Áp dụng mô hình chiến lược đại dương xanh vào các chương trình sau đại học của viện quản trị kinh doanh – đại học FPT

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

QUÁCH TRUNG ÁNH

ÁP DỤNG MƠ HÌNH CHIẾN LƢỢC ĐẠI DƢƠNG XANH
VÀO CÁC CHƢƠNG TRÌNH SAU ĐẠI HỌC CỦA
VIỆN QUẢN TRỊ KINH DOANH – TRƢỜNG ĐẠI HỌC FPT

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2016


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

QUÁCH TRUNG ÁNH

ÁP DỤNG MƠ HÌNH CHIẾN LƢỢC ĐẠI DƢƠNG XANH
VÀO CÁC CHƢƠNG TRÌNH SAU ĐẠI HỌC CỦA
VIỆN QUẢN TRỊ KINH DOANH – TRƢỜNG ĐẠI HỌC FPT

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. HỒ CHÍ DŨNG
XÁC NHẬN CỦA GVHD

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ

Hà Nội – 2016


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan: Luận văn này là cơng trình nghiên cứu thực sự của
cá nhân, đƣợc thực hiện dƣới sự hƣớng dẫn khoa học của Tiến sĩ Hồ Chí
Dũng. Các số liệu, những kết luận nghiên cứu đƣợc trình bày trong luận văn
này trung thực và chƣa từng đƣợc cơng bố dƣới bất cứ hình thức nào. Tơi xin
chịu trách nhiệm về nghiên cứu của mình.
Học viên

Qch Trung Ánh


LỜI CẢM ƠN
Sau thời gian nghiên cứu, học tập tại Đại học Kinh tế - Đại Học Quốc
Gia Hà Nội, đƣợc sự giúp đỡ quý báu của các thầy giáo, cơ giáo và bạn bè
đồng nghiệp, tơi đã hồn thành luận văn thạc sĩ kinh tế với đề tài: “Áp dụng
mơ hình chiến lược Đại Dương Xanh vào các chương trình Sau Đại học
của Viện Quản trị Kinh doanh – Trường Đại học FPT”.
Hoàn thành luận văn này, cho phép tôi đƣợc bày tỏ lời cảm ơn tới thầy
hƣớng dẫn luận văn của tơi - Tiến sĩ Hồ Chí Dũng, đã tạo mọi điều kiện, động
viên và giúp đỡ tôi hồn thành tốt luận văn này. Tơi cũng xin chân thành cảm
ơn tới các thầy cô tại Khoa Quản trị kinh doanh, Đại học Kinh tế - Đại Học

Quốc Gia Hà Nội, trong suốt quá trình nghiên cứu, các thầy, cô đã kiên nhẫn
hƣớng dẫn, trợ giúp và động viên tôi rất nhiều. Sự hiểu biết sâu sắc về khoa
học, cũng nhƣ kinh nghiệm của thầy, cơ chính là tiền đề giúp tôi đạt đƣợc
những thành tựu và kinh nghiệm quý báu. Tôi xin cảm ơn Ban lãnh đạo Viện
Quản trị kinh doanh – Đại học FPT đã quan tâm, giúp đỡ, tạo điều kiện cung
cấp tài liệu, thảo luận và đƣa ra những chỉ dẫn, đề nghị cho luận văn của tơi.
Tơi cũng xin cảm ơn gia đình, bạn bè cổ vũ và động viên tơi những lúc khó
khăn để có thể vƣợt qua và hồn thành luận văn này.
Mặc dù đã có nhiều cố gắng học tập nghiên cứu, song do thời gian và
kiến thức có hạn nên đề tài này khơng tránh khỏi những thiếu sót. Tơi rất
mong nhận đƣợc sƣ góp ý của các thầy cơ giáo, ban lãnh đạo đơn vị và những
ai quan tâm đến đề tài này, để luận văn đƣợc hoàn thiện và nâng cao hơn nữa.
Tôi xin chân thành cảm ơn!


MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ................................................................... i
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU ..................................................................... ii
DANH MỤC CÁC HÌNH ................................................................................. ii
LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC ĐẠI DƢƠNG XANH CỦA
W.CHAN KIM VÀ RENEE MAUBORGNE .................................................. 5
1.1. Khái niệm chiến lƣợc đại dƣơng xanh .................................................... 5
1.1.1. Khái niệm và đặc điểm về chiến lược đại dương xanh .................... 5
1.1.2. Các khn khổ và cơng cụ phân tích chiến lược đại dương xanh . 10
1.2. Hình thành và thực hiện chiến lƣợc ...................................................... 15
1.2.1. Nguyên tắc 1: Vẽ lại những biên giới thị trường ........................... 16
1.2.2. Nguyên tắc 2: Tập trung vào bức tranh tổng thể, không tập trung
vào con số ................................................................................................. 20
1.2.3. Nguyên tắc 3: Vươn ra ngoài nhu cầu nội tại ............................... 21

1.2.4. Nguyên tắc 4: Xây dựng mơ hình kinh doanh dựa trên trình tự hợp lý 23
1.2.5. Nguyên tắc 5: Vượt qua trở ngại về tổ chức ................................. 25
1.2.6. Nguyên tắc 6: Vận dụng quy trình quản lý 3E ............................... 29
1.3. Tổng quan tình hình áp dụng chiến lƣợc Đại dƣơng xanh ................... 30
1.3.1. Doanh nghiệp áp dụng chiến lược Đại dương Xanh thành công
trên thế giới .............................................................................................. 32
1.3.2. Doanh nghiệp áp dụng chiến lược Đại dương Xanh thành công ở
Việt Nam ................................................................................................... 35
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ............................................ 43
2.1. Quy trình nghiên cứu ............................................................................ 43
2.2. Nội dung và triển khai nghiên cứu ....................................................... 44


2.2.1. Nghiên cứu tài liệu ......................................................................... 44
2.2.2. Điều tra khảo sát ............................................................................ 44
CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH CHIẾN LƢỢC ĐẠI DƢƠNG XANH CHO CÁC
CHƢƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC CỦA ................................... 50
VIỆN QUẢN TRỊ KINH DOANH FSB......................................................... 50
3.1. Giới thiệu chung về Viện Quản trị kinh doanh FSB ............................ 50
3.1.1. Lịch sử hình thành .......................................................................... 50
3.1.2. Sứ mệnh và tầm nhìn ...................................................................... 52
3.1.3. Cơ cấu tổ chức ............................................................................... 53
3.1.4. Chiến lược phát triển ..................................................................... 53
3.2. Các chƣơng trình đào tạo của Viện Quản trị kinh doanh FSB ............. 54
3.2.1. Các chương trình dài hạn .............................................................. 54
3.2.2. Các chương trình ngắn hạn ........................................................... 56
3.3. Một số đối thủ cạnh tranh ..................................................................... 58
3.3.1. Viện Sau Đại Học – Đại học Kinh tế quốc dân ............................. 58
3.3.2. Trường kinh doanh PTI .................................................................. 59
3.3.3. Trường doanh nhân PACE ............................................................. 59

3.4. Phân tích điều kiện áp dụng chiến lƣợc Đại dƣơng xanh vào chƣơng
trình đào tạo mới của FSB ........................................................................... 61
3.4.1. Thông tin cơ bản dẫn chương trình mới của FSB về đào tạo Sau
Đại học dành cho cơng chức .................................................................... 61
3.4.2. Phân tích giá trị của chương trình đào tạo Sau đại học cho cơng chức 62
3.4.3. Phân tích ngành cơng nghiệp và thay thế cho chương trình đào tạo
Sau đại học dành cho cơng chức.............................................................. 65
3.4.4. Phân tích giá trị của các nhóm cơng nghiệp trong ngành ............. 66
3.4.5. Phân tích chuỗi người mua hàng ................................................... 68


3.4.6. Phân tích các hoạt động bổ trợ cho các chương trình đào tạo Sau đại
học............................................................................................................. 69
3.4.7. Phân tích sự hấp dẫn của tính năng và cảm xúc tới người khách
hàng .......................................................................................................... 70
3.4.8. Phân tích theo thời gian các chương trình đào tạo ....................... 71
CHƢƠNG 4: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ ................................ 73
4.1. Kỳ vọng chiến lƣợc của FSB ............................................................... 73
4.2. Điều kiện để áp dụng chiến lƣợc Đại dƣơng xanh .............................. 73
4.3. Xây dựng chƣơng trình mới ................................................................ 77
4.4. Điều kiện áp dụng chiến lƣợc Đại dƣơng xanh vào các chƣơng trình
đào tạo Sau đại học của Viện Quản trị kinh doanh FSB ............................. 82
KẾT LUẬN ..................................................................................................... 85
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................ 87


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Viết tắt

STT

Giải nghĩa

1

ĐHQGHN

Đại học Quốc gia Hà Nội

2

FHNW

Đại học Khoa học ứng dụng Northwestern

3

FSB

Viện Quản trị kinh doanh FSB

4

HSB

Khoa quản trị kinh doanh

5

MBA

Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

i


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Phân biệt sự khác nhau giữa chiến lƣợc đại dƣơng đỏ và đại dƣơng
xanh ................................................................................................................... 7
Bảng 1.2: 6 nguyên tắc của chiến lƣợc đại dƣơng xanh ................................. 15
Bảng 1.3: Khuôn khổ 4 hành động của Iphone ( Four Actions Framework ) 33
Bảng 3.1: Khung giá trị giữa các chƣơng trình đào tạo có liên quan ............. 64

ii


DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1: Sự đổi mới giá trị, nền tảng của chiến lƣợc đại dƣơng xanh ............ 9
Hình 1.2 : Đƣờng giá trị của xe Matiz ............................................................ 11
Hình 1.3: Sơ đồ chiến lƣợc của Yellow Tail ................................................... 12
Hình 1.4: Mơ hình mạng: Loại bỏ - Cắt giảm - Gia tăng - Hình thành .......... 14
Hình 1.5. Ba cấp phân chia những ngƣời không mua hàng của doanh nghiệp
......................................................................................................................... 22
Hình 1.6: Trình tự của chiến lƣợc đại dƣơng xanh ......................................... 24
Hình 1.7: Sơ đồ chiến lƣợc của Iphone ........................................................... 34
Hình 3.1:Mơ hình các cấp độ Sau đại học của Châu Âu ................................ 55
Hình 3.2: Khung giá trị của các chƣơng trình đào tạo có liên quan ............... 65

iii

LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong xã hội ngày nay, việc đối mặt với các đối thủ cạnh tranh trong
cùng thị trƣờng và lĩnh vực kinh doanh là điều thƣờng thấy. Một thị trƣờng
cạnh tranh rộng lớn, theo một số chuyên gia kinh tế trên Thế giới so sánh,
cũng nhƣ một đại dƣơng bao la, nơi mà các tập đồn lớn, các cơng ty độc
quyền, nhƣ những con cá lớn khổng lồ đang kiếm mồi, còn các doanh nghiệp
nhỏ với quy mô hẹp, số vốn hạn chế đang cùng bơi trong một vùng biển đó,
khơng khác gì những con cá nhỏ đang tìm kiếm cho mình những sinh vật phù
du nhỏ bé.
“Đại dƣơng đỏ” là nơi mà các doanh nghiệp đồng ngành tranh giành lẫn
nhau từng thị phần, từng mặt hàng, những thứ quyết định tới sự thành hay bại
của một doanh nghiệp. Các thị trƣờng này vốn đã đƣợc xác lập từ lâu, và từng
phần của miếng bánh ngon cũng đã đƣợc chia chác bởi những tập đồn lớn,
những cơng ty độc quyền, hay những kẻ đi trƣớc. Nếu chỉ sống trong “Đại
dƣơng đỏ” ấy thì các doanh nghiệp nhỏ rất dễ bị nuốt chửng, sự tồn tại ln bị
đe dọa. Chính vì thế, họ phải tìm một lĩnh vực kinh doanh mới, mặt hàng
mới,… để trở thành ngƣời tiên phong, dẫn đầu, chiếm những thị trƣờng mới
và thành công trong kinh doanh. Lúc này, “Đại dƣơng xanh” đã đƣợc hình
thành, nơi mà các doanh nghiệp đƣợc tự do vùng vẫy, phát triển.
Hai tên gọi đại dƣơng này đƣợc các nhà chiến lƣợc nổi tiếng là W. Chan
Kim và Renée Mauborgne - giảng viên học viện INSEAD (Pháp) đƣa ra trong
cuốn sách của các ông vào năm 2005.
Viện Quản trị kinh doanh (FSB) – Đại học FPT có tiền thân là Khoa
Quản trị kinh doanh – Đại học Quốc Gia Hà Nội đƣợc xây dựng vào năm
1995 bởi một nhóm các doanh nhân và chính thức thành lập vào năm 2009
1

với nhiệm vụ là trở thành một trƣờng kinh doanh hàng đầu trong việc đào tạo
quản lý và lãnh đạo doanh nghiệp của Việt Nam. Trong khi đó, đã có rất
nhiều cơ sở đào tạo đƣợc thành lập để hình thành một thị trƣờng cạnh tranh
cao cho giáo dục điều hành kinh doanh, với nhiều chƣơng trình đào tạo tƣơng
tự đã đƣợc cung cấp cho cộng đồng doanh nghiệp.
Nhận thấy đƣợc những thách thức của thị trƣờng, xã hội trong thời kỳ hội
nhập, cũng nhƣ nhận ra đƣợc sự cần thiết phải đổi mới, tìm hƣớng đi mới rất quan
trọng đối với sự tồn tại của doanh nghiệp, yêu cầu nghiên cứu đề tài “Áp dụng
mơ hình chiến lƣợc Đại Dƣơng Xanh vào các chƣơng trình Sau Đại học của
Viện Quản trị Kinh doanh – Trƣờng Đại học FPT” là cần thiết.
Kết quả nghiên cứu của đề tài sẽ đề cập đến các câu hỏi nghiên cứu:
a) Khái niệm, cơ sở lý luận của Chiến lƣợc Đại dƣơng xanh là gì?
b) Thực trạng giá trị hiện tại của các chƣơng trình đào tạo của Viện
Quản trị kinh doanh nhƣ thế nào?
c) Giải pháp nào để áp dụng chiến lƣợc Đại dƣơng xanh giúp phát
triển giá trị mới cho đơn vị?
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Dựa trên cơ sở hệ thống hoá những vấn đề lý luận của chiến lƣợc đại
dƣơng xanh và nghiên cứu thực tiễn áp dụng chiến lƣợc đại dƣơng xanh trên
thế giới cũng nhƣ tại Việt Nam, mục đích cuối cùng của đề tài là đƣa ra chiến
lƣợc và giải pháp để áp dụng tốt nhất chiến lƣợc đại dƣơng xanh vào việc xây
dựng chƣơng trình đào tạo sau đại học ngắn hạn mới, mang lại giá trị mới cho
đơn vị.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu đƣợc chọn ở đây là Chiến lƣợc Đại dƣơng xanh
và áp dụng chiến lƣợc vào các chƣơng trình Sau đại học của Viện Quản trị
kinh doanh FSB – Đại học FPT.
2

Đề tài đƣợc nghiên cứu trong phạm vi
o

Nội dung: khả năng áp dụng chiến lƣợc Đại dƣơng xanh vào

chƣơng trình đào tạo Sau đại học của FSB
o

Phạm vi không gian: Viện Quản trị kinh doanh FSB tại Hà Nội

o

Phạm vi thời gian: từ khi Viện Quản trị kinh doanh FSB đƣợc

thành lập đến nay và giai đoạn tiếp theo từ 2016-2020
4. Những đóng góp của luận văn
Luận văn góp phần hệ thống và làm sáng tỏ cở sở lý luận về Chiến lƣợc
Đại dƣơng xanh.
Đánh giá và khái quát thực trạng dịch vụ đào tạo tại Viện Quản trị kinh
doanh FSB và khả năng áp dụng chiến lƣợc Đại dƣơng xanh để phát triển
chƣơng trình mới.
Đƣa ra các đề xuất và giải pháp cho việc áp dụng chiến lƣợc Đại dƣơng xanh.
5. Cấu trúc luận văn
Bao gồm 2 phần và 4 chƣơng nhƣ sau:
Phần mở đầu giới thiệu lý do lựa chọn đề tài, mục đích nghiên cứu, đối
tƣợng nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu và tóm tắt kết cấu của luận văn.
Chƣơng 1 trình bày cơ sở lý luận và tổng quan tình hình nghiên cứu của
đề tài. Cơ sở lý luận trình bày các nền tảng lý thuyết liên quan đến chiến lƣợc
Đại dƣơng xanh cũng nhƣ tầm quan trọng của chiến lƣợc trong tổ chức. Phần

tiếp theo sẽ đƣa ra các nghiên cứu liên quan đến chiến lƣợc Đại dƣơng xanh
trƣớc đó; đề xuất mơ hình nghiên cứu và các giả thiết nghiên cứu.
Chƣơng 2 trình bày các phƣơng pháp nghiên cứu của đề tài, bao gồm
quy trình nghiên cứu, các phƣơng pháp định tính và định lƣợng, thu thập
thông tin sơ cấp và thứ cấp, các phƣơng pháp phỏng vấn sâu, bảng hỏi, phiếu
điều tra đánh giá; phân tích thơng tin và dữ liệu thu thập đƣợc; đề xuất các mơ
hình, thiết kế tốt hơn cho các chƣơng trình Sau đại học.
3


Chƣơng 3 giới thiệu Viện Quản trị Kinh doanh FSB, giá trị hiện tại và
một số đối thủ cạnh tranh trên thị trƣờng Hà Nội, phân tích chiến lƣợc Đại
dƣơng xanh cho các chƣơng trình đào tạo dài hạn.
Chƣơng 4 cung cấp các kết quả của nghiên cứu, đƣa ra các khuyến nghị
và giải pháp để áp dụng chiến lƣợc Đại dƣơng xanh vào Viện Quản trị kinh
doanh FSB.
Kết luận tóm lƣợc lại vấn đề nghiên cứu, các vấn đề đƣợc giải quyết;
mơ hình áp dụng chiến lƣợc Đại dƣơng xanh cho Viện Quản trị kinh doanh
FSB; những vấn đề cịn tồn tại, cần có các nghiên cứu mở rộng thêm.

4


CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC ĐẠI DƢƠNG XANH
CỦA W.CHAN KIM VÀ RENEE MAUBORGNE
1.1. Khái niệm chiến lƣợc đại dƣơng xanh
1.1.1. Khái niệm và đặc điểm về chiến lược đại dương xanh
1.1.1.1. Khái niệm về chiến lược đại dương xanh
Theo PGS.TS. Ngơ Kim Thanh, chiến lƣợc là hình ảnh phác thảo tƣơng
lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai thác. Chiến

lƣợc đƣợc dùng theo 3 nghĩa phổ biến nhất: xác lập mục tiêu dài hạn cho
doanh nghiệp; đƣa ra các chƣơng trình hành động tổng quát; lựa chọn các
phƣơng án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó.
Hai nhà nghiên cứu Kim và Mauborgne đã đặt tên “Đại dƣơng đỏ” cho
thị trƣờng truyền thống, thông thƣờng, bị lấp đầy bởi các đối thủ cạnh tranh
và đã đƣợc khai thác. Đại dƣơng đỏ tƣợng trƣng cho tất cả các ngành hiện
đang tồn tại. Đây là khoảng thị trƣờng đã đƣợc xác lập. Trong đại dƣơng đỏ,
các ranh giới ngành đƣợc xác định và đƣợc chấp nhận những quy luật cạnh
tranh trong cuộc chơi đều rõ ràng. Tại đây, các cơng ty tìm cách vƣợt trội hơn
so với đối thủ của mình để nắm đƣợc thị phần lớn hơn. Khi ngày càng có
đơng ngƣời tham gia vào khoảng thị trƣờng này, khả năng thu lợi nhuận cũng
nhƣ triển vọng tăng trƣởng càng giảm xuống. Sản phẩm đó trở thành thứ hàng
hố thơng thƣờng và sự cạnh tranh gay gắt khiến cho việc tồn tại trong đại
dƣơng đỏ trở nên khó khăn.
Và do đó, để xác lập sự tồn tại, chiến lƣợc về thị trƣờng mới ra đời. Chiến
lƣợc “Đại dƣơng xanh” là một chiến lƣợc phát triển và mở rộng một thị trƣờng
trong đó khơng có cạnh tranh hoặc sự cạnh tranh là khơng cần thiết mà các cơng
ty có thể khám phá và khai thác. (Theo tổng kết nghiên cứu về chiến lược của hai
giáo sư Kim và Mauborgne tại Viện INSEAD của Pháp).
5


1.1.1.2. Đặc điểm của Chiến lược đại dương xanh
Từ định nghĩa trên ngƣợc lại dễ nhận thấy Chiến lƣợc Đại dƣơng xanh tƣ
vấn các những tiêu chí sau:
- Khơng cạnh tranh trong khoảng thị trƣờng đang tồn tại, Chiến lƣợc
xanh tạo ra một thị trƣờng khơng có cạnh tranh.
- Khơng đánh bại đối thủ cạnh tranh mà làm cho cạnh tranh khơng cịn
hoặc trở nên khơng cần thiết.
- Khơng chú trọng khai thác các nhu cầu hiện có, tập trung vào việc tạo

ra và giành lấy các nhu cầu mới.
- Khơng cố gắng để cân bằng giá trị/chi phí mà chuyển hƣớng sang
phá vỡ cân bằng giá trị/chi phí.
- Khơng đặt tồn bộ hoạt động của cơng ty trong việc theo đuổi sự
khác biệt hoặc theo đuổi chi phí thấp. Chiến lƣợc xanh đặt tồn bộ hoạt động
của cơng ty trong chiến lƣợc: vừa theo đuổi sự khác biệt, đồng thời vừa theo
đuổi chi phí thấp.
1.1.1.3. Sự khác nhau giữa chiến lược đại dương đỏ và chiến lược đại dương xanh
Chiến lƣợc đại dƣơng đỏ dựa trên cạnh tranh giả định rằng những điều
kiện về cấu trúc của một ngành đã đƣợc xác lập và các công ty buộc phải cạnh
tranh trong những điều kiện đó.
Trái với quan điểm nói trên, vấn đề cốt yếu của chiến lƣợc đại dƣơng
xanh là đổi mới giá trị đƣợc xây dựng dựa trên quan điểm cho rằng những
ranh giới thị trƣờng và cấu trúc ngành không đƣợc định sẵn mà những ngƣời
tham gia trong ngành có thể xác lập lại thơng qua hành vi và niềm tin của họ.
Đó là quan điểm tái cấu trúc chiến lƣợc. Trong đại dƣơng đỏ sự khác biệt hố
làm tăng chi phí bởi vì các cơng ty đều cạnh tranh với cùng những nguyên
tắc, thông lệ hợp lý nhất. Tại đây, sự lựa chọn chiến lƣợc đối với các công ty
theo đuổi hoặc là sự khác biệt hố, hoặc là chi phí thấp. Tuy nhiên, nếu tn
6


theo quan điểm tái cấu trúc mục tiêu chiến lƣợc đặt ra là tạo ra những nguyên
tắc, thông lệ mới bằng cách phá bỏ cán cân đánh đổi giữa giá trị và chi phí, từ
đó tạo ra đại dƣơng xanh.
- Đại dƣơng xanh phản ánh một thị trƣờng khơng có cạnh tranh trực tiếp
nhƣng doanh nghiệp phải nắm bắt nhu cầu mới của thị trƣờng, phải tạo ra giá
trị mới cho khách hàng nhƣng với giá vừa phải.
- Đại dƣơng đỏ phản ánh một thị trƣờng truyền thống với đăc điểm là
cạnh tranh đánh bại đối thủ, khám phá nhu cầu hiện tại đã đƣợc biết đến của

khách hàng và tạo ra giá trị khác biệt với giá bán cao.
Đại dƣơng đỏ là lĩnh vực thông thƣờng, truyền thống, đã bị lấp đầy bởi
công ty cạnh tranh và vẫn đƣợc khai thác rất sâu. Trong đại dƣơng đỏ, các
ranh giới còn đƣợc thiết lập và chấp nhận, quy luật nền kinh tế thị trƣờng đều
đƣợc xác định rõ ràng. Các địa điểm phải tìm cách đặc biệt hơn để chiếm
đƣợc thị phần đa số hơn trong thị trƣờng. Khi đã có bao nhiêu ngƣời nhảy vào
thị trƣờng, khu vực này sẽ bị phân khúc ra nhỏ hơn. Do đó, cơng suất thu
doanh thu và tăng trƣởng cũng có đi xuống.
Bảng 1.1: Phân biệt sự khác nhau giữa chiến lƣợc đại dƣơng đỏ và đại
dƣơng xanh
ST
T
1

2
3
4

Chiến lƣợc đại dƣơng đỏ

Chiến lƣợc đại dƣơng xanh

Cạnh tranh trong khoảng thị Tạo ra khoảng thị trƣờng khơng
trƣờng hiện tại

có cạnh tranh

Đánh bại đối thủ cạnh tranh

Làm cho việc cạnh tranh trở nên

không quan trọng

Khai thác nhu cầu hiện tại

Tạo ra và nắm bắt nhu cầu mới

Chấp nhận đánh đổi giữa giá trị Phá vỡ sự đánh đổi giữa giá trị và
mang lại và chi phí bỏ ra

chi phí
7


Điều chỉnh toàn bộ hoạt động của Điều chỉnh toàn bộ hoạt động của
tổ chức theo chiến lƣợc lựa chọn: tổ chức nhằm theo đuổi cả chiến
5

thực hiện hoặc là chiến lƣợc khác lƣợc khác biệt hố và chi phí
biệt hố hoặc chiến lƣợc chi phí thấp.
thấp.
(Nguồn: />
1.1.1.4. Nền tảng của chiến lược đại dương xanh
Chiến lƣợc “Đại dƣơng xanh” tạo ra một bƣớc đột phá về giá trị cho
cả ngƣời mua và cho cơng ty, từ đó mở ra những thị trƣờng mới khơng có
cạnh tranh – những Đại dƣơng xanh. Sự đổi mới giá trị đƣợc coi là nền tảng
của chiến lƣợc “Đại dƣơng xanh” vì nhờ nó mà công ty chuyển từ tập trung
nguồn lực vào đánh bại đối thủ cạnh tranh sang việc làm cho cạnh tranh trở
nên không quan trọng nữa.
Đổi mới giá trị là một cách tƣ duy và triển khai chiến lƣợc mới để hình
thành chiến lƣợc Đại dƣơng xanh, tránh đƣợc cạnh tranh. Điều quan trọng là

việc đổi mới giá trị không tuân theo một trong những quy luật đánh đổi giữa
giá trị và chi phí. Ngƣời ta vẫn thƣờng quan niệm rằng các công ty hoặc là tạo
ra giá trị lớn hơn cho khách hàng với chi phí cao hơn, hoặc là tạo ra giá trị
thấp với chi phí thấp hơn. Với quan niệm này, sự lựa chọn chiến lƣợc đồng
nghĩa với sự lựa chọn giữa khác biệt hóa và chi phí thấp. Ngƣợc lại, những
cơng ty tìm cách hình thành Đại dƣơng xanh cần theo đuổi đồng thời chiến
lƣợc khác biệt hóa và chiến lƣợc chi phí thấp.
Nghiên cứu của W.Chan Kim và Mauborgne (2 chuyên gia hàng đầu
về Chiến lƣợc Đại dƣơng xanh) cho thấy: những công ty thành cơng khác với
những cơng ty thất bại trong việc hình thành chiến lƣợc Đại dƣơng xanh
không phải là công nghệ rất tân tiến hay xâm nhập thị trƣờng đúng thời điểm.
Đơi lúc thành cơng có đƣợc là nhờ sự đóng góp của những yếu tố đó, nhƣng
8


thƣờng thì khơng. Đổi mới giá trị chỉ có đƣợc khi các công ty biết cân đối sự
đổi mới với tính hữu dụng, giá cả, và chi phí.
Sự đổi mới giá trị đƣợc tạo ra khi tổ chức tác động đến cả cơ cấu chi
phí lẫn giá trị mang lại cho ngƣời mua. Việc tiết kiệm chi phí đƣợc thực hiện
bằng cách loại bỏ hoặc giảm bớt những yếu tố cạnh tranh trong ngành. Giá trị
mang lại cho ngƣời mua tăng lên nhờ gia tăng và hình thành những yếu tố ít
hoặc chƣa xuất hiện trong ngành. Qua thời gian, chi phí sẽ ngày càng giảm
nhờ khối lƣợng bán hàng tăng lên kéo theo tính kinh tế của quy mơ.

Theo đuổi đồng thời Chiến lược
khác biệt hóa và chi phí thấp.

Chi phí

Mang đến giá trị cho người mua

tăng và chi phí người mua giảm.

Sự đổi

(Nguồn: sách “Chiến lược đại

mới
giá trị

dương xanh” bản dịch trang 44)

Giá trị ngƣời mua

Hình 1.1: Sự đổi mới giá trị, nền tảng của chiến lƣợc đại dƣơng xanh
Nhƣ đƣợc mơ tả trong hình 1, đại dƣơng xanh đƣợc hình thành nhờ
việc giảm chi phí đồng thời tăng giá trị cho ngƣời mua. Đó là cách thức gia
tăng giá trị cho cả công ty lẫn khách hàng. Giá trị khách hàng nhận đƣợc sẽ
đƣợc hình thành từ giá trị sử dụng của hàng hoá và khoản tiền bỏ ra để mua
hàng hố đó, cịn giá trị cơng ty nhận đƣợc sẽ đƣợc hình thành từ giá bán
hàng hố và cơ cấu chi phí. Do đó, sự đổi mới giá trị chỉ đạt đƣợc khi toàn bộ
hệ thống các hoạt động liên quan đến giá trị sử dụng, giá cả và chi phí trong

9


cơng ty có sự tƣơng xứng. Cách tiếp cận hệ thống một cách tổng thể trong
việc hình thành đại dƣơng xanh đã tạo nên tính ổn định cho chiến lƣợc này.
Trái lại, đổi mới sản xuất có thể thực hiện ở cấp độ hệ thống phụ mà
không ảnh hƣởng đến chiến lƣợc chung của công ty. Chẳng hạn, sự đổi mới
trong quy trình sản xuất có thể là yếu tố làm giảm cơ cấu chi phí, hỗ trợ cho

chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí cơng ty đang theo đuổi nhƣng không làm thay
đổi giá trị sử dụng của sản phẩm. Mặc dù những đổi mới thuộc dạng này có
thể giúp cơng ty duy trì, thậm chí nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trƣờng,
nhƣng hiếm khi tạo ra đƣợc một đại dƣơng xanh với khoảng thị trƣờng mới.
Theo nghĩa này, đổi mới giá trị không chỉ dừng lại ở sự đổi mới. Nó là
chiến lƣợc bao qt tồn bộ các hoạt động của một cơng ty. Để có đƣợc sự
đổi mới giá trị, các công ty phải hƣớng tồn bộ hệ thống tới một mục tiêu, đó
là sự đột biến về giá trị cho cả ngƣời mua và chính bản thân cơng ty. Nếu
thiếu cách tiếp cận tổng thể nhƣ vậy, sự đổi mới sẽ không gắn liền với trọng
tâm của chiến lƣợc.
1.1.2. Các khuôn khổ và công cụ phân tích chiến lược đại dương xanh
Cũng nhƣ các chiến lƣợc khác, việc phân tích chiến lƣợc đại dƣơng xanh
địi hỏi phải có những cơng cụ phân tích phù hợp để tạo đƣợc hƣớng đi đúng
đắn, giảm thiểu rủi ro. Trong “Chiến lƣợc đại dƣơng xanh”, nhóm tác giả đã
phát triển ba cơng cụ phân tích hữu hiệu giúp doanh nghiệp phát triển chiến
lƣợc đại dƣơng xanh. Cụ thể là:
Sơ đồ chiến lƣợc là cơng cụ phân tích cơ bản nhất, xuyên suốt chiến
lƣợc đại dƣơng xanh. Để hiểu rõ đƣợc khái niệm sơ đồ chiến lƣợc, trƣớc hết
hãy cùng tìm hiểu về giá trị và đƣờng giá trị:
1.1.2.1. Giá trị và đường giá trị
Giá trị đƣợc nói đến ở đây là giá trị theo lợi ích và mong đợi của khách
hàng chứ không phải giá trị trong kinh tế học.
10


Đường giá trị là yếu tố cơ bản nhất của sơ đồ chiến lƣợc. Đường giá trị
đƣợc thể hiện trên một trục tọa độ gồm trục tung và trục hoành. Trục hoành
(Ox) bao gồm các tiêu chuẩn đánh giá năng lực cạnh tranh trong ngành. Trục
tung (Oy) là một thang chia độ đánh giá mức độ cao thấp của giá trị mà công ty
mang lại cho khách hàng thông qua các yếu tố cạnh tranh nêu trên. Qua nghiên

cứu thị trƣờng doanh nghiệp có thể đánh giá đƣợc năng lực cạnh tranh của sản
phẩm so với đối thủ. Những yếu tố trội hơn đồng nghĩa với việc doanh nghiệp
mang đến cho ngƣời mua nhiều giá trị hơn, do đó điểm giá trị tƣơng ứng sẽ
đƣợc để ở mức cao trên trục tọa độ. Còn ngƣợc lại sẽ đƣợc để ở mức thấp.
Riêng về giá, vị trí cao hơn thể hiện giá cao hơn. Đường giá trị là đƣờng gấp
khúc nối các điểm thể hiện giá trị mà sản phẩm của doanh nghiệp mang lại cho
khách hàng đƣợc định vị trên trục tọa độ. Ví dụ, sản phẩm xe hơi Matiz, thuộc
dịng xe gia đình giá rẻ của Deawoo sẽ có đƣờng giá trị nhƣ sau:

Hình 1.2 : Đƣờng giá trị của xe Matiz
Với các yếu tố cạnh tranh trong ngành (thể hiện ở trục hoành Ox) nhƣ
giá cả, thiết kế đẹp, an tồn, tiện lợi, tiêu hao nhiên liệu, thích nghi với địa
hình hiểm trở, ta vẽ đƣợc đƣờng giá trị của xe Matiz nhƣ trên. Loại xe này
đƣợc đánh giá cao về tính tiện lợi, độ an tồn, ít tiêu hao nhiên liệu nên điểm
giá trị đƣợc để ở mức cao. Thiết kế của xe chƣa đẹp mắt và chỉ thích hợp với
11


địa hình đƣờng bằng phẳng nên điểm giá trị nằm ở mức thấp. Đối với các sản
phẩm xe khác nhƣ dịng xe cao cấp, xe địa hình thì đƣờng giá trị của chúng sẽ
khác với đƣờng giá trị của xe Matiz.
1.1.2.2. Sơ đồ chiến lược
Sơ đồ chiến lƣợc là hình ảnh bao gồm đƣờng giá trị của doanh nghiệp
và đƣờng giá trị của các đối thủ cạnh tranh.
Sơ đồ chiến lƣợc nhƣ vậy sẽ cho doanh nghiệp biết các đối thủ đang tập
trung vào yếu tố cạnh tranh nào và doanh nghiệp đang tập trung vào yếu tố
cạnh tranh nào. Nếu đƣờng giá trị của doanh nghiệp khác với của đối thủ cạnh
tranh, doanh nghiệp đã thành công trong việc tạo ra “đại dƣơng xanh” trên thị
trƣờng. Ngƣợc lại, nếu đƣờng giá trị của doanh nghiệp đồng dạng với đƣờng
giá trị của đối thủ cạnh tranh, thì đó là dấu hiệu doanh nghiệp đang tồn tại

trong “đại dƣơng đỏ”, cần tiến hành “ bẻ cong” đƣờng giá trị để tạo ra một đại
dƣơng xanh mới.

Hình 1.3: Sơ đồ chiến lƣợc của Yellow Tail
(Nguồn: Sách “ Chiến lược đại dương xanh”, bản dịch trang 66)

12


Ta có thể dễ dàng nhận thấy sơ đồ chiến lƣợc của Yellow Tail khác
hồn tồn với các dịng rƣợu khác trên thị trƣờng
1.1.2.3. Khuôn khổ 4 hành động
Để xác lập lại nhƣng yếu tố giá trị cho ngƣời mua khi xây dựng đƣờng giá trị
mới, ta đã phát triển khuôn khổ 4 hành động. Nhƣ đƣợc mô tả trong hình 2-2, trong
quá trình loại bỏ sự đánh đổi giữa hoặc là lựa chọn khác biệt hoá, hoặc là lựa chọn
chi phí thấp đồng thời tạo ra một đƣờng giá trị mới, cần đặt ra 4 câu hỏi đối với mơ
hình kinh doanh và logic chiến lƣợc của một ngành:
- Những yếu tố nào từng đƣợc xem là tất yếu trong ngành cần đƣợc loại bỏ?
- Những yếu tố nào nên giảm xuống mức thấp hơn mức tiêu chuẩn
trong ngành?
- Những yếu tố nào nên tăng lên cao hơn mức tiêu chuẩn trong ngành?
- Những yếu tố nào chƣa tồn tại trong ngành và cần đƣợc hình thành?
Để trả lời câu hỏi đầu tiên, chúng ta phải tìm những yếu tố cạnh tranh
vốn đang tồn tại trong ngành nên đƣợc loại bỏ. Thƣờng thì việc tồn tại của
những yếu tố này đƣợc xem là tất yếu mặc dù chúng không cịn mang lại giá
trị hoặc thậm chí làm giảm giá trị. Đôi khi quan niệm của ngƣời mua về giá trị
đã có những thay đổi cơ bản, nhƣng các cơng ty thƣờng tập trung vào việc bắt
chƣớc đối thủ cạnh tranh nên họ khơng hành động, thậm chí khơng nhận thức
đƣợc những thay đổi đó.
Để trả lời cho câu hỏi thứ hai, chúng ta phải xác định liệu công dụng

của sản phẩm hoặc dịch vụ đƣợc cung cấp có vƣợt quá yêu cầu của ngƣời
mua nhằm đối chọi và đánh bại đối thủ cạnh tranh hay không? Nếu đúng nhƣ
vậy, cơng ty đó đã phục vụ khách hàng q mức họ mong muốn, làm tăng cơ
cấu chi phí mà khơng thu lại đƣợc gì.
Câu hỏi thứ ba thúc đẩy cơng ty phải nhận ra và loại bỏ những điều
ngành kinh doanh của công ty đang ép khách hàng phải thoả hiệp. Câu hỏi thứ
13


tƣ giúp chúng ta nhận ra những giá trị mới cho ngƣời mua, tạo ra nhu cầu mới
và thay đổi việc định giá chiến lƣợc trong ngành.
Cắt giảm
Những yếu tố nào nên giảm xuống
mức thấp hơn mức tiêu chuẩn
trong ngành ?
Loại bỏ

Hình thành

Những yếu tố nào từng đƣợc xem là

Đƣờng

Những yếu tố nào chƣa tồn tại trong

tất yếu trong ngành cần đƣợc loại bỏ ?

giá trị

ngành và cần đƣợc hình thành?

mới
Gia tăng
Những yếu tố nào nên tăng lên mức
cao hơn mức tiêu chuẩn trong ngành ?

Hình 1.4: Mơ hình mạng: Loại bỏ - Cắt giảm - Gia tăng - Hình thành
Khi tìm câu trả lời cho hai câu hỏi đầu tiên (về loại bỏ và cắt giảm) luận
văn đã hƣớng đến cách thức giảm cơ cấu chi phí so với đối thủ cạnh tranh.
Các nghiên cứu cho thấy rằng hiếm khi các nhà quản lý đặt ra một cách có hệ
thống vấn đề loại bỏ hoặc giảm bớt đầu tƣ vào các yếu tố cạnh tranh trong
một ngành. Kết quả là cơ cấu chi phí tăng lên, mơ hình kinh doanh trở nên
phức tạp hơn. Ngƣợc lại, việc trả lời hai câu hỏi sau làm sáng tỏ đƣợc làm thế
nào để tăng giá trị cho ngƣời mua và tạo ra nhu cầu mới. Nhìn chung, những
vấn đề này giúp chúng ta có một cái nhìn hệ thống về cách thức xác lập những
yếu tố tạo giá trị cho ngƣời mua qua việc xem xét cả những ngành sản xuất
sản phẩm, dịch vụ thay thế, từ đó đem đến cho ngƣời mua một sản phẩm, dịch
vụ hoàn toàn mới, nhƣng vẫn giữ đƣợc cơ cấu chi phí thấp. Việc loại bỏ hoặc
hình thành một số yếu tố cũng có tầm quan trọng ở mức độ nào đó, nó thúc
đẩy các cơng ty đi xa hơn, chứ không chỉ tăng giá trị tối đa theo các yếu tố
cạnh tranh hiện tại. Việc loại bỏ và hình thành thúc đẩy các cơng ty thay đổi
các yếu tố, từ đó làm vơ hiệu những quy luật của cạnh tranh.
14


Khi chúng ta áp dụng khuôn khổ 4 hành động vào sơ đồ chiến lƣợc trong
ngành của mình, chúng ta sẽ có một cái nhìn mới đối với những điều tƣởng
nhƣ quen thuộc.
1.2. Hình thành và thực hiện chiến lƣợc
Sau khi đã tìm hiểu các khái niệm cơ bản về chiến lƣợc đại dƣơng xanh

và các cơng cụ phân tích cơ bản, việc tiếp theo là hình thành và thực hiện
chiến lƣợc đại dƣơng xanh.
Có 4 nguyên tắc cơ bản đƣa doanh nghiệp đến với những thành cơng
khi hình thành chiến lƣợc đại dƣơng xanh: (1) vẽ lại ranh giới thị trƣờng, (2)
tập trung vào tổng thể chứ không tập trung vào các con số chi tiết, (3) vƣơn ra
ngoài nhu cầu hiện tại, (4) xây dựng mơ hình kinh doanh mới dựa trên trình tự
hợp lý.
Và 2 nguyên tắc thực hiện chiến lƣợc đại dƣơng xanh : (5) Vƣợt qua
những trở ngại về tổ chức, (6) Vận dụng chiến lƣợc vào thực tế.
Các nguyên tắc này độc lập tƣơng đối với nhau, hạn chế rủi ro khi theo
đuổi một chiến lƣợc mới. Bảng 2 nêu tên các nguyên tắc và rủi ro có thể hạn
chế khi áp dụng từng nguyên tắc, cụ thể đƣợc trình bày dƣới đây:
Bảng 1.2: 6 nguyên tắc của chiến lƣợc đại dƣơng xanh
Nguyên tắc trong quá trình hình
thành
(1) Vẽ lại ranh giới thị trƣờng

Mục đích của ngun tắc
Giảm rủi ro trong việc tìm kiếm

(2) Tập trung vào tổng thể chứ không Giảm rủi ro trong hoạch định
tập trung vào các con số
(3) Vƣơn ra ngồi nhu cầu hiện tại

Giảm rủi ro về quy mơ

(4) Xây dựng mơ hình kinh doanh Giảm rủi ro về mơ hình kinh doanh
mới dựa trên trình tự hợp lý

15