GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TẠI NGÂN HÀNG CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TẠI
NGÂN HÀNG CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM
1. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NHCTVN
1.1. Mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược
Thực hiện Nghị quyết Đại hội Đảng Cộng sản Việt Nam khoá IX về Chiến
lược phát triển Kinh tế - xã hội và Phát triển đất nước đến năm 2010 và 2020, yêu
cầu phát triển ngành Ngân hàng Việt Nam theo Chỉ thị số 275/BCSĐ của Ban Cán
sự Đảng - Ngân hàng Nhà nước Việt Nam và đề án Cơ cấu lại NHCTVN giai đoạn
2001 - 2010 đã được chính phủ phê duyệt, theo yêu cầu của quá trình hội nhập,
NHCTVN đã xây dựng chiến lược với tầm nhìn chiến lược đến năm 2010 là:
- Xây dựng NHCTVN trở thành một NHTM hiện đại, đa năng, phát triển bền
vững, được xếp hạng là một trong những ngân hàng thương mại tốt nhất Việt
Nam, tương đương với mức trung bình khá của khu vực, có thương hiệu
mạnh, có năng lực tài chính khá, trình độ về kỹ thuật công nghệ, nguồn nhân
lực và quản trị Ngân hàng đạt mức tiên tiến.
- Phấn đấu đưa NHCTVN trở thành một trong những ngân hàng thương mại
hàng đầu trong lĩnh vực kinh doanh tiền tệ bán buôn VNĐ trên thị trường tài
chính Việt Nam, có thị phần lớn trong thị trường dịch vụ Ngân hàng bán lẻ,
thị trường tín dụng, dịch vụ ngân hàng cho công ty trong lĩnh vực công
thương nghiệp,dịch vụ.
- Tăng trưởng và theo đuổi vị trí dẫn đầu trong từng lĩnh vực kinh doanh chủ
yếu của NHCTVN
- NHCTVN cam kết sẽ cung cấp những sản phẩm dịch vụ ngân hàng có chất
lượng cao, góp phần tạo nên các giá trị mới và sự thịnh vượng cho khách
hàng, nhân viên và cộng đồng mà NHCTVN phục vụ.
Phương châm hành động của NHCTVN từ 2006 đến 2010 là: “Hội nhập và
phát triển vững chắc”, là ngân hàng đạt trình độ trung bình tiên tiến trong khu vực.
Một số chỉ tiêu chủ yếu phấn đấu đến năm 2010:
- Phát triển kinh doanh: Tốc độ tăng tài sản và nguồn vốn bình quân 20%/
năm trong giai đoạn 2005 -2010, dư nợ cho vay chiếm 66%-67% tổng tài sản
(trong đó dư nợ cho vay trung dài hạn chiếm 40-42% tổng dư nợ), tỷ trọng thu phí

dịch vụ trong tổng thu nhập đạt từ 25%-30%.
- Lành mạnh và nâng cao năng lực tài chính: Phấn đấu đến hết năm 2010 đạt
được các thông số đánh giá an toàn theo quy định của tổ chức tín dụng: Nợ quá hạn
và nợ xấu dưới 3% tổng dư nợ cho vay, tỷ lệ an toàn tối thiểu (Cook) đạt từ 8% trở
lên.
- Lợi nhuận sau thuế: Đạt khoảng 1800 đến 2000 tỷ vào năm 2006, tăng gấp 8
lần so với năm 2004.Lợi nhuận sau thuế trên vốn chủ sở hữu đạt mức 13% đến
15%, lợi nhuận sau thuế trên tổng tài sản đạt mức 1%.
- Giữ thị phần huy động vốn VNĐ khoảng 14-14,5%, thị phần đầu tư (VNĐ)
ở mức trên 25% trên thị trường liên Ngân hàng và thị trường tiền tệ, đảm bảo
NHCTVN là Ngân hàng có khả năng chi phối trên thị trường này.
- Giữ thị phần cho vay khoảng 12,5-13% trên thị trường cho vay tại Việt Nam
1.2. Chiến lược kinh doanh tổng thể đến năm 2010
o Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn
o Cắt giảm chi phí, hạ giá thành sản phẩm
o Tập trung nguồn lực để phát triển thị trường mục tiêu
o Phát triển, nâng cao chất lượng và khả năng cạnh tranh của sản phẩm
o Xây dựng mạng lưới phân phối phù hợp với cơ sở khách hàng và thị
trường
o Quản trị Ngân hàng và quản lý rủi ro theo các thông lệ quốc tế tốt nhất
o Nâng cao năng lực tài chính
o Phát triển nguồn nhân lực
o Tập trung đầu tư phát triển công nghệ thông tin
o Liên kết với các đối tác khác để phát triển thị trường
2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TẠI NHCTVN
Có thể thấy xây dựng chiến lược là một hoạt động không thể thiếu trong quá
trình phát triển của NHCTVN trong giai đoạn mới, giai đoạn phát triển và hội
nhập. Chiến lược của NHCTVN phải được xây dựng để đối phó với các áp lực và
yêu cầu mới như sau:
- Thứ nhất là áp lực cạnh tranh đến từ các ngân hàng nước ngoài với năng

lực cạnh tranh to lớn, bên cạnh đó là một số NHTM cổ phần trong nước với khả
năng linh hoạt, quản lý tốt và quy mô vốn được gia tăng. Tất nhiên các NHTM Nhà
nước vẫn là các đối thủ cạnh tranh truyền thống
- Thứ hai là sự cạnh tranh tập trung vào những sản phẩm dịch vụ đa tiện ích
với hệ thống phân phối hiện đại, chất lượng phục vụ phù hợp nhiều đối tượng khác
nhau.
- Thứ ba là áp lực cạnh tranh buộc NHCTVN cần phải có các biện pháp cho
sự phát triển bền vững.
- Thứ tư là NHCTVN cần xây dựng chiến lược để phát huy hiệu quả các
nguồn lực hiện có của mình.
Trên cơ sở nghiên cứu thực trạng hoạt động xây dựng chiến lược tại
NHCTVN, để hoàn thiện công tác xây dựng chiến lược và phát huy hiêu quả của
chiến lược, tác giả xin đưa ra một số giải pháp sau
2.1.Hoàn thiện hệ thống thu thập và xử lý thông tin
Thông tin là nguồn của quá trình phân tích, vì vậy việc thu thập hiệu quả
thông tin có vai trò quan trọng đặc biệt.Nhưng trên thực tế cho thấy, trong quá
trình xây dựng chiến lược việc thu thập thông tin rất khó khăn bởi vì thông tin nằm
rải rác ở nhiều đơn vị, phòng ban. Chưa có một bộ phận chuyên trách để thu thập ,
cập nhật thông tin kịp thời. Việc thu thập thông tin không chỉ phục vụ cho công tác
mà còn dùng để phục vụ cho nhiều hoạt động khác trong hoạt động kinh doanh của
Ngân hàng.
Vì vậy NHCTVN cần lập một bộ phận chuyên trách thu thập và xử lý thông
tin, bên cạnh đó cần thiết lập kênh thông tin trao đổi nội bộ và bên ngoài.Kênh
thông tin này nhằm mục đích:
- Duy trì các kênh thông tin nội bộ ở từng cấp (hội sở, chi nhánh các cấp, văn
phòng đại diện) và chi tiết tới từng phòng ban của đơn vị. Đặc biệt cần trả chi phí
cho những thông tin nội bộ quan trọng. Bên cạnh đó cũng có các biện pháp đào tạo
hoặc chỉ đạo các cán bộ nhân viên trong ngân hàng trong việc thu thập thông tin về
đối thủ cạnh tranh.
- Duy trì các mối liên hệ cới các nguồn thông tin bên ngoài: Các cơ quan

truyền thông đại chúng; các tổ chức tư vấn; các hiệp hội nghề nghiệp; các chương
trình hội thảo, hội nghị, đào tạo; các cuộc viếng thăm trực tiếp… thậm chí có thể
tuyển dụng những cán bộ của đối thủ cạnh tranh.
- Thiết lập các phương tiện kỹ thuật và cơ chế trao đổi thông tin thuận lợi
nhất cho các đối tượng, chi phí mua tin được xác định cụ thể.
- Duy trì hệ thống thông tin báo cáo lên Ban điều hành.
2.2.Hoàn thiện mô hình tổ chức
Một trong những nội dung quan trọng nhằm hoàn thiện mô hình tổ chức
phục vụ cho công tác xây dựng chiến lược đó là thiết lập phòng chuyên trách về
xây dựng chiến lược và phân tích đối thủ cạnh tranh
Cần phải gộp công tác phân tích đối thủ cạnh tranh và xây dựng chiến lược
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
BAN ĐIỀU HÀNH
BAN KIỂM SOÁT
Phòng xây dựng chiến lược và phân tích đối thủ cạnh tranhCác phòng, ban tương đươngCác đơn vị tương đương khác
vào một mảng công việc bởi vì kết quả của phân tích đối thủ cạnh tranh chủ yêú
được phục vụ cho công tác xây dựng chiến lược.Phòng này sẽ giúp ban điều hành
đưa ra những quyết định hợp lý trên cơ sở thực hiện những nhiệm vụ sau:
- Là đầu mối tập hợp thông tin, các ý kiến đánh giá, dự báo về các đối thủ
cạnh tranh trọng yếu.
- Hỗ trợ các nhà lãnh đạo cấp cao xây dựng chiến lược và đánh giá kết quả thực
hiện chiến lược chiến lược giúp cho ban điều hành có những điều chỉnh kịp thời.
Thời gian vừa qua Ban xây dựng chiến lược tại NHCTVN mang tính chất sứ
mệnh lịch sử, có nghĩa là được hình thành để xây dựng chiến luợc sau đó giải thể,
việc đánh giá điều chỉnh chiến lược sau khi đã có chiến lược thuộc về HĐQT, khi
có nhu cầu xây dựng chiến lược có thể sẽ hình thành lại Ban xây dựng chiến
lược,do đó tính chuyên nghiệp không cao. Trên thực tế chiến lược được thực hiện
trong thời gian dài nhưng việc đánh giá, điều chỉnh chiến lược và phân tích đối thủ
cạnh tranh phải được diễn ra thường xuyên, chính vì vậy cần phải có bộ phận chuyên
trách để thực hiện các hoạt động này một cách có hiệu quả.

Sơ đồ 3.1. Vị trí phòng xây dựng chiến lược và phân tích đối thủ
cạnh tranh tại NHCTVN
2.3. Hoàn thiện quy trình và phương pháp xây dựng chiến lược tại NHCTVN
Để hoàn thiện Quy trình và phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh
tại NHCTVN cần thực hiên các công việc như sau:
- Xác định nguyên tắc cơ bản cho việc xây dựng quy trình;
- Xây dựng nội dung quy trình.
- Xây dựng các phương pháp và tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả chiến lựơc
- Tổ chức triển khai chính thức.
- Định kỳ kiểm tra, đánh giá và hoàn thiện.
Trên cơ sở đó tác giả đưa ra ba giải pháp cụ thể để hoàn thiện quy trình và
phương pháp xây dựng chiến lược:
Thứ nhất : Từ những lần hoạch định chiến lược tiếp theo của NHCTVN bên
cạnh việc đánh giá môi trường và phân tích nội bộ cần phân tích và đánh giá chiến
lược hiện tại từ đó xác định sứ mệnh, mục tiêu
Thứ hai: Cần xây dựng và hoàn thiện các tiêu chí đánh giá hiệu quả
xây dựng chiến lược
Một chiến lược sau khi được lựa chọn cần phải được đánh giá lại. Việc đánh
giá nhằm mục đích khẳng định lại quyết định lựa chọn và soát xét lại các yếu tố
bảo đảm thực hiện chiến lược.Để đánh giá chiến lược câu hỏi quan trọng nhất phải
được đặt ra và trả lời là: “ Liệu chiến lược đã đưa ra có đảm bảo cho Ngân hàng đạt
được các mục tiêu đã xác định chưa”.Ngoài ra, còn đánh giá chiến lược đã lựa
chọn thông qua việc đưa ra và rà xét một loạt câu hỏi bổ sung nhằm vào các yếu tố
chưa chắc chắn, cần khẳng định tính hiệu quả, tính khả thi của chiến lược. Các câu
hỏi bổ sung có thể theo các hướng sau
1. Chiến lược có phù hợp với môi trường kinh doanh hay không?
2.Chiến lược đề ra có phù hợp với quan điểm, phong cách lãnh đạo cũng như
phương pháp triển khai chiến lược hay không?
3. Chiến lược đề ra có thích ứng với khả năng và tiềm lực của ngân hàng hay
không? Có khai thác được ưu thế của ngân hàng hay không?

4. Các rủi ro có thể xảy ra khi thực hiện chiến lược và khả năng chịu đựng?
5.Các khả năng dự phòng và thay thế?
6. Chiến lược có phù hợp với chu kì sống của sản phẩm dịch vụ hay không?
7. Chiến lược có thể triển khai đúng ý đồ và có hiệu quả không?
8. Liệu còn có giải pháp nào quan trọng khác hay không?
Trả lời các câu hỏi kiểm tra sẽ cho một kết quả đánh giá cuối cùng trên cơ sở
cân nhắc kĩ lưỡng về chiến lược đã lựa chọn.
Thứ ba: Sử dụng đa dạng hơn các mô hình phân tích và lựa chọn chiến lược
Trong quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược tại NHCTVN chủ yếu chỉ
áp dụng mô hình SWOT. Điều này cho thấy các phương án đưa ra để lựa chọn
chưa thực sự đa dạng, chính vì vậy NHCTVN nên nghiên cứu và áp dụng các mô
hình và ma trận khác trong quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược của mình.
Chẳng hạn có thể áp dụng ma trận BCG hoặc ma trận chiến lược chính như đã
trình bày ở chương 1 để hình thành nên các chiến lược chức năng cho các lĩnh vực
cụ thể.
Bên cạnh đó để sử dụng ma trân SWOT một cách có hiệu quả cần xem xét
và áp dụng các ma trận đánh giá môi trường bên ngoài và ma trận đánh giá nội bộ
để xác định đuợc những nhân tố quan trọng khi thiết lập mô hình SWOT và đánh
giá môi trường có tính chất định lượng hơn.
Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường (bên ngoài)