GIẢI PHÁP NÂNG CAO khả năng CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÁC DOANH NGHIỆP NGOÀI QUỐC DOANH VIỆT NAM

GIẢI PHÁP NÂNG CAO khả năng CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
CỔ PHẦN CÁC DOANH NGHIỆP NGOÀI QUỐC DOANH VIỆT NAM
3.1 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA VPBANK THỜI GIAN TỚI
Trước khi đi sâu tìm hiểu định hướng phát triển của VPBank thời gian tới xin đề
cập một số định hướng lớn của các NHTMCP Việt Nam để có cái nhìn tổng quan hơn về
tình hình cạnh tranh trong điều kiện hiện nay.
3.1.1 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÁC NHTM CỔ PHẦN VIỆT NAM TRONG
ĐIỀU KIỆN HỘI NHẬP.
3.1.1.1 Một số định hướng cơ bản
Cho vay tiêu dung hay noi chung là hoạt động ngân hang bán lẻ sẽ là hướng tập trung của
các NHTM cổ phần trong thời gian tới .Do nền kinh tế Việt Nam trong nhũng năm gần đây
tăng trưởng cao , mưc tăng GDP bình quân hang năm của Việt Nam thường giữ trên dưới
8%.GDP bình quân đầu người cũng lien tục tăng cao , từ 500USD năm 2003 lên 550USD
năm ngoái và năm nay có thể lên tới gàn 700USD. Điều này cho thấy múc sống của người
dân đã được cải thiện rất nhiệu , chất lượng cuộc sống đòi hỏi phải được nâng lên .Đối với
người tiêu dung , ngoài nhu cầu thiết yếu như ăn , mặc thì thu nhập của người dân tắng sẽ
là điều kiện để thúc đẩy tăng nhu cầu về chất lượng ở và đi lại. Chắc chắn nhu cầu về xe
máy, ôtô và mua sắm trang thiết bị gia đình cũng sẽ tăng lên.Thêm vào đó , theo xu thế của
thời đại, nhu cầu xây nhà đẹp , sửa chữa nhà cho khang trang,sạch đẹp và tiện nghi cũng sẽ
cao hơn trước.Mặt khác theo dự báo thì dân cư thành thị tại Viêt Nam sẽ chiếm 35% dan
số vao năm 2020, điều này sẽ làm cho nhu cầu về nhà ở là rất lớn, mà thị trường bát động
sản là một trong những thị trường quan trong trong nền kinh tế , đặc biệt là ở hai thành phố
lớn là Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh.Đến năm 2010 Thành phố Hồ Chí Minh cần
khoảng 10 triệu mét vuông nhà ở nhưng theo tiến độ của các dự án dến nay mới thực hiện
được khoảng hơn 3 triệu mét vuông .Tại Hà Nội tình hinh cũng diễn ra tương tự , thành
phố cần khoang 8triệu mét vuông nhà ở nhưng hiện nay cung mới chỉ thực hiện đươc
khoang hơn 2 triệu mét vuông.Hiên nay theo đánh giá của các chuyên gia nhu cầu về nhà ở
là rát lớn nên đã tạo ra sự bùng nổ về việc xây dưng các khu đô thị mới và căn hộ chung
cư.Với xu thế phát triển của thị trường việc cho vay mua nhà sẽ phát triển nhanh chóng
trong thơi gian tới .Măt khác việc cho vay tiêu dung sẽ giúp cho ngân hang nhanh chóng
giải ngân được nguồn vốn tránh việc ảnh hưởng của chu kì kinh doanh là yếu tố tác đông

rất lớn dối với hoạt động cho vay truyền thống của ngân hàng
3.1.1.2 Một số quan điểm chủ yếu về cạnh tranh trong điều kiện hội nhập quốc tế
của các NHTMCổ Phần Việt Nam
Chấp nhận cạnh tranh, mở cửa để phát triển với bước đi thích hợp, đảm bảo nguyên
tắc an toàn, hiệu quả, độc lập, tự chủ, bình đẳng và cùng có lợi.
Sức mạnh của các NHTMCP Việt Nam phải được gấp rút củng cố cả về mô hình tổ
chức, vốn, công nghệ và hoạt động nghiệp vụ đảm bảo khả năng cạnh tranh trên thị trường.
Lộ trình mở cửa thị trường tài chính Việt Nam phải chú ý đến những hạn chế và lợi
thế căn bản của các NHTMCP, đồng thời phải đảm bảo các nguyên tắc cảu các tổ chức
thương mại và quốc tế mà Chính phủ đã cam kết (AFTA, Việt – Mỹ, tiến tới WTO...)
Việc mở cửa và nới lỏng các ràng buộc tài chính đối với các ngân hàng nước ngoài
nên được bắt đầu từ lĩnh vực mà hệ thống NHTM Việt Nam có sức cạnh tranh mạnh nhất
rồi từng bước mở rộng sang các lĩnh vực khác dựa trên sự lớn mạnh của hệ thống NHTM
Việt Nam.
3.1.2 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA NHTM CỔ PHẦN CÁC DOANH NGHIỆP
NGOÀI QUỐC DOANH VIỆT NAM THỜI GIAN TỚI
3.1.2.1 Mục tiêu hoạt động năm 2008
Vốn điều lệ cuối năm: 3.000
Tổng tài sản: 30.000
Nguồn vốn huy động: 24.000
(Trong đó huy động từ thị trường I: 21.500)
Dư nợ tín dụng: 20.000
Tỷ lệ nợ xấu: <1%
Hoàn thành lắp đặt ATM(đã có+lắp mới): 302
Số lượng thẻ phát hành:400.000
Lợi nhuận ròng trước thuế: 550

3.1.2.2 Định hướng nhiệm vụ chủ yếu của VPBank trong 5 năm: 2006-2010
Mục tiêu chiến lược : Phấn đấu đến năm 2006 trở thành NHTMCP hàng đầu khu
vực miền Bắc trên cơ sở định hướng khách hàng mục tiêu là các doanh nghiệp vừa và nhỏ

và dân cư. Trở thành một ngân hàng có công nghệ tiên tiến, hiện đại, hội nhập tốt vào khu
vực và thế giới khi Việt Nam gia nhập AFTA, APEC, WTO.
Các chỉ tiêu nhiệm vụ cụ thể :
- Phấn đấu mức tăng trưởng mỗi năm đối với dư nợ là 30%, huy động vốn là 35%,
lợi nhuận trước thuế và dự phòng rủi ro là 20% - 25%.
- Về huy động vốn : Ngân hàng tiếp tục chính sách lãi suất linh hoạt, cung cấp nhiều
tiện ích bổ sung cho khách hàng tiết kiệm cũng như khách hàng sử dụng tài khoản tiền gửi
thanh toán, chuẩn bị điều kiện kỹ thuật để quản lý tập trung tài khoản tiền gửi, đưa dịch vụ
gửi tiền một nơi, rút nhiều nơi vào hoạt động. Phấn đấu mức tăng trưởng mỗi năm là 35%.
- Về tín dụng : tập trung phục vụ đối tượng khách hàng là doanh nghiệp vừa và nhỏ
thuộc khu vực tư nhân, khách hàng là cá nhân vay vốn phục vụ nhu cầu tiêu dùng hoặc sản
xuất kinh doanh quy mô gia đình. Phấn đấu mức tăng trưởng mỗi năm là 30%.
- Về các sản phẩm, dịch vụ khác : VPBank ưu tiên phát triển các sản phẩm ngân
hàng điện tử, các sản phẩm thanh toán không dùng tiền mặt (Thẻ Tín dụng, Thẻ ghi nợ nội
địa của VPBank và đại lý thẻ tín dụng quốc tế cho Vietcombank), các sản phẩm, dịch vụ
ngân hàng tự động, các sản phẩm dịch vụ, ngân hàng bán lẻ khác...
- Về chính sách giá cả và cạnh tranh : VPBank lựa chọn chính sách “ sản phẩm tốt
nhất, giá cao nhất”. Mục tiêu lâu dài của VPBank là sẽ không cạnh tranh thông qua giá cả
mà cạnh tranh bằng chất lượng dịch vụ.
- Về phát triển mạng lưới: để phù hợp với chiến lược bán lẻ, mạng lưới của VPBank
cần phát triển rộng khắp tới tất cả các đô thị lớn, nơi tập trung đông dân cư của Việt Nam.
Ngoài ra, phát triển một số chi nhánh, văn phòng đại diện tại các nước trong khu vực, nơi
phát sinh nhiều giao dịch thương mại và giao dịch tài chính tín dụng với Việt Nam.
VPBank dự kiến đến 2010, mạng lưới sẽ được mở rộng đến ít nhất khoảng 20 Tỉnh –
Thành phố lớn trong cả nước, với tổng số đầu mối giao dịch lên tới trên 70 đơn vị.
- Luôn đảm bảo các chỉ tiêu an toàn vốn trong phạm vi quy định của NHNN.
Bảng 3.1 : Một số chỉ tiêu hoạt động cụ thể trong 5 năm 2006-2010 của VPBank
Đơn vị : Tỷ VND, %
Năm
2006

Năm
2007
Năm
2008
Năm
2009
Năm
2010
Tổng Tài sản 5.700 8.000 11.200 16.000 23.000
Tổng dư nợ 2.500 4.200 7.000 9.500 12.000
Tỷ lệ nợ quá hạn < 2% < 2% < 2% < 2% < 2%
Vốn tự có 300 400 500 660 860
Lợi nhuân sau
thuế
80 110 140 180 240
(Nguồn : Phòng Tổng hợp và quản lý chi nhánh Hội sở)
3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO khả năng CẠNH TRANH trong
hoạt động cho vay tiêu dùng tại NHTM CỔ PHẦN CÁC DOANH NGHIỆP NGOÀI
QUỐC DOANH VIỆT NAM
Qua việc phân tích những tồn tại trong quá trình nâng cao năng lực cạnh tranh của
VPBank, xem xét những yếu tố ảnh hưởng tới sức cạnh tranh của ngân hàng cũng như
những thuận lợi và khó khăn ngân hàng đang gặp phải, xin đề xuất một số giải pháp như
sau:
3.2.1. Tăng vốn tự có
Vốn tự có của ngân hàng tuy chiếm một tỷ lệ nhỏ trong tổng tài sản có nhưng lại đóng
vai trò then chốt quyết định đến quy mô, tầm vóc, mức độ chịu đựng rủi ro, lợi nhuận và
nhất là sức cạnh tranh của ngân hàng. Qua phân tích những hạn chế của VPBank có thể
thấy, vốn tự có nhỏ là một nguyên nhân khiến VPBank khó có cơ hội mở rộng quy mô và
phạm vi hoạt động; nâng cao vị thế và khả năng cạnh tranh của mình vì vậy việc tăng vốn
tự có là một nội dung quan trọng nhất, cấp thiết nhất của VPBank tại thời điểm này. Là

một NHTMCP đô thị nên việc tăng vốn của VPBank có thể tập trung vào một số giải pháp
sau:
Một là, phát triển vốn từ bên trong, tức là tăng vốn tự có bằng cách tận dụng tối đa
các khoản lợi nhuận của ngân hàng. Nếu như lợi nhuận của ngân hàng để lại có thể đáp
ứng được những nhu cầu gia tăng vốn của mình thì thông thường đây chính là nguồn bổ
sung vốn tốt nhất. Khi VPBank có thể tự bổ sung vốn mà không làm tổn hại đến hoạt động
kinh doanh (như tăng chi phí do phát hành cổ phiếu), đến các chủ sở hữu thì đó là việc rất
nên làm. Có ba yếu tố kết hợp với nhau để xác định lợi nhuận để lại có thể đảm bảo được
khả năng tăng trưởng nguồn vốn đến mức nào là hợp lý : Mức vốn mà ngân hàng và các cơ
quan quản lý cho là đủ, lợi nhuận thu được và tỷ lệ phần trăm số lợi nhuận để lại. Tuy
nhiên, để thực hiện được giải pháp này thì đòi hỏi VPBank phải làm ăn thực sự có lãi và
các khoản lợi nhuận để lại (lợi nhuận không chia) là đủ lớn.
Hai là, gia tăng vốn từ các nguồn bên ngoài. ở các nước, việc phát hành cổ phiếu
hay chứng khoán cao cấp để gia tăng nguồn vốn chủ sở hữu là một biện pháp phổ biến
được nhiều ngân hàng áp dụng. Hiện tại ở nước ta lượng vốn trong dân còn rất nhiều,
nhưng các ngân hàng mới thu hút được bằng các hình thức như tiền gửi tiết kiệm, phát
hành kỳ phiếu, trái phiếu, giấy tờ có giá. Với các hình thức huy động vốn này đã không tạo
nên nền tảng vững chắc cho các ngân hàng, đồng thời còn luôn đe doạ đến khả năng chi trả
của ngân hàng khi thị trường biến động. Từ đó, vấn đề đặt ra là phải làm sao thu hút được
nguồn này dưới dạng phát hành cổ phiếu nhằm bổ sung vốn chủ sở đang rất eo hẹp hiện
nay. Tuy nhiên, thực hiện giải pháp này không dễ và không phải NHTMCP nào cũng có
thể thực hiện được bởi khả năng thu hút các nhà đầu tư chính là hiệu quả hoạt động kinh
doanh, chính sách phân phối lợi nhuận, khả năng phát triển của ngân hàng ... và một thị
trường chứng khoán phát triển. Hiện nay, một số NHTMCP lớn như ACB, Sacombank,
Quân đội đã phát hành cổ phiếu ra bên ngoài và thị giá cổ phiếu là khá cao so với mệnh giá
do những ngân hàng này đều có uy tín cao đối với nhà đầu tư. Sắp tới, các ngân hàng này
cũng bắt đầu việc tiến hành niêm yết trên thị trường chứng khoán. Tại VPBank, việc phát
hành cổ phiếu vẫn chỉ bó gọn trong nội bộ ngân hàng và các cổ đông cũ nên khả năng tham
gia thị trường chứng khoán là rất khó. Tuy vậy, với xu thế hội nhập kinh tế quốc tế như
hiện nay thì đây sẽ là một giải pháp tăng vốn có hiệu quả cho VPBank. Vì khi ngân hàng

được niêm yết cổ phiếu trên thị trường chứng khoán, ngoài tác dụng tạo vốn còn phát huy
được vai trò của các nhân tố thị trường trong điều tiết hoạt động ngân hàng, khuếch trương
hình ảnh và tăng uy tín...Đặc biệt, nếu ngân hàng thu hút thêm được những cổ đông lớn có
tiềm lực tài chính như các NHTM Quốc doanh, các Doanh nghiệp lớn làm ăn có hiệu quả,
các tổ chức đầu tư nước ngoài thì đây là cơ hội để có thêm kinh nghiệm về khả năng quản
lý, tận dụng công nghệ
3.2.2. Làm trong sạch bảng tổng kết tài sản
Bảng tổng kết tài sản là một báo cáo tài chính quan trọng nhất, nó phản ánh rõ nét
nhất năng lực tài chính của một ngân hàng vì vậy làm trong sạch bảng tổng kết tài sản cũng
là biện pháp để nâng cao năng lực tài chính của VPBank.
Một là, xử lý nợ quá hạn tồn đọng. Tuy nhiều năm qua, nợ quá hạn (hay là nợ tồn
đọng phát sinh từ nhiều năm, không sinh lời) luôn là một vấn đề “nóng” của VPBank và
chính vì những món nợ khó đòi, nợ L/C trả chậm mà VPBank bị rơi vào khủng hoảng
trong 4 năm, phải vật lộn giữa việc thu hồi nợ và tiếp tục phát triển. Do đó, dù đến hết năm
2004, số nợ tồn đọng đã cơ bản được giải quyết nhưng nhiệm vụ xử lý nợ xấu vẫn phải
được đặt lên hàng đầu tại VPBank. Để xử lý nợ xấu, trước hết VPBank cần phải khẩn
trương rà soát lại tình hình nợ quá hạn tại ngân hàng, phân loại nợ quá hạn theo thành phần
kinh tế, theo trật tự thời gian, đồng thời phân tích nguyên nhân để tìm ra những giải pháp
xử lý thích hơp, lập đề án chi tiết xử lý nợ tồn đọng theo từng giai đoạn, thành lập ban chỉ
đạo xử lý nợ tồn đọng từ hội sở đến chi nhánh..
Sau khi đã phân loại nợ quá hạn, tuỳ theo tính chất từng món nợ, VPBank có thể áp
dụng những biện pháp thu hồi nợ sau:
- Đối với các khoản nợ quá hạn, khó đòi có tài sản thế chấp, cầm cố ... thì thực hiện
mua bán tài sản để thu hồi nợ thông qua các công ty mua bán nợ và thông qua các thủ tục
pháp lý hiện hành để xử lý tài sản (tổ chức phát mại, cho thuê tài sản để thu nợ dần)
- Đối với các khoản nợ quá hạn không có tài sản đảm bảo nhưng con nợ vẫn còn
đang hoạt động, VPBank có thể thực hiện các biện pháp để chuyển đổi nợ thành vốn góp
liên doanh (sau đó ngân hàng có thể chuyển nhượng phần vốn góp này) hoặc căn cứ vào
khả năng trả nợ của doanh nghiệp trên cơ sở phương án sản xuất kinh doanh có hiệu quả
thì thực hiện cơ cấu lại nợ bằng các hình thức thích hợp.

- Đối với các khoản nợ quá hạn không có tài sản bảo đảm mà khách hàng chạy
trốn, tránh nghĩa vụ trả nợ hoặc các khoản nợ có tranh chấp thì cần khởi kiện ra toà kinh tế,
tranh thủ tối đa sự hỗ trợ của các cơ quan pháp luật xử lý cương quyết buộc con nợ giao tài
sản cho ngân hàng quản lý để cho thuê hoặc bán công khai trên thị trường.
Ngoài ra, VPBank có thể chủ động đẩy mạnh việc lành mạnh hoá tình hình tài chính
của mình thông qua việc trích lập đầy đủ quỹ dự phòng bù đắp rủi ro để sử dụng quỹ này
bù đắp cho các khoản nợ quá hạn không có khả năng thu hồi.
Hai là, hạn chế tối thiểu các khoản nợ quá hạn mới phát sinh. Để hoạt động kinh
doanh an toàn, hiệu quả thì đi đôi với xử lý nợ quá hạn, VPBank phải đặc biệt chú trọng tới
việc hạn chế nợ quá hạn phát sinh mới thông qua các biện pháp nâng cao chất lượng hoạt
động tín dụng và các hoạt động có rủi ro khác, đó là:
- Thực hiện biện pháp hạn chế sự gia tăng của nợ quá hạn, đặc biệt quan tâm tới
những khoản vay lớn bằng cách : thực hiện chặt chẽ quy trình tín dụng với khách hàng lớn;
chấn chỉnh và thường xuyên kiểm tra xử lý kịp thời các hiện tượng móc ngoặc với khách
hàng để cố tình xét duyệt cho vay; thực hiện kiểm soát ngay sau khi giải ngân (bao gồm
kiểm tra lại thủ tục và kiểm tra sử dụng vốn vay).
- Thường xuyên quan tâm, củng cố hoạt động quản trị điều hành, kiểm soát về thực
thi các quy định của pháp luật và đề cao tính tự chủ và tự chịu trách nhiệm trong hoạt động
kinh doanh.
- Tập trung rà soát, sắp xếp lại đội ngũ cán bộ (đặc biệt là những người trực tiếp xét
duyệt cho vay, quản lý khoản vay) ... để hạn chế rủi ro về đạo đức làm ảnh hưởng đến uy
tín ngân hàng.
Như vậy, nếu thực hiện tốt hai biện pháp làm trong sạch bảng tổng kết tài sản thì
VPBank cũng sẽ đồng thời nâng cao được chất lượng tín dụng, giảm thiểu rủi ro trong kinh
doanh từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng.
3.2.3. Hoàn thiện và nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ sẵn có
Chất lượng sản phẩm dịch vụ ngân hàng là yếu tố quyết định tới khả năng cạnh
tranh của ngân hàng trong việc duy trì khách hàng cũ và thu hút khách hàng mới. Một sản
phẩm dịch vụ hoàn thiện phải được xét từ 2 phía: Về phía khách hàng, đó là sản phẩm dịch
vụ đáp ứng được tốt nhất, nhiều nhất nhu cầu mong muốn của khách hàng; về phía ngân

hàng, đó phải là sản phẩm đáp ứng được nhu cầu của khách hàng tốt hơn đối thủ cạnh
tranh và đem lại lợi nhuận cho ngân hàng. Từ hai góc độ trên, việc hoàn thiện sản phẩm
dịch vụ thường tập trung vào các hướng sau:
- Làm cho việc sử dụng sản phẩm dịch vụ ngân hàng ngày càng trở nên dễ dàng,
thuận tiện, hấp dẫn hơn và đem lại cho khách hàng những giá trị và tiện ích mới bằng cách
hoàn thiện quy trình nghiệp vụ, đơn giản thủ tục và điều kiện sử dụng sản phẩm dịch vụ.
- Tăng cường việc hướng dẫn khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ và thông tin
kịp thời cho khách hàng về những đổi mới của sản phẩm dịch vụ, là những đổi mới có lợi
cho khách hàng.
- Bổ sung những tính năng mới mà thực chất là tăng giá trị sử dụng của sản phẩm
dịch vụ thay vì một sản phẩm dịch vụ chỉ đáp ứng được một nhu cầu, nay một sản phẩm
dịch vụ có thể đáp ứng được nhiều nhu cầu cho khách hàng.
Tại VPBank, các sản phẩm dịch vụ sẵn có hầu hết là những sản phẩm truyền thống
như huy động bằng tiền gửi, tín dụng, thanh toán và những sản phẩm này mới chỉ tồn tại
dưới dạng cốt lõi, hữu hình, còn thiếu tính bổ sung (hay tiện ích của sản phẩm) vì vậy hoàn
thiện những sản phẩm này VPB cần tập trung vào các hướng sau:
- Đối với các sản phẩm huy động vốn, cần phải có các hình thức huy động mới phù
hợp như gửi tiền một nơi rút nhiều nơi, gửi một lần rút nhiều lần, gửi nhiều lần rút nhiều
lần với số tiền vào các khoảng thời gian được thoả thuận từ đầu kỳ gửi, vừa tạo thêm tích
luỹ cho người gửi, qua đó ngân hàng sẽ tăng trưởng nguồn vốn. Ngoài ra, phải đa dạng hơn
nữa các kỳ hạn gửi tiền, kỳ hạn có thể rút ngắn tới tuần, ngày cho phù hợp với thời lượng
nhàn rỗi của khách hàng.
- Đối với các sản phẩm tín dụng và thanh toán quốc tế nên tạo thêm nhiều tiện ích
cho khách hàng tới vay vốn bằng cách rút ngắn quy trình giao dịch, ưu đãi về lãi suất và
phí với khách hàng truyền thống, tiếp thị sản phẩm tín dụng và thanh toán quốc tế ngay tại
đơn vị của khách hàng, vừa để hiểu rõ hơn hoạt động của khách hàng vừa tạo nên ấn tượng
tốt về ngân hàng trong lòng khách hàng. Cần điều chỉnh một số nguyên tắc trong quy trình
nghiệp vụ tín dụng và thanh toán quốc tế của ngân hàng cho phù hợp với điều kiện cạnh
tranh mới và yêu cầu của khách hàng.
- Với các hoạt động dịch vụ thanh toán đã có như chuyển tiền kiều hối, Western

Union.. nên có sự mở rộng quan hệ hơn nữa với các ngân hàng bạn, ngân hàng đại lý ở
nước ngoài để đẩy nhanh tốc độ thanh toán và giảm phí giao dịch cho khách hàng
3.2.4. Phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng mới
Phát triển sản phẩm mới là nội dung vô cùng quan trọng trong chiến lược sản phẩm
dịch vụ của mỗi ngân hàng. Bởi sản phẩm mới sẽ làm đa dạng hơn danh mục sản phẩm
kinh doanh, giúp ngân hàng thoả mãn được nhu cầu mới phát sinh của khách hàng, từ đó
tăng khả năng cạnh tranh, tăng vị thế, uy tín và hình ảnh của ngân hàng trên thị trường.
Với VPBank, việc đưa ra một sản phẩm dịch vụ mới phải phụ thuộc trước hết vào
nhu cầu thực sự của thị trường và các điều kiện sẵn có về cơ sở vật chất kỹ thuật, trình độ
công nghệ và nhân viên của ngân hàng. Vì vậy, là một ngân hàng có tiềm lực và trình độ
công nghệ trung bình và chất lượng nhân viên khá thì việc phát triển các sản phẩm dịch vụ
mới ở VPBank có thể đi theo những hướng sau:
Một là, kết hợp các dịch vụ cũ thành một hay nhiều dịch vụ “trọn gói” hay đi kèm
với cung cấp các dịch vụ đơn lẻ. Thí dụ như khi khách hàng tới vay vốn tại tại phòng tín
dụng và có nhu cầu thanh toán nhập khẩu thì ngân hàng sẽ cung cấp trọn gói việc thanh
toán quốc tế và cho vay bằng chính lô hàng nhập khẩu của khách hàng, hoặc khi VPBank
thực hiện dịch vụ chi trả lương cho một đơn vị thì sẽ kết hợp với các hoạt động huy động
tiền gửi tiết kiệm, chi trả tiền điện, nước, điện thoại... cho cả đơn vị cũng như từng nhân
viên đơn vị đó...
Hai là, Ban điều hành, Ban quản trị và Tổ Marketing của VPBank nên thực hiện
những cuộc nghiên cứu, phân tích thị trường để tạo ra một số sản phẩm dịch vụ mới. Như
đã biết, sản phẩm dịch vụ mới trong lĩnh vực ngân hàng gồm 2 loại đó là những sản phẩm
mới hoàn toàn (với cả ngân hàng và thị trường) và những sản phẩm chỉ mới đối với ngân
hàng, không mới đối với thị trường (là sản phẩm sao chép của ngân hàng khác). Tại
VPBank việc phát triển cả 2 loại sản phẩm này đều có khả năng thực hiện được bởi số
lượng sản phẩm dịch vụ sẵn có tại VPBank chưa nhiều, ngân hàng có thể học tập một số
ngân hàng lớn và ngân hàng nước ngoài để tung ra những sản phẩm không mới nhưng
chưa thực sự phát triển tại Việt Nam như : dịch vụ tư vấn tài chính, uỷ thác, bảo hiểm, bảo
quản và ký gửi, tài trợ ngoại thương (factoring, forfating..), quyền chọn ...hay những sản
phẩm đã có nhứng thị phần còn tiềm năng như thẻ ATM, thẻ tín dụng nội địa, ngân hàng

qua Internet...Hoặc ngân hàng cũng có thể tự sáng tạo ra những sản phẩm mới mang
thương hiệu VPBank. Hiện nay VPBank đã có hai sản phẩm khá nổi bật là “tiết kiệm bù
đắp trượt giá” và “tiết kiệm VND đảm bảo bằng USD” đây là 2 sản phẩm có sự mới lạ,
khác biệt so với các ngân hàng bạn ở cả phần hữu hình và bổ sung. Vì thế, trong thời gian
tới, VPBank sẽ nghiên cứu phát triển một số loại hình sản phẩm mới dựa trên sự kết hợp
giữa thẻ, sổ tiết kiệm và cả cổ phiếu..
Hoàn thiện và phát triển sản phẩm mới là một vấn đề khó khăn vì vậy để thực hiện
tốt chiến lược này đòi hỏi VPBank phải tập trung vào một số giải pháp bổ sung như: tăng
cường đầu tư phát triển công nghệ, đào tạo đội ngũ cán bộ ngân hàng có năng lực, hình
thành bộ phận chuyên trách về phát triển sản phẩm. Bên cạnh đó, trong quá trình triển khai
các sản phẩm dịch vụ mới, VPBank cần phải thực sự thận trọng và linh hoạt bởi trong điều
kiện sức ép cạnh tranh mạnh mẽ như hiện nay, hầu hết các NHTM đều cố gắng phát triển
nhiều sản phẩm dịch vụ nhất trong khả năng có thể. Trong khi đó, VPBank lại bị hạn chế
bởi quy mô vốn thấp vì vậy cần phải xác định được liệu sản phẩm dịch vụ đó có sức cạnh
tranh hay không, có đem lại lợi nhuận cho ngân hàng hay không, tránh làm theo phong
trào, gây ra những tổn thất không nhỏ cho ngân hàng.
3.2.5. THỰC HIỆN MỘT CHIẾN LƯỢC GIÁ HỢP LÝ
Bên cạnh chiến lược về sản phẩm thì chiến lược về giá cũng là một chiến lược rất
quan trọng trong cạnh tranh. Tại VPBank, ngoài tỷ giá hối đoái niêm yết theo Vietcombank
Trung ương, là một tỷ giá khá hấp dẫn và phù hợp với thị trường, còn lại Lãi suất và phí
dịch vụ đều do ngân hàng quyết định. Trong 2 loại giá này thì loại nào cũng chịu ảnh
hưởng rất lớn từ yếu tố cung cầu và sự cạnh tranh của các ngân hàng khác. Thực tế cho
thấy rằng, không có một NHTM nào có thể dễ dàng dùng lãi suất hay phí để lôi kéo khách
hàng của đối thủ cạnh tranh vì các NHTM khác cũng sẽ lập tức thay đổi giá để giữ khách
của mình, cho dù việc đó có ảnh hưởng không tốt tới kết quả kinh doanh. Chính vì vậy, với
một quy mô trung bình, VPBank không nên coi giá cả là công cụ cạnh tranh chính bởi ngân
hàng chắc chắn sẽ không thể cạnh tranh được với những NHTM lớn sẵn sàng cạnh tranh