Giải pháp hoàn hiện hoạt động xây dựng chiến lược tại Ngân hàng Công thương Việt Nam.docx

MỤC LỤC
Chương 1
MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NGÂN HÀNG
1. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC-NỘI DUNG QUAN TRỌNG CỦA QUẢN TRỊ KINH
DOANH NGÂN HÀNG..............................................................................................................10
1.1.Khái niệm và đặc điểm của chiến lược kinh doanh Ngân hàng..............10
1.1.1.Khái niệm chiến lược kinh doanh Ngân hàng...................................10
1.1.2..Đặc điểm chiến lược kinh doanh Ngân hàng...................................11
1.2.Phân loại chiến lược.....................................................................................11
1.2.1.Nhóm chiến lược tăng trưởng............................................................13
1.2.1.1.Những chiến lược tăng trưởng hướng nội...........................13
1.2.1.2.Chiến lược tăng trưởng hướng ngoại...................................14
1.2.2.Nhóm chiến lược thu hẹp hoạt động..................................................15
1.2.2.1.Chiến lược cắt giảm chi phí..................................................15
1.2.2.2. Chiến lược cắt bỏ một số lĩnh vực kinh doanh..................15
1.2.2.3.Chiến lược thu hoạch............................................................15
1.2.2.4. Chiến lược giải thể...............................................................16
1.3.Xây dựng chiến lược kinh doanh-Nội dung quan trọng của quản trị kinh
doanh Ngân hàng..............................................................................................16
1.3.1.Khái niệm xây dựng chiến lược.........................................................16
1.3.2. Phân biệt quản trị chiến lược và xây dựng chiến lược.....................16
1.3.3.Vai trò của xây dựng chiến lược........................................................17
1.4.Các nhân tố ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh Ngân
hàng.....................................................................................................................18
1.5. Quan điểm xây dựng chiến lược kinh doanh trong Ngân hàng ............19
2.QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NGÂN HÀNG.....................21
2.1.Phân tích môi trường kinh doanh của Ngân hàng để xác định cơ hội và
nguy cơ................................................................................................................22
2.1.1. Phân tích môi trường quốc tế và khu vực .......................................22
1

2.1.2 Phân tích môi trường quốc gia (Môi trường vĩ mô)..........................23
2.1.3 Phân tích môi trường ngành Ngân hàng ( môi trường cạnh tranh)...24
2.1.3.1.Các đối thủ cạnh tranh hiện tại.............................................25
2.1.3.2. Khách hàng:.........................................................................25
2.1.3.3. Nhà cung ứng:......................................................................25
2.1.3.4. Đối thủ cạnh tranh mới gia nhập:........................................26
2.1.3.5. Sản phẩm thay thế................................................................26
2.2. Phân tích nội bộ ngân hàng.......................................................................26
2.3.Xác định sứ mệnh, mục tiêu chiến lược:...................................................28
2.3.1.Sứ mệnh:.............................................................................................28
2.3.2 Mục tiêu chiến lược............................................................................29
2.4.Hình thành các phương án chiến lược.......................................................29
2.5. Phân tích, lựa chọn và đánh giá chiến lược.............................................29
2.6. Xác định các nhiệm vụ để thực hiện chiến lược.......................................30
3. MỘT SỐ MÔ HÌNH PHÂN TÍCH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
NGÂN HÀNG...............................................................................................................................30
3.1. Ma trận BCG: Nhóm tư vấn Boston (Boston Consulting Group).........30
3.2.Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động SPACE........................35
3.3. Ma trận SWOT...........................................................................................39
4. NHỮNG NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NGÂN
HÀNG. ...............................................................................................................................41
4.1.Sứ mệnh........................................................................................................41
4.1.1.Nội dung cơ bản của sứ mệnh............................................................41
4.1.2. Mục tiêu.............................................................................................43
4.2.Chiến lược kinh doanh tổng thể.................................................................45
4.3.Hệ thống chiến lược chức năng..................................................................45
4.3.1.Chiến lược nguồn vốn........................................................................45
4.3.2.Chiến lược đầu tư...............................................................................45
4.3.3.Chiến lược Marketing........................................................................45
4.3.4.Chiến lược về tổ chức bộ máy quản trị và điều hành.......................46

4.3.5.Chiến lược quản lý và phát triển nguồn nhân lực.............................46
2
4.3.6.Chiến lược phát triển công nghệ .......................................................47
4.3.7.Chiến lược quản trị rủi ro...................................................................47
4.3.8.Chiến lược quản lý tài chính..............................................................47
4.4.Kế hoạch tổ chức triển khai........................................................................47
Chương 2
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH TẠI NHCTVN
1. Quá trình hình thành và phát triển của ngân hàng công thương Việt
Nam ...................................................................................................................48
1.1. Giới thiệu khái quát về NHCTVN............................................................48
1.2. Sản phẩm dịch vụ.......................................................................................49
1.3. Khái quát hoạt động kinh doanh của NHCTVN.....................................51
2.THỰC TRẠNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI NHCTVN................55
2.1.Hoạt động xây dựng chiến lược của NHCT trong thời gian qua............55
2.2.Quan điểm chỉ đạo xây dựng và thực hiện chiến lược.............................55
2.3.Nội dung và phương pháp thực hiện.........................................................56
2.3.1.Quy trình xây dựng chiến lược tại NHCTVN..............................56
2.3.1.1- Phân tích môi trường kinh doanh..................................................56
2.3.1..2.Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của Ngân hàng công thương.57
2.3.1.3. Kết hợp phân tích môi trường bên trong bên ngoài với mong
muốn, kỳ vọng của lãnh đạo ( quan điểm chiến lược)..........................................57
2.1.2.4. Hình thành sứ mệnh và mục tiêu chiến lược.................................57
2.3.1.5. Hình thành các phương án chiến lược..........................................58
.....................................................................................................................................
2.3.1.6.Chiến lược kinh doanh đến năm 2010............................................58
2.3.1.7. Tổ chức và phân công thực hiện chiến lược..................................58
2.3.2.Một số nội dung chính của chiến lược....................................................59
3.ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TẠI NHCTVN.........................59

3.1.Những kết quả..............................................................................................59
3.2. Tồn tại và nguyên nhân..............................................................................60
3
3.2.1.Tồn tại.................................................................................................60
3.2.2.Nguyên nhân.......................................................................................61
3.2.2.1.Nguyên nhân chủ quan.........................................................61
3.2.2.2.Nguyên nhân khách quan.....................................................62
Chương 3
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
TẠI NGÂN HÀNG CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM
1. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NHCTVN.................................................................63
1.1. Mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược..............................................................63
1.2. Chiến lược kinh doanh tổng thể đến năm 2010.......................................64
2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TẠI NHCTVN
........................................................................................................................................................65
2.1.Hoàn thiện hệ thống thu thập và xử lý thông tin......................................65
2.2.Hoàn thiện mô hình tổ chức.......................................................................66
2.3. Hoàn thiện quy trình và phương pháp xây dựng chiến lược tại
NHCTVN............................................................................................................67
2.4. Hoàn thiện nội dung chiến lược kinh doanh............................................72
2.5. Thiết lập quy trình phân tích đối thủ cạnh tranh....................................75
2.6.Tổ chức đào tạo cán bộ chuyên môn..........................................................76
2.7. Phát triển ứng dụng - phần mềm tin học phục vụ công tác xây dựng
chến lược............................................................................................................76
3. KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TẠI
NHCTVN......................................................................................................................................77
3.1. Kiến nghị đối với NHCTVN......................................................................77
3.2. Kiến nghị đối với NHNNVN......................................................................77
3.3. Kiến nghị đối với Nhà nước và Chính phủ...............................................78
4

DANH MỤC KÝ HIỆU CHỮ VIẾT TẮT
TCTD: Tổ chức tín dụng
NHTMNN: Ngân hàng thương mại nhà nước
NHCTVN: Ngân hàng Công thương Việt Nam
NHNNVN: Ngân hàng Nhà nước Việt Nam
NHNN&PTNTVN: Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thông Viẹt Nam
NHĐT&PTVN: Ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam
VNĐ: Việt Nam đồng
DANH MỤC BẢNG BIỂU SƠ ĐỒ
5
Số bảng biểu
sơ đồ
Mục
lục
Nội dung Trang
Bảng 1.1 3.2 Ví dụ về các yếu tố nằm trên các trục của ma trận
SPACE
36
Biểu đồ 2.1 1.3 Tăng trưởng hoạt động kinh doanh tại NHCTVN 51
Biểu đồ 2.2 1.3 Thị phần cho vay và đầu tư tại NHCTVN hiện nay 52
Biểu đồ 2.3 1.3 Dư nợ cho vay tại NHCTVN. Đơn vị tỷ đồng 53
Biểu đồ 2.4 1.3 Doanh thu và chi phí hoạt động của NHCTVN 54
Biểu đồ 2.5 1.3 Lợi nhuận sau thuế của NHCTVN. 54
Bảng 3.1 2.3 Ví vụ về ma trận đánh giá các nhân tố bên ngoài 70
Bảng 3.2 2.3 Ví dụ về ma trận đánh giá nội bộ 72
Sơ đồ 1.1 1.3.3
.
Mô hình quản trị chiến lược 17
Sơ đồ 1.2 2.1 Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 22
Sơ đồ 1.3 2.1.3

.
Năm thế lực cạnh tranh 24
Sơ đồ 1.4 3.1 Ma trận BCG 31
Sơ đồ 1.5 3.1 Ví dụ về ma trận BCG 32
Sơ đồ 1.6 3.2 Ma trận SPACE 35
Sơ đồ 1.7 3.3 Ma trận SWOT 41
Sơ đồ 2.1 2.3.1 Quy trình xây dựng chiến lược tại NHCTVN 58
Sơ đồ 3.1 2.2. Vị trí phòng xây dựng chiến lược và phân tích đối
thủ cạnh tranh tại NHCTVN
67
Sơ đồ 3.2 2.4 Ma trận SWOT của NHNN&PTNNVN 73
6
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Ngành Ngân hàng Việt Nam trong những năm qua đã đạt được những
thành tựu quan trọng góp phần vào sự nghiệp phát triển của đất nước. Những kết
quả đó có sự đóng góp to lớn của các NHTM Việt nam. Khả năng tận dụng các
cơ hội và đối phó với những thách thức trong hoạt động là yếu tố cơ bản cho sự
tồn tại và phát triển bền vững của các NHTM Việt Nam
Tiếp tục nhiệm vụ trong những năm tiếp theo, các NHTM Việt Nam bên
cạnh những lợi thế sẵn có sẽ phải đối phó với nhiều thách thức. Đặc biệt là sự
cạnh tranh giữa các NHTM Việt Nam và khó khăn hơn là các NHTM nước
ngoài.
Đứng trước yêu cầu thực tế của hoạt động kinh doanh trong quá trình phát
triển và hội nhập quốc tế. Chính phủ Việt Nam đã có những cam kết với các tổ
chức tài chính quốc tế về việc mở cửa thụ trường tài chính và Ngân hàng của
Việt Nam. Cạnh tranh và hội nhập kinh tế quốc tế đòi hỏi các NHTMNN cần có
những thay đổi về định hướng để đáp ứng yêu cầu của tình hình mới.
Để giành thế chủ động trong tiến trình hội nhập, các NHTM cần xây dựng
một chiến lược kinh doanh mới để trở thành các NHTM có uy tín, có khả năng

cạnh tranh và hoạt động hiệu quả. Vai trò của chiến lược kinh doanh là rất quan
trọng nhưng hoạt động xây dựng chiến lược cũng là một hoạt động hết sức mới
mẻ đối với các NHTM.
Qua quá trình học tập, công tác và nghiên cứu. Nhận thức được tầm quan
trọng của hoạt động xây dựng chiến lược trong các NHTM, tác giả đã chọn đề
tài: “Giải pháp hoàn hiện hoạt động xây dựng chiến lược tại Ngân hàng Công
thương Việt Nam” làm đề tài luận văn Thạc sỹ của mình .
2.Mục đích nghiên cứu
7
Đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động xấy ựng chiến lược phù
hợp với thực tiễn hoạt động của Ngân hàng Công thương Việt Nam.
3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động xây dựng chiến lược tại các tổ chức
nói chung và NHTM nói riêng là vấn đề lớn và hết sức phức tạp. Luận văn tập
trung nghiên cứu phương pháp và quy trình xây dựng chiến lược tại các NHTM
và lấy thực tiến tại NHCTVN làm minh chứng.
- Phạm vi nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu đánh giá hoàn thiện
hoạt động xây dựng chiến lược tại Ngân hàng công thương Việt nam trên cơ sở
nghiên cứu và đánh giá chiến lược kinh doanh của Ngân hàng công thương đến
năm 2010.
Phương pháp nghiên cứu:
Luận văn tổng hợp các phương pháp nghiên cứu: Duy vật biện chứng, duy
vật lịch sử, thống kê, phân tích tổng hơp..
Luận văn sử dụng các bảng biểu, số liệu thực tế để chứng minh.
Những đóng góp của luận văn
Thứ nhất: Hệ thống hoá các vấn đề lý thuyết liên quan đến hoạt động xây
dựng chiến lược tại các NHTM
Thứ hai: Trên cơ sở phân tích đánh giá thực trạng, luận văn đề xuất các
kiến nghị, giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động xây dựng chiến lược tại Ngân
hàng Công thương Việt nam.

Kết cấu luận văn:
Luận văn bao gồm trang và bảng biểu
8
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung của
luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Một số vấn đề cơ bản về xây dựng chiến lược kinh doanh
Ngân hàng
Chương 2:Thực trạng hoạt động xây dựng chiến lược kinh doanh tại
NHCTVN
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện hoạt động xây dựng chiến lược tại
ngân hàng công thương Việt Nam
Chương I
9
MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NGÂN HÀNG
1. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC-NỘI DUNG QUAN TRỌNG CỦA QUẢN TRỊ KINH
DOANH NGÂN HÀNG
1.1.Khái niệm và đặc điểm của chiến lược kinh doanh Ngân hàng
1.1.1.Khái niệm chiến lược kinh doanh Ngân hàng
Thuật ngữ "chiến lược" đã được du nhập vào đời sống kinh tế và đã được
sử dụng phổ biến ở cả phạm vi vĩ mô cũng như vi mô. Có khá nhiều cách tiếp
cận khác nhau về khái niệm này. Có người cho rằng "Chiến lược là một dạng kế
hoạch thống nhất và tổng hợp nhằm dẫn dắt doanh nghiệp đi đến mục tiêu mong
muốn, nó là cơ sở để xác định chính sách và thủ pháp tác nghiệp". Quan điểm
này coi chiến lược là một kế hoạch đặc biệt.
Raymond Alain Thietart quan niệm: "Chiến lược là tổng thể các quyết
định, các hành động liên quan tới việc lựa chọn các phương tiện và phân bổ
nguồn lực nhằm đạt được một mục tiêu nhất định". Porter lại coi: "Chiến lược là
nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ". Quan điểm
này cho rằng kinh doanh là phải có mưu kế, tức phải biết chớp cơ hội đầu tư

nhanh, thu hồi vốn nhanh, song để tồn tại lâu dài thì mưu kế phải đi liền với đạo
đức kinh doanh. Như vậy, trường phái này coi chiến lược là một nghệ thuật.
General Aileret cho rằng: "Chiến lược là việc xác định những con đường
và những phương tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu đã được xác định thông
qua các chính sách".
Thông qua các quan niệm về chiến lược nêu trên, chúng ta có thể coi
"Chiến lược là định hướng kinh doanh nhằm đạt mục tiêu đã đề ra của doanh
nghiệp". Chiến lược kinh doanh được nhìn nhận như một nguyên tắc, một tôn
chỉ trong kinh doanh. Chính vì vậy doanh nghiệp muốn thành công trong kinh
doanh, điều kiện tiên quyết là phải xây dựng được chiến lược kinh doanh phù
hợp với đặc thù phát triển của doanh nghiệp .
Có nhiều quan niệm về chiến lược kinh doanh nói chung và chiến lược
kinh doanh Ngân hàng nói riêng, tuy nhiên theo cách thông dụng có thể hiểu:
10
Chiến lược kinh doanh của một Ngân hàng là một chương trình hoạt
động tổng thể và dài hạn nhằm tạo ra một bước phát triển nhất định của Ngân
hàng, là sự cam kết trước về các mục tiêu cơ bản, toàn diện mà một Ngân hàng
cần phải đạt được và sự phân bổ các nguồn lực quan trọng để đạt được các
mục tiêu đó trong môi trường hoạt động tương lai
1.1.2..Đặc điểm chiến lược kinh doanh Ngân hàng
Thứ nhất: Chiến lược kinh doanh là một loại chiến lược tổng hợp, đa
dạng của lĩnh vực kinh doanh đặc thù là kinh doanh quyền sử dụng hàng hoá
tiền tệ và các dịch vụ phục vụ cho việc sử dụng đồng tiền.
Thứ hai: Chiến lược kinh doanh của NHTM mang tính nhạy cảm cao bởi
nó chịu sự tác động mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, vào quá trình hội nhập
và sự thay đổi của các định chế tài chính trong và ngoài nước.
Chính vì sự nhạy cảm đối với môi trường kinh doanh nên chiến lược kinh
doanh của các NHTM cần được đánh giá thường xuyên để có những điều chỉnh
kịp thời nếu thấy cần thiết.
Thứ ba: Chiến lược kinh doanh Ngân hàng có tính hệ thống cao. Các

NHTM là các doanh nghiệp kinh doanh trên rất nhiều lĩnh vực, bên cạnh đó
thường có một hệ thống tổ chức lớn với phạm vi rộng chính vì vậy chiến lược
Ngân hàng có tính hệ thống rất cao, từ chiến lược tổng thể đến các chiến lược
chức năng với lĩnh vực cụ thể, các chính sách, chương trình…
Thứ tư: Hiệu quả của chiến lược kinh doanh Ngân hàng không chỉ ảnh
hưởng đến hoạt động kinh doanh của Ngân hàng mà còn ảnh hưởng đến hiệu
quả của nền kinh tế. Vì vậy khi đánh giá hiệu quả chiến lược phải đánh giá cả
tác động ảnh hưởng của nó đối với nền kinh tế
1.2.Phân loại chiến lược
Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về chiến lược kinh doanh. Đứng trên mỗi
góc độ khác nhau lại có những phân loại khác nhau.
*Căn cứ vào phạm vi chiến lược, chiến lược được phân thành hai loại:
- Chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược tổng quát. Chiến lược
chung của doanh nghiệp thường đề cập tới những vấn đề quan trọng nhất, bao
11
trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài. Chiến lược chung quyết định những vấn đề sống
còn của doanh nghiệp
-Chiến lược bộ phận. Đây là chiến lược cấp hai. Thông thường trong
doanh nghiệp, loại chiến lược bộ phận này gồm: Chiến lược sản phẩm; chiến
lược giá cả, chiến lược phân phối và chiến lược giao tiếp và khuyếch trương…
Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một
chiến lược hoàn chỉnh. Không thể coi là một chiến lược kinh doanh, nếu chỉ có
chiến lược chung mà không có chiến lược bộ phận được thể hiện bằng các mục
tiêu và mỗi lại được thể hiện bằng một số chỉ tiêu nhất định.
* Căn cứ vào cấp xây dựng chiến lược.
- Chiến lược cấp công ty: Là các quyết định chiến lược của một công ty,
nó xác định và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các hoạt
động kinh doanh mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ
bản để đạt được các mục tiêu của công ty, như vậy chiến lược cấp công ty là
chiến lược áp dụng chung cho toàn bộ công ty.

- Chiến lược cấp kinh doanh ( SBU):
Doanh nghiệp có thể tổ chức các đơn vị kinh doanh chiến lược(SBU_
Strategy Business Unit) chuyên kinh doanh một nhóm sản phẩm dịch vụ tương
tự nhau. Ban quản trị cấp cao của công ty thường coi mỗi SBU như là một đơn
vị tương đối độc lập có quyền phát triển chiến lược riêng cho mình để hỗ trợ
thực hiện chiến lược cấp công ty.
- Chiến lược cấp chức năng
Là các chiến lược xác định cho từng lĩnh vực hoạt động cụ thể của doanh
nghiệp.Trong hệ thống các chiến lược mà doanh nghiệp xây dựng thì các chiến
lược cấp chức năng đóng vai trò là các chiến lược giải pháp để thực hiện chiến
lược tổng quát của doanh nghiệp.Chính vì vậy các chiến lược cấp chức năng
được hình thành trên cơ sở của chiến lược tổng quát và các kết quả cụ thể về
phân tích và dự báo về môi trường, đặc biệt là thị trường.
* Căn cứ vào tính chất phạm vi áp dụng:
- Chiến lược kinh doanh kết hợp: kết hợp phía trước, kết hợp phía sau,
kết hợp theo chiều ngang, kết hợp theo chiều dọc.
12
- Chiến lược kinh doanh mở rộng: Đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa
theo chiều ngang, đa dạng hóa hoạt động theo kiểu hỗn hợp.
- Chiến lược kinh doanh đặc thù: Liên doanh liên kết, thu hẹp hoạt động,
thanh lý, bán bớt….
* Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược:
- Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt: Tư tưởng chỉ đạo
việc hoạch định chiến lược ở đây không dàn trải các nguồn lực, trái lại cần tập
trung cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với hoạt động sản xuất
kinh doanh ở doanh nghiệp .
- Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối: Cơ sở cho việc hoạch định chiến
lược ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh
nghiệp với các đối thủ cạnh tranh. Thông qua sự phân tích để tìm ra lợi thế của
doanh nghiệp, làm chỗ dựa cho chiến lược kinh doanh.

- Chiến lược sáng tạo tấn công: Việc hoạch định chiến lược được tiếp cận
theo cách luôn nhìn thẳng vào vấn đề vốn được coi là phổ biến, khó làm khác
được để đặt câu hỏi "Tại sao?", nhằm xem xét lại những vấn đề tưởng chừng
như đã là quy luật. Từ việc liên tiếp đặt ra câu hỏi và nghi ngờ sự bất biến của
vấn đề, có thể tìm ra những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp.
- Chiến lược khai thác mức độ tự do: Chiến lược được hoạch định ở đây
không nhằm vào yếu tố then chốt mà nhằm khai thác khả năng có thể của các
nhân tố bao quanh nhân tố then chốt.
Có nhiều cách phân loại chiến lược, nhưng thông thường trong hoạt động
Ngân hàng người ta thường chia thành hai nhóm cơ bản: Nhóm chiến lược tăng
trưởng và nhóm chiến lược thu hẹp hoạt động.
1.2.1.Nhóm chiến lược tăng trưởng
1.2.1.1.Những chiến lược tăng trưởng hướng nội
Thứ nhất: Chiến lược tăng trưởng tập trung
Đây là loại chiến lược đặt trọng tâm vào việc cải tiến mở rộng thêm các
dịch vụ hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào.Có thể tiến
hành một số phương án chiến lược:
13
- Thâm nhập thị trường: Tức là tìm kiếm thị phần tăng thêm cho các dịch
vụ hiện có trên thị trường thông qua các nỗ lực tiếp thị tốt hơn để tăng doanh số
cho vay, tăng số tài khoản, tăng số lượng khách hàng giao dich, tăng tần suất
giao dịch.
- Phát triển thị trường: Tức là chia các dịch vụ truyền thống hiện có vào
các khu vực thị trường mới hay vào nhóm khách hàng mới.Chẳng hạn mở thêm
các chi nhánh mới ở các thị trường có tiềm năng hay mở rộng cho vay vào
những nhóm khách hàng mới hơn như sinh viên, vay đi du học,.. bên cạnh
những hoạt động tín dụng truyền thống.
- Phát triển sản phẩm: Tức là đưa thêm các dịch vụ mới vào thị trường
hiện có bằng cách cải tiến hay nâng cấp các dịch vụ trước đó với chất lượng cao

hơn hay bán thêm, bán chéo các dịch vụ mới đến khách hàng hiện có như: Bảo
hiểm, tín thác ngoài dịch vụ cho vay và dịch vụ tài khoản truyền thống.
Thứ hai:Chiến lược tăng trưởng mở rộng
Đây là loại chiến lược đặt trọng tâm vào đưa thêm các dịch vụ tài chính
mới để tạo cơ sở thị trường mới hay đi vào các lĩnh vực phi tài chính khác.
Chiến lược này đòi hỏi phải mở rông quy mô,nguồn lực, kiến thức về nhiều lĩnh
vực khác.Có hai dạng cơ bản:
Một là: Chiến lược đa dang hoá đồng tâm
Đưa thêm các dịch vụ mới để tạo ra thị trường mới xoay quanh các nhu
cầu về tài chính, chẳng hạn các dịch vụ liên quan đến chứng khoán. Chiến lược
này có tác dụng đa dạng hoá các loại dịch vụ tài chính của Ngân hàng.
Hai là: Chiến lược đa dạng hoá theo khối
Tức là phát triển kinh doanh sang ngành nghề khác không liên quan đến
các nhu cầu về tài chính. Do các quy định nên Ngân hàng khó kinh doanh theo
hướng này.
1.2.1.2.Chiến lược tăng trưởng hướng ngoại
Có 3 phưong án chiến lược cơ bản:
Thứ nhất:.Chiến lược sáp nhập
14
Tức là sáp nhập với Ngân hàng khác tạo thành Ngân hàng mới. Do xu
hướng cạnh tranh toàn cầu nền đây cũng là một hình thức được nhiêù Ngân hàng
lựa chọn.
Thứ hai:.Chiến lược mua lại
Tức là Ngân hàng mua lại Ngân hàng khác bằng con đường mua lại cổ
phẩn để nắm quyền kiểm soát Ngân hàng đó nhưng vẫn giữ tên và cơ cấu tổ
chức như cũ hoặc mua lại các công ty tài chính, công ty chứng khoán để bổ sung
vào danh mục dịch vụ mới.
Thứ ba:Chiến lược liên doanh
Liên doanh diễn ra khi hai hoặc nhiều Ngân hàng hợp lực để thực thi một
vấn đề mà một Ngân hàng không làm được, hoặc các Ngân hàng cũng muốn liên

doanh để chia sẻ rủi ro.
1.2.2.Nhóm chiến lược thu hẹp hoạt động.
Chiến lược thu hẹp hoạt động thích hợp khi Ngân hàng cần sắp xếp lại để
tăng hiệu quả hoạt động trong điều kiện nền kinh tế kém ổn định, suy thoái một
số lĩnh vực kinh doanh thua lỗ hoặc sau một thời gian tăng trưởng nóng hoặc
nhận thấy có cơ hội khác hấp dẫn hơn. Nhóm chiến lược này bao gồm:
1.2.2.1.Chiến lược cắt giảm chi phí
Đây là loại chiến lược mang tính tạm thời để sắp xếp lại hoạt động kinh
doanh hiệu quả hơn khi một lĩnh vực nào đó năng suất kém làm cho chi phí trở
nên quá cao hoặc do những khó khăm tạm thời liên quan đến điều kiện môi
trường kinh doanh. Chẳng hạn cắt giảm chi phí hành chính, quảng cáo, sa thải
bớt nhân viên, tạm thời gạt bỏ những vấn đề đầu tư mới như mở chi nhánh mới,
đầu tư trang thiết bị mới giảm nhịp độ huy động vốn để cắt giảm chi phí nguồn
vốn.
1.2.2.2. Chiến lược cắt bỏ một số lĩnh vực kinh doanh
Chiến lược này xảy ra theo hướng nhượng, bán hoặc đóng cửa một số cơ
sở kinh doanh trực thuộc với mục đích thu hồi vốn đầu tư ở những bộ phận kinh
doanh không còn khả năng sinh lời hay tập trung vốn cho một số lĩnh vực kinh
doanh đang có khả năng sinh lời cao và có triển vọng lâu dài, đôi lúc được vận
dụng để thay đổi công nghệ mới hay do ràng buộc của chính phủ.
15
1.2.2.3.Chiến lược thu hoạch
Thu hoạch là để tìm cách tối đa hoá dòng tiền thu về vì mục đích trước
mắt, bất chấp hâu quả lâu dài. Chiến lược này thường áp dụng đối với các Ngân
hàng hay các đơn vị thành viên của Ngân hàng đã hoạt động thua lỗ, không có
hiệu quả và không thể khắc phục được nữa. Chẳng hạn tập trung thu hồi các
khoản nợ vay,ngừng huy động vốn và cho vay, bán các tài sản của Ngân hàng để
tận thu nguồn vốn.
1.2.2.4. Chiến lược giải thể
Đây là chiến lược băt buộc cuối cùng, ngừng hoạt động kinh doanh, chi trả

tiền gửi cho công chúng và các khoản nợ để chấp nhận sự thất bại hoàn toàn.
Trên đây là một số chiến lược thường được sử dụng nhưng trên thực tế rất
nhiều Ngân hàng đi theo hướng chiến lược hỗn hợp. Tức là cùng một lúc vận
động theo nhiều hướng chiến lược để tìm kiếm sự cân bằng và bù trừ lẫn nhau.
1.3.Xây dựng chiến lược kinh doanh-Nội dung quan trọng của quản trị kinh
doanh Ngân hàng.
1.3.1.Khái niệm xây dựng chiến lược
Xây dựng chiến lược là quá trình sử dụng các phương pháp, công cụ và
kỹ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và
từng bộ phận của doanh nghiệp trong từng thời kỳ chiến lược xác định
1.3.2. Phân biệt quản trị chiến lược và xây dựng chiến lược
Quản trị chiến lược Xây dựng chiến lược
Mục đích Bảo đảm doanh nghiệp phát
triển bền vững
Lựa chọn, xây dựng chiến lược
phù hợp với doanh nghiệp
Thực chất Là phương pháp quản trị
doanh nghiệp
Là các hoạt động nhằm thực hiện
chức năng hoạch định
Phạm vi Có phạm vi rộng hơn bao gồm
xây dựng, tổ chức thực hiện,
đánh giá và điều chỉnh chiến
lược
Phạm vị hẹp hơn chỉ gồm xây
dựng chiến lược
Sự tham Có sự tham gia của nhà quản Chủ yếu của một nhóm cán bộ có
16
gia trị và toàn thể cán bộ công
nhân viên của doanh nghiệp

chức năng hoạch định
1.3.3.Vai trò của xây dựng chiến lược.
Trong hoạt động kinh doanh Ngân hàng, loại trừ những yếu tố may rủi
ngẫu nhiên, sự tồn tại và thành công trong kinh doanh của Ngân hàng phụ thuộc
trước hết vào tính đúng đắn của chiến lược đã vạch ra và thực thi tốt các chiến
lược đó. Do đó xây dựng chiến lược đóng vai trò quan trọng trong quá trình hoạt
động của Ngân hàng.
Thứ nhất, xây dựng chiến lược kinh doanh là chức năng quan trọng trong
quản trị kinh doanh ngân hàng. Quản trị kinh doanh Ngân hàng thực hiện 4 chức
năng cơ bản là: hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm tra. Như vậy xây dựng
chiến lược là chức năng đầu tiên trong các khâu tạo cơ sở cho việc xây dựng và
thực hiện ba chức năng còn lại của Quản trị kinh doanh Ngân hàng.
Thứ hai, xây dựng chiến lược là khâu đầu tiên có vai trò quan trọng trong
quy trình quản trị chiến lược của một Ngân hàng. Có thể thấy quy trình quản trị
chiến lược của một ngân hàng thương mại nói riêng bao gồm 3 giai đoạn: Xây
dựng chiến lược, thực hiện chiến lược, đánh giá và điều chỉnh chiến lược
Sơ đồ 1.1.Mô hình quản trị chiến lược
17
Thứ ba, trong một môi trường hội nhập và cạnh tranh ngày càng gay gắt
với sự xuất hiện ngày càng nhiều các tổ chức tài chính lớn của thế giới trên thị
trường Việt Nam, quá trình mua bán và sáp nhập, của các Ngân hàng là xu thế
tất yếu, để tồn tại và phát triển buộc các Ngân hàng phải xây dựng cho mình một
lộ trình phát triển để đối mặt với những sức ép cạnh tranh đó. Từ đó việc xây
dựng chiến lược trở thành một nhu cầu cấp thiết, mang ý nghĩa sống còn đối với
sự tồn tại của Ngân hàng.
Thứ tư, trong điều kiện khoa học kỹ thuật và những định chế về kinh tế-
kỹ thuật ngày càng thay đổi không ngừng, các Ngân hàng cần phải xây dựng cho
mình một kế hoạch hành động trong cả tương lai gần và xa để tạo điều kiện định
hướng cho Ngân hàng có thể thay đổi cho phù hợp với điều kiện nhất định.
Thứ năm, các nhu cầu của khách hàng ngày càng đa dạng phong phú và

thay đổi nhanh chóng buộc ngân hàng phải có chiến lược phát triển sản phẩm,
dịch vụ để đáp ứng với sự thay đổi đó.
Thứ sáu, xây dựng chiến lược giúp cho các ngân hàng thấy rõ mục đích
và hướng đi của mình.Việc xây dựng chiến lược sẽ giúp cho các nhà lãnh đạo
xác định xem tổ chức đi theo hướng nào và khi nào thì đến được một mục tiêu
nhất định, mặt khác nó giúp cho lãnh đạo và nhân viên nắm vững được việc gì
cần làm để đạt được thành công, từ đó khuyến khích được cả 2 nhóm đối tượng
trên đạt được những kết quả ngắn hạn nhằm cải thiện những phúc lợi lâu dài của
tổ chức
1.4.Các nhân tố ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh Ngân
hàng
Thứ nhất: Nhóm nhân tố môi trường kinh doanh
- Các cơ hội và thách thức của Ngân hàng trong thời kỳ chiến lược ảnh
hưởng rất lớn đến hoạt động xây dựng chiến lược vì trong thời kỳ chiến lược các
nhân tố này là những điều kiện quan trọng để hình thành nên chiến lược.
- Ngày nay các yếu tố môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng do đó
các nguồn thông tin thu thập được cũng rất nhanh trở thành lỗi thời, chính vì vậy
18
thông tin thay đổi thường xuyên cũng là yếu tố ảnh hưởng lớn đến quá trình xây
dựng chiến lược kinh doanh.
- Hệ thống chính sách của nhà nước chưa đồng bộ, ổn định gây khó khăn
cho Ngân hàng khi xây dựng một chiến lược kinh doanh dài hạn.
Thứ hai: Nhóm nhân tố bên trong
- Điểm mạnh và điểm yếu của Ngân hàng là cơ sở quan trọng để hình
thành chiến lược.
- Quan điểm của đội ngũ lãnh đạo Ngân hàng. Quan điểm và cách đánh
giá, xử lý thông tin, lựa chọn chiến lược của đội ngũ lãnh đạo đóng vai trò quan
trọng trong quá trình xây dựng chiến lược.
- Trình độ của đội ngũ xây dựng chiến lược. Một chiến lược sẽ được
hoạch định đúng đắn, góp phần nâng cao hiệu quả và đạt được những mục tiêu

của doanh nghiệp nếu như được xây dựng bởi những người có trình độ và hiểu
biết sâu sắc về hoạt động kinh doanh Ngân hàng nói riêng và thực trạng cũng
như xu hướng phát triển chung của nền kinh tế.
- Quy trình, phương pháp phân tích và lựa chọn chiến lược.
- Tổ chức công tác thông tin và dự báo thị trường ở các Ngân hàng
1.5. Quan điểm xây dựng chiến lược kinh doanh trong Ngân hàng
•
Khai thác thế mạnh mà Ngân hàng có được
Để tồn tại được trên thị trường, mỗi Ngân hàng cần có thế mạnh riêng có
của mình. Đó chính là khả năng, kỹ năng, hay một sự hơn hẳn hoặc khác biệt so
với các Ngân hàng khác nhau cùng tồn tại. Thế mạnh này tạo cho Ngân hàng có
thể đứng vững được trước những biến động trong một môi trường cạnh tranh
ngày càng mạnh mẽ. Để có thể phát huy được thế mạnh của mình Ngân hàng
cần:
Tận dụng mọi cơ hội để chuyển thế mạnh đó thành lợi thế cạnh tranh của
Ngân hàng. Các ưu thế mà Ngân hàng có được phải được biến thành thế mạnh
thực sự trong sự liên kết giữa các bộ phận chức năng trong Ngân hàng.
Trong mọi tình huống phát triển của Ngân hàng cần phải dựa trên cơ sở
những lợi thế vốn có của Ngân hàng, phải khai thác triệt để những thế mạnh.
19
Thế mạnh của Ngân hàng không thể để cho doanh nghiệp khác lấy đi một
cách dễ dàng. Ngân hàng sẽ không còn lợi thế cạnh tranh nữa nếu như thế mạnh
của họ bị mất đi hay bị chuyển sang Ngân hàng khác. Điều này không dễ dàng
xảy ra trên thương trường, song các Ngân hàng cần phải hết sức lưu ý duy trì thế
mạnh vốn có của Ngân hàng mình.
•
Sử dụng có hiệu quả cơ sở hạ tầng và điều kiện vật chất của Ngân
hàng:
Các tài sản vật chất như máy móc thiết bị, các chương trình tiếp thị, các
kênh phân phối… sẽ là điều kiện tiền đề rất cơ bản cho tất cả các Ngân hàng

trong kinh doanh. Các tài sản và điều kiện đó nếu được sử dụng có hiệu quả sẽ
mang lại nhiều lợi ích cho Ngân hàng
•
Sử dụng cân đối các nguồn lực trong kinh doanh
Không có một Ngân hàng chỉ kinh doanh một loại sản phẩm hay chỉ thực
hiện một hoạt động kinh doanh duy nhất. Trong điều kiện hiện nay, các Ngân
hàng có nhiều sản phẩm dịch vụ song chi phí cho các hoạt động và lợi ích kinh
tế mà chúng đem lại là không như nhau, đồng thời triển vọng phát triển của từng
hoạt động cũng khác nhau. Vì vậy, mà Ngân hàng cần phải có sự cân đối các
nguồn lực trong tổng thể các hoạt động của mình.
•
Giữ vững nhịp độ tăng trưởng
Một trong những lợi ích mà sự đa dạng hóa hoạt động mang lại là giữ
vững nhịp độ tăng trưởng. Điều này càng được thể hiện rõ trong các Ngân hàng
có quy mô hoạt động lớn. Giữ vững nhịp độ tăng trưởng cũng là một trong
những mục tiêu chiến lược quan trọng của Ngân hàng. Tuy nhiên, tăng trưởng
không phải lúc nào cũng mang lại lợi nhuận cao cho các nhà đầu tư.
•
Giảm bớt rủi ro.
Trong kinh doanh các nhà đầu tư thấy rõ một điều, đó là một đồng vốn
đầu tư vào nơi có hệ số an toàn cao có giá trị hơn một đồng vốn tư vào nơi đầy
rủi ro và mạo hiểm. Do vậy, giảm rủi ro để chủ động trong kinh doanh cũng là
một mục tiêu chiến lược của Ngân hàng. Điều này thường được thể hiện thông
qua việc đa dạng hóa các loại sản phẩm hay dịch vụ. Sự đa dạng có nghĩa là
trong kinh doanh, Ngân hàng có nhiều các hoạt động và sản phẩm kinh doanh
20
khác nhau và thường chúng cũng nằm trong các giai đoạn khác nhau trong chu
kỳ sống của sản phẩm. Sự đan xen và bổ sung cho nhau trong Ngân hàng là nội
dung kinh tế của việc giảm bớt rủi ro trong kinh doanh.
•

Tìm kiếm các cơ hội kinh doanh và dự báo nhu cầu của thị trường.
Trong cơ chế thị trường không thể vấp phải sự cạnh tranh của các đối thủ,
kể cả đối thủ tiềm năng và đối thủ mới. Tự do kinh doanh trong cơ chế thị
trường làm cho thị trường bị xé lẻ cho nhiều doanh nghiệp. Vì vậy, việc tìm
kiếm cơ hội kinh doanh là cần thiết, rất quan trọng đối với một Ngân hàng. Cơ
cấu thị trường luôn thay đổi, việc tìm tòi và phát hiện cơ hội kinh doanh cần
phải được nghiên cứu dự báo nhu cầu thị trường.
- Nhu cầu của thị trường về sử dụng dịch vụ ngày càng phát triển, phong
phú về chủng loại và hình thức cung cấp, yêu cầu cao về chất lượng. Song
không phải tất cả các yêu cầu này của thị trường đều được thỏa mãn ngay lập
tức khi nó xuất hiện. Thị trường luôn có khoảng trống để các Ngân hàng có cơ
hội tìm kiếm, phát hiện và san lấp chúng. Vì vậy, Ngân hàng có thể dùng các
nghiệp vụ Marketing, nghiên cứu dự báo nhu cầu thị trường, thống kê, phân
tích… để tìm ra những cơ hội kinh doanh mới cho doanh nghiệp mình.
2.QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NGÂN HÀNG
Hiện nay chưa có một quy trình xây dựng chiến lược nào được áp dụng
một cách thống nhất trong tất cả các Ngân hàng. Do đó mỗi Ngân hàng sẽ có sự
lựa chọn và cách thức xây dựng chiến lược khác nhau để phù hợp với đặc thù
riêng của mình.
Mặc dù có nhiều mô hình xây dựng chiến lược nhưng nhìn chung để xây
dựng chiến lược cho một Ngân hàng gồm các bước cơ bản như sau:
- Bước 1: Phân tích các yếu tố môi trường kinh doanh bên ngoài Ngân hàng
để xác định cơ hội và nguy cơ
- Bước 2:Phân tích nội bộ bên trong để xác định điểm mạnh điểm yếu của
Ngân hàng.
- Bước 3: Xác định sứ mệnh và mục tiêu chiến lược
- Bước 4: Hình thành các phương án chiến lược
21
- Bước 5: Phân tích, đánh giá và lựa chọn chiến lược
- Bước 6 : Xác định các nhiệm vụ để thực hiện chiến lược

22
2.1. Phân tích môi trường kinh doanh của Ngân hàng để xác định cơ hội và
nguy cơ
Sơ đồ 1.2: Môi trường kinh doanh của Ngân hàng
Môi trường kinh doanh của Ngân hàng là tổng hợp các yếu tố, điều kiện
khách quan và chủ quan bên ngoài Ngân hàng , có mối quan hệ tương tác lẫn
nhau, có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của Ngân
hàng. Việc nghiên cứu, phân tích môi trường kinh doanh là căn cứ quan trọng
trong việc xác định mục tiêu, nhiệm vụ và quá trình xây dựng chiến lược kinh
doanh cho Ngân hàng.
Môi trường kinh doanh của Ngân hàng bao gồm, môi trường quốc tế và
khu vực, môi trường quốc gia và môi trường ngành Ngân hàng.
2.1.1. Phân tích môi trường quốc tế và khu vực
Các yếu tố của môi trường kinh doanh quốc tế và khu vực ảnh hưởng đến
Ngân hàng thông qua các yếu tố của môi trường quốc gia và môi trường ngành,
đồng thời sự tác động của chúng tới các ngành và các Ngân hàng cũng theo
những hướng khác nhau. Bao gồm: Hệ thống chính trị, mối quan hệ giữa các
chính phủ, các tổ chức quốc tế như: Quỹ tiền tệ quốc tế (IMF), ngân hàng thế
23
giới (WB), hệ thống luật pháp quốc tế, những hiệp định và thỏa thuận được một
loạt các quốc gia và tuân thủ, xu hướng phát triển và hội nhập kinh tế khu vực
và toàn cầu hóa… có tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động của Ngân
hàng.
2.1.2 Phân tích môi trường quốc gia (Môi trường vĩ mô)
Các yếu tố thuộc môi trường quốc gia bao gồm: Yếu tố kinh tế, yếu tố
chính trị và pháp luật, yếu tố công nghệ, yếu tố văn hóa - xã hội, yếu tố tự nhiên
và cơ sở hạ tầng.
* Yếu tố kinh tế: Phản ánh đặc trưng của một hệ thống kinh tế, nó được
thể hiện thông qua: tốc độ tăng trưởng; các chính sách kinh tế; chu kỳ kinh
doanh; tỷ lệ lạm phát, thất nghiệp, tỷ giá hối đoái, hệ thống tài chính; thực trạng

tài nguyên thiên nhiên; cơ sở hạ tầng nền kinh tế; tình hình xuất nhập khẩu; cán
cân thanh toán…
* Yếu tố chính trị và luật pháp:
Yếu tố chính trị và luật pháp có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động
của các Ngân hàng. Các Ngân hàng phải tuân thủ các nghiêm ngặt mọi quy định
của pháp luật. Thông thường nó bao gồm các yếu tố như:
- Hệ thống các công cụ chính sách và những quy định của Nhà nước có
ảnh hưởng lớn đến những hoạt động kinh doanh của Ngân hàng như: chính sách
tài chính; chính sách tiền tệ, chính sách thu nhập; chính sách xuất nhập khẩu;
chính sách phát triển kinh tế nhiều thành phần…
- Sự ổn định về chính trị, thể chế chính trị, sự nhất quán trong chủ trương,
đường lối, chính sách cơ bản của Nhà nước.
* Yếu tố công nghệ:
Có thể thấy rằng, hầu hết hoạt động của các công nghệ đều gắn liền với sự
phát triển công nghệ. Các công nghệ hiện tại mà Ngân hàng đang sử dụng, sự
phát triển của công nghệ mới và chu kỳ sống của công nghệ cũng là vấn đề ảnh
hưởng tới hoạt động kinh doanh của Ngân hàng .
* Yếu tố văn hóa - xã hội:
Môi trường văn hóa - xã hội có ảnh hưởng đến sự tồn tại của Ngân hàng.
Ngân hàng tồn tại trong môi trường văn hóa - xã hội nào thì phải tuân theo
24
chuẩn mực, tập tục, quy định… của môi trường đó. Đồng thời chính hoạt động
của Ngân hàng cũng có tác động trở lại, ảnh hưởng phần nào đến sự thay đổi
môi trường văn hóa - xã hội.
Sự biến động của môi trường văn hóa - xã hội cũng tạo ra những cơ hội và
nguy cơ cho Ngân hàng. Tuy nhiên, sự biến động này thường diễn ra chậm chạp,
khó nhận biết, gây khó khăn cho Ngân hàng trong dự báo và xác định sự ảnh
hưởng của chúng tới hoạt động kinh doanh của Ngân hàng.
* Các yếu tố tự nhiên và cơ sở hạ tầng:
Các yếu tố tự nhiên và cơ sở hạ tầng bao gồm: Tài nguyên thiên nhiên,

môi trường, khí hậu, thời tiết, nhiệt độ, cơ sở hạ tầng kinh tế… Cũng như yếu tố
văn hóa - xã hội, các yếu tố này tác động một cách chậm chạp, khó nhận biết tới
hoạt động của Ngân hàng. Tuy nhiên Ngân hàng cũng cần chủ động xây dựng
các giải pháp nhằm sử dụng hợp lý, tiết kiệm nguồn tài nguyên vốn rất hạn hẹp,
bảo vệ môi trường và phát triển cơ sở hạ tầng nhằm phục vụ có hiệu quả hoạt
động kinh doanh của Ngân hàng.
2.1.3 Phân tích môi trường ngành Ngân hàng ( môi trường cạnh tranh)
Khả năng sinh lời của Ngân hàng chịu ảnh hưởng trực tiếp của sự tồn tại
và phát triển môi trường cạnh tranh. Theo quan điểm của M.Porter- giáo sư nổi
tiếng của Trường Quản trị kinh doanh Harvart, thì môi trường cạnh tranh được
hình thành bởi năm yếu tố gọi là năm thế lực cạnh tranh. Những yếu tố này bao
gồm: Sức ép của khách hàng, sức ép của nhà cung cấp, cường độ cạnh tranh
giữa các đối thủ cạnh tranh, nguy cơ đe dọa của đối thủ mới, nguy cơ đe dọa của
sản phẩm thay thế.
Sơ đồ 1.3: Năm thế lực cạnh tranh
25