Hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ Bưu chính tại Tổng công ty CP Bưu chính Viettel : Luận văn ThS. Quản trị công nghệ và phát triển doanh nghiệp (Chuyên ngành thí điểm)

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

PHẠM VĂN TUN

HỒN THIỆN CHIẾN LƢỢC
KINH DOANH DỊCH VỤ BƢU CHÍNH TẠI TỔNG CƠNG TY
CP BƢU CHÍNH VIETTEL

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

Hà Nội - 2014


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

PHẠM VĂN TUN

HỒN THIỆN CHIẾN LƢỢC
KINH DOANH DỊCH VỤ BƢU CHÍNH TẠI TỔNG CƠNG TY
CP BƢU CHÍNH VIETTEL
Chun ngành: Quản trị Công nghệ và Phát triển doanh nghiệp
Mã số: Chuyên ngành thí điểm

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ CƠNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐỖ TIẾN LONG

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC

CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG CHẤM
LUẬN VĂN

TS. ĐỖ TIẾN LONG

PGS.TS. TRẦN ANH TÀI

Hà Nội - 2014


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan rằng số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn là
trung thực và chƣa từng đƣợc sử dụng để bảo vệ một học vị nào.
Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này
đã đƣợc cám ơn và các thơng tin trích dẫn trong luận văn này đã đƣợc chỉ rõ
nguồn gốc.
Tác giả luận văn

Phạm Văn Tuyên


LỜI CẢM ƠN
Trƣớc tiên, tôi xin trân trọng gửi lời cảm ơn tới Ban Giám Hiệu - Đại
học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, Khoa Quản Trị Kinh Doanh, Chƣơng
trình Quản trị cơng nghệ và Phát triển Doanh nghiệp đã tạo mọi điều kiện cho
tôi học tập, nghiên cứu và hồn thành luận văn này.
Đặc biệt, tơi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành và sâu sắc đến thầy giáo
TS. Đỗ Tiến Long đã trực tiếp tận tình hƣớng dẫn và giúp đỡ tơi trong q

trình thực hiện luận văn.
Tơi xin bày tỏ lịng biết ơn tới các Thầy, cô trong tổ tƣ vấn đã nhiệt tình
giúp đỡ, tƣ vấn, góp ý cho tơi hồn thành tốt luận văn của mình.
Tơi cũng xin trân trọng cảm ơn Ban Giám đốc, các phòng ban chức
năng, các chuyên gia và các khách hàng của Tổng công ty Cổ phần Bƣu chính
Viettel đã tạo điều kiện giúp đỡ, cung cấp số liệu, tƣ liệu khách quan giúp tơi
hồn thành luận văn này.
Xin trân trọng cám ơn !
Hà Nội, ngày 15 tháng 12 năm 2014
Học viên thực hiện

Phạm Văn Tuyên


MỤC LỤC
Danh mục các ký hiệu viết tắt ............................................................................ i
Danh mục bảng biểu.......................................................................................... ii
Danh mục hình ................................................................................................. iii
Mở đầu .............................................................................................................. 1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÀI LIỆU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN
LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP ............................................ 5
1. Tổng quan tài liệu và các nghiên cứu liên quan đến đề tài ....................... 5
1.1 Tổng quan tài liệu.................................................................................... 5
1.1.1 Chiến lƣợc ............................................................................................. 5
1.1.2 Quản trị chiến lƣợc ................................................................................ 5
1.1.3 Phân tích chiến lƣợc .............................................................................. 6
1.1.4 Triển khai thực hiện chiến lƣợc ............................................................ 6
1.1.5 Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lƣợc ........................................ 7
1.2 Các nghiên cứu liên quan đến đề tài ...................................................... 7
1.2.1 Đề tài: Xây dựng chiến lƣợc của Tổng cơng ty CP Bƣu chính Viettel

(Hồng Quốc Anh – 2012, luận văn thạc sỹ-Trƣờng Đại học Kinh tế Quốc
dân). ................................................................................................................. 7
1.2.2 Đề tài: “ Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh Viettel giai đoạn 2013 –
2017” (Trần Trung Kiên –2013, luận văn văn tốt nghiệp MBA đại học
Griggs). ............................................................................................................ 8
1.2.3

Chuyển đổi bƣu chính để phát triển, các động lực chuyển đổi bƣu

chính, cách xây dựng chiến lƣợc chuyển đổi và kinh nghiệm một số nƣớc
trên thế giới (Bài viết của TS. Trần Thị Thập – Báo Tiếng nói của liên chi
hội nhà báo Thông tin và truyền thông (ICT Press) – thứ 3 ngày 3/1/2012. .. 8
2. Cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp. ................... 14


2.1 Chiến lƣợc kinh doanh ......................................................................... 14
2.1.1 Các khái niệm chiến lƣợc kinh doanh: ................................................. 14
2.1.2 Các khái niệm quản trị chiến lƣợc ...................................................... 15
2.1.3 Quy trình quản trị chiến lƣợc ............................................................... 16
2.1.2 Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh ...................................................... 22
2.1.3 Yêu cầu của chiến lƣợc kinh doanh ..................................................... 23
2.1.4 Các chiến lƣợc cấp kinh doanh ........................................................... 25
2.2 Các nhân tố ảnh hƣởng đến chiến lƣợc của doanh nghiệp ................... 30
2.2.1 Nhân tố thuộc môi trƣờng vĩ mô ......................................................... 30
2.2.2 Nhân tố thuộc môi trƣờng ngành ........................................................ 32
2.2.3 Nhân tố thuộc nội bộ doanh nghiệp ..................................................... 36
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ............................................ 39
2.1 Phƣơng pháp nghiên cứu....................................................................... 39
2.1.1 Phƣơng pháp quan sát: ........................................................................ 39
2.1.2 Phƣơng pháp điều tra : ......................................................................... 39

2.1.3 Phƣơng pháp phỏng vấn:...................................................................... 39
2.2 Thiết kế nghiên cứu ............................................................................... 40
2.2.1 Các bƣớc nghiên cứu............................................................................ 40
2.2.2 Thu thập dữ liệu .................................................................................. 43
2.3 Thang đo và bảng hỏi ............................................................................ 45
2.3.1 Xây dựng thang đo ............................................................................... 45
2.3.2 Thiết kế bảng câu hỏi ........................................................................... 46
CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH DỊCH VỤ
BƢU CHÍNH TẠI TỔNG CƠNG TY CỔ PHẦN BƢU CHÍNH VIETTEL 47
3.1 Giới thiệu chung về Viettel post ............................................................ 47
3.1.1 Lịch sử hình thành:............................................................................... 47
3.1.2 Cơ cấu bộ máy tổ chức:........................................................................ 52


3.1.3 Kết quả kinh doanh những năm gần đây: ............................................ 55
3.1.4 Các thành tích đạt đƣợc:...................................................................... 58
3.2 Phân tích thực trạng chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ Bƣu chính chuyển
phát của Tổng Cơng ty CP Bƣu chính Viettel ............................................ 59
3.2.1 Các nhân tố ảnh hƣởng đến chiến lƣợc của Tổng Công ty .................. 59
3.2.2 Các chiến lƣợc kinh doanh mà Tổng Công ty đã lựa chọn trong thực
tiễn ................................................................................................................. 87
3.2.3 Một số hạn chế của Viettelpost trong việc thực hiện chiến lƣợc kinh
doanh dịch vụ bƣu chính chuyển phát .......................................................... 91
CHƢƠNG 4: ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC
KINH DOANH DỊCH VỤ BƢU CHÍNH TẠI TỔNG CƠNG TY CỔ PHẦN
BƢU CHÍNH VIETTEL ................................................................................. 94
4.1 Phƣơng hƣớng và mục tiêu phát triển trong thời gian tới ..................... 94
4.1.1 Về mục tiêu: ......................................................................................... 94
4.1.2 Chƣơng trình hành động: ..................................................................... 95
4.2 Các giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ Bƣu chính của

Viettelpost ................................................................................................... 95
4.2.1 Về chiến lƣợc tổng quát ....................................................................... 95
4.2.2 Về chiến lƣợc cấp kinh doanh .............................................................. 97
4.2.3 Các giải pháp khác ............................................................................... 99
4.3 Kiến nghị ............................................................................................... 99
4.3.1 Đối với Nhà nƣớc và các cơ quan ........................................................ 99
4.3.2 Kiến nghị đối với cán bộ quản lý của Tổng Công ty ......................... 100
KẾT LUẬN ................................................................................................... 101
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................... 102


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT

TT

Ký hiệu

1

CNTT

Công nghệ thông tin

2

COD

Thanh tốn tiền hàng

3

DHL

Hãng chuyển phát nhanh quốc tế DHL

4

EMS

Cơng ty cổ phần chuyển phát nhanh Bƣu điện

5

FEDEX

Hãng chuyển phát nhanh quốc tế FEDEX

6

TMĐT

Thƣơng mại điện tử

7

TNT

Hãng chuyển phát nhanh quốc tế TNT

8

TTC

Cơng ty chuyển phát nhanh Tín Thành

9

UPS

Hãng chuyển phát nhanh quốc tế UPS

10

Nguyên nghĩa

Viettelpost - VTP Tổng công ty cổ phần Bƣu chính Viettel

11

VNpost

Bƣu chính Việt Nam

12

CNTT

Cơng nghệ thông tin

i

DANH MỤC BẢNG BIỂU

STT

Bảng

Nội dung

1

Bảng 3.1

Biểu đồ tăng trƣởng doanh thu

55

2

Bảng 3.2

Báo cáo kết quả kinh doanh (rút gọn) từ 2010-

56

Trang

2013 của VTP
3

Bảng 3.3

Thị phần của Tổng công ty CP Bƣu chính Viettel

57

năm 2013
4

Bảng 3.4

Giá trị tài sản, nguồn vốn của Viettelpost

57

5

Bảng 3.5

Mạng lƣới thu – phát 2012 của các doanh nghiệp

73

bƣu chính tại Việt Nam
6

Bảng 3.6

Bảng cân đối tài chính năm 2011

78

7

Bảng 3.7

Các chỉ tiêu tài chính năm 2010 – 2011

83

8

Bảng 3.8

Một số kết quả kinh doanh đã đạt đƣợc trong giai

84

đoạn 2010 - 2011
9

Bảng 3.9

Hiệu quả sản xuất kinh doanh

ii

85

DANH MỤC HÌNH

STT

Hình

Nội dung

1

Hình 1.1

2

Hình 1.2

Quy trình quản trị chiến lƣợc

17

3

Hình 1.3

Mơ hình lợi thế cạnh tranh của M.Porter

18

4

Hình 1.4

Mơi trƣờng bên trong

19

5

Hình 1.5

Ma trận SWOT

21

6

Hình 1.6

Các yếu tố xây dựng chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh

25

7

Hình 2.1

Các bƣớc nghiên cứu thực hiện luận văn

41

8

Hình 3.1

9

Hình 3.2

Tớ c đơ ̣ tăng trƣởng GDP 2000-2011

59

10

Hình 3.3

Tỷ lệ vốn đầu tƣ tồn xã hội/GDP giai đoạn 2006 -2011

60

11

Hình 3.4

Mơ hình năm lực lƣợng cạnh tranh của Porter

68

12

Hình 3.5

Thị phần Bƣu chính chuyển phát năm 2010

73

13

Hình 3.6

Cơ cấu doanh thu theo địa bàn hoạt động

86

14

Hình 3.7

Cơ cấu doanh thu theo dịch vụ

86

15

Hình 3.8

Biểu đồ tăng trƣởng doah thu (2010 – 2014)

90

Bốn lĩnh vực kinh doanh cơ bản của Deutsche post DHL
dựa trên hai trụ cột chính là bƣu chính và giao nhận

Sơ đồ mơ hình tổ chức Tổng Cơng ty Cổ phần Bƣu
chính Viettel

iii

Trang
10

53


Mở đầu
1. Tính cấp thiết của đề tài
Ngày nay và trong tƣơng lai, dịch vụ Bƣu chính sẽ và đã trở thành một
trong những dịch vụ không thể thiếu của mỗi Doanh nghiệp cũng nhƣ hộ gia
đình. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, nhu cầu sử dụng các dịch vụ
Bƣu chính ngày càng tăng cả về số lƣợng và chất lƣợng. Trên thị trƣờng cung
cấp dịch vụ Bƣu chính đang diễn ra hoạt động cạnh tranh khốc liệt giữa các
Doanh nghiệp cung cấp dịch vụ Bƣu chính chuyển phát. Tính chất quyết định
của cạnh tranh ngày càng tăng lên khi khả năng cung cấp của các Doanh
nghiệp kinh doanh dịch vụ Bƣu chính đã vƣợt rất xa nhu cầu về dịch vụ này
của ngƣời tiêu dùng. Vậy vấn đề sống còn quyết định hiệu quả hoạt động của
các doanh nghiệp này chính là khả năng cạnh tranh. Doanh nghiệp nào thắng
lợi trong cạnh tranh thì doanh nghiệp đó sẽ thành cơng trên thị trƣờng. Về
phần mình khả năng cạnh tranh lại phụ thuộc vào chiến lƣợc kinh doanh của
doanh nghiệp, vì lẽ đó tất cả các doanh nghiệp kinh doanh trên thị trƣờng này

đều tìm đủ mọi cách khai thác tối đa các nguồn lực để tăng cƣờng chất lƣợng
hoạt động kinh doanh. Mục tiêu sống còn của doanh nghiệp trong hoạt động
kinh doanh là tăng số lƣợng bán, chiếm lĩnh thị phần, thị trƣờng cao hơn và
đặc biệt là nâng cao hình ảnh và uy tín với khách hàng.
Tổng Cơng ty CP Bƣu chính Viettel là Cơng ty kinh doanh dịch vụ Bƣu
chính chuyển phát, chiếm thị phần 19% (nguồn sách trắng CNTT năm 2013),
đã gặt hái đƣợc nhiều thành công trong hoạt động kinh doanh dịch vụ Bƣu
chính chuyển phát tại Việt nam. Tuy nhiên dƣới áp lực của cạnh tranh, để duy
trì và phát triển vị thế của mình trên thị trƣờng, Tổng cơng ty ln ln phải
tìm ra các giải pháp, chiến lƣợc kinh doanh hữu hiệu và độc đáo nhằm nâng
cao khả năng cạnh tranh, phát triển doanh thu nhằm đạt đƣợc mục tiêu đến
1


năm 2020 phải đạt doanh thu trên 10.000 tỷ đồng và là Doanh nghiệp Bƣu
chính đầu tiên tại Việt Nam cung cấp đƣợc thời gian thực cho khách hàng khi
tham gia vào mạng Bƣu chính (Nghị quyết Đảng ủy Tổng cơng ty CP Bưu
chính Viettel đến năm 2020). Do vậy, Tổng cơng ty Bƣu chính phải đƣa ra
đƣợc các giải pháp nhằm mục đích: “Hồn thiện chiến lƣợc kinh doanh
dịch vụ Bƣu chính tại Tổng Cơng ty CP Bƣu chính Viettel” để đạt đƣợc
mục tiêu đó.
Qua tình hình thực tế triển khai công tác kinh doanh tại Viettelpost trong
những năm vừa qua có thể thấy chiến lƣợc kinh doanh có ý nghĩa vô cùng
quan trọng, quyết định đến sự thành công hay thất bại của Tổng công ty.
Với các nội dung trên, đề tài đƣa ra những giải pháp, những câu trả lời
cho câu hỏi nghiên cứu: Làm thế nào để hoàn thiện đƣợc chiến lƣợc kinh
doanh dịch vụ bƣu chính cho Tổng Cơng ty CP Bƣu chính Viettel ?
2.Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu
 Mục đích nghiên cứu
Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ

Bƣu chính chuyển phát, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động SXKD tại
Tổng cơng ty CP Bƣu chính Viettel đến năm 2020.
 Nhiệm vụ nghiên cứu
Với mục đích nhƣ trên, đề tài này đƣa ra các nhiệm vụ nhƣ sau:
Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về xây dựng và hoàn thiện chiến lƣợc kinh
doanh tại doanh nghiệp.
Đánh giá thực trạng, hiệu quả hoạt động quản trị chiến lƣợc kinh doanh
tại Tổng công ty từ năm 2010 đến năm 2015.
Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh tại Tổng
Cơng ty Bƣu chính Viettel từ năm 2015 đến năm 2020.

2


3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
 Đối tƣợng nghiên cứu
Các chính sách và hoạt động ảnh hƣởng đến chiến lƣợc kinh doanh tại
Tổng cơng ty CP Bƣu chính Viettel.
Các yếu tố môi trƣờng ảnh hƣởng đến chiến lƣợc kinh doanh của doanh
nghiệp.
Hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ Bƣu chính tại Tổng cơng ty
CP Bƣu chính Viettel – Tập đồn Viễn thơng qn đội.
 Phạm vi nghiên cứu
Về không gian: Do hạn chế về thời gian nên đề tài chỉ nghiên cứu tập
trung vào các hoạt động quản trị chiến lƣợc kinh doanh tại trụ sở Tổng cơng ty
CP Bƣu chính Viettel.
Về thời gian: Dữ liệu thu thập nghiên cứu tập trung vào phân tích các
lĩnh vực kinh doanh mà Viettelpost đang cung cấp cho khách hàng trong giai
đoạn 2010-2013, kết quả điều tra phỏng vấn do đề tài tiến hành trong quí
1 và 2 năm 2014.

4. Những dự kiến đóng góp của luận văn
Hồn thiện cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp
kinh doanh dịch vụ Bƣu chính.
Đƣa ra các dữ liệu, bằng chứng để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của
chiến lƣợc kinh doanh tại Tổng cơng ty CP bƣu chính Viettel.
Đƣa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ
Bƣu chính tại Tổng cơng ty CP bƣu chính Viettel.
5. Kết cấu của luận văn
Đề tài này đƣợc sắp xếp thành 04 chƣơng:
Chƣơng 1: Tổng quan tài liệu và cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh
của doanh nghiệp.
3


Chƣơng 2 : Phƣơng pháp nghiên cứu.
Chƣơng 3: Thực trạng về chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ Bƣu chính tại
Tổng Cơng ty Cổ phần Bƣu chính Viettel.
Chƣơng 4: Đề xuất các giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh dịch
vụ Bƣu chính tại Tổng Cơng ty CP Bƣu chính Viettel.

4


CHƢƠNG 1:
TỔNG QUAN TÀI LIỆU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN
LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1. Tổng quan tài liệu và các nghiên cứu liên quan đến đề tài
1.1 Tổng quan tài liệu
1.1.1 Chiến lược
Hiện tại có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lƣợc, nguyên nhân cơ

bản có sự khác nhau này là do có các hệ thống quan niệm khác nhau về tổ
chức nói chung và các phƣơng pháp tiếp cận khác nhau về chiến lƣợc của tổ
chức nói riêng.
Về mặt bản thể học, tùy theo quan điểm của chủ nghĩa thực chứng
(positivism) hay theo xu hƣớng tạo dựng (constructivism) mà bản chất của
chiến lƣợc đƣợc xác định theo quy luật tự nhiên hoặc có sự tác động có ý
nghĩa của chủ thể. Trên thực tế, chiến lƣợc thƣờng đƣợc định nghĩa theo
hƣớng thực tiễn nhằm làm dễ dàng các quá trình thực hành trong tổ chức.
Theo Johnson và Scholes (1999), chiến lƣợc đƣợc định nghĩa nhƣ sau :
«Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một
tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thơng qua việc kết
hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt
nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên
quan đến tổ chức».
1.1.2 Quản trị chiến lược
Một nhà lãnh đạo có bản lĩnh sẽ khơng muốn phó mặc tƣơng lai của
doanh nghiệp mình cho thị trƣờng và đối thủ muốn dẫn đi đâu thì theo đó.
Muốn vậy ông ta phải chủ động vạch ra một hƣớng đi và cố gắng tác động để
dẫn dắt thị trƣờng đi theo hƣớng nầy, một hƣớng đi mà công ty của ông ấy đã
5


chuẩn bị và do đó sẽ gặp nhiều thuận lợi hơn những ngƣời khác.
Chiến lƣợc là một xâu chuỗi, một loạt những hoạt động đƣợc thiết kế
nhằm để tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài so với các đối thủ. Trong môi trƣờng
hoạt động của một công ty, bao gồm cả thị trƣờng và đối thủ, chiến lƣợc vạch
ra cho công ty một cách ứng xử nhất quán. Chiến lƣợc thể hiện sự một chọn
lựa, một sự đánh đối của công ty mà giới chuyên môn thƣờng gọi là định vị
chiến lƣợc.
Khẳng định vai trị của chiến lƣợc Tơn tử nói rằng “ Có chiến lƣợc mà

khơng có chiến thuật là con đƣờng chông gai đi đến thắng lợi. Có chiến thuật
mà khơng có chiến lƣợc thì chỉ là níu kéo trƣớc khi thất trận mà thơi”.
1.1.3 Phân tích chiến lược
Theo Kenichi Ohmae thì “ phân tích là khởi đầu then chốt của tƣ duy
chiến lƣợc”. Trong “Giáo trình Quản trị chiến lƣợc” của Hoàng Văn Hải –
Đại học Quốc gia Hà Nội cũng đã dành 1 chƣơng để làm rõ nội dung này.
Trong giai đoạn chu kỳ thị trƣờng Việt Nam những năm 2010-2012, tức
là giai đoạn sau tăng trƣởng nóng, chúng ta chứng kiến nhiều doanh nghiệp từ
chỗ đang đƣợc ca ngợi nhƣ là những điển hình thành công với những kế
hoạch và dự án phát triển rất triển vọng, bỗng dƣng ngã bệnh, gặp khó khăn
đến độ không thể tự khắc phục đƣợc và phải chấp nhận nhƣờng quyền sở hữu,
hoặc chia sẻ quyền kiểm soát công ty với đối thủ hoặc các đối tác khác.
1.1.4 Triển khai thực hiện chiến lược
Hoạch định chiến lƣợc là một q trình phức tạp song có thể nói tổ chức
thực thi cịn phức tạp hơn, bởi vì q trình này là quá trình xảy ra trong hoạt
động thực tiễn. Hoạch định chỉ là điều kiện cần trong quản lý chiến lƣợc, tổ
chức thực thi mới là điều kiện đủ, có ý nghĩa quyết định đối với sự thành bại
của chiến lƣợc.
Dù chính sách đƣợc hoạch định một cách kỹ lƣỡng đến đâu, công phu
6


đến đâu đi nữa nhƣng việc tổ chức thực thi khơng tốt, khơng hiệu quả thì mục
tiêu sẽ khó mà đạt đƣợc, nếu khơng có đIều chỉnh kịp thời, sự thất bại của
chiến lƣợc là khó tránh khỏi.
1.1.5 Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược
Hoạt động này sẽ đƣợc thực hiện đồng thời với tất cả các giai đoạn của
quá trình tổ chức thực thi.
Trong quá trình tổ chức thực thi chiến lƣợc sẽ nảy sinh nhiều yếu tố bất
lợi mà trong q trình hoạch định đã khơng lƣờng hết đƣợc. Do đó hoạt động

kiểm tra đánh giá đIều chỉnh lại chiến lƣợc cho phù hợp với thực tiễn là vô
cùng cần thiết. Một chiến lƣợc thành công hay thất bại chỉ có thể nói đƣợc sau
khi đã tổ chức thực thi.
1.2 Các nghiên cứu liên quan đến đề tài
Với chủ đề trọng tâm là hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh của Tổng cơng
ty CP Bƣu chính Viettel, có rất nhiều đề tài nghiên cứu khoa học cũng nhƣ
các đề tài luận văn đƣợc nghiên cứu tiến hành với nhiều khía cạnh. Một số đề
tài liên quan đến nội dung luận văn nghiên cứu:
1.2.1 Đề tài: Xây dựng chiến lược của Tổng cơng ty CP Bưu chính Viettel (Hoàng
Quốc Anh – 2012, luận văn thạc sỹ-Trường Đại học Kinh tế Quốc dân).
Luận văn đã hệ thống, nêu rõ lý luận về xây dựng chiến lƣợc Tổng
công ty, trong đó đã trình bày các vấn đề cơ bản về chiến lƣợc và quy trình
xây dựng chiến lƣợc của Viettelpost.
Luận văn đã tập trung phân tích mơi trƣờng kinh doanh, xác định sứ
mệnh và mục tiêu xây dựng chiến lƣợc phát triển Tổng công ty trong thời gian
tới và thực thi chiến lƣợc đã lựa chọn. Các chiến lƣợc đã lựa chọn dựa trên
các nguồn lực, năng lực đánh giá đặc biệt là phát triển và khai thác, năng lực
cốt lõi của Tổng công ty.

7


1.2.2 Đề tài: “ Xây dựng chiến lược kinh doanh Viettel giai đoạn 2013 –
2017” (Trần Trung Kiên –2013, luận văn văn tốt nghiệp MBA đại học
Griggs).
1.2.3

Chuyển đổi bưu chính để phát triển, các động lực chuyển đổi bưu

chính, cách xây dựng chiến lược chuyển đổi và kinh nghiệm một số nước

trên thế giới (Bài viết của TS. Trần Thị Thập – Báo Tiếng nói của liên chi
hội nhà báo Thông tin và truyền thông (ICT Press) – thứ 3 ngày 3/1/2012.
Bƣu chính nhiều nƣớc hiện nay đang tiến hành các chuyển đổi để tăng
trƣởng và phát triển bền vững do những thách thức mới nhƣ sự phổ biến của
công cụ điện tử, khó khăn về kinh tế.
Các động lực chuyển đổi bƣu chính và những quyết định chiến lƣợc đầu
tiên. Sự chuyển đổi bƣu chính tồn diện bắt đầu từ 20 năm trƣớc. Châu Âu là
lục địa đầu tiên có những chuyển đổi bƣu chính từ các tổ chức nhà nƣớc sang
các cơng ty bƣu chính theo định hƣớng thị trƣờng. Tuy vậy, bên cạnh tác
động bởi khung pháp lý đến sự chuyển đổi bƣu chính, các động lực khác cũng
diễn ra với cƣờng lực ngày càng mạnh, chủ yếu theo các bình diện sau:
Tồn cầu hóa: tồn cầu hóa đã vƣợt qua thời kỳ đƣợc coi là một khẩu
hiệu mà trở thành mục tiêu trọng tâm của các ngành kinh doanh, gồm cả các
dịch vụ bƣu chính. Với việc giảm các rào cản thƣơng mại, mở cửa thị trƣờng
và việc cải thiện mạnh mẽ cơ sở hạ tầng thông tin, các công ty kinh doanh sẽ
không chỉ đối mặt với sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt mà sẽ phải tìm kiếm
các cơ hội mới trên thị trƣờng quốc tế. Các nhà quản trị bƣu chính sẽ khơng
thể núp sau thị trƣờng bƣu chính nội địa khép kín dƣới sự bảo hộ độc quyền
bƣu chính của nhà nƣớc.
Giảm bớt độc quyền bƣu chính: Xu hƣớng giảm bớt độc quyền bƣu
chính bị ảnh hƣởng bởi nhiều yếu tố mà những yếu tố này lại tác động mạnh
mẽ tới các nhà hoạch định chính sách. Hai trong số đó là lĩnh vực tƣ nhân và
8


và tổ chức tài chính thế giới. Lĩnh vực tƣ nhân là lực lƣợng chi phối hoạt động
vận chuyển và truyền thơng, họ thành lập các nhóm hoạt động và thơng qua
các u sách là cần thiết phải có một sân chơi bình đẳng, giảm độc quyền bƣu
chính xuống mức tối thiểu. Các tổ chức tài chính thế giới, nhƣ Ngân hàng Thế
giới (WB) và Quỹ tiền tệ quốc tế (IMF) - ủng hộ hạn chế kiểm sốt của chính

phủ và tăng quyền tự chủ cho các công ty tƣ nhân.
Sự tăng trƣởng kinh tế của các quốc gia: Kinh doanh bƣu chính có mối
liên hệ chặt chẽ với tăng trƣởng kinh tế quốc gia. Chuyển đổi bƣu chính thành
cơng thƣờng gắn kết với những chuyển đổi tích cực cho các khu vực khác của
nền kinh tế mà thu hút các nhà kinh doanh mới. Ngƣợc lại, nếu nền kinh tế
của đất nƣớc mạnh thì lƣu lƣợng bƣu chính sẽ tăng.
Thị trƣờng của ngƣời mua: Những ngƣời mua - khách hàng bƣu chính
rất khắt khe và khơng bao giờ thỏa mãn với các tiêu chuẩn hiện có của dịch
vụ bƣu chính. Họ muốn đƣợc cung cấp các dịch vụ bƣu chính nhanh hơn,
đáng tin cậy hơn và theo các yêu cầu cá nhân của họ. Điều gì sẽ xảy ra nếu
các cơng ty bƣu chính khơng thể đáp ứng các nhu cầu đó? Đơn giản là khách
hàng sẽ tìm kiếm các nhà cung cấp khác. Sự lựa chọn của khách hàng trong 5
năm tới là gì? Nếu các doanh nghiệp bƣu chính khơng sẵn sàng ở phía trƣớc
đó thì sẽ sớm gặp khó khăn trong việc chiếm lĩnh thị trƣờng mà trƣớc kia
phần lớn dành cho họ.
Sự phát triển công nghệ: Công nghệ sẽ tạo ra sự tăng trƣởng của các dịch
vụ bƣu chính. Rất nhiều nhà cung cấp dịch vụ đã chứng tỏ rằng họ có thể sử
dụng cơng nghệ để tạo ra các dịch vụ bƣu chính mới nhằm cải thiện cơ sở hạ
tầng, mạng lƣới phân phối và cung cấp các thông tin định vị bƣu gửi cho
khách hàng.
Rõ ràng là chuyển đổi bƣu chính là thực sự cần thiết xét cả từ bên trong và
bên ngoài khu vực bƣu chính, tuy vậy việc chuyển đổi nên bắt đầu từ đâu là
9


vấn đề mà các nhà quản trị bƣu chính quan tâm. Ở châu Âu, Hà Lan và Đức là
những nƣớc đầu tiên thiết lập một khung pháp lý để cho phép bƣu chính
chuyển đổi các cơng ty cạnh tranh. Bƣu chính Hà Lan (Dutchpost) và Bƣu
chính Đức (Deutschepost) theo đuổi một chiến lƣợc trở thành cơng ty hợp nhất
tồn cầu. Các tổ chức bƣu chính nhƣ Italia và Áo thực hiện chiến lƣợc “theo

sau ngƣời dẫn đầu” trong khu vực/hoặc dịch vụ, trong khi bƣu chính các nƣớc
khác tập trung vào đáp ứng nghĩa vụ dịch vụ phổ cập quốc gia (USO). Dù là
chiến lƣợc nào đi chăng nữa thì các cơng ty bƣu chính thành cơng đầu tiên đều
tập trung vào việc tái cấu trúc cơ cấu kinh doanh cốt lõi của họ.
 Bưu chính Đức (Deutsche post):
Bƣu chính Đức có bốn giai đoạn khác nhau trong tồn bộ q trình chuyển
đổi. Đầu tiên Bƣu chính Đức tái cấu trúc các lĩnh vực kinh doanh nhƣ thƣ, bƣu
kiện và bán lẻ. Điều này tạo nền tảng cho giai đoạn tiếp theo là mở rộng việc
kinh doanh theo địa lý. Giai đoạn thứ ba là mở rộng sang các lĩnh vực kinh
doanh khác với sự tập trung mạnh mẽ vào lĩnh vực kho vận (logistics). Giai đoạn
cuối là hình thành giá trị cao hơn cho các cổ đông của công ty.

Hình 1.1: Bốn lĩnh vực kinh doanh cơ bản của Deutsche post DHL dựa
trên hai trụ cột chính là bƣu chính và giao nhận
(Nguồn: Mơ hình kinh doanh Deutsche post DHL – 2010)
Có ngƣời cho rằng đa dạng hóa thốt khỏi việc kinh doanh cốt lõi là một chiến
lƣợc đúng đắn khi tính đến việc sụt giảm lƣợng thƣ rõ ràng nhƣ hiện nay. Do đó,
10


thú vị là cả Bƣu chính Hà Lan và Đức gần đây lại tập trung nhiều hơn vào việc kinh
doanh cốt lõi là thƣ trong nƣớc. Bƣu chính Hà Lan đã bán hết các hoạt động kho
vận trong năm 2006 để tập trung vào kinh doanh thƣ và chuyển phát nhanh, Bƣu
chính Đức đã bán bộ phận ngân hàng bƣu chính. Cả hai cơng ty này hiện nay đã tập
trung mạnh mẽ hơn vào việc kinh doanh thƣ trong nƣớc hơn trƣớc đây.
Tập trung vào kinh doanh bƣu chính cốt lõi thậm chí phù hợp hơn với
bƣu chính các nƣớc chƣa tiến hành quá trình chuyển đổi lớn. Chỉ khi họ đã
thành công trong tái cấu trúc hoạt động kinh doanh cốt lõi thì họ mới dành
đƣợc quyền mở rộng vào các lĩnh vực kinh doanh hay các khu vực khác.
 Bƣu chính Australia (Australia post):

Sẵn sàng cho tương lai, chương trình làm mới kinh doanh.
Tháng 4/2010, Bƣu chính Australia (Australia post) cơng bố thực hiện
một chƣơng trình chuyển đổi tổ chức 5 năm với tên gọi Sẵn sàng cho tƣơng
lai (Future Ready). Chƣơng trình này thiết lập các nền tảng để hình thành một
Bƣu chính Australia bền vững và trọng tâm vào khách hàng.
Thế giới đã tiến lên và đã chuyển từ điện tín sang điện thoại, Bƣu chính
Australia phải nắm lấy cơ hội số. Chƣơng trình Sẵn sàng cho tƣơng lai cho
phép Bƣu chính Australia làm mọi thứ đã làm trong thế giới vật lý có thể làm
trong thế giới số. Theo chƣơng trình này, một nền tảng phát triển mạnh mẽ
đƣợc trông cậy vào việc kinh doanh bƣu kiện, bán lẻ, chuyển phát nhanh từ
doanh nghiệp đến doanh nghiệp thay cho lƣu lƣợng thƣ giảm. Điều này có thể
thực hiện đƣợc nhờ xây dựng văn hóa hƣớng tới khách hàng, hợp tác với
trách nhiệm và sự thông suốt mạnh mẽ, Giám đốc điều hành và CEO của Bƣu
chính Australia Ahmed Fahour cho biết.
Những đơn vị kinh doanh chiến lƣợc theo Chƣơng trình này của Bƣu
chính Australia bao gồm: Dịch vụ bƣu chính, Bán lẻ, Chuyển phát hàng và
Các dịch vụ điện tử.
11


Bộ phận dịch vụ bƣu chính có nhiệm vụ cung cấp các dịch vụ thƣ và bƣu
kiện cho phép Bƣu chính Australia ngăn chặn việc sụt giảm thƣ bằng việc
tăng trƣởng bƣu kiện. Trong khi Internet là đối thủ số 1 của việc kinh doanh
thƣ nhƣng với bƣu kiện thì Internet là ngƣời bạn tốt.
Bộ phận dịch vụ bán lẻ có trách nhiệm về mọi việc Bƣu chính Australia
thực hiện và mọi sản phẩm, dịch vụ Bƣu chính Australia cung cấp ở 4.433
cửa hàng bán lẻ. Bƣu chính Australia hiện diện ở khắp các trung tâm, thị trấn
ở Australia và Bƣu chính Australia muốn trở thành trung tâm của các dịch vụ
quan trọng đƣợc tin cậy nhƣ hộ chiếu, thẩm định nhận thực, thanh toán và
nhiều hơn thế.

Bộ phận Chuyển phát nhanh giám sát vận tải của Bƣu chính Australia và
việc kinh doanh kho vận, các doanh nghiệp liên doanh bao gồm Chuyển phát
nhanh hàng không Australia, Chuyển phát nhanh Star Track và Sai Cheng
Logistics. Bộ phận này tập trung vào thị trƣờng doanh nghiệp đến doanh
nghiệp với trọng tâm là Australia và châu Á.
Bộ phận dịch vụ điện tử là đơn vị kinh doanh mới tập trung vào các cơ
hội nhƣ an ninh, chứng thực nhận dạng, truyền thông số, các sáng kiến thƣơng
mại điện tử và các dịch vụ khác có thể cung cấp bằng đƣờng điện tử, để củng
cố mạng vật lý của Bƣu chính Australia.
Chƣơng trình chuyển đổi này sẽ tái cấu trúc Bƣu chính Australia trong
hai năm 2010 và 2011 và sau đó sẽ chuyển sang giai đoạn xây dựng lại và
phát triển từ năm 2012.
 Cấu trúc nhân sự ở Bƣu chính Singapore để chuyển đổi và tăng
trƣởng:
Tháng 1/2011, Bƣu chính Singapore ra thơng báo việc sắp xếp lại tổ chức
trong một bƣớc tiến đẩy mạnh chuyển đổi và tăng trƣởng của mình. Theo cấu
trúc mới này ông Ng Hin Lee đã đƣợc bổ nhiệm làm CEO phụ trách các dịch vụ
12


bƣu chính và doanh nghiệp. Ơng Ng Hin Lee tiến hành các nỗ lực chuyển đổi
trong việc kinh doanh thƣ của SingPost và tập trung hơn vào các dịch vụ bƣu
chính, các giao dịch chiến lƣợc và các dịch vụ hỗ trợ của công ty này.
TS. Wolfgang Baier đƣợc bổ nhiệm làm CEO phụ trách lĩnh vực quốc tế
để thúc đẩy việc khu vực hóa và các nỗ lực đa dạng hóa của SingPost. Những
kinh nghiệm quốc tế của ơng đặc biệt trong lĩnh vực kho vận là chìa khóa cho
việc mở rộng của SingPost trong khu vực, tạo doanh thu trong lĩnh vực kho
vận và các lĩnh vực kinh doanh phi bƣu chính khác. Ơng cũng phụ trách lĩnh
vực Kho vận, Các dịch vụ bán lẻ và tài chính, Bán hàng và Tiếp thị cũng nhƣ
các giải pháp Quantium. TS Baier, đã làm việc với SingPost về các sáng kiến

trong 5 năm qua và gia nhập SingPost ngày 7/2/2011. Ông Lim Ho Kee, Chủ
tịch của SingPost cho biết: Ngành Bƣu chính đang đối mặt với các thách thức
to lớn đặc biệt là nhờ các công cụ điện tử. Trên toàn cầu, lƣu lƣợng thƣ giảm.
SingPost đã bắt đầu chuyển đổi việc kinh doanh 7 năm trƣớc và khá thành
công trong việc đảo chiều xu hƣớng sụt giảm thƣ. SingPost hy vọng và tự tin
có lý do rằng có thể tiếp tục con đƣờng chuyển đổi này.
Ban điều hành của SingPost nhận thấy sự cần thiết phải đẩy mạnh các nỗ
lực chuyển đổi để thích nghi hồn cảnh và tăng trƣởng. Đồng thời, SingPost
cam kết những lợi ích tốt nhất của các cổ đông khác nhau, các nghĩa vụ xã hội
và dành các nguồn lực riêng để đảm bảo một cấp dịch vụ tốt mà công chúng
mong đợi. SingPost cũng hƣớng tới các cổ đông, nhân viên, khách hàng để
tiếp tục tăng trƣởng cả trong nƣớc và khu vực và duy trì sự bền vững.
Với một đội ngũ quản lý đƣợc củng cố và các nguồn lực đi cùng để tập
trung hơn vào các dịch vụ bƣu chính cũng nhƣ việc tồn cầu hóa và các nỗ
lực đa dạng hóa, SingPost mong muốn đạt đến các hiệu suất cao hơn.
Để chuyển đổi thành cơng, bƣu chính các nƣớc phải đánh giá tình hình
của mình, xác định và triển khai các chƣơng trình chuyển đổi phù hợp với
nƣớc mình.
13


2. Cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp.
2.1 Chiến lƣợc kinh doanh
2.1.1 Các khái niệm chiến lược kinh doanh:
Có nhiều định nghĩa về chiến lƣợc kinh doanh là gì? mỗi định nghĩa ít
nhiều có điểm khác nhau tùy thuộc vào quan điểm của mỗi tác giả. Trong
khuôn khổ đề tài sử dụng định nghĩa chiến lƣợc của Johnson và Scholes
(1999) “chiến lƣợc là định hƣớng và phạm vi của một tổ chức trong dài hạn,
nhằm đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua cấu hình các nguồn
lực của nó trong bối cảnh cuả môi trƣờng thay đổi, để đáp ứng các nhu cầu

của thị trƣờng và thỏa mãn các mong đợi của các bên hữu quan”.
Mặt khác Michael Porter cho rằng, có chiến lƣợc rõ ràng, đó là một nhu
cầu thúc bách khi chúng ta bƣớc vào thế kỷ XXI. Bởi nếu ngƣời ta khơng có
đƣợc viễn cảnh rõ ràng về việc làm thế nào để trở nên hoàn toàn đổi mới và
độc đáo, đáp ứng đƣợc yêu cầu của các đối tƣợng khách hàng khác nhau một
cách hơn hẳn so với đối thủ cạnh tranh, thì họ sẽ bị nuốt sống bởi tính quyết
liệt của cuộc cạnh tranh. Lâu nay các công ty ở khắp mọi nơi đang lao vào
thực hiện tất cả các ý tƣởng mới nhất về quản lý, đơi khi đến mức lạm dụng.
Và họ đã tìm cách vật lộn để gắn tất cả các mảnh với nhau: quản lý chất lƣợng
toàn diện, cạnh tranh trên cơ sở thời gian, theo chuẩn mực, vv…Hầu hết
những ý tƣởng này đều nó về xử lý cơng việc tốt hơn, về cải tiến hiệu quả
hoạt động. Sự cải thiện này chỉ đủ để lƣu lại đƣợc trong cuộc đua, nhƣng chỉ
lƣu lại trong cuộc đua thơi thì khơng đủ. Nếu nhƣ mọi ngƣời cạnh tranh nhau
với cùng các thông số nhƣ nhau, thì chuẩn mực sẽ cao hơn nhƣng sẽ khơng có
cơng ty nào vƣợt lên trƣớc. Mà vƣợt lên trƣớc, rồi giữ ở vị trí dẫn đầu là cơ sở
của chiến lƣợc: tạo ra lợi thế cạnh tranh. Chiến lƣợc này là tách bản thân mình
ra khỏi cuộc cạnh tranh. Nó khơng chỉ là vấn đề làm tốt hơn việc bạn đang
làm mà còn là vấn đề làm khác hơn.
14


Theo Pred R. David: “Chiến lƣợc là những phƣơng tiện để đạt đến mục
tiêu dài hạn”.
Theo Haroid Kooniz và các tác giả trong tác phẩm “ Những vấn đề cốt
yếu trong quản lý”, chiến lƣợc là một chƣơng trình hành động nhằm hƣớng
tới việc đạt đƣợc những mục tiêu cụ thể. Những chiến lƣợc chủ yếu của một
tổ chức chứa đựng những mục tiêu và cam kết về nguồn lực để đạt đƣợc
những mục tiêu này và những chính sách chủ yếu cần đƣợc tuân theo trong
khi sử dụng những nguồn lực này.
Theo định nghĩa của Ts. Nguyễn Thị Liên Diệp trong tác tác phẩm “Chiến

lược và chính sách kinh doanh”): “ Chiến lƣợc là chƣơng trình hành động
tổng quát hƣớng tới việc thực hiện mục tiêu đề đã đề ra. Chiến lƣợc không
nhằm vạch ra cụ thể làm thế nào để có thể đạt đƣợc mục tiêu vì đó là nhiệm
vụ của vơ số các chƣơng trình hỗ trợ, các chiến lƣợc chức năng khác. Chiến
lƣợc chỉ tạo ra cái khung để hƣớng dẫn tƣ duy và hành động”.
Các khái niệm quản trị chiến lược
Quản trị chiến lƣợc là q trình nghiên cứu các mơi trƣờng hiện tại
cũng nhƣ tƣơng lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, tổ chức, thực
hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt đƣợc các mục tiêu
đó, trong môi trƣờng hiện tại và tƣơng lai.
Quản trị chiến lƣợc là một bộ các quyết định quản trị và các hành động
xác định hiệu suất dài hạn của một công ty (Nguồn: Quản trị chiến lược,
PGS,TS. Lê Thế Giới – TS. Nguyễn Thanh Liêm – ThS. Trần Hữu Hải - Nhà
xuất bản Thống kê, 2007).
Quản trị chiến lƣợc bao gồm các hành động liên tục: sốt xét mơi trƣờng
(cả bên trong lẫn bên ngoài), xây dựng chiến lƣợc, thực thi chiến lƣợc và đánh
giá kiểm soát chiến lƣợc. Do đó nghiên cứu chiến lƣợc nhấn mạnh vào việc
theo dõi và đánh giá các cơ hội và đe dọa bên ngoài trong bối cảnh của các
15