làm việc với tâm trạng tốt nhất
8/20
Anh/chị tự nguyện nâng cao kỹ năng để làm việc tốt hơn
7/20
Công ty truyền đƣợc cảm hứng cho anh/chị trong công việc
6/20
Anh/chị sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân hoàn thành công việc
6/20
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Trên cơ sở nhận thức rõ con ngƣời là tài sản vô giá, trong quá trình phát triển,

công ty luôn xem con ngƣời là yếu tố then chốt, làm thế nào để củng cố và nâng cao
ĐLLV cho nhân viên, giúp họ gắn bó và cùng hƣớng đến mục tiêu chung của doanh

4

nghiệp. Xét thấy tầm quan trọng của ĐLLV của nhân viên trong hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp, đề tài : “Giải pháp nâng cao động lực làm việc của
nhân viên tại Công ty Cổ phần Bảo hiểm Petrolimex (PJICO) – khu vực
TP.HCM giai đoạn 2018- 2022” đƣợc thực hiện nhằm tìm ra các giải pháp nâng
cao ĐLLV cho nhân viên tại 4 chi nhánh thuộc khu vực TP.HCM: PJICO Sài Gòn,
PJICO Bến Thành, PJICO Gia Định và PJICO Đông Sài Gòn.
2. Mục tiêu nghiên cứu
 Xác định các yếu tố ảnh hƣởng đến ĐLLV của nhân viên tại PJICO (TP.HCM).
 Phân tích, đo lƣờng, đánh giá thực trạng các yếu tố hiện tại của tổ chức ảnh

hƣởng đến ĐLLV của nhân viên tại PJICO – khu vực TP.HCM, từ đó tìm ra
nguyên nhân và mức độ quan trọng của từng yếu tố.
 Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao ĐLLV của nhân viên tại PJICO.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
 Đối tƣợng nghiên cứu: Các yếu tố ảnh hƣởng đến ĐLLV của nhân viên tại

PJICO - khu vực TP.HCM.
 Đối tƣợng khảo sát: Nhân viên thuộc tất cả các bộ phận tại PJICO - khu vực

TP.HCM không bao gồm các lãnh đạo cấp cao.
 Phạm vi nghiên cứu:
 Về không gian: Do hạn chế về nguồn lực và thời gian, phạm vi nghiên cứu

đƣợc giới hạn tại 4 chi nhánh PJICO - khu vực TP.HCM: PJICO Sài Gòn,
PJICO Bến Thành, PJICO Gia Định và PJICO Đông Sài Gòn.
 Về thời gian: Tháng 10/2017 đến tháng 04/2018.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu

 4.1 Nguồn dữ liệu:
 Dữ liệu thứ cấp: Từ sách báo, tài liệu, Internet, báo cáo hàng năm của

công ty từ năm 2013 đến năm 2017.
 Dữ liệu sơ cấp: Điều tra phỏng vấn trực tiếp, bảng câu hỏi trả lời trực tiếp.
 4.2 Phƣơng pháp nghiên cứu
 Phương pháp nghiên cứu định tính


5

o Dùng phƣơng pháp 20 ý kiến: nhằm khám phá những biến quan sát mới.
o Kết hợp kết quả từ phƣơng pháp 20 ý kiến và mô hình kế thừa, lập

thành một bảng tổng hợp các yếu tố dùng cho phỏng vấn tay đôi nhằm
khám phá thêm các biến quan sát mới.
o Phỏng vấn nhóm nhằm khám phá thêm biến và loại bớt biến. Sau đó sẽ

lấy kết quả sàng lọc này để lập bảng câu hỏi dùng cho nghiên cứu định
lƣợng sơ bộ.
 Phương pháp nghiên cứu định lượng
o Nghiên cứu định lƣợng sơ bộ
o Nghiên cứu định lƣợng chính thức
5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Ngày nay nguồn nhân lực đƣợc xem là vấn đề quan trọng trong doanh nghiệp,
làm sao để giữ chân đƣợc nhân viên giỏi, giảm tỷ lệ nghỉ việc cũng nhƣ giúp nhân
viên làm việc đạt năng suất cao. Đó là câu hỏi nhiều nhà quản trị cần đi tìm câu trả
lời. ĐLLV đƣợc xem là yếu tố rất quan trọng để đạt đƣợc mục tiêu trên. Kết quả
nghiên cứu xác định các yếu tố ảnh hƣởng đến ĐLLV của nhân viên tại PJICO – khu

vực TP.HCM tại thời điểm hiện tại, phân tích ƣu nhƣợc điểm, xác định nguyên nhân,
trên cơ sở đó đƣa ra các chiến lƣợc nhân sự phù hợp, nhằm nâng cao năng suất làm
việc của nhân viên, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
6. Kết cấu của luận văn

Phần mở đầu
Chƣơng 1: Cơ sở lý thuyết về động lực làm việc của nhân viên.
Chƣơng 2: Thực trạng động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần
Bảo hiểm Petrolimex (PJICO) – khu vực TP.HCM giai đoạn 2013 - 2017.
Chƣơng 3: Giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ
phần Bảo hiểm Petrolimex (PJICO) – khu vực TP.HCM giai đoạn 2018 - 2022.
Kết luận
Tài liệu tham khảo
Phụ lục


6

CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN
1.1 Khái niệm động lực làm việc và tạo động lực làm việc

Động lực làm việc hay còn gọi là động viên, khuyến khích trong công việc
mô tả các áp lực bên trong cá nhân hình thành các mức độ, phƣơng hƣớng, và sự
kiên trì của các nỗ lực của con ngƣời khi làm việc. Một ngƣời đƣợc động viên cao sẽ
nỗ lực làm việc hơn so với ngƣời không đƣợc động viên. Động lực là một chủ đề
đƣợc rất nhiều nhà nghiên cứu trên thế giới và Việt Nam quan tâm, do đó hiện nay có
rất nhiều khái niệm khác nhau về ĐLLV nhƣ sau:
Động lực là sự thôi thúc, khuyến khích cố gắng để đạt đƣợc điều mong
muốn. Có thể nói “động lực làm việc của nhân viên là sự sẵn lòng thể hiện mức độ

cao của nỗ lực để hƣớng tới các mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số nhu
cầu cá nhân đƣợc thỏa mãn theo khả năng của họ” (Robbin, 1998).
Động lực hay động cơ là “sức mạnh tác động lên một ngƣời hoặc sức mạnh
nảy sinh trong lòng anh ta, thúc đẩy ngƣời đó hành động hƣớng đến một mục tiêu
nhất định. Một nhân viên có động cơ làm việc cao là ngƣời năng động, chịu đầu tƣ
sức lực và tinh thần để hoàn thành công việc của mình và đạt đƣợc chỉ tiêu đề ra”
(Huỳnh Thanh Tú, 2013, trang 107).
“Động lực thúc đẩy và sự thoả mãn là khác nhau. Động lực thúc đẩy là xu
hƣớng và sự cố gắng nhằm đạt đƣợc mong muốn hoặc mục tiêu nhất định còn sự thoả
mãn là sự toại nguyện khi điều mong muốn đƣợc đáp ứng. Nhƣ vậy, động cơ thúc
đẩy ngụ ý xu thế đi tới một kết quả, còn sự thoả mãn là một kết quả đƣợc thực hiện.”
(Trần Thị Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011).
Tạo động lực là tìm kiếm, nâng cao và tạo ra kích thích nhằm thôi thúc,
khuyến khích, động viên con ngƣời thực hiện hành vi để đạt đƣợc mục tiêu. Tạo
ĐLLV cho nhân viên là sử dụng hệ thống chính sách, biện pháp, cách thức quản lý
tác động đến nhân viên thúc đẩy họ nâng cao tinh thần làm việc. Bản chất của ĐLLV
xuất phát từ nhu cầu và sự thõa mãn nhu cầu của nhân viên. Chính động lực đã srút
ngắn khoảng cách giữa nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu.


7

1.2 Vai trò của việc tạo động lực làm việc cho nhân viên
 Đối với nhân viên
 Tạo động lực giúp ngƣời lao động hăng say làm việc, tăng năng suất và tăng

thu nhập lao động, giúp nhân viên nhận biết đƣợc ý nghĩa và kết quả tốt đẹp
khi họ hoàn thành công việc một cách xuất sắc.
 Tạo động lực giúp ngƣời lao động đẩy lùi đƣợc bệnh tật do tinh thần không

thoải mái gây nên và tránh khỏi những tai nạn lao động đáng tiếc do tâm lý
căng thẳng gây ra.
 Đối với tổ chức
 Tạo động lực giúp tăng hiệu quả lao động, nâng cao năng suất, tăng doanh

thu và lợi nhuận cho tổ chức, giảm chi phí lao động và thu hút những lao
động có trình độ tay nghề cao, góp phần nâng cao uy tín, hình ảnh tổ chức,
xây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa những ngƣời lao động với nhau, giữa
ngƣời lao động với tổ chức, giúp gắn kết nhân viên với tổ chức, từ đó củng
cố hơn sự trung thành của nhân viên.
 Động lực mang tính bền vững sẽ trở thành một lợi thế cạnh tranh quan

trọng tạo nên sự khác biệt cho doanh nghiệp.
 Đối với xã hội
 ĐLLV giúp các cá nhân có thể thực hiện đƣợc mục tiêu, mục đích của

mình, đời sống tinh thần của mỗi ngƣời sẽ trở nên phong phú hơn, từ đó
hình thành nên những giá trị mới cho xã hội.
 Thông qua tạo động lực lao động sẽ làm tăng năng suất lao động và làm cho

của cải vật chất trong xã hội ngày càng nhiều dẫn đến tăng trƣởng kinh tế.
1.3 Lý thuyết về động lực làm việc
1.3.1 Các học thuyết về động lực làm việc

Hiện nay trên thế giới có rất nhiều các học thuyết về ĐLLV, Bartol và
Martin (1998) chia các lý thuyết về động viên thành 3 nhóm:
 Lý thuyết động viên theo nhu cầu: Đại diện tiêu biểu thuyết nhu cầu gồm

có: Thuyết thang bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943), thuyết ERG của

8

Clayton Alderfer (1972), thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959)
và lý thuyết nhu cầu đạt đƣợc của David McClelland (1985). Các tác giả trong
lý thuyết động viên theo nhu cầu đều cho rằng động lực là nguồn lực được
tạo ra từ sự khao khát của các cá nhân được thỏa mãn các nhu cầu của
họ.
 Lý thuyết động viên theo quá trình: Với đại diện là thuyết công bằng của

Stacey JohnAdams (1963), thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964), thuyết
thiết lập mục tiêu của Locke và thuyết năng lực nội sinh của Albert Bandura
(1960). Thuyết nhận thức chú trọng vào động viên, khuyến khích thông qua
việc đưa ra các phần thưởng theo những mong đợi và cảm nhận công
bằng.
 Lý thuyết củng cố: Các tiền đề cơ bản của lý thuyết củng cố đƣợc đặt trên

cơ sở những gì mà E.L.Thorndike gọi là luật tác động.
1.3.1.1 Thuyết thang bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943)

Năm 1943, Maslow đã đƣa ra lý thuyết về thang bậc nhu cầu của con ngƣời
từ thấp đến cao theo hình kim tự tháp. Ông đã phân nhu cầu cá nhân thành 5 loại
và thể hiện ở hai cấp bậc: Các nhu cầu bậc thấp bao gồm: nhu cầu sinh học, sinh cầu
an toàn, nhu cầu xã hội; và các nhu cầu bậc cao gồm: nhu cầu đƣợc tôn trọng và nhu
cầu tự thể hiện. Trong khi nhu cầu bậc thấp thể hiện các mong muốn đƣợc hoàn
hảo về vật chất và xã hội của cá nhân, thì nhu cầu bậc cao bao gồm các ƣớc muốn
phát triển và tăng trƣởng về tâm lý.
 Nhu cầu sinh lý là các nhu cầu cơ bản để con ngƣời tồn tại nhƣ ăn, uống,

ngủ, giờ làm việc hợp lý, sự tiện nghi vật chất trong công việc, nghỉ ngơi và

tĩnh dƣỡng khi làm việc...
 Nhu cầu an toàn là nhu cầu đƣợc an toàn về môi trƣờng làm việc, công

việc và an toàn lƣơng và thƣởng.
 Nhu cầu xã hội là nhu cầu giao tiếp, tạo quan hệ tốt đẹp với ngƣời khác.
 Nhu cầu đƣợc tôn trọng là mong muốn sự công nhận, đánh giá cao từ

ngƣời khác.
 Nhu cầu tự thể hiện là nhu cầu cao nhất, thúc đẩy con ngƣời làm việc theo

đam mê, sở thích, sáng tạo… để khẳng định giá trị bản thân.


9

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow
(Nguồn: Maslow (1943))
Maslow sử dụng 2 nguyên tắc để mô tả cách thức các nhu cầu ảnh hƣởng đến
hành vi con ngƣời:
 Nguyên tắc chƣa thỏa mãn: Một nhu cầu đã thỏa mãn không còn là một tác

nhân động viên vào hành vi.
 Nguyên tắc tịnh tiến: Một nhu cầu ở một cấp sẽ không đƣợc kích hoạt cho

đến khi nhu cầu ở cấp thấp ngay dƣới đó đã đƣợc thỏa mãn. Con ngƣời đƣợc
kỳ vọng sẽ tiến từng bƣớc trên bậc thang để thỏa mãn nhu cầu của mình.
1.3.1.2 Thuyết ERG của Clayton Alderfer (1969)

Một trong các nỗ lực hứa hẹn nhất xây dựng trên những phát hiện của
Maslow là lý thuyết ERG đƣợc đề xuất bởi giáo sƣ Clayton Alderfer. Lý thuyết

này chia 5 nhu cầu của Maslow lại thành 3 nhóm:
 Nhu cầu tồn tại: Mong muốn khỏe mạnh về thể xác và tinh thần, đƣợc thỏa

mãn các điều kiện cơ bản về ăn mặc, ở, đi lại… kể cả nhu cầu an toàn.
 Nhu cầu quan hệ: Mong muốn thỏa mãn trong các mối quan hệ tƣơng tác

giữa các cá nhân khác nhau.
 Nhu cầu phát triển: Mong muốn tăng trƣởng và phát triển cá nhân trong

công việc lẫn cuộc sống.


10

Lý thuyết ERG có một chút khác biệt so với tƣ tƣởng của Maslow. Lý thuyết
ERG cho rằng bất cứ một nhu cầu hay tất cả nhu cầu có thể tác động đến hành vi cá
nhân ở một thời điểm nào đó, và nhu cầu đã thỏa mãn cũng không mất đi tính động
viên của chúng. Lý thuyết ERG đƣa ra nguyên tắc hồi quy mất tác dụng theo đó một
nhu cầu bậc thấp hơn đã thỏa mãn còn có thể đƣợc nhân viên mong muốn thỏa mãn
tiếp và vẫn ảnh hƣởng đến hành vi khi một nhu cầu bậc cao chƣa đƣợc thỏa mãn.
1.3.1.3 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)

Herzberg (1923-2000) là nhà tâm lý học ngƣời Mỹ, ông đƣa ra thuyết hai
nhân tố về sự thỏa mãn công việc và tạo động lực vào năm 1959. Ông chia các yếu tố
tạo ĐLLV cho nhân viên thành hai nhóm: nhân tố duy trì – thuộc về sự thỏa mãn
bên ngoài và nhân tố động viên – thuộc về sự thỏa mãn bản chất bên trong, đƣợc thể
hiện chi tiết trong bảng 1.1.
Bảng 1.1: Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg
Nhân tố duy trì
Nhân tố động viên

1. Điều kiện làm việc
1. Sự cảm nhận về thành tựu
2. Quan hệ tƣơng tác giữa các cá nhân
2. Sự công nhận
3. Các chính sách, cách điều hành của tổ
3. Trách nhiệm
4. Sự thách thức của công việc
chức
4. Chất lƣợng chuyên môn ngƣời giám sát
5.Sự thăng tiến, phát triển cá
5. Tiền lƣơng cơ bản
nhân
(Nguồn: Trích từ Nguyễn Hữu Lam (2012))
Nhân tố duy trì liên quan đến sự không thỏa mãn về công việc theo hƣớng
khi những yếu tố duy trì này đƣợc cảm nhận là thấp thì sự không thỏa mãn với công
việc sẽ cao. Khi các nhân tố này đƣợc cải thiện có thể làm cho ngƣời lao động
giảm bất mãn tại nơi làm việc, nhƣng sẽ không tăng sự thỏa mãn trong công việc và
tạo ra sự động viên.
Nhân tố động viên còn gọi là nhân tố thỏa mãn liên quan đến sự thỏa mãn
trong công việc. Herzberg cũng tin rằng mức độ của nhân tố thỏa mãn trong công
việc càng cao thì sự động viên càng lớn do nó tạo ra cơ hội thỏa mãn nhu cầu bậc
cao.


11

1.3.1.4 Thuyết nhu cầu đạt đƣợc của David C. McClelland (1961)

McClelland cho rằng có 3 nhu cầu cơ bản của con ngƣời gồm nhu cầu thành
tựu, nhu cầu quyền lực và nhu cầu liên minh. Theo David McClelland, con ngƣời sẽ

đạt đƣợc hay phát triển các nhu cầu này theo thời gian nhờ vào kinh nghiệm sống của
mỗi cá nhân.
 Nhu cầu thành tựu: là mong muốn làm điều gì đó tốt hơn hay hiệu suất

hơn, để giải quyết vấn đề, hay để làm chủ các công việc phức tạp.
 Nhu cầu quyền lực: là mong muốn kiểm soát ngƣời khác, tác động đến

hành vi của họ, hoặc chịu trách nhiệm về họ.
 Nhu cầu liên minh: là mong muốn thiết lập và duy trì các quan hệ thân

hữu và tình cảm với ngƣời khác.
McClelland cho rằng những ngƣời thành đạt thƣờng là những ngƣời có nhu
cầu cao về thành tựu, khá cao về quyền lực và không quá thấp về nhu cầu về liên
minh. Từ đó, là nhà quản trị cần nắm đƣợc điều này và biết tạo điều kiện, phát triển
nhân viên cũng nhƣ giúp họ thăng tiến.
1.3.1.5 Thuyết công bằng của Stacy John Adams (1963)

The Adams, ngƣời lao động luôn muốn đƣợc đối xử công bằng. Mọi ngƣời
thƣờng có xu hƣớng so sánh nhận thức về những đóng góp của bản thân nhƣ sự nỗ
lực, chuyên môn, kinh nghiệm và những quyền lực cá nhân nhƣ lƣơng thƣởng, phúc
lợi, thăng tiến… so với ngƣời khác có công bằng hay không. Lý thuyết này đƣa ra giả
định rằng khi con ngƣời tin rằng họ bị đối xử không công bằng, họ sẽ tự động điều
chỉnh bản thân theo hƣớng tích cực hoặc tiêu cực để có đƣợc sự công bằng. Thuyết
công bằng đòi hỏi sự tƣơng xứng giữa quyền lợi và đóng góp của cá nhân cũng nhƣ
các thành viên khác trong tổ chức. Chỉ khi cảm thấy an tâm về vấn đề này, nhân viên
mới thật sự thoải mái trong việc nỗ lực đạt mục tiêu.
1.3.1.6 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)

Victor Vroom cho rằng động cơ làm việc của một ngƣời phụ thuộc vào
mối quan hệ giữa 3 yếu tố kỳ vọng nhƣ sau:

12

 Sự kỳ vọng: Con ngƣời tin rằng sự nỗ lực trong công việc sẽ dẫn đến việc

đạt đƣợc mức thực hiện công việc mong muốn.
 Phƣơng tiện: Niềm tin của cá nhân cho rằng việc thực hiện thành công

công việc sẽ đƣợc gắn liền với việc nhận đƣợc các phần thƣởng và các hệ
quả khác liên quan đến kết quả công việc đạt đƣợc.
 Giá trị của phần thƣởng: Giá trị mà một cá nhân gán cho các phần

thƣởng hay các hệ quả thực hiện liên quan đến công việc.
Công Thức:

Động viên (M) = Kỳ vọng (E) x Phƣơng tiện (I) x Giá trị (V)
Bất cứ một trong 3 thành phần: E, I, V bằng không (hay không xuất hiện) thì
động cơ thúc đẩy sẽ bằng không. Trong thực tế, điều này có nghĩa là cả ba nhân tố
này phải cao và có giá trị dƣơng thì mới tạo ra động cơ thúc đẩy cao.
Cá nhân
tiến hành
các
nỗ
lực

đạt đƣợc

Kỳ vọng

Thực
hiện
công
việc

và nhận
thức rằng

Phƣơng tiện

Có thể đạt mức

Hệ quả

thực

đƣợc

hiện

theo

mong muốn?

nào sẽ

nhận

khi

thực hiện tốt công

Hệ quả
liên quan
công việc

Giá trị
Đánh giá giá trị
của các hệ quả
nhƣ thế nào?

việc?

Hình 1.2: Các thành phần trong lý thuyết kỳ vọng về động viên
(Nguồn: Victor Vroom, 1964)
1.3.1.7 Thuyết thiết lập mục tiêu của Edwin Locke

Tiền đề cơ bản của lý thuyết thiết lập mục tiêu, đƣợc đề ra bởi Edwin Locke,
chính là các mục tiêu công việc sẽ có tính động viên cao nếu chúng đƣợc thiết lập
đúng đắn và đƣợc quản lý tốt.