MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NGÂN HÀNG

MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH NGÂN HÀNG
1. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC-NỘI DUNG QUAN TRỌNG CỦA QUẢN TRỊ KINH
DOANH NGÂN HÀNG
1.1.Khái niệm và đặc điểm của chiến lược kinh doanh Ngân hàng
1.1.1.Khái niệm chiến lược kinh doanh Ngân hàng
Thuật ngữ "chiến lược" đã được du nhập vào đời sống kinh tế và đã được sử
dụng phổ biến ở cả phạm vi vĩ mô cũng như vi mô. Có khá nhiều cách tiếp cận
khác nhau về khái niệm này. Có người cho rằng "Chiến lược là một dạng kế hoạch
thống nhất và tổng hợp nhằm dẫn dắt doanh nghiệp đi đến mục tiêu mong muốn,
nó là cơ sở để xác định chính sách và thủ pháp tác nghiệp". Quan điểm này coi
chiến lược là một kế hoạch đặc biệt.
Raymond Alain Thietart quan niệm: "Chiến lược là tổng thể các quyết định,
các hành động liên quan tới việc lựa chọn các phương tiện và phân bổ nguồn lực
nhằm đạt được một mục tiêu nhất định". Porter lại coi: "Chiến lược là nghệ thuật
xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ". Quan điểm này cho rằng
kinh doanh là phải có mưu kế, tức phải biết chớp cơ hội đầu tư nhanh, thu hồi vốn
nhanh, song để tồn tại lâu dài thì mưu kế phải đi liền với đạo đức kinh doanh. Như
vậy, trường phái này coi chiến lược là một nghệ thuật.
General Aileret cho rằng: "Chiến lược là việc xác định những con đường và
những phương tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu đã được xác định thông qua
các chính sách".
Thông qua các quan niệm về chiến lược nêu trên, chúng ta có thể coi "Chiến
lược là định hướng kinh doanh nhằm đạt mục tiêu đã đề ra của doanh nghiệp".
Chiến lược kinh doanh được nhìn nhận như một nguyên tắc, một tôn chỉ trong kinh
doanh. Chính vì vậy doanh nghiệp muốn thành công trong kinh doanh, điều kiện
tiên quyết là phải xây dựng được chiến lược kinh doanh phù hợp với đặc thù phát
triển của doanh nghiệp .
Có nhiều quan niệm về chiến lược kinh doanh nói chung và chiến lược kinh
doanh Ngân hàng nói riêng, tuy nhiên theo cách thông dụng có thể hiểu:
Chiến lược kinh doanh của một Ngân hàng là một chương trình hoạt động

tổng thể và dài hạn nhằm tạo ra một bước phát triển nhất định của Ngân hàng, là
sự cam kết trước về các mục tiêu cơ bản, toàn diện mà một Ngân hàng cần phải
đạt được và sự phân bổ các nguồn lực quan trọng để đạt được các mục tiêu đó
trong môi trường hoạt động tương lai
1.1.2..Đặc điểm chiến lược kinh doanh Ngân hàng
Thứ nhất: Chiến lược kinh doanh là một loại chiến lược tổng hợp, đa dạng
của lĩnh vực kinh doanh đặc thù là kinh doanh quyền sử dụng hàng hoá tiền tệ và
các dịch vụ phục vụ cho việc sử dụng đồng tiền.
Thứ hai: Chiến lược kinh doanh của NHTM mang tính nhạy cảm cao bởi nó
chịu sự tác động mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, vào quá trình hội nhập và
sự thay đổi của các định chế tài chính trong và ngoài nước.
Chính vì sự nhạy cảm đối với môi trường kinh doanh nên chiến lược kinh
doanh của các NHTM cần được đánh giá thường xuyên để có những điều chỉnh kịp
thời nếu thấy cần thiết.
Thứ ba: Chiến lược kinh doanh Ngân hàng có tính hệ thống cao. Các
NHTM là các doanh nghiệp kinh doanh trên rất nhiều lĩnh vực, bên cạnh đó
thường có một hệ thống tổ chức lớn với phạm vi rộng chính vì vậy chiến lược
Ngân hàng có tính hệ thống rất cao, từ chiến lược tổng thể đến các chiến lược chức
năng với lĩnh vực cụ thể, các chính sách, chương trình…
Thứ tư: Hiệu quả của chiến lược kinh doanh Ngân hàng không chỉ ảnh
hưởng đến hoạt động kinh doanh của Ngân hàng mà còn ảnh hưởng đến hiệu quả
của nền kinh tế. Vì vậy khi đánh giá hiệu quả chiến lược phải đánh giá cả tác động
ảnh hưởng của nó đối với nền kinh tế
1.2.Phân loại chiến lược
Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về chiến lược kinh doanh. Đứng trên mỗi
góc độ khác nhau lại có những phân loại khác nhau.
*Căn cứ vào phạm vi chiến lược, chiến lược được phân thành hai loại:
- Chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược tổng quát. Chiến lược chung
của doanh nghiệp thường đề cập tới những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất
và có ý nghĩa lâu dài. Chiến lược chung quyết định những vấn đề sống còn của

doanh nghiệp
-Chiến lược bộ phận. Đây là chiến lược cấp hai. Thông thường trong doanh
nghiệp, loại chiến lược bộ phận này gồm: Chiến lược sản phẩm; chiến lược giá cả,
chiến lược phân phối và chiến lược giao tiếp và khuyếch trương…
Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến
lược hoàn chỉnh. Không thể coi là một chiến lược kinh doanh, nếu chỉ có chiến
lược chung mà không có chiến lược bộ phận được thể hiện bằng các mục tiêu và
mỗi lại được thể hiện bằng một số chỉ tiêu nhất định.
* Căn cứ vào cấp xây dựng chiến lược.
- Chiến lược cấp công ty: Là các quyết định chiến lược của một công ty, nó
xác định và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các hoạt động
kinh doanh mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để
đạt được các mục tiêu của công ty, như vậy chiến lược cấp công ty là chiến lược áp
dụng chung cho toàn bộ công ty.
- Chiến lược cấp kinh doanh ( SBU):
Doanh nghiệp có thể tổ chức các đơn vị kinh doanh chiến lược(SBU_
Strategy Business Unit) chuyên kinh doanh một nhóm sản phẩm dịch vụ tương tự
nhau. Ban quản trị cấp cao của công ty thường coi mỗi SBU như là một đơn vị
tương đối độc lập có quyền phát triển chiến lược riêng cho mình để hỗ trợ thực
hiện chiến lược cấp công ty.
- Chiến lược cấp chức năng
Là các chiến lược xác định cho từng lĩnh vực hoạt động cụ thể của doanh
nghiệp.Trong hệ thống các chiến lược mà doanh nghiệp xây dựng thì các chiến
lược cấp chức năng đóng vai trò là các chiến lược giải pháp để thực hiện chiến
lược tổng quát của doanh nghiệp.Chính vì vậy các chiến lược cấp chức năng được
hình thành trên cơ sở của chiến lược tổng quát và các kết quả cụ thể về phân tích
và dự báo về môi trường, đặc biệt là thị trường.
* Căn cứ vào tính chất phạm vi áp dụng:
- Chiến lược kinh doanh kết hợp: kết hợp phía trước, kết hợp phía sau, kết
hợp theo chiều ngang, kết hợp theo chiều dọc.

- Chiến lược kinh doanh mở rộng: Đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa theo
chiều ngang, đa dạng hóa hoạt động theo kiểu hỗn hợp.
- Chiến lược kinh doanh đặc thù: Liên doanh liên kết, thu hẹp hoạt động,
thanh lý, bán bớt….
* Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược:
- Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt: Tư tưởng chỉ đạo việc
hoạch định chiến lược ở đây không dàn trải các nguồn lực, trái lại cần tập trung
cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh
ở doanh nghiệp .
- Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối: Cơ sở cho việc hoạch định chiến
lược ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp
với các đối thủ cạnh tranh. Thông qua sự phân tích để tìm ra lợi thế của doanh
nghiệp, làm chỗ dựa cho chiến lược kinh doanh.
- Chiến lược sáng tạo tấn công: Việc hoạch định chiến lược được tiếp cận
theo cách luôn nhìn thẳng vào vấn đề vốn được coi là phổ biến, khó làm khác được
để đặt câu hỏi "Tại sao?", nhằm xem xét lại những vấn đề tưởng chừng như đã là
quy luật. Từ việc liên tiếp đặt ra câu hỏi và nghi ngờ sự bất biến của vấn đề, có thể
tìm ra những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp.
- Chiến lược khai thác mức độ tự do: Chiến lược được hoạch định ở đây
không nhằm vào yếu tố then chốt mà nhằm khai thác khả năng có thể của các nhân
tố bao quanh nhân tố then chốt.
Có nhiều cách phân loại chiến lược, nhưng thông thường trong hoạt động
Ngân hàng người ta thường chia thành hai nhóm cơ bản: Nhóm chiến lược tăng
trưởng và nhóm chiến lược thu hẹp hoạt động.
1.2.1.Nhóm chiến lược tăng trưởng
1.2.1.1.Những chiến lược tăng trưởng hướng nội
Thứ nhất: Chiến lược tăng trưởng tập trung
Đây là loại chiến lược đặt trọng tâm vào việc cải tiến mở rộng thêm các dịch
vụ hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào.Có thể tiến hành

một số phương án chiến lược:
- Thâm nhập thị trường: Tức là tìm kiếm thị phần tăng thêm cho các dịch vụ
hiện có trên thị trường thông qua các nỗ lực tiếp thị tốt hơn để tăng doanh số cho
vay, tăng số tài khoản, tăng số lượng khách hàng giao dich, tăng tần suất giao dịch.
- Phát triển thị trường: Tức là chia các dịch vụ truyền thống hiện có vào các
khu vực thị trường mới hay vào nhóm khách hàng mới.Chẳng hạn mở thêm các chi
nhánh mới ở các thị trường có tiềm năng hay mở rộng cho vay vào những nhóm
khách hàng mới hơn như sinh viên, vay đi du học,.. bên cạnh những hoạt động tín
dụng truyền thống.
- Phát triển sản phẩm: Tức là đưa thêm các dịch vụ mới vào thị trường hiện
có bằng cách cải tiến hay nâng cấp các dịch vụ trước đó với chất lượng cao hơn
hay bán thêm, bán chéo các dịch vụ mới đến khách hàng hiện có như: Bảo hiểm,
tín thác ngoài dịch vụ cho vay và dịch vụ tài khoản truyền thống.
Thứ hai:Chiến lược tăng trưởng mở rộng
Đây là loại chiến lược đặt trọng tâm vào đưa thêm các dịch vụ tài chính mới
để tạo cơ sở thị trường mới hay đi vào các lĩnh vực phi tài chính khác. Chiến lược
này đòi hỏi phải mở rông quy mô,nguồn lực, kiến thức về nhiều lĩnh vực khác.Có
hai dạng cơ bản:
Một là: Chiến lược đa dang hoá đồng tâm
Đưa thêm các dịch vụ mới để tạo ra thị trường mới xoay quanh các nhu cầu
về tài chính, chẳng hạn các dịch vụ liên quan đến chứng khoán. Chiến lược này có
tác dụng đa dạng hoá các loại dịch vụ tài chính của Ngân hàng.
Hai là: Chiến lược đa dạng hoá theo khối
Tức là phát triển kinh doanh sang ngành nghề khác không liên quan đến các
nhu cầu về tài chính. Do các quy định nên Ngân hàng khó kinh doanh theo hướng
này.
1.2.1.2.Chiến lược tăng trưởng hướng ngoại
Có 3 phưong án chiến lược cơ bản:
Thứ nhất:.Chiến lược sáp nhập
Tức là sáp nhập với Ngân hàng khác tạo thành Ngân hàng mới. Do xu hướng

cạnh tranh toàn cầu nền đây cũng là một hình thức được nhiêù Ngân hàng lựa
chọn.
Thứ hai:.Chiến lược mua lại
Tức là Ngân hàng mua lại Ngân hàng khác bằng con đường mua lại cổ phẩn
để nắm quyền kiểm soát Ngân hàng đó nhưng vẫn giữ tên và cơ cấu tổ chức như cũ
hoặc mua lại các công ty tài chính, công ty chứng khoán để bổ sung vào danh mục
dịch vụ mới.
Thứ ba:Chiến lược liên doanh
Liên doanh diễn ra khi hai hoặc nhiều Ngân hàng hợp lực để thực thi một
vấn đề mà một Ngân hàng không làm được, hoặc các Ngân hàng cũng muốn liên
doanh để chia sẻ rủi ro.
1.2.2.Nhóm chiến lược thu hẹp hoạt động.
Chiến lược thu hẹp hoạt động thích hợp khi Ngân hàng cần sắp xếp lại để
tăng hiệu quả hoạt động trong điều kiện nền kinh tế kém ổn định, suy thoái một số
lĩnh vực kinh doanh thua lỗ hoặc sau một thời gian tăng trưởng nóng hoặc nhận
thấy có cơ hội khác hấp dẫn hơn. Nhóm chiến lược này bao gồm:
1.2.2.1.Chiến lược cắt giảm chi phí
Đây là loại chiến lược mang tính tạm thời để sắp xếp lại hoạt động kinh
doanh hiệu quả hơn khi một lĩnh vực nào đó năng suất kém làm cho chi phí trở
nên quá cao hoặc do những khó khăm tạm thời liên quan đến điều kiện môi trường
kinh doanh. Chẳng hạn cắt giảm chi phí hành chính, quảng cáo, sa thải bớt nhân
viên, tạm thời gạt bỏ những vấn đề đầu tư mới như mở chi nhánh mới, đầu tư trang
thiết bị mới giảm nhịp độ huy động vốn để cắt giảm chi phí nguồn vốn.
1.2.2.2. Chiến lược cắt bỏ một số lĩnh vực kinh doanh
Chiến lược này xảy ra theo hướng nhượng, bán hoặc đóng cửa một số cơ sở
kinh doanh trực thuộc với mục đích thu hồi vốn đầu tư ở những bộ phận kinh
doanh không còn khả năng sinh lời hay tập trung vốn cho một số lĩnh vực kinh
doanh đang có khả năng sinh lời cao và có triển vọng lâu dài, đôi lúc được vận
dụng để thay đổi công nghệ mới hay do ràng buộc của chính phủ.
1.2.2.3.Chiến lược thu hoạch

Thu hoạch là để tìm cách tối đa hoá dòng tiền thu về vì mục đích trước mắt,
bất chấp hâu quả lâu dài. Chiến lược này thường áp dụng đối với các Ngân hàng
hay các đơn vị thành viên của Ngân hàng đã hoạt động thua lỗ, không có hiệu quả
và không thể khắc phục được nữa. Chẳng hạn tập trung thu hồi các khoản nợ
vay,ngừng huy động vốn và cho vay, bán các tài sản của Ngân hàng để tận thu
nguồn vốn.
1.2.2.4. Chiến lược giải thể
Đây là chiến lược băt buộc cuối cùng, ngừng hoạt động kinh doanh, chi trả
tiền gửi cho công chúng và các khoản nợ để chấp nhận sự thất bại hoàn toàn.
Trên đây là một số chiến lược thường được sử dụng nhưng trên thực tế rất
nhiều Ngân hàng đi theo hướng chiến lược hỗn hợp. Tức là cùng một lúc vận động
theo nhiều hướng chiến lược để tìm kiếm sự cân bằng và bù trừ lẫn nhau.
1.3.Xây dựng chiến lược kinh doanh-Nội dung quan trọng của quản trị kinh
doanh Ngân hàng.
1.3.1.Khái niệm xây dựng chiến lược
Xây dựng chiến lược là quá trình sử dụng các phương pháp, công cụ và kỹ
thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và từng bộ
phận của doanh nghiệp trong từng thời kỳ chiến lược xác định
1.3.2. Phân biệt quản trị chiến lược và xây dựng chiến lược
Quản trị chiến lược Xây dựng chiến lược
Mục đích Bảo đảm doanh nghiệp phát
triển bền vững
Lựa chọn, xây dựng chiến lược
phù hợp với doanh nghiệp
Thực chất Là phương pháp quản trị doanh
nghiệp
Là các hoạt động nhằm thực hiện
chức năng hoạch định
Phạm vi Có phạm vi rộng hơn bao gồm
xây dựng, tổ chức thực hiện,

đánh giá và điều chỉnh chiến
lược
Phạm vị hẹp hơn chỉ gồm xây
dựng chiến lược
Sự tham
gia
Có sự tham gia của nhà quản
trị và toàn thể cán bộ công
nhân viên của doanh nghiệp
Chủ yếu của một nhóm cán bộ có
chức năng hoạch định
1.3.3.Vai trò của xây dựng chiến lược.
Trong hoạt động kinh doanh Ngân hàng, loại trừ những yếu tố may rủi ngẫu
nhiên, sự tồn tại và thành công trong kinh doanh của Ngân hàng phụ thuộc trước
hết vào tính đúng đắn của chiến lược đã vạch ra và thực thi tốt các chiến lược đó.
Do đó xây dựng chiến lược đóng vai trò quan trọng trong quá trình hoạt động của
Ngân hàng.
Thứ nhất, xây dựng chiến lược kinh doanh là chức năng quan trọng trong
quản trị kinh doanh ngân hàng. Quản trị kinh doanh Ngân hàng thực hiện 4 chức
năng cơ bản là: hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm tra. Như vậy xây dựng
chiến lược là chức năng đầu tiên trong các khâu tạo cơ sở cho việc xây dựng và
thực hiện ba chức năng còn lại của Quản trị kinh doanh Ngân hàng.
Thứ hai, xây dựng chiến lược là khâu đầu tiên có vai trò quan trọng trong
quy trình quản trị chiến lược của một Ngân hàng. Có thể thấy quy trình quản trị
chiến lược của một ngân hàng thương mại nói riêng bao gồm 3 giai đoạn: Xây
dựng chiến lược, thực hiện chiến lược, đánh giá và điều chỉnh chiến lược
Sơ đồ 1.1.Mô hình quản trị chiến lược Phân tích và dự báo môi trường bên ngoài (2)
Xây dựng và triển khai thực hiện các kế hoạch ngắn hạn hơn (8)
Xét lại mục tiêu (4)
Quyết định chiến lược (5)

Phân phối nguồn lực (6)
Kiểm tra đánh giá và điều chỉnh (9)
Nghiên cứu triết lý kinh doanh mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp (1)
Phân tích và dự báo môi trường bên trong (3)
Xây dựng chính sách (7)
Xây dựng chiến lược
Tổ chức thực hiện
chiến lược
Đánh giá và điều chỉnh chiến lược
Thứ ba, trong một môi trường hội nhập và cạnh tranh ngày càng gay gắt với
sự xuất hiện ngày càng nhiều các tổ chức tài chính lớn của thế giới trên thị trường
Việt Nam, quá trình mua bán và sáp nhập, của các Ngân hàng là xu thế tất yếu, để
tồn tại và phát triển buộc các Ngân hàng phải xây dựng cho mình một lộ trình phát
triển để đối mặt với những sức ép cạnh tranh đó. Từ đó việc xây dựng chiến lược
trở thành một nhu cầu cấp thiết, mang ý nghĩa sống còn đối với sự tồn tại của
Ngân hàng.
Thứ tư, trong điều kiện khoa học kỹ thuật và những định chế về kinh tế-kỹ
thuật ngày càng thay đổi không ngừng, các Ngân hàng cần phải xây dựng cho mình
một kế hoạch hành động trong cả tương lai gần và xa để tạo điều kiện định hướng
cho Ngân hàng có thể thay đổi cho phù hợp với điều kiện nhất định.
Thứ năm, các nhu cầu của khách hàng ngày càng đa dạng phong phú và
thay đổi nhanh chóng buộc ngân hàng phải có chiến lược phát triển sản phẩm, dịch
vụ để đáp ứng với sự thay đổi đó.
Thứ sáu, xây dựng chiến lược giúp cho các ngân hàng thấy rõ mục đích và
hướng đi của mình.Việc xây dựng chiến lược sẽ giúp cho các nhà lãnh đạo xác
định xem tổ chức đi theo hướng nào và khi nào thì đến được một mục tiêu nhất
định, mặt khác nó giúp cho lãnh đạo và nhân viên nắm vững được việc gì cần làm
để đạt được thành công, từ đó khuyến khích được cả 2 nhóm đối tượng trên đạt
được những kết quả ngắn hạn nhằm cải thiện những phúc lợi lâu dài của tổ chức
1.4.Các nhân tố ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh Ngân

hàng
Thứ nhất: Nhóm nhân tố môi trường kinh doanh
- Các cơ hội và thách thức của Ngân hàng trong thời kỳ chiến lược ảnh
hưởng rất lớn đến hoạt động xây dựng chiến lược vì trong thời kỳ chiến lược các
nhân tố này là những điều kiện quan trọng để hình thành nên chiến lược.
- Ngày nay các yếu tố môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng do đó
các nguồn thông tin thu thập được cũng rất nhanh trở thành lỗi thời, chính vì vậy
thông tin thay đổi thường xuyên cũng là yếu tố ảnh hưởng lớn đến quá trình xây
dựng chiến lược kinh doanh.
- Hệ thống chính sách của nhà nước chưa đồng bộ, ổn định gây khó khăn
cho Ngân hàng khi xây dựng một chiến lược kinh doanh dài hạn.
Thứ hai: Nhóm nhân tố bên trong
- Điểm mạnh và điểm yếu của Ngân hàng là cơ sở quan trọng để hình thành
chiến lược.
- Quan điểm của đội ngũ lãnh đạo Ngân hàng. Quan điểm và cách đánh giá,
xử lý thông tin, lựa chọn chiến lược của đội ngũ lãnh đạo đóng vai trò quan trọng
trong quá trình xây dựng chiến lược.
- Trình độ của đội ngũ xây dựng chiến lược. Một chiến lược sẽ được hoạch
định đúng đắn, góp phần nâng cao hiệu quả và đạt được những mục tiêu của doanh
nghiệp nếu như được xây dựng bởi những người có trình độ và hiểu biết sâu sắc
về hoạt động kinh doanh Ngân hàng nói riêng và thực trạng cũng như xu hướng
phát triển chung của nền kinh tế.
- Quy trình, phương pháp phân tích và lựa chọn chiến lược.
- Tổ chức công tác thông tin và dự báo thị trường ở các Ngân hàng
1.5. Quan điểm xây dựng chiến lược kinh doanh trong Ngân hàng
•
Khai thác thế mạnh mà Ngân hàng có được
Để tồn tại được trên thị trường, mỗi Ngân hàng cần có thế mạnh riêng có của
mình. Đó chính là khả năng, kỹ năng, hay một sự hơn hẳn hoặc khác biệt so với
các Ngân hàng khác nhau cùng tồn tại. Thế mạnh này tạo cho Ngân hàng có thể

đứng vững được trước những biến động trong một môi trường cạnh tranh ngày
càng mạnh mẽ. Để có thể phát huy được thế mạnh của mình Ngân hàng cần:
Tận dụng mọi cơ hội để chuyển thế mạnh đó thành lợi thế cạnh tranh của
Ngân hàng. Các ưu thế mà Ngân hàng có được phải được biến thành thế mạnh thực
sự trong sự liên kết giữa các bộ phận chức năng trong Ngân hàng.
Trong mọi tình huống phát triển của Ngân hàng cần phải dựa trên cơ sở
những lợi thế vốn có của Ngân hàng, phải khai thác triệt để những thế mạnh.
Thế mạnh của Ngân hàng không thể để cho doanh nghiệp khác lấy đi một
cách dễ dàng. Ngân hàng sẽ không còn lợi thế cạnh tranh nữa nếu như thế mạnh
của họ bị mất đi hay bị chuyển sang Ngân hàng khác. Điều này không dễ dàng xảy
ra trên thương trường, song các Ngân hàng cần phải hết sức lưu ý duy trì thế mạnh
vốn có của Ngân hàng mình.
•
Sử dụng có hiệu quả cơ sở hạ tầng và điều kiện vật chất của Ngân hàng:
Các tài sản vật chất như máy móc thiết bị, các chương trình tiếp thị, các
kênh phân phối… sẽ là điều kiện tiền đề rất cơ bản cho tất cả các Ngân hàng trong
kinh doanh. Các tài sản và điều kiện đó nếu được sử dụng có hiệu quả sẽ mang lại
nhiều lợi ích cho Ngân hàng
•
Sử dụng cân đối các nguồn lực trong kinh doanh
Không có một Ngân hàng chỉ kinh doanh một loại sản phẩm hay chỉ thực
hiện một hoạt động kinh doanh duy nhất. Trong điều kiện hiện nay, các Ngân hàng
có nhiều sản phẩm dịch vụ song chi phí cho các hoạt động và lợi ích kinh tế mà
chúng đem lại là không như nhau, đồng thời triển vọng phát triển của từng hoạt
động cũng khác nhau. Vì vậy, mà Ngân hàng cần phải có sự cân đối các nguồn lực
trong tổng thể các hoạt động của mình.
•
Giữ vững nhịp độ tăng trưởng
Một trong những lợi ích mà sự đa dạng hóa hoạt động mang lại là giữ vững
nhịp độ tăng trưởng. Điều này càng được thể hiện rõ trong các Ngân hàng có quy

mô hoạt động lớn. Giữ vững nhịp độ tăng trưởng cũng là một trong những mục tiêu
chiến lược quan trọng của Ngân hàng. Tuy nhiên, tăng trưởng không phải lúc nào
cũng mang lại lợi nhuận cao cho các nhà đầu tư.
•
Giảm bớt rủi ro.
Trong kinh doanh các nhà đầu tư thấy rõ một điều, đó là một đồng vốn đầu
tư vào nơi có hệ số an toàn cao có giá trị hơn một đồng vốn tư vào nơi đầy rủi ro
và mạo hiểm. Do vậy, giảm rủi ro để chủ động trong kinh doanh cũng là một mục
tiêu chiến lược của Ngân hàng. Điều này thường được thể hiện thông qua việc đa
dạng hóa các loại sản phẩm hay dịch vụ. Sự đa dạng có nghĩa là trong kinh doanh,
Ngân hàng có nhiều các hoạt động và sản phẩm kinh doanh khác nhau và thường
chúng cũng nằm trong các giai đoạn khác nhau trong chu kỳ sống của sản phẩm.
Sự đan xen và bổ sung cho nhau trong Ngân hàng là nội dung kinh tế của việc
giảm bớt rủi ro trong kinh doanh.
•
Tìm kiếm các cơ hội kinh doanh và dự báo nhu cầu của thị trường.
Trong cơ chế thị trường không thể vấp phải sự cạnh tranh của các đối thủ, kể
cả đối thủ tiềm năng và đối thủ mới. Tự do kinh doanh trong cơ chế thị trường làm
cho thị trường bị xé lẻ cho nhiều doanh nghiệp. Vì vậy, việc tìm kiếm cơ hội kinh
doanh là cần thiết, rất quan trọng đối với một Ngân hàng. Cơ cấu thị trường luôn
thay đổi, việc tìm tòi và phát hiện cơ hội kinh doanh cần phải được nghiên cứu dự
báo nhu cầu thị trường.
- Nhu cầu của thị trường về sử dụng dịch vụ ngày càng phát triển, phong phú
về chủng loại và hình thức cung cấp, yêu cầu cao về chất lượng. Song không phải
tất cả các yêu cầu này của thị trường đều được thỏa mãn ngay lập tức khi nó xuất
hiện. Thị trường luôn có khoảng trống để các Ngân hàng có cơ hội tìm kiếm, phát
hiện và san lấp chúng. Vì vậy, Ngân hàng có thể dùng các nghiệp vụ Marketing,
nghiên cứu dự báo nhu cầu thị trường, thống kê, phân tích… để tìm ra những cơ
hội kinh doanh mới cho doanh nghiệp mình.
2.QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NGÂN HÀNG

Hiện nay chưa có một quy trình xây dựng chiến lược nào được áp dụng một
cách thống nhất trong tất cả các Ngân hàng. Do đó mỗi Ngân hàng sẽ có sự lựa
chọn và cách thức xây dựng chiến lược khác nhau để phù hợp với đặc thù riêng của
mình.
Mặc dù có nhiều mô hình xây dựng chiến lược nhưng nhìn chung để xây
dựng chiến lược cho một Ngân hàng gồm các bước cơ bản như sau:
- Bước 1: Phân tích các yếu tố môi trường kinh doanh bên ngoài Ngân
hàng để xác định cơ hội và nguy cơ
- Bước 2:Phân tích nội bộ bên trong để xác định điểm mạnh điểm yếu của
Ngân hàng.
- Bước 3: Xác định sứ mệnh và mục tiêu chiến lược
- Bước 4: Hình thành các phương án chiến lược
- Bước 5: Phân tích, đánh giá và lựa chọn chiến lược
- Bước 6 : Xác định các nhiệm vụ để thực hiện chiến lược
2.1. Phân tích môi trường kinh doanh của Ngân hàng để xác định cơ hội và
nguy cơ
Sơ đồ 1.2: Môi trường kinh doanh của Ngân hàng
Môi trường kinh doanh quốc tế
Môi trường kinh doanh quốc gia
Môi trường ngành
Môi trường nội bộ Ngân hàng
Môi trường kinh doanh của Ngân hàng là tổng hợp các yếu tố, điều kiện
khách quan và chủ quan bên ngoài Ngân hàng , có mối quan hệ tương tác lẫn nhau,
có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của Ngân hàng.
Việc nghiên cứu, phân tích môi trường kinh doanh là căn cứ quan trọng trong việc
xác định mục tiêu, nhiệm vụ và quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh cho
Ngân hàng.
Môi trường kinh doanh của Ngân hàng bao gồm, môi trường quốc tế và khu
vực, môi trường quốc gia và môi trường ngành Ngân hàng.
2.1.1. Phân tích môi trường quốc tế và khu vực

Các yếu tố của môi trường kinh doanh quốc tế và khu vực ảnh hưởng đến
Ngân hàng thông qua các yếu tố của môi trường quốc gia và môi trường ngành,
đồng thời sự tác động của chúng tới các ngành và các Ngân hàng cũng theo những
hướng khác nhau. Bao gồm: Hệ thống chính trị, mối quan hệ giữa các chính phủ,
các tổ chức quốc tế như: Quỹ tiền tệ quốc tế (IMF), ngân hàng thế giới (WB), hệ
thống luật pháp quốc tế, những hiệp định và thỏa thuận được một loạt các quốc gia
và tuân thủ, xu hướng phát triển và hội nhập kinh tế khu vực và toàn cầu hóa… có
tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động của Ngân hàng.
2.1.2 Phân tích môi trường quốc gia (Môi trường vĩ mô)
Các yếu tố thuộc môi trường quốc gia bao gồm: Yếu tố kinh tế, yếu tố chính
trị và pháp luật, yếu tố công nghệ, yếu tố văn hóa - xã hội, yếu tố tự nhiên và cơ sở
hạ tầng.
* Yếu tố kinh tế: Phản ánh đặc trưng của một hệ thống kinh tế, nó được thể
hiện thông qua: tốc độ tăng trưởng; các chính sách kinh tế; chu kỳ kinh doanh; tỷ lệ
lạm phát, thất nghiệp, tỷ giá hối đoái, hệ thống tài chính; thực trạng tài nguyên
thiên nhiên; cơ sở hạ tầng nền kinh tế; tình hình xuất nhập khẩu; cán cân thanh
toán…
* Yếu tố chính trị và luật pháp:
Yếu tố chính trị và luật pháp có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của
các Ngân hàng. Các Ngân hàng phải tuân thủ các nghiêm ngặt mọi quy định của
pháp luật. Thông thường nó bao gồm các yếu tố như:
- Hệ thống các công cụ chính sách và những quy định của Nhà nước có ảnh
hưởng lớn đến những hoạt động kinh doanh của Ngân hàng như: chính sách tài
chính; chính sách tiền tệ, chính sách thu nhập; chính sách xuất nhập khẩu; chính
sách phát triển kinh tế nhiều thành phần…
- Sự ổn định về chính trị, thể chế chính trị, sự nhất quán trong chủ trương,
đường lối, chính sách cơ bản của Nhà nước.
* Yếu tố công nghệ:
Có thể thấy rằng, hầu hết hoạt động của các công nghệ đều gắn liền với sự
phát triển công nghệ. Các công nghệ hiện tại mà Ngân hàng đang sử dụng, sự phát

triển của công nghệ mới và chu kỳ sống của công nghệ cũng là vấn đề ảnh hưởng
tới hoạt động kinh doanh của Ngân hàng .
* Yếu tố văn hóa - xã hội:
Môi trường văn hóa - xã hội có ảnh hưởng đến sự tồn tại của Ngân hàng.
Ngân hàng tồn tại trong môi trường văn hóa - xã hội nào thì phải tuân theo chuẩn
mực, tập tục, quy định… của môi trường đó. Đồng thời chính hoạt động của Ngân
hàng cũng có tác động trở lại, ảnh hưởng phần nào đến sự thay đổi môi trường văn
hóa - xã hội.
Sự biến động của môi trường văn hóa - xã hội cũng tạo ra những cơ hội và
nguy cơ cho Ngân hàng. Tuy nhiên, sự biến động này thường diễn ra chậm chạp,
khó nhận biết, gây khó khăn cho Ngân hàng trong dự báo và xác định sự ảnh
hưởng của chúng tới hoạt động kinh doanh của Ngân hàng.
* Các yếu tố tự nhiên và cơ sở hạ tầng:
Các yếu tố tự nhiên và cơ sở hạ tầng bao gồm: Tài nguyên thiên nhiên, môi
trường, khí hậu, thời tiết, nhiệt độ, cơ sở hạ tầng kinh tế… Cũng như yếu tố văn
hóa - xã hội, các yếu tố này tác động một cách chậm chạp, khó nhận biết tới hoạt
động của Ngân hàng. Tuy nhiên Ngân hàng cũng cần chủ động xây dựng các giải
pháp nhằm sử dụng hợp lý, tiết kiệm nguồn tài nguyên vốn rất hạn hẹp, bảo vệ môi
trường và phát triển cơ sở hạ tầng nhằm phục vụ có hiệu quả hoạt động kinh doanh
của Ngân hàng.
2.1.3 Phân tích môi trường ngành Ngân hàng ( môi trường cạnh tranh)
Khả năng sinh lời của Ngân hàng chịu ảnh hưởng trực tiếp của sự tồn tại và
phát triển môi trường cạnh tranh. Theo quan điểm của M.Porter- giáo sư nổi tiếng
của Trường Quản trị kinh doanh Harvart, thì môi trường cạnh tranh được hình
thành bởi năm yếu tố gọi là năm thế lực cạnh tranh. Những yếu tố này bao gồm:
Sức ép của khách hàng, sức ép của nhà cung cấp, cường độ cạnh tranh giữa các đối
thủ cạnh tranh, nguy cơ đe dọa của đối thủ mới, nguy cơ đe dọa của sản phẩm thay
thế.
Sơ đồ 1.3: Năm thế lực cạnh tranh
KHÁCH HÀNG

NGÂN HÀNG
NHÀ CUNG CẤP
SẢN PHẨM, DỊCH VỤ THAY THỂ
Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là phải phân tích và phán đoán các thế lực
cạnh tranh có ảnh hưởng như thế nào trong môi trường ngành để xác định các cơ
hội và đe dọa đối với các Ngân hàng của họ.
2.1.3.1.Các đối thủ cạnh tranh hiện tại
Đối thủ cạnh tranh là các tổ chức hay cá nhân có khả năng thỏa mãn nhu cầu
khách hàng mục tiêu của Ngân hàng bằng: cùng một loại sản phẩm có cùng nhãn
hiệu hoặc khác nhãn hiệu, những sản phẩm có khả năng thay thế sản phẩm của
doanh nghiệp. Các thông tin về đối thủ cạnh tranh cần phải cập nhật thường xuyên,
phải được lưu trữ và đánh giá theo định kỳ.
2.1.3.2. Khách hàng:
ĐỐI THỦ CẠNH TRANH
HIỆN TẠI
ĐỐI THỦ MỚI GIA
NHẬP
Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh,
là lý do tồn tại của Ngân hàng. Ngân hàng sẽ thành công khi giữ được chữ "tín" đối
với khách hàng và uy tín đó chỉ đạt được khi Ngân hàng thỏa mãn tốt các nhu cầu
và thị hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh. Song để bảo vệ quyền lợi
của mình, khách hàng luôn tìm mọi cách để gây sức ép đối với doanh nghiệp về giá
cả, chất lượng, điều kiện giao nhận, dịch vụ sau bán hàng. Do vậy Ngân hàng cần
giành được thế chủ động trong quan hệ với các đối tác của mình. Làm thế nào để
có một khách hàng mới là việc khó, song để giữ chân một khách hàng còn khó hơn
nhiều. Ngân hàng cần lập bảng phân loại khách hàng hiện tại và tương lai. Các
thông tin thu được từ bảng phân loại này là cơ sở định hướng quan trọng cho việc
hoạch định kế hoạch, đặc biệt là các kế hoạch liên quan trực tiếp đến Marketing.
2.1.3.3. Nhà cung ứng:
Nhà cung ứng là một trong các thế lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Đây

cũng là tương quan thế lực của doanh nghiệp. Ngân hàng cũng phải chủ động trong
quan hệ đối với những nhà cung ứng. Ngân hàng phải có những biện pháp để ràng
buộc nhà cung ứng. Đối với những nhà cung ứng, Ngân hàng đừng bao giờ để họ
độc quyền cung cấp đầu vào, như vậy họ dễ gây áp lực choNgân hàng . Nhà cung
ứng – Ngân hàng - Khách hàng tạo nên chuỗi giá trị, các mắt xích có quan hệ chặt
chẽ với nhau, liên kết và ràng buộc nhau. Sự liên kết càng bền chặt, càng tạo sự
vững mạnh cho ngành kinh doanh đó. Khi tìm kiếm các nhà cung ứng tài chính,
Ngân hàng cần đặt ra các câu hỏi.
2.1.3.4. Đối thủ cạnh tranh mới gia nhập:
Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi
nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào các công nghệ và phương pháp kinh doanh
mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết khác.Khi số
lượng đối thủ mới gia nhập tăng lên, cung trên thị trường lớn dẫn đến tình trạng
cung vượt cầu làm giảm tốc độ tăng trưởng của ngành và cường độ cạnh tranh
trong ngành tăng lên. Để hạn chế tình trạng này Ngân hàng cần phải tạo ra tương
quan thế lực, bằng cách:
- Liên kết với các đối thủ cạnh tranh để bảo vệ thị trường.
- Tạo hàng rào cản trở xâm nhập bằng các biện pháp:
- Tận dụng lợi thế về chi phí, tạo ra giá bán hợp lý, thu lợi nhuận thấp
- Phân loại sản phẩm, dịch vụ để phục vụ các đối tượng khách hàng khác
nhau.
-Khi cần thiết phải dùng chính sách của Nhà nước để tạo hàng rào cản trở sự
xâm nhập, song đó chỉ làm tạm thời, ngắn hạn để tạo sức ép cho các Ngân hàng khi
tham gia vào môi trường kinh doanh.
2.1.3.5. Sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế đôi khi sẽ là nguy cơ đe dọa sản phẩm hiện tại của Ngân
hàng. Quá trình thay thế thường diễn ra theo hai chiều hướng:
- Thay thế thông thường: sản phẩm nhất thời được thay thế bằng sản phẩm
khác có ưu thế hơn.
- Thay thế hoàn toàn: sản phẩm sẽ bị mất dần trên thị trường do xuất hiện sản

phẩm mới phù hợp với nhu cầu hơn.Sự thay thế hoàn toàn thực sự trở thành nguy
cơ đối với doanh nghiệp.
Ngân hàng không chú ý đến các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, rất có thể sẽ bị
tụt hậu và bị loại ra khỏi cuộc chơi. Vì vậy, các Ngân hàng cần không ngừng
nghiên cứu, dự đoán các sản phẩm có khả năng thay thế, đồng thời phải giành
nguồn lực để vận dụng, phát triển công nghệ vào lĩnh vực kinh doanh của Ngân
hàng mình.
2.2. Phân tích nội bộ ngân hàng
Phân tích nội bộ ngân hàng, một mặt là tiến hành phân tích tất cả các yếu tố
bên trong của Ngân hàng để tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu của mình, trên cơ
sở đó có thể tìm ra những giải pháp thích hợp nhằm khắc phục điểm yếu, phát huy
điểm mạnh để đạt tới lợi thế tối đa, mặt khác so sánh các mặt mạnh, mặt yếu của
Ngân hàng đối với các đối thủ cạnh tranh, và cuối cùng là để đánh giá vị trí tương
đối của Ngân hàng đối với một vị trí "lý tưởng", phù hợp với đòi hỏi của môi
trường và điều kiện cạnh tranh.Phân tích các yếu tố nội bộ chủ yếu của một Ngân
hàng bao gồm các lĩnh vực chủ yếu:
Thứ nhất:Phân tích năng lực tài chính
Phân tích năng lực tài chính của một Ngân hàng thường tập trung vào 4 nội
dung cơ bản:
- Chất lượng tài sản nợ
- Chất lượng tài sản có
- Thu nhập, chi phí và kết quả kinh doanh
- Các hệ số tài chính
Thứ hai:.Phân tích hoạt động Ngân hàng
- Thu hút vốn, tiền gửi, tiền vay từ các TCTD,
- Bảo lãnh, cho thuê tài chính,
- Đầu tư và kinh doanh khác,
- Dịch vụ Ngân hàng
Thứ ba:.Cơ cấu tổ chức bộ máy và hệ thống quản trị điều hành
Chức năng quản trị, lĩnh vực quản trị doanh nghiệp là điều kiện quan trọng

để phát triển doanh nghiệp. Chức năng quản trị trong doanh nghiệp tạo thành
"Phương thức mà chúng ta hoàn toàn thành công việc ở đó". Doanh nghiệp có chức
năng và lĩnh vực quản trị tốt sẽ khuyến khích nhân viên tiếp thu nhân viên nhận
thức tốt hơn những việc mà họ làm và vì vậy dẫn dắt họ làm việc tích cực hơn
nhằm đạt những mục đích của tổ chức. Chức năng và lĩnh vực quản trị bao gồm:
- Mô hình, bộ máy tổ chức và chức năng
- Cơ chế quản trị điều hành
Thứ tư:.Nguồn nhân lực
Con người là nhân tố chủ chốt, là yếu tố không thể thiếu quyết định kết quả
hoạt động sản xuất - kinh doanh của doanh nghiệp.Chất lượng nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp được quyết định bởi các yếu tố:
- Cơ cấu trình độ cán bộ
- Cơ cấu độ tuổi lao động
- Cơ cấu chuyên môn
- Quy chế, chính sách tuyển dụng, quản lý, đào tạo, quy hoạch, đánh gía và
bổ nhiệm
- Cơ chế đãi ngộ, tiền lương
Thứ năm:.Công nghệ thông tin và hệ thống thông tin quản lý
- Hệ thống phần cứng và truyền thông
- Trình độ ứng dụng và triển khai CNTT
- Bảo mật và kiểm soát
Thứ sáu:.Cơ sở vật chất, kỹ thuật
Cơ sở vật chất kỹ thuật là điều kiện trọng yếu, gắn liền với quá trình hình
thành nên sản phẩm, có ý nghĩa quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Quá
trình sản xuất sản phẩm ảnh hưởng tới hầu hết các lĩnh vực còn lại trong doanh
nghiệp. Cơ sở vật chất kỹ thuật tốt tạo điều kiện cho sản phẩm dịch vụ với chất
lượng đảm bảo, sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho công tác Marketing, tài chính, nhân
lực…. của doanh nghiệp.
2.3.Xác định sứ mệnh, mục tiêu chiến lược:
2.3.1.Sứ mệnh:

Sứ mệnh là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích hoạt động kinh
doanh của Ngân hàng. Nó phân biệt Ngân hàng này với Ngân hàng khác. Những
tuyên bố như vậy cũng có thể gọi là phát biểu của một Ngân hàngvề triết lý kinh
doanh, những nguyên tắc kinh doanh. Tất cả những điều đó xác định khu vực kinh
doanh của Ngân hầng, cụ thể là loại sản phẩm, dịch vụ cơ bản, những nhóm khách
hàng cơ bản, nhu cầu thị trường, lĩnh vực kỹ thuật hoặc là sự phối hợp những lĩnh
vực này. Sứ mệnh những mong ước tuyên bố với bên ngoài Ngân hàng như một
hình ảnh công khai mà Ngân hàng mong ước.
Bản sứ mệnh kinh doanh cũng là bản tuyên bố lý do tồn tại của một tổ
chức.Sứ mệnh rõ ràng là điều hết sức cần thiết để thiết lập các mục tiêu và soạn
thảo các chiến lược một cách có hiệu quả.
Có thể gọi sứ mệnh dưới nhiều tên gọi khác nhau: Mục đích, triết lý,nguyên
tắc kinh doanh, tầm nhìn chiến lược. Sứ mệnh kinh doanh cho thấy tầm nhìn lâu
dài của tổ chức liên quan đến những gì họ muốn trong tương lai, những người mà
họ muốn phục vụ.
2.3.2 Mục tiêu chiến lược
Mục tiêu chiến lược có thể được coi như thành quả xác định mà Ngân hàng
tìm cách đạt được khi theo đuổi sứ mệnh của mình trong thời kỳ chiến lược.
Những mục tiêu dài hạn là rất cần thiết cho sự thành công của Ngân hàng vì chúng
chỉ ra kết quả mà Ngân hàng cần đạt được khi theo đuổi sứ mệnh kinh doanh của
mình.
2.4.Hình thành các phương án chiến lược
Sau khi phân tích môi trường kinh doanh, phân tích nguồn lực Ngân hàng,
các thông tin và dữ liệu sau khi được xử lý sẽ được sử dụng để hình thành chiến
lược. Nhiệm vụ của giai đoạn này là đề xuất các phương án chiến lược kinh doanh
tiềm năng
Việc đề xuất phương án chiến lược bao gồm xem xét lại tính đúng đắn của các mục
tiêu chiến lược và từ đó đề xuất các phương án để thực hiện chúng. Bên cạnh đó
cũng cần rà soát lại xem sứ mệnh mà Ngân hàng thiết lập trước đó có phù hợp
không và nếu thấy cần thiết có thể tiến hành điều chỉnh, thay đổi hay bổ sung.

2.5. Phân tích, lựa chọn và đánh giá chiến lược
- Phân tích lựa chọn các phương án chiến lược
- Ra quyết định chọn chiến lược kinh doanh
Khi phân tích các phương án để lựa chọn cần cân nhắc trên những yếu tố căn
bản như:
 Tận dụng tối đa ưu thế của ngành và ưu thế của chính Ngân hàng
 Phù hợp với mục tiêu dài hạn
 Phù hợp với nguồn tài chính và chuyên môn của Ngân hàng
 Phù hợp với quan điểm của Ban giám đốc điều hành
 Sự phụ thuộc vào những thoả ước với các liên minh từ bên ngoài để
tranh thủ sự ủng hộ từ cộng đồng, từ phía những khách hàng lớn trung
thành, từ chính quyền.
 Xác định đúng thời điểm, tức là chiến lược được xây dựng phù hợp với
thời điểm xuất hiện các cơ hội tốt trong kinh doanh
 Văn hoá Ngân hàng
 Bầu không khí chính trị và sự đoàn kết trong tập thể lãnh đạo và nhân
viên Ngân hàng
Kết thúc giai đoạn này sẽ hình thành nên các chiến lược tổng quát và chiến
lược chức năng tương ứng với các lĩnh vực hoạt động của Ngân hàng.
2.6. Xác định các nhiệm vụ để thực hiện chiến lược
- Thiết lập các chính sách: Chính sách là công cụ cơ bản để thực thi chiến
lược, chính sách được viết thành văn bản và tuyên bố rộng rãi công khai cho những
bộ phận có liên quan. Trong Ngân hàng thường xây dựng các chính sách như:
 Chính sách về Marketing, khách hàng
 Chính sách cho vay
 Chính sách đầu tư
 Chính sách về cung ứng dịch vụ tài chính
 Chính sách huy động vốn
 Chính sách nhân sự
 Chính sách lãi suất

- Thiết lập các mục tiêu hàng năm
- Đề ra chương trình làm việc cụ thể.Các chương trình này phải được cụ thể
hoá bằng các việc cần phải làm, các nguồn lực đựoc sử dụng, các quy định, thủ
tục.
- Phân bổ nguồn lực
3. MỘT SỐ MÔ HÌNH PHÂN TÍCH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
NGÂN HÀNG
Một Ngân hàng thường có nhiều mục tiêu và vì vậy, cần phải có các chiến
lược cho phép đạt được các mục tiêu khác nhau đó. Có nhiều phương pháp để xây
dựng chiến lược nhưng phổ biến nhất là phươngpháp sử dụng các ma trận và mô
hình để hình thành và lựa chọn chiến lược. Một số ma trận thường được sủ dụng
trong xây dựng chiến lược là:
3.1. Ma trận BCG: Nhóm tư vấn Boston (Boston Consulting Group)
Nhóm cố vấn Boston là một trong các công ty tư vấn quản trị hàng đầu của
Mỹ đề xuất một phương pháp phân tích định lượng nhằm giúp cho ban giám đốc
của các Doanh nghiệp đánh giá tình hình hoạt động của các đơn vị kinh doanh
chiến lược của mình ( SBU: Strategic Business Units) để sau đó ra các quyết định
về vốn đầu tư cho các SBU thích hợp và cũng đồng thời đánh giá đựơc tình hình
tài chính của toàn công ty.
Thông thường thì mỗi SBU hoạt động kinh doanh ở một tuyến sản phẩm nào
đó. Có hai yếu tố quan trọng để đánh giá tình trạng hiện tại của một SBU, đó là suất
tăng trưởng hàng năm của thị trường tuyến sản phẩm của SBU này và phần phân chia
thị trường tương đối của SBU so với các đối thủ cạnh tranh của nó..
Ma trận BCG là bảng hình vuông có 4 ô vuông
Sơ đồ 1.4: Ma trận BCG
Tỷ lệ tăng trưởng của thị trường
MGR

Cao
Thấp
Thị phần tương đối ( R.M.S)