Bài tập nhóm quản trị nhân lực: Quản trị nhân sự công ty viễn thông Viettel

Bài tập nhóm quản trị nhân lực

GVHD: Huỳnh Tấn Trung

TRƯỜNG ………………….
KHOA……………………….
----------

TIỂU LUẬN
Đề tài:

Quản trị nhân sự công ty viễn thông Viettel

Lớp K13NH10 Nhóm 8X

Trang 1


Bài tập nhóm quản trị nhân lực

GVHD: Huỳnh Tấn Trung

Mục Lục
Lời Mở Đầu.....................................................................................................2
I. Giới thiệu về công ty Viettel........................................................................3
1. Khái quát......................................................................................................3
2. Triết lý kinh doanh.......................................................................................4
3. Quan điểm phát triển....................................................................................4
4. Hoạt động xã hội..........................................................................................5
5. Lịch sử phát triển.........................................................................................5
II. Khái quát về động viên...............................................................................7

1. Khái niệm động viên....................................................................................8
2. Nội dung các thuyết động viên nhân viên....................................................8
a) Thuyết nhu cầu Maslow.............................................................................10
b) Thuyết ERG-Alderfer................................................................................11
c) Mc Clelland: “ Nhu cầu cho sự phát triển, thành tựu”...............................11
d) Thuyết F. Herzberg ...................................................................................11
e) Thuyết Mc Douglas Gregor với “Thuyết X, Y ,Z”....................................11
f) Thuyết công bằng –Stacy Adam................................................................12
g) Thuyết kỳ vọng –Victor Vrom..................................................................12
III.Sự tác động của chúng tới động viên nhân viên ở Viettel........................13
1) Sự an tồn về cơng việc.............................................................................13
2) Sự thích thú cơng việc...............................................................................14
3) Lương /thu nhập cao..................................................................................14
4) Môi trường làm việc..................................................................................15
5) Quan hệ giữa các cá nhân trong tổ chức....................................................15
6) Phát triển nghề nghiệp ..............................................................................16
7) Cảm nhận bổn phận cá nhân với tổ chức...................................................17
8) Đánh giá cao các thành quả đã đóng góp..................................................17
IV.Tám cách động viên nhân viên thời khủng hoảng....................................18

Lớp K13NH10 Nhóm 8X

Trang 2


Bài tập nhóm quản trị nhân lực

GVHD: Huỳnh Tấn Trung

V. Ý kiến đề xuất của nhóm ..........................................................................20

VI. Lời Kết.....................................................................................................2

LỜI MỞ ĐẦU
Trong thời buổi kinh tế thị trường hiện nay. Nền kinh tế việt nam nói riêng và nền
kinh tế thế giới nói chung gặp rất nhiều khó khăn và thách thức, để tồn tại được họ
phải tìm ra cách thức làm ăn cho phù hợp với thực tế, không những thế họ phải tìm
ra phương hướng kinh doanh lâu dài, và những kế hoạch chu đáo và bền vững trong
tương lai của chính họ. Điều quan trọng là họ phải bắt đầu từ đâu? và làm như thế
nào? kết quả ra làm sao?
Bất kì doanh nghiệp nào khi bước vào kinh doanh cũng muốn có trong tay những
nhân viên làm việc hiệu quả,ln hết mình với cơng việc và trung thành với doanh
nghiệp.Nhưng không phải lúc nào doanh nghiêp cũng biết khuyến khích phát triển
các nhân viên trong cơng ty mình làm việc tích cực và đúng với năng lực để nâng cao
hiệu quả công việc.
Công việc quan trọng hơn cả của lãnh đạo là tạo ra kết quả. Nhưng bạn khơng thể
tự mình mà có được kết quả mà cần phải có những người khác giúp bạn làm điều đó.
Cách tốt nhất để nhân viên có được kết quả tốt không phải là ra lệnh cho họ mà là
động viên họ.
Đã có lúc, người ta xem nhân viên như là một loại hàng hoá hay dịch vụ mà ở đó
người lao động bán sức lao động cho cơng ty. Tuy nhiên, quan điểm này có lẽ đã
được thay đổi trên thế giới từ rất sớm, nghiên cứu của Elton Mayo (1924 – 1932)
(Dickson, 1973) đã chỉ ra rằng người lao động không chỉ được động viên bởi yếu tố
tiền bạc (thu nhập hay tiền công) trả cho sức lao động mà hành xử (hoạt động) của
nhân viên cịn có mối quan hệ với thái độ đóng góp (attitude) của họ - đó chính là

Lớp K13NH10 Nhóm 8X

Trang 3

Bài tập nhóm quản trị nhân lực

GVHD: Huỳnh Tấn Trung

động viên nhân viên. Ngày nay, bất cứ một nhân viên nào cũng biết rằng đối với các
nhà quản trị, một trong những ưu tiên hàng đầu của công việc quản trị nhân sự của họ
và khám phá nhu cầu của nhân viên và động viên nhân viên làm việc.
Biết được điều này nhóm làm việc của chúng tơi cảm thấy rất quan tâm và muốn
được tìm hiểu sâu hơn nữa do đó đã quyết lấy động viên nhân viên làm đề tài nghiên
cứu.

I. Giới thiêu về công ty viễn thông Viettel
̣

1.Khái Quát :
Công ty Viễn thông Viettel (Viettel Telecom) trực thuộc Tổng Công ty Viễn
thông Quân đội Viettel được thành lập ngày 05/4/2007, trên cở sở sát nhập các Công
ty Internet Viettel, Điện thoại cố định Viettel và Điện thoại di động Viettel.
Với mục tiêu trở thành nhà cung cấp dịch vụ viễn thông hàng đầu Việt Nam,
Viettel Telecom luôn coi sự sáng tạo và tiên phong là những kim chỉ nam hành động.
Đó khơng chỉ là sự tiên phong về mặt cơng nghệ mà cịn là sự sáng tạo trong triết lý
kinh doanh, thấu hiểu và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.
Viettel luôn coi khách hàng là những cá thể riêng biệt, có nhu cầu được lắng nghe,
chia sẻ, được đáp ứng, phục vụ một cách tốt nhất và được đối xử cơng bằng. Bởi vậy,
Lớp K13NH10 Nhóm 8X

Trang 4


Bài tập nhóm quản trị nhân lực

GVHD: Huỳnh Tấn Trung

Viettel luôn nỗ lực ở mức cao nhất để khách hàng ln được “nói theo cách của bạn”,
nói theo phong cách của riêng mình. Đối với cơng ty, sự hài lịng và tin cậy của Qúy
khách hàng chính là khởi nguồn cho sự thịnh vượng và phát triển bền vững!
Các sản phẩm và dịch vụ của Viettel từ dịch vụ điện thoại đường dài trong nước
và quốc tế 178, đến dịch vụ điện thoại cố định, dịch vụ Internet và điện thoại di động
098, 016X.
2. Triết lý kinh doanh
Viettel Telecom là một thành viên trong đại gia đình VIETTEL, bởi vậy, Viettel
Telecom tự hào được truyền tải và thực hiện những giá trị cốt lõi trong triết lý kinh
doanh của VIETTEL:
 Tiên phong, đột phá trong lĩnh vực ứng dụng công nghệ hiện đại, sáng tạo
đưa ra các giải pháp nhằm tạo ra sản phẩm, dịch vụ mới, chất lượng cao,
với giá cước phù hợp đáp ứng nhu cầu và quyền được lựa chọn của khách
hàng.
 Luôn quan tâm, lắng nghe khách hàng như những cá thể riêng biệt để cùng

họ tạo ra các sản phẩm, dịch vụ ngày càng hoàn hảo.
 Nền tảng cho một doanh nghiệp phát triển là xã hội. VIETTEL cam kết tái
đầu tư lại cho xã hội thông qua việc gắn kết các hoạt động sản xuất kinh
doanh với các hoạt động xã hội, hoạt động nhân đạo.
 Sẵn sàng hợp tác, chia sẻ với các đối tác kinh doanh để cùng phát triển.
 Chân thành với đồng nghiệp, cùng nhau gắn bó, góp sức xây dựng mái nhà
chung VIETTEL.
3. Quan điểm phát triển
 Kết hợp chặt chẽ kinh tế với quốc phịng
 Phát triển có định hướng và chú trọng đầu tư cơ sở hạ tầng.

Lớp K13NH10 Nhóm 8X

Trang 5


Bài tập nhóm quản trị nhân lực

GVHD: Huỳnh Tấn Trung

 Phát triển nhanh, liên tục cải cách để ổn định.
 Kinh doanh định hướng vào nhu cầu thị trường.
 Lấy con người là yếu tố chủ đạo để phát triển.

4. Hoạt động xã hội
Tham gia các hoạt động xã hội, nhân đạo đi đôi với phát triển sản xuất, kinh
doanh là một trong những triết lý kinh doanh căn bản thấm đẫm tính nhân văn của
Viettel. Bởi vậy, trong suốt chặng đường phát triển của mình, Viettel ln có các hoạt
động cụ thể hỗ trợ, ủng hộ những người có hồn cảnh khó khăn.
Trong giai đoạn vừa qua, Viettel Telecom đã làm tốt cơng tác chăm sóc giúp đỡ
các gia đình chính sách, xây dựng nhà tình nghĩa, nhà trẻ mẫu giáo, nhà tình thương,
với tổng số tiền lên đến hàng trăm tỷ đồng…Với phương châm “Uống nước nhớ
nguồn”, “Đền ơn đáp nghĩa”, Cơng ty đã tham gia tích cực qun góp tiền, ủng hộ
quỹ “Vì người nghèo”, quỹ “Đền ơn đáp nghĩa”, chủ động phối hợp với Đài truyền
hình Việt Nam xây dựng quỹ “Tấm lòng Việt” bằng tiền trích từ quỹ số đẹp, chương
trình phẫu thuật "Vì nụ cười trẻ thơ", chương trình mổ tim nhân đạo "Trái tim
cho em"… Ngồi ra, cán bộ, cơng nhân viên cơng ty cũng đã đóng góp hàng trăm
triệu đồng ủng hộ hoạt động từ thiện, nhân đạo, giúp đỡ đồng bào bị thiên tai, bão lụt,
nạn nhân chất độc màu da cam... những việc làm đó đã thể hiện tốt trách nhiệm xã
hội của Viettel.
Viettel tâm niệm rằng việc giúp đỡ người nghèo, người có hồn cảnh khó khăn

khơng chỉ là trách nhiệm của doanh nghiệp trước xã hội mà còn là một truyền thống
tương thân, tương ái tốt đẹp của dân tộc ta.
5. Lịch sử phát triển
 Năm 1989: Công ty Ðiện tử thiết bị thông tin, tiền thân của Tổng Công ty

Viễn thông Quân đội (Viettel) được thành lập.
Lớp K13NH10 Nhóm 8X

Trang 6


Bài tập nhóm quản trị nhân lực

GVHD: Huỳnh Tấn Trung

 Năm 1995: Công ty Ðiện tử thiết bị thông tin được đổi tên thành Công ty

Ðiện tử Viễn thông Quân đội (tên giao dịch là Viettel), chính thức được cơng
nhận là nhà cung cấp viễn thông thứ hai tại Việt Nam, được cấp đầy đủ các
giấy phép hoạt động.
 Năm 2000: Viettel có giấy phép cung cấp thử nghiệm dịch vụ điện thoại

đường dài sử dụng công nghệ VoIP tuyến Hà Nội – Hồ Chí Minh với thương
hiệu 178 và đã triển khai thành công. Sự kiện này đánh dấu lần đầu tiên ở Việt
Nam, có thêm một doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ viễn thông giúp khách
hàng cơ hội được lựa chọn. Đây cũng là bước đi có tính đột phá mở đường
cho giai đoạn phát triển mới đầy năng động của Công ty viễn thông quân đội
và của chính Viettel Telecom. Thương hiệu 178 đã gây tiếng vang lớn trong
dư luận và khách hàng như một sự tiên phong phá vỡ thế độc quyền của Bưu
điện, khởi đầu cho giai đoạn cạnh tranh lành mạnh trong lĩnh vực viễn thông

tại thị trường Việt Nam đầy tiềm năng.
 Năm 2003: Thực hiện chủ trương đầu tư vào những dịch vụ viễn thông cơ

bản, Viettel đã tổ chức lắp đặt tổng đài đưa dịch vụ điện thoại cố định vào
hoạt động kinh doanh trên thị trường. Viettel cũng thực hiện phổ cập điện
thoại cố định tới tất cả các vùng miền trong cả nước với chất lượng phục vụ
ngày càng cao.
 Năm 2004: Xác đinh dịch vụ điện thoại di động sẽ là dịch vụ viễn thông cơ

bản, Viettel đã tập trung mọi nguồn lực để xây dựng mạng lưới và chính thức
khai trương dịch vụ vào ngày 15/10/2004 với thương hiệu 098. Với sự xuất
hiện của thương hiệu điện thoại di động 098 trên thị trường, Viettel một lần
nữa đã gây tiếng vang lớn trong dư luận và khách hàng, làm giảm giá dịch vụ,
nâng cao chất lượng chăm sóc khách hàng, làm lành mạnh hóa thị trường
thơng tin di động Việt Nam. Được bình chọn là 01 trong 10 sự kiện công nghệ
thông tin và truyền thông năm 2004, liên tục những năm sau đó đến nay,
Viettel ln được đánh giá là mạng di động có tốc độ phát triển thuê bao và
mạng lưới nhanh nhất với những quyết sách, chiến lược kinh doanh táo bạo
luôn được khách hàng quan tâm chờ đón và ủng hộ.

Lớp K13NH10 Nhóm 8X

Trang 7


Bài tập nhóm quản trị nhân lực

GVHD: Huỳnh Tấn Trung

 Năm 2005: Thủ tướng Phan Văn Khải đã ký quyết định thành lập Tổng Công

ty Viễn thông quân đội ngày 02/3/2005 và Bộ Quốc Phịng có quyết định số
45/2005/BQP ngày 06/4/2005 về việc thành lập Tổng Công ty Viễn thông
quân đội.
 Năm 2007: Năm thống nhất con người và các chiến lược kinh doanh viễn

thông! Trong xu hướng hội nhập và tham vọng phát triển thành một Tập đồn
Viễn thơng, Viettel Telecom (thuộc Tổng Công ty Viễn thông quân đội
Viettel) được thành lập kinh doanh đa dịch vụ trong lĩnh vực viễn thông trên
cơ sở sát nhập các Công ty: Internet Viettel, Điện thoại cố định Viettel và
Điện thoại di động Viettel.
 Đến nay, Viettel Telecom đã ghi được những dấu ấn quan trọng và có một vị

thế lớn trên thị trường cũng như trong sự lựa chọn của những Quý khách hàng
thân thiết:
-

Dịch vụ điện thoại đường dài trong nước và quốc tế 178 đã triển khai khắp 64/64

tỉnh, thành phố cả nước và hầu khắp các quốc gia, các vùng lãnh thổ trên thế giới.
-

Dịch vụ điện thoại cố định, dịch vụ Internet…phổ cập rộng rãi đến mọi tầng lớp

dân cư, vùng miền đất nước với hơn 1,5 triệu thuê bao
-

Dịch vụ điện thoại di động vượt con số 20 triệu thuê bao, trở thành nhà cung cấp

dịch vụ điện thoại di động số 1 tại Việt Nam.

Viettel Telecom cũng đang nghiên cứu, thử nghiệm triển khai cung cấp nhiều dịch
vụ mới với chất lượng ngày càng cao cấp, đa dạng có mức giá phù hợp với từng
nhóm đối tượng khách hàng, từng vùng miền… để Viettel luôn là người bạn đồng
hành tin cậy của mỗi khách hàng dù ở bất kỳ nơi đâu.
II. khái quát về động viên:
Đã có lúc, người ta xem nhân viên như là một loại hàng hố hay dịch vụ mà ở đó
người lao động bán sức lao động cho công ty. Tuy nhiên, quan điểm này có lẽ đã
được thay đổi trên thế giới từ rất sớm, nghiên cứu của Elton Mayo (1924 – 1932)
(Dickson, 1973) đã chỉ ra rằng người lao động không chỉ được động viên bởi yếu tố
tiền bạc (thu nhập hay tiền công) trả cho sức lao động mà hành xử (hoạt động) của

Lớp K13NH10 Nhóm 8X

Trang 8


Bài tập nhóm quản trị nhân lực

GVHD: Huỳnh Tấn Trung

nhân viên cịn có mối quan hệ với thái độ đóng góp của họ - đó chính là động viên
nhân viên. Ngày nay, bất cứ một nhân viên nhân sự nào cũng biết rằng đối với các
nhà quản trị, một trong những ưu tiên hàng đầu của công việc quản trị nhân sự của họ
và khám phá nhu cầu của nhân viên và động viên nhân viên làm việc.
Tại sao các nhà quản trị cần động viên nhân viên? Câu trả lời là sự tồn tại (Smith,
1994). Động viên nhân viên gúp doanh nghiệp có thể tồn tại trước nhu cầu (của thời
đại) là sự thay đổi chỗ làm nhanh chóng của nhân viên. Động viên cũng giúp tổ chức
nâng cao năng suất lao động. Vì vậy, các nhà quản trị cần hiểu rõ động viên để có thể
hoạt động một cách có hiệu quả. Chúng ta cũng dễ dàng thừa nhận rằng động viên là
một trong những chức năng “phức tạp” nhất của nhà quản trị thuộc về con người!

Tại Việt Nam, mặc dù các nhà quản trị nhân sự đều thống nhất về vai trò quan
trọng của động viên, tuy nhiên, vẫn chưa có nhiều nghiên cứu về đo lường các biện
pháp động viên trong các tổ chức và doanh nghiệp. Đặc biệt, các doanh nghiệp Việt
Nam cũng rất chú ý đến hiệu quả làm việc và giữ chân người tài (quản lý bậc trung
và bậc cao) nhất là khi Việt Nam gia nhập WTO và nền kinh tế xuất hiện nhu cầu lớn
về nhân sự cũng như vấn nạn chảy máu chất xám! Nghiên cứu này sẽ gợi mở cho các
tổ chức, doanh nghiệp những biện pháp để động viên nhân viên một cách có hiệu
quả.
1.Khái niệm động viên:
Động viên là một tiến trình thuộc về tâm lý nhằm đưa đến những chỉ dẫn và mục
đích hành vi (Kreitner, 1995); một khuynh hướng hành vi có mục đích để đạt được
những nhu cầu chưa được thỏa mãn (Buford, Bedeian, & Lindner, 1995); một định
hướng từ bên trong để thỏa mãn nhu cầu chưa thỏa mãn (Higgins, 1994); và sự sẵn
lòng để đạt được (Bedeian, 1993). Nghiên cứu này chỉ đề cập đến hoạt động động
viên với những khả năng (năng lực) nhằm hướng cá nhân nhân viên đến mục tiêu của
doanh nghiệp hoặc tổ chức.
2.Nội dung các thuyết động viên nhân viên:
Nghiên cứu này căn cứ theo Nghiên cứu của Hawthorne Study (Terpstra, 1979) về
động viên nhân viên. Có 5 cơ sở lý thuyết để thực hiện nghiên cứu này là: Lý thuyết
bậc thang nhu cầu của Maslow, thuyết ERG,lý thuyết 2 yếu tố của Herzberg, lý

Lớp K13NH10 Nhóm 8X

Trang 9


Bài tập nhóm quản trị nhân lực

GVHD: Huỳnh Tấn Trung

thuyết của Wroom về thỏa mãn công việc, lý thuyết công bằng của Adams và thuyết
quyền lực của Skinner.
Thuyết Maslow (Maslow, 1943) cho rằng: người lao động có 5 nhu cầu theo bậc
thang từ thấp đến cao là: sinh học, an ninh, xã hội, được đánh giá cao và tự thể hiện.
Thuyết Maslow, những nhu cầu ở mức thấp sẽ phải được thỏa mãn trước khi xuất
hiện nhu cầu của người lao động ở mức cao hơn.
Thuyết ERG –Alderfer cho rằng :người lao động có 3 nhu cầu căn bản :tồn tại
,giao tiếp , phát triển.
Thuyết Herzberg (Herzberg, Mausner & Snyderman, 1959) chia công việc của
người lao động thành 2 loại thỏa mãn: bản chất bên trong: thành tựu và sự nhận biết
về công việc và các yếu tố thuộc về thỏa mãn bên ngồi: mức thu nhập, an tồn cơng
việc.
Thuyết Wroom (Wroom, 1964) cho rằng cố gắng của nhân viên để có được kết
quả làm việc tốt. Kết quả này sẽ đem đến những phần thưởng họ nhận được. Phần
thưởng này có thể mang đến cả hai mặt tích cực và tiêu cực. Thưởng sẽ là tích cực
nếu nó động viên được nhân viên và ngược lại thưởng sẽ là tiêu cực nếu như phần
thưởng đó được xem là khơng động viên được nhân viên.
Thuyết của Adams lại cho rằng tính hợp lý cơng bằng giữa cơng việc của chính
nhân viên với các nhân viên khác. Tính cơng bằng này có được khi có sự so sánh
giữa những tỷ lệ đóng góp và những kết quả nhận được của họ với những nhân viên
khác là bằng nhau.
Lý thuyết của Skinner cho rằng hành vi người lao động sẽ lặp lại với các hoạt động
đóng góp trong tổ chúc doanh nghiệp nếu họ nhận được những giá trị tích cực và
ngược lại các hành vi đó sẽ khơng lặp lại nếu họ khơng nhận được những giá trị tích
cực. Những nhà quản trị sẽ lưu ý cả những giá trị nhận được tích cực của những lao
động để dẫn đến những hoạt động đóng góp của nhân viên cũng như tránh những giá
trị nhận được khơng đủ/ khơng tích cực để hạn chế nhận được những đóng góp tiêu
cực.

Lớp K13NH10 Nhóm 8X

Trang 10


Bài tập nhóm quản trị nhân lực

GVHD: Huỳnh Tấn Trung

a.Thuyết nhu cầu Maslow:

TKĐĐ
kuouu9yu86kkha
n
NC tự trọng

Nhu cầu xã hội
Nhu cầu an tồn
Nhu cầu sinh lý

- Nhu cầu sinh lý : Đó là những nhu cầu cơ bản và thiết yếu để tồn tại. Bao gồm
những nhu cầu như ăn mặc, trú ngụ dưới một mái nhà... Nhu cầu sinh lý thường
không kích thích nhân viên đạt hiệu quả tốt hơn trong cơng việc của mình.
- Nhu cầu về an tồn : Khi các cá nhân nghĩ đến việc bảo đảm cho tương lai thì có
nghĩa là họ đang có những nhu cầu về an tồn trong cơng ăn việc làm, trong tiết
kiệm, trong việc đóng bảo hiểm, ...
- Nhu cầu về xã hội : Nhu cầu giao tiếp với người khác và gặt hái những lợi ích từ
các mối quan hệ với bên ngồi xã hội, muốn có cảm giác được là thành viên của một
tập thể, một hội đoàn, một nhóm bạn bè.

Lớp K13NH10 Nhóm 8X

Trang 11


Bài tập nhóm quản trị nhân lực

GVHD: Huỳnh Tấn Trung

- Nhu cầu được tôn trọng : Bây giờ con người lại mong muốn cảm thấy mình là
người có ích trong một lãnh vực nào đó, được người khác cơng nhận và đánh giá cao
và xứng đáng được nhý vậy. Đấy là những nhu cầu nhận được sự tôn trọng từ những
người khác. Đây có thể là nguồn động viên rất lớn trong công việc.
- Nhu cầu tự thể hiện : Nhu cầu này thúc đẩy con người phải thực hiện được điều gì
họ mong ước, đạt được những mục tiêu mà họ đã đề ra, phát triển tiềm năng cá nhân
trong lãnh vực mà họ đã chọn.
b.Thuyết ERG-Alderfer:
- Nhóm nhu cầu tồn tại :liên quan đến những nhu cầu vật chất (để sống ,để tồn
tại ),tương ứng với các nhu cầu sinh lý và an tồn của Maslow.
- Nhóm nhu cầu giao tiếp :mong có những mối quan hệ với những người khác (tương
ứng với nhu cầu xã hội và yếu tố bên ngoài nhu cầu được quý trọng (được chú
ý,được cơng nhận ,….) của Maslow.
- Nhóm nhu cầu phát triển ,tức là thâm tâm con người luôn mong muốn phát triển
,tương ứng với các yếu tố bên trong nhu cầu quý trọng (tự chủ ,tự trọng ,…) và tự thể
hiện.
c. Mc Clelland: “ Nhu cầu cho sự phát triển, thành tựu”
Đây là nhu cầu cần có được nhờ vào sử học hỏi , phấn đấu .
- Nhu cầu thành đạt : khao khát thành công ,ganh đua để đạt được một mục tiêu nào
đó – có thể là tiền của ,thành tích học vấn ,cơng việc để chứng minh thanh tựu của
họ.
- Nhu cầu kết đồn: khao khát tình thân hữu,đồng nghiệp ,quan tâm thiết lập và duy

trì các tương quan với người khác.
- Nhu cầu quyền lực : khao khát gây ảnh hưởng đối với người khác ,được xem là một
con người đầy quyền uy.
d.Thuyết F. Herzberg :
Thuyết hai yếu tố : yếu tố duy trì (hay điều kiện vệ sinh – lành mạnh ) và yếu tố động
viên.
- Các yếu tố điều kiện ngoại giới :các chính sách , lương bổng ,sự giám sát … nếu
thích đáng ,cũng chỉ đem lại sự ổn định cho công việc .
Lớp K13NH10 Nhóm 8X

Trang 12


Bài tập nhóm quản trị nhân lực

GVHD: Huỳnh Tấn Trung

- Các yếu tố động viên nội tại : sự thăng tiến , được biểu dương ,trách nhiệm công
việc,…
e.Thuyết Mc Douglas Gregor với “ Lý thuyết “X”, Lý thuyết “Y” , dẫn đến lý
thuyết Nhật:lý thuyết “Z”:
Thuyết X:
- Cá nhân không thích làm việc
- Cá nhân có khuynh hướng chỉ làm khi bị ép buộc và bị kiểm soát chặt chẽ
- Cá nhân muốn được nói , được bảo làm cái gì…và cứ thế làm… né tránh trách
nhiệm.
Động viên họ:
- Có những kỹ luật đi kèm.
- Cung cấp cho họ nhu cầu an tồn tương lai (đảm bảo cơng việc lâu dài)…để khuyến
khích họ.

- Có những tưởng thưởng , khuyến khích họ (tiền, cho học nâng cao …)
Thuyết Y:
- Cá nhân có thể tự tìm thấy u thích cơng việc
- Cá nhân tự nguyện làm để đạt đựơc các mục đích của công ty, tổ chức

--

Cá nhân làm và tự chịu trách nhiệm
- Cá nhân có tính sáng tạo cao, đầu óc cầu thị, ham học hỏi , lăn xả với cơng việc.
Động viên:
- Giao cho những cơng việc có tính thử thách
- Tạo cơ hội cho họ bước lên những nấc thang nhu cầu cao hơn (Tự thể hiện và nắm
lấy quyền lực)
- Giúp họ thêm tính sáng tạo và cảm thấy gần đạt được mục đích và có tiến triển
trong cơng việc
- Tiền, hoặc các lớp , khóa học nâng trình độ (chun mơn, quản lý…)
Lý thuyết Nhật:lý thuyết “Z”:
- Để một nhóm người có năng lực tạo ra lực lượng chủ chốt
- Tạo ra mối quan hệ phối hợp các cá nhân lại với nhau để đạt được mục tiêu của
nhóm, của tổ chức
-Tạo ra bầu khơng khí thân mật nơi làm việc như trong gia đình

Lớp K13NH10 Nhóm 8X

Trang 13


Bài tập nhóm quản trị nhân lực

GVHD: Huỳnh Tấn Trung

- Tạo ra nếp làm việc suốt đời cho công ty (con cái được ưu tiên tuyển dụng, được có
học bổng)
- Sắp xếp di chuyển nhiều vị trí cơng việc khác nhau trước khi đề bạt thăng tiến
- Làm việc với nhau như một nhóm
- Cùng nhau suy nghĩ, chia sẻ và giải quyết vấn đề
- Cơ hội để làm những cơng việc khác nhau
- Cùng nhau phát hiện, tìm ra các biện pháp cải tiến công việc tốt hơn .
f. Thuyết cơng bằng –Stacy Adam:
Trong cơng việc ,thường có sự so sánh các yếu tố đầu vào và các yếu tố đầu ra
giữa các cá nhân với nhau để xem xét sự công bằng .
- Các yếu tố đầu vào :nỗ lực , kinh nghiệm ,trình độ học vấn ,kỹ năng ,…
- Các yếu tố đầu ra :mức lương , các loại phần thưởng,….
g.Thuyết kỳ vọng –Victor Vrom:
Thuyết kỳ vọng cho rằng sẽ động viên được nhân viên ở mức cao nếu người đó
tin rằng nỗ lực của mình sẽ dẫn đến sự đánh giá về công việc ,và khi được đánh giá
tốt thì sẽ có phần thưởng (như tiền thưởng, tăng lương , được đề bạt ,….) và phần
thưởng này làm thỏa mãn mục tiêu của mình.
- Quan hệ nỗ lực – kết quả thực hiện : nhận thức của cá nhân về mức công sức bỏ ra
đem lại kết quả.
- Quan hệ kết quả thực hiện – phần thưởng : cá nhân tin tương nếu hồn thành cơng
việc ở mức nào đó thì sẽ nhận được một phần thưởng .
- Quan hệ phần thưởng – mục tiêu cá nhân :phần thưởng làm thỏa man nhu cầu , mục
tiêu cá nhân.
III. Các nhân tố và sự tác động của chúng tới động viên nhân viên ở Viettel
1. Sự an tồn về cơng việc
Các nhà quản lý của Viettel ln tơn trọng ngun tắc đảm bảo an tồn của người
lao động chính là lợi ích của doanh nghiệp, để an tồn lao động khơng chỉ là khẩu
hiệu ở mỗi cơng trình.
Nhà quản lý Viettel cũng nói để làm cho nhân viên thấy được sự an tồn trong

cơng việc thì ta phải làm sao cho mọi người biết rằng môi trường họ làm là tốt,
Viettel đã khuyến khích tất cả mọi người nên và phải nộp bảo hiểm cá nhân.

Lớp K13NH10 Nhóm 8X

Trang 14


Bài tập nhóm quản trị nhân lực

GVHD: Huỳnh Tấn Trung

- Bảo mật nhưng thơng tin của nhân viên mình khơng bị tiết lộ
- Nhân viên được trang bị những công nghệ hiện đại và độ an toàn cao.
- Những dụng cụ bảo hiểm được trang bị đầy đủ trong công việc xây dựng các cơng
trình.

2. Sự thích thú cơng việc.
Viettel muốn sáng tạo được thì cần phải có mơi trường, đặc biệt người lãnh đạo,
chỉ huy biết ghi nhận và ủng hộ những ý tưởng của nhân viên”
- Bất cứ khi nào có cơ hội, hay hỏi ý kiến của anh ta thay vì lúc nào cũng đề nghị anh
ta phải làm gì và làm thế nào. Điều này sẽ khuyến khích cách suy nghĩ sáng tạo của
nhân viên.
- Có mức tiền thưởng cao
- Điều kiện làm việc tốt
- Môi trường làm việc khoa hoc và an toàn.
- sở trường, năng khiếu của nhân viên trong công ty được phát huy.
- Nhân viên thường được kiểm tra định kỳ về kiến thức, để làm cho nhân viên luôn
luôn phải rèn dủa bản thân, nhân viên sẻ cảm thấy năng lực thực tế được ứng dụng.
- Rất hiểu và động viên mọi người hãy cố làm việc chăm chỉ

3. Lương/ thu nhập cao.
Viettel khơng thể khơng nói về tiền bạc như là một yếu tố động viên. Thật là
ngờ nghệch cho rằng tiền bạc không phải là yếu tố động viên. Hầu hết chúng ta đều
muốn có tiền, và thơng thường muốn có nhiều hơn số tiền mà chúng ta hiện có.
Nhưng có nhiều tiền hơn khơng phải là yết tố động viên lâu dài. Về phương diện
thuần tuý động viên, những chiến lược khác mà chúng tôi đã đề cập đến tỏ ra có hiệu
quả hơn. Bạn hãy nhớ câu khẳng định mà chúng tơi nói ở phần đầu của các biện pháp
động viên. Chắc chắn tiền bạc là yếu tố khiến người ta đến làm việc nhưng không
nhất thiết là yếu tố khiến cho người ta phải làm việc một cách hăng say.
Tiền lương là một trong những công cụ quan trong trong quản lý nhân viên,
và dùng công cụ nay để kích thích thái độ quan tâm đến lao động.

Lớp K13NH10 Nhóm 8X

Trang 15


Bài tập nhóm quản trị nhân lực

GVHD: Huỳnh Tấn Trung

- Trong hệ số cố định cho từng chức vụ làm việc của nhân viên về tiền lương, Viettel
còn sử dụng phương pháp thưởng rất nhiều theo chấm điểm hệ số KI (hệ số lương)
trong quá trình làm việc.
- Đối với những lao động chưa vào nhân viên chính thức, thì họ sẻ hưởng theo lương
đã quy định của công ty và cộng thêm tiền thưởng tính theo quản lý đầu người (nếu
quản lý 1 khách hàng tốt sẻ được 20.000đ,còn không tốt sẻ trừ 15.000đ)
4. Môi trường làm việc
Các nhà quản trị Viettel hiểu được rằng nhân viên của mình cần được hổ trợ
để có họ thể hồn thành tốt công việc. Nếu bạn không cung cấp các nguồn lực cần

thiết cho họ, dù đó là thời gian, vật tư, tiền bạc hoặc nhân lực, họ sẽ nhanh chóng mất
hứng thú trong công việc.
Viettel coi trong nguồn nhân lực của mình nên ln cố gắng hết sức để tạo cho
nhân viên một môi trường làm việc lý tưởng, với những trang thiết bị hiện đại, nơi
làm việc thoáng mát, an tồn…Viettel hy vọng nhân viên của mình sẽ ln làm hài
lòng quý khách hàng .
5. Quan hệ giữa các cá nhân trong tổ chức
Các nhà quản tri Viettel ln có thái độ đúng mực, động viên cấp dưới bằng
lời khen ngợi, nhưng khi phê bình họ cũng phải tìm cách chê cho khéo.Động viên cấp
dưới bằng những lời khen ngợi, hoan nghênh khi họ làm tốt . Phần thưởng dù không
lớn nhưng được khen thưởng trước nhiều người, khiến nhân viên vui sướng và hãnh
diện. Nhưng khi chê nhân viên, các nhà quản trị cũng biết cách chê cho khéo.
Lãnh đạo quan tâm đến đời sống nhân viên, tạo nên mối quan hệ đặc biệt giữa
hai bên. Quan tâm tới nhân viên nhưng không phải là quá mức.
Thường xuyên chia sẻ thông tin với nhân viên, khi nhân viên biết được các
thơng tin cần thiết họ sẽ thấy mình phải có trách nhiệm với cơng ty. Khi nhân viên
biết điểm mạnh họ sẽ tìm cách khai thác, biết điểm yếu họ sẽ tìm cách khắc phục.

Lớp K13NH10 Nhóm 8X

Trang 16


Bài tập nhóm quản trị nhân lực

GVHD: Huỳnh Tấn Trung

Giữa các nhân viên với các cấp lãnh đạo của Viettel ln có thái độ tơn trọng,
lắng nghe, hồn thành tốt các cơng việc được giao, khơng rỏ thì hỏi lại và được
hướng dẫn tận tình.

Giữa các nhân viên với nhau ln tơn trọng, giúp đỡ lẫn nhau, vui vẻ hịa nhã
và ln có tinh thần đồn kết như tinh thần của Viettel.
6. Phát triển nghề nghiệp là một thuật ngữ mô tả nhiều kinh nghiệm đào tạo, thực
hành công việc, các mối quan hệ cố vấn giúp nhân viên tiến bộ trong nghề nghiệp của
mình.
Bất kỳ cơng ty nào có mục đích giữ chân những nhân viên có giá trị nhất và
thay thế những vị trí đang trống do về hưu, rời bỏ công ty, thăng tiến từ trong công
ty… đều phải thực hiện các chương trình phát triển nghề nghiệp.
Điều này sẽ tạo điểm tựa vững chắc cho những nhân viên mà một ngày nào đó
họ sẽ dẫn dắt doanh nghiệp với vai trò là các chuyên gia kỹ thuật, nhà quản lý và điều
hành cao cấp.
Nhân viên nguồn nhân lực thường nhắc đến cụm từ các nấc thang nghề nghiệp
khi nói về việc phát triển nghề nghiệp. Nấc thang nghề nghiệp là một chuỗi lơ-gíc các
giai đoạn thăng tiến một nhân viên tài năng và tận tụy lên từng vị trí thử thách hơn
với nhiều trách nhiệm hơn. Ở Viettel, một nhân viên có khát vọng trở thành trưởng
phịng có thể được thăng tiến dần qua các vị trí khác nhau từ nhân viên trực tổng đài
hay marketing cho đến trợ lý. Từng bước đó sẽ mở rộng các kỹ năng và tầm hiểu biết
về công việc của nhân viên.
Các nhà quản trị của Viettel đã phân tích mức kỹ năng và kinh nghiệm hiện có
của nhân viên một cách hệ thống và đào tạo cho phù hợp với những kỹ năng và kinh
nghiệm cần thiết cho bước tiếp theo để leo lên nấc thang nghề nghiệp. Khoảng cách
giữa những gì mà một nhân viên có và những gì mà người đó cần phải có sẽ được
giải quyết thơng qua một kế hoạch kết hợp đào tạo chính thức, các nhiệm vụ cụ thể
và sự cố vấn thường xuyên từ một cấp trên được nể trọng

Lớp K13NH10 Nhóm 8X

Trang 17

Bài tập nhóm quản trị nhân lực

GVHD: Huỳnh Tấn Trung

Xét từ quan điểm duy trì nhân viên, nấc thang nghề nghiệp là phương pháp
hiệu quả nhất vì nó tránh được trạng thái "giậm chân tại chỗ". Nhân viên cảm thấy
mình đang học hỏi và đương đầu với thử thách qua những trách nhiệm mới vừa sức
với họ. Nhân viên cũng sẽ sơi động hơn trong cơng việc và khơng có chỗ cho cảm
giác giậm chân tại chỗ trong nghề nghiệp để duy trì sự gắn bó của các nhân viên
trong công ty Viettel.
7. Cảm nhận bổn phận của cá nhân đối vói tổ chức:
Maslow (Maslow, 1943) cho rằng: người lao động có 5 nhu cầu theo bậc thang
từ thấp đến cao là: sinh học, an ninh, xã hội, được đánh giá cao và tự thể hiện. Theo
Maslow, những nhu cầu ở mức thấp sẽ phải được thỏa mãn trước khi xuất hiện nhu
cầu của người lao động ở mức cao hơn.
Tại viettel các nhân viên luôn được tạo mọi điều kiện tốt nhất để làm việc và thỏa
mãn tất cả 5 nhu cầu như Maslow đã nói. Từ đó các nhân viên sẽ cống hiến hết mình
cho tổ chức. Một tổ chức nó như nột guồng máy hoạt động khơng ngừng nghỉ và liên
tục. Và để cho sự liên tục này được diễn ra khơng thể thiếu sự góp mặt của các nhân
viên. Nói như vậy ta cũng có thể hiểu được tầm quan trọng của các nhân viên trong
công ty. Các nhân viên vì thế cũng cảm nhận được bổn phận và trách nhiệm của mình
đối với tổ chức – nhất là khi được công nhận và đánh giá cao.
8. Đánh giá cao các thành quả đã đóng góp:
Trong lời tựa của cuốn sách 1001 cách để thưởng cho nhân viên của Bob
Nelson, Ken Blanchard nhắc nhở chúng ta sự quan trọng của việc bày tỏ sự công
nhận và việc đánh giá nhân viên: “Có một điều tơi đã học được từ cuộc sống của
mình, thực tế là tất cả mọi người đều muốn được đánh giá. Điều này có thể xảy ra đối
với những nhà quản lý cũng như là nhân viên, ba mẹ cũng như con cái của họ, huấn
luyện viên cũng như cầu thủ. Chúng ta chưa bao giờ phát triển nhu cầu này nhưng
thực chất là chúng ta ln có nhu cầu muốn người khác giúp đỡ để chúng ta có thể

biết được mình là ai”.
Viettel đã thu được về nhiều thành tích khả quan trong việc thừa nhận hơn là những
phần thưởng về tài chính.Và để tạo nên những thành quả này khơng ai khác chính là
những nhân viên chăm chỉ trong cơng ty. Viettel đã tổ chức phát bằng khen thưởng
các nhân viên u q của mình nhằm cơng nhận các thành tích mà họ đã đóng góp

Lớp K13NH10 Nhóm 8X

Trang 18


Bài tập nhóm quản trị nhân lực

GVHD: Huỳnh Tấn Trung

cho tổ chức. Điều này đã tạo động lực thúc đẩy hơn nữa tinh thần làm việc của nhân
viên
IV. Tám cách động viên nhân viên thời khủng hoảng (có thể tham khảo)
Do gặp khó khăn về tài chính, hiện nay nhiều doanh nghiệp đã cắt giảm các khoản
tiền thưởng, hủy bỏ các buổi tiệc tùng cuối năm. Những điều này ít nhiều sẽ làm cho
tinh thần của nhân viên đi xuống.Thì ngay cả trong thời khủng hoảng, các doanh
nghiệp vẫn có thể động viên tinh thần của nhân viên bằng những cách sau đây.
1.Nói lời cảm ơn
Ngay cả trong những lúc khó khăn, tồi tệ nhất thì việc cơng nhận các nhân
viên làm việc tích cực bằng những lời cảm ơn cũng có thể làm cho họ lên tinh thần và
giúp chủ doanh nghiệp củng cố mối quan hệ giữa lãnh đạo với các nhân viên.
2.Những món q thưởng khơng đắt tiền
Có thể doanh nghiệp khơng đủ điều kiện để thưởng cho nhân viên những món
tiền lớn, nhưng tại sao khơng thể cảm ơn họ bằng những phiếu quà tặng, phiếu ăn
uống ở nhà hàng hay vé xem các chương trình giải trí? Cũng có thể cho họ nghỉ

hưởng lương một vài ngày. Những biểu hiện tuy nhỏ này sẽ chứng tỏ rằng chủ doanh
nghiệp thật sự quan tâm đến nhân viên của mình và khơng chỉ nghĩ đến họ như những
cơng cụ để kiếm tiền của mình.
3.Những bữa ăn miễn phí
Cho dù đó là một bữa ăn nhanh được đặt phục vụ tại văn phòng sau giờ làm việc
hay bữa điểm tâm và cà phê mỗi sáng thì cách làm đó giống “con đường nhanh nhất
để đi đến trái tim là qua dạ dày”. Đừng quên những chiếc bánh sinh nhật hay một
chai rượu Champagne vào những dịp lễ đặc biệt.
4.Trao các giải thưởng
Khơng có điều gì làm cho người ta cảm thấy tuyệt vời hơn khi được hưởng những
phút giây đăng quang. Một dải ruy băng xanh hay một tờ giấy chứng nhận thành tích
có thể là một cách làm thú vị để cho các nhân viên thấy rằng thành tích của họ được

Lớp K13NH10 Nhóm 8X

Trang 19


Bài tập nhóm quản trị nhân lực

GVHD: Huỳnh Tấn Trung

doanh nghiệp đánh giá cao. Dù giải thưởng có nhỏ bé thì vẫn nên trao nó cho người
nhận trước mặt tồn thể nhân viên và giải thích với mọi người lý do trao thưởng.
5.Viết một tấm thiệp cảm ơn
Một lời nhắn nhủ ngắn thể hiện sự tri ân đối với nhân viên sẽ có thể đọng lại mãi
trong tâm trí họ. Khơng nên dùng những lời sáo mịn, mơ hồ như “Cảm ơn vì đã làm
việc tích cực”. Lời cảm ơn càng cụ thể càng được các nhân viên đánh giá cao. Điều
này cũng khiến chủ doanh nghiệp nhớ rằng các nỗ lực của nhân viên chính là một
đóng góp lớn giúp doanh nghiệp vượt qua những thời khắc khó khăn nhất.

6.Tổ chức các lớp học
Luôn giúp nhân viên mở rộng hoặc đào sâu kiến thức bằng cách gửi họ tham gia
các khóa học ở các cuộc hội thảo chun mơn. Những lớp học như vậy không nhất
thiết phải liên quan đến công việc. Giúp nhân viên theo đuổi mối quan tâm của họ và
nâng cao năng lực làm việc sẽ động viên họ tự tin hơn, doanh nghiệp cũng sẽ tạo
được môi trường làm việc năng động, vui vẻ hơn.
7.Mua thẻ hội viên tập thể dục cho các nhân viên
Hoạt động này sẽ mang lại nhiều lợi ích khác nhau. Bên cạnh việc thể hiện cho
nhân viên thấy rằng doanh nghiệp ln quan tâm đến họ, thể dục cịn tạo cho nhân
viên sức khỏe tốt hơn, từ đó làm việc có hiệu quả hơn. Nhân viên khỏe mạnh cịn
giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí y tế và tiền lương trong những ngày nhân viên
nghỉ ốm.
8.Lắng nghe ý kiến của nhân viên
Bằng cách kêu gọi những nỗ lực của đội ngũ nhân viên hồn thiện mơi trường
làm việc và giúp họ làm việc tốt hơn, doanh nghiệp làm cho họ cảm thấy có vai trị và
đóng góp quan trọng hơn trong công ty. Các nhân viên thường không muốn rời xa
doanh nghiệp mà họ đã bỏ nhiều công sức để xây dựng. Hãy thể hiên rằng bạn đánh

Lớp K13NH10 Nhóm 8X

Trang 20


Bài tập nhóm quản trị nhân lực

GVHD: Huỳnh Tấn Trung

giá cao các đề xuất của họ bằng cách triển khai thực hiện một số đề xuất càng nhanh
càng tốt.
V. Ý kiến để xuất của nhóm cho vấn đề động viên nhân viên ở Viettel

- Để tránh việc nhân viên chán nản, hãy tạo điều kiện để người ấy tham gia vào các
cuộc thảo luận hoặc các hoạt động xã hội của cơng ty để tăng sự gắn bó giữa các
nhân viên với nhau và giữa nhân viên với công ty.
- Nói rõ những mong đợi của ban lãnh đạo về tầm quan trọng khi hồn thành một
nhiệm vụ nào đó.
- Làm phong phú công việc của nhân viên bằng cách giao phó cho họ thêm nhiệm vụ
khác, tránh sự nhàm chán
- Làm cho nhân viên thấy được những gì họ đang làm có vai trị quan trọng đối với
tồn bộ quy trình hoạt động của doanh nghiệp.
- Làm cho nhân viên cảm nhận được những công việc mà họ đang làm rất có ý nghĩa.
- Tạo điều kiện để nhân viên có được sự độc lập tương đối trong cơng việc (dựa trên
thành tích làm việc trong quá khứ của họ cũng như khả năng thăng tiến của họ trong
tương lai), tạo cho nhân viên có đủ cơ hội để đạt được thành công.
- khen ngợi
Quan trọng là hãy nhớ khen ngợi nhân viên ngay lúc đầu, khi mà họ bắt đầu hiểu và
thực hiện được gần đúng công việc. Đừng chờ đến khi nhân viên làm thật đúng rồi
mới khen. Những việc làm gần đúng sẽ tạo nên một việc làm thật đúng. Ngoài ra,
đừng bao giờ khiển trách hoặc phạt nhân viên khi họ đang tìm tịi, học hỏi cách làm
tốt công việc. Khiển trách họ vào lúc đó sẽ làm cho họ chán nản muốn trả đũa và
thậm chí làm họ muốn thốt lui.
- Khiển trách
Sửa chữa những điều sai trái của nhân viên để tạo nên những kết quả tích cực.
+ Khiển trách ngay: khiển trách ngay khi nhân viên làm sai. Đừng gom các lời khiển
trách đó lại rồi “làm một lượt”. Nếu khơng thì khi khiển trách nhân viên chính bạn có
thể sẽ nổi khùng.

Lớp K13NH10 Nhóm 8X

Trang 21

Bài tập nhóm quản trị nhân lực

GVHD: Huỳnh Tấn Trung

+ Khiển trách cụ thể: đừng nói chung chung “Anh làm tôi muốn khùng lên…” và khi
người bị khiển trách hỏi tại sao thì nhà quản trị nhân sự giỏi ln nói rõ nguyên nhân
để họ có thể sửa đổi.
+ Chia sẻ tình cảm: một khi bạn đã giải thích người ta làm sai cái gì thì hãy giải thích
bạn cảm thấy thế nào về điều đó - giận, khó chịu, thất vọng hay một cảm giác khác.
+ Nói cho người ta biết họ tốt thế nào. Hãy chấm dứt lời khiển trách bằng cách nói
với nhân viên rằng thái độ mà bạn đang phê phán không phải là thái độ mà bạn
thường thấy ở họ và lại càng không phải thái độ mà bạn mong muốn trong tương lai.
Hành vi sai trái đó chỉ là hiện tượng nhất thời. Về bản chất, họ là những nhân viên
tốt. Có như thế, bạn mới có thể hướng sự chú ý của người bị khiển trách vào những
điều họ đã làm sai, chứ không chú ý vào cách bạn đã đối xử với người đó như thế
nào.

VI. Kết luận

Lớp K13NH10 Nhóm 8X

Trang 22


Bài tập nhóm quản trị nhân lực

GVHD: Huỳnh Tấn Trung

Một cơng ty hay một tổ chức nào dù có nguồn tài chính dồi dào, máy móc kỹ

thuật hiện đại đến đâu cũng sẽ trở nên vô nghĩa nếu không biết quản trị nhân sự.
Chính phương thức quản trị nhân sự sẽ tạo ra bộ mặt, bầu khơng khí vui tươi phấn
khởi hay căng thẳng, u ám trong công ty.Bầu không khí sinh hoạt trong cơng ty sẽ
quyết định sự thành đạt của bạn. Chúng ta khơng phủ nhận vai trị của các lĩnh vực
khác như quản trị tài chính, quản trị sản xuất, quản trị hành chính, kế tốn… nhưng
rõ ràng quản trị nhân sự đóng vai trị rất quan trọng trong mọi doanh nghiệp. Bất cứ
cấp quản trị nào cũng phải biết quản trị nhân viên của mình.
Vì vậy , công ty Viettlel luôn ý thức được :”Nhân viên luôn là tài sản quý giá
của công ty” nên các nhà quản trị đặt ra yêu cầu làm thế nào để nhân viên coi cơng ty
như gia đình của mình và coi kế hoạch của công ty như công việc của chính mình ?
Câu trả lời với cương vị lãnh đạo , bạn cần biết cách động viên và khích lệ nhân viên
sao hiệu quả nhất.
Để có kỹ năng khuyến khích và động viên nhân viên, Nhà quản lý hoặc lãnh
đạo cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình và có biện pháp
hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết “chiều” nhân viên một cách hợp lý và có
dụng ý .
Trước xu hướng chảy máu chất xám như hiên nay các nhà quản trị có những
hình thức động viên nhân viên thích hợp nhằm thu hút nhân tài về phía cơng ty
mình .Nhiều cơng ty trong đó đã có Viettel đã có chính sách thu hút nhân tài như: tiền
thưởng , mơi trường làm việc có khả năng thăng tiến , đưa nhân viên đào tạo nước
ngồi…với nhiều chính sách như vậy Viettel đã nhang chóng trở thành một tập đồn
viễn thơng rộng lớn có khả năng phủ sóng khắp cả nước và nước ngồi.

.

Lớp K13NH10 Nhóm 8X

Trang 23