XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG CẦN THƠ

Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG
TY CỔ PHẦN XI MĂNG CẦN THƠ
5.1. XÂY DỰNG MỤC TIÊU:
Xác định mục tiêu của doanh nghiệp là một việc làm rất quan trọng trong tiến trình
quản trị chiến lược vì nó ảnh hưởng rất lớn đến quyết định lựa chọn chiến lược của
chính doanh nghiệp mình.

Căn cứ xác định mục tiêu:
Vượt qua khủng hoảng kinh tế, tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam năm 2010 là 6.8%
và sẽ tiếp tục duy trì ổn định ở mức 7%-8%/năm. Sự phát triển lạc quan của nền kinh tế có tác
động tích cực đến sự tăng trưởng đến ngành xi măng. Theo dự báo, ngành xi măng sẽ tiếp tục
duy trì mức tăng trưởng cao khoảng 11% từ 2010 đến năm 2015.
ĐB SCL đang trong quá trình hoàn thiện hệ thống kết cấu hạ tầng kinh tế, giao thông vận tải
để đáp ứng yêu cầu phát triển giai đoạn sau năm 2010, nhiều dự án cầu đường (đường xi
măng), khu công nghiệp, công trình trọng điểm ở ĐBSCL đang được triển khai. Ngoài ra, xi
măng sản xuất tại vùng ĐBSCL còn cung ứng một phần cho vùng Đông Nam Bộ. Do đó, nhu
cầu tiêu thụ xi măng vùng ĐB SCL tiếp tục tăng nhanh cùng với nhu cầu cả nước dự báo ở mức
11% giai đoạn 2010 - 2015.
Sự phát triển và ứng dụng khoa học công nghệ ngày càng sâu rộng trong ngành xi măng đã tạo
ra những cơ hội thuận lợi cho đầu tư nâng công suất. Cụ thể là sự bảo trợ của Bộ Xây dựng,
Hội VLXD Việt Nam và Tổng Công ty Công nghiệp xi măng Việt Nam tổ chức các Hội thảo
Quốc tế về công nghệ mới, thiết bị hiện đại, trong sản xuất xi măng.

Mục tiêu tổng thể:
Nâng cao vị thế đứng vào nhóm 05 công ty dẫn đầu tại thị trường Miền Nam về cung ứng xi
măng.

Mục tiêu cụ thể:
- Phát triển thương hiệu, các kênh phân phối đáp ứng nhu cầu của thị trường Đồng Bằng
Sông Cửu Long, TP. Hồ Chí Minh và miền Đông Nam Bộ.

- Nâng cao năng lực cung ứng xi măng: Đầu tư mới dự án xi măng Cần Thơ - Hậu Giang với
công suất 600.000 tấn xi măng/năm. Dự kiến vận hành động bộ vào đầu năm 2013.
- Giảm giá thành sản phẩm, ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất, nhằm giảm chi
phí hạ giá thành sản phẩm.
- Nâng cao chất lượng sản phẩm: Phát triển thêm các loại xi măng đặc chủng cho vùng nước
mặn, xi măng PCB 50 trong giai đoạn 2010 - 2020.
5.2. XÂY DỰNG CÁC CHIẾN LƯỢC:
5.2.1. Xây dựng các phương án chiến lược
5.2.1.1. Ma trận SWOT:
1
BỊÊN HÙNG BIỆN
Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015
Bảng 5.1: Ma trận SWOT của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ
SWOT
CƠ HỘI
(OPPORTUNITIES – O)
O1. Cơ sở hạ tầng vùng ĐB
SCL được chú trọng phát
triển nên nhu cầu tiêu thụ xi
măng tăng nhanh và ổn định.
O2. Nhu cầu tiêu thụ xi măng
khu vực phía nam và cả nước
tiếp tục tăng.
O3. Các DN tại ĐBSCL có
nhiều cơ hội tiếp nhận công
nghệ sản xuất xi măng mới.
O4. Ngành xi măng có nhiều
tiềm năng tăng trưởng ổn
định ở mức 11%/ năm.
ĐE DỌA

(THREATENS – T)
T1. Chi phí đầu vào sản xuất xi
măng tiếp tục tăng trong tương
lai.
T2. Áp lực cạnh tranh tăng tại thị
trường ĐB SCL và cả nước.
T3. Năm 2010 kết thúc hỗ trợ
thuế giá trị gia tăng cho doanh
nghiệp xi măng.
ĐIỂM MẠNH
(STRENGTHS – S)
S1. Nguồn nguyên liệu ổn
định, phong phú nhờ mối
quan hệ tốt với nhà cung
cấp.
S2. Khả năng huy động vốn
cao.
S3. Marketing mạnh và hiệu
quả.
S4. Hệ thống phân phối
hiệu quả do quan hệ tốt với
khách hàng.
S5. Hệ thống thông tin hoàn
chỉnh.
CÁC CHIẾN LƯỢC S-O
S3+S4+O1: Tăng cường
marketing để khai thác hết thị
trường ĐB SCL.



Thâm nhập thị trường hiện
tại.
S3+S5+O2: Tận dụng thế mạnh
về hệ thống thông tin khách
hàng và thị trường, đẩy mạnh
marketing mở rộng thị trường
tiêu thụ mới.

Phát triển thị trường.
CÁC CHIẾN LƯỢC S-T
S3+S4+S5+T2: Tăng cường
marketing tận dụng mối quan hệ
tốt với khách hàng để mở rộng thị
phần trên toàn khu vực ĐB SCL.


Thâm nhập thị trường hiện
tại.
S1+T1: Liên kết với nhà cung
cấp vượt qua khó khăn về tăng
giá nguyên liệu đầu vào.


Tích hợp dọc về phía sau.
ĐIỂM YẾU
(WEAKNESSES –W)
W1. Chi phí vận chuyển cao
do nằm xa thị trường tiêu
thụ chính.
W2. Cơ sở hạ tầng, công

nghệ, trang thiết bị còn hạn
chế.
W3. Công suất chưa đủ nhu
cầu.
CÁC CHIẾN LƯỢC W-O
W2+O3+O4: Tăng cường huy
động vốn đầu tư công nghệ mới
để sản xuất những loại xi măng
chất lượng cao (PCB 50) theo
xu hướng phát triển của ngành.

Phát triển sản phẩm.
W2+W3+O2+O4: Đầu tư công
nghệ nâng cao công suất đáp
ứng nhu cầu thị trường phía
nam.

Thâm nhập thị trường hiện
tại.
CÁC CHIẾN LƯỢC W-T
W1+T1: Thành lập kho trung
chuyển hàng hóa tại những địa
bàn làm giảm chi phí góp phần
hạ giá thành sản phẩm.


Chiến lược chi phí thấp (1).
W2+W3+T3: Đầu tư công nghệ
mới với hiệu suất và công suất
cao tiết kiệm chi phí làm hạ giá

thành sản phẩm.

Chiến lược chi phí thấp (2).
W2+T2: Liên doanh với một số
công ty đối thủ để giảm sức ép
cạnh tranh.

Kết hợp hàng ngang.
2
BỊÊN HÙNG BIỆN
Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015
Nhóm chiến lược S-O:


Chiến lược thâm nhập thị trường hiện tại:
Thế mạnh kênh phân phối cùng với hoạt động marketing được thực hiện mạnh và
hiệu quả trong thời gian qua sẽ giúp cho Xi măng Cần Thơ nhận thấy rõ hơn nữa tầm
quan trọng của công tác marketing, từ đó có kế hoạch tập trung và đẩy mạnh công tác
này trên địa bàn hoạt động của mình để tận dụng tốt cơ hội khi nhu cầu tiêu thụ xi măng
ở ĐB SCL và cả nước đang tăng.


Chiến lược phát triển thị trường::
Tận dụng thế mạnh về hoạt động marketing cùng với khả năng thấu hiểu về thị
trường, đối tác, khách hàng, ... nhờ hệ thống thông tin hoàn chỉnh. Xi măng Cần thơ nên
mở rộng thị trường kinh doanh trước xu hướng tăng trưởng lượng cầu xi măng trên thị
trường.
Nhóm chiến lược S-T:



Chiến lược thâm nhập thị trường hiện tại:
Để có thể đối phó với áp lực cạnh tranh do sự kết hợp và mở rộng lĩnh vực hoạt
động của các đối thủ, Sao Mai nên tận dụng điểm mạnh về Marketing mạnh và hiệu quả,
hệ thống phân phối hiệu quả và hệ thống thông tin hoàn chỉnh so với đối thủ để tăng cường các
hoạt động marketing nhằm mở rộng việc quảng bá, đưa hình ảnh của công ty đến với
khách hàng ngày càng nhiều hơn, giữ vị trí ngày càng quan trọng tại thị trường ĐB SCL.


Chiến lược kết hợp ngược về phía sau:
Tận dụng mối quan hệ tốt với nhà cung cấp để liên kết với họ tạo lợi thế về nguồn nguyên
liệu ổn định, phong phú nhằm vượt qua những khó khăn về tăng giá nguyên vật liệu phục vụ
sản xuất. Sự ổn định và chất lượng từ yếu tố đầu vào, là một trong những điều kiện quan
trọng đảm bảo chất lượng của sản phẩm.
Nhóm chiến lược W-O:


Chiến lược phát triển sản phẩm:
Để khai thác hết tiềm năng của thị trường Công ty nên tăng cường huy động vốn đầu tư
công nghệ mới để sản xuất những loại xi măng chất lượng cao (PCB 50) nhằm tạo ra những lợi thế
cạnh tranh mới.


Chiến lược thâm nhập thị trường hiện tại:
Công nghệ thiết bị của Xi măng Cần Thơ còn ở mức hạn chế nên công suất chưa đáp
ứng đủ nhu cầu. Thị trường tại ĐB SCL nói riêng và toàn Miền Nam còn hấp dẫn, Việc
đầu tư, cải tiến công nghệ mới nâng cao nâng lực sản xuất là cần thiết để tăng nhanh thị phần
của công ty tại các thị trường này.
Nhóm chiến lược W-T:



Chiến lược kết hợp hàng ngang:
3
BỊÊN HÙNG BIỆN
Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015
Nguy cơ về áp lực cạnh tranh do sự kết hợp và mở rộng lĩnh vực hoạt động của
đối thủ sẽ được giảm bớt một khi Xi măng Cần Thơ có thể khắc phục được điểm yếu về
công nghệ. Để giải quyết hạn chế lớn nhất về cơ sở hạ tầng, công nghệ, Xi măng Cần
Thơ có thể liên doanh với các công ty đối thủ để né tránh rủi ro và giảm bớt áp lực cạnh
tranh ở thị trường ĐB SCL đang tăng.
4
BỊÊN HÙNG BIỆN
Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015

Chiến lược chi phí thấp (1):
Chi phí vận chuyển là một yếu tố làm tăng giá thành sản phẩm trong quá trình kinh doanh do vị
trí địa lí nằm khá xa các khu kinh tế lớn các vùng tiêu thụ chính. Giải pháp thành lập kho trung
chuyển hàng hóa tại những địa bàn làm sẽ trở nên hữu hiệu làm giảm chi phí góp phần hạ giá
thành sản phẩm.

Chiến lược chi phí thấp (2):
Xi măng là mặt hàng chịu ảnh hưởng nhiều bởi yếu tố giá cả. Việc đầu tư công nghệ mới với
hiệu suất và công suất cao tiết kiệm chi phí làm hạ giá thành sản phẩm là cách tạo ra lợi thế
cạnh tranh cho Xi măng Cần Thơ.
5.2.1.2. Lưới Sự nhạy cảm về giá/ Mức quan tâm đến sự khác biệt :
Xi măng Cần Thơ
Mức quan tâm đến sự khác biệt của sản phẩm THẤP
Mức quan tâm đến sự khác biệt của sản phẩm CAO
Mức nhạy cảm về giá của khách hàng CAO
Mức nhạy cảm về giá của khách hàng THẤP
CHIẾN LƯỢC HÀNG HÓA

(Commodity strategy)
CHIẾN LƯỢC HỖN HỢP
(Hybrid strategy)
CHIẾN LƯỢC CHUYỂN TIẾP
(Transitional strategy)
CHIẾN LƯỢC ĐẶC CHỦNG
(Speciality strategy)
5
BỊÊN HÙNG BIỆN
Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015
Hình 5.1. Lưới Sự nhạy cảm về giá/ Mức quan tâm đến sự khác biệt
Quá trình phân tích môi trường tác nghiệp đề cập chi tiết đến yếu tố khách hàng với các đặc
điểm của từng nhóm cho thấy: Công ty đang hoạt động trong lĩnh vực mà khách hàng có mức
nhạy cảm cao về giá và ít quan tâm đến sự khác biệt giữa các sản phẩm, nguyên nhân là do sản
phẩm thường được tiêu thụ với số lượng lớn trên một đơn vị khách hàng. Họ rất quan tâm đến
sự chênh lệch về giá và các chính sách chiếc khấu khuyến mãi trên giá. Chiến lược quan trọng
vẩn là nên tập trung vào giảm giá thành sản phẩm.
6
BỊÊN HÙNG BIỆN
Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015
5.2.1.3. Ma trận sô lượng lợi thế cạnh tranh và Giá trị của lợi thế :
Giá trị của lợi thế cạnh tranh thấp
Giá trị của lợi thế cạnh tranh cao
Có nhiều cách tạo ra lợi thế cạnh tranh
Có ít cách tạo ra lợi thế cạnh tranh
CÁC NGÀNH PHÂN TÁN
CÁC NGÀNH ĐANG BẾ TẮC
CÁC NGÀNH CHUYÊN MÔN HÓA
CÁC NGÀNH QUY MÔ SẢN XUẤT LỚN
Xi Măng

Cần Thơ

Hình 5.2. Ma trận sô lượng lợi thế cạnh tranh và Giá trị của lợi thế
Lợi thế về qui mô là một yếu tố quan trọng trong ngành xi măng do đặc thù đây là ngành có
qui mô sản xuất lớn. Ngành này tuy có ít cách tạo ra lợi thế cạnh tranh nhưng giá trị của LTCT
có giá trị lớn. Quá trình phân tích môi trường kinh doanh và đánh giá năng lực nội bộ. Công ty
nên tâp trung khai thác các lợi thế về mối quan hệ tốt với nhà tiêu thụ và mức độ ổn định cao
của nguyên liệu đầu vào để vượt lên các đối thủ. Công ty nên chú trọng hạ thấp chi phí sản xuất
góp phần giảm giá thành sản phẩm, nâng cao lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
5.2.1.3. Ma trận SPACE
Bảng 5.2: Các yếu tố của ma trận SPACE
MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
Sức mạnh tài chính (FS) Sự ổn định của thị trường (ES)
Biến Điểm Biến Điểm
1. Doanh lợi đầu tư
2. Rào cản rút lui thấp
3. Khả năng thanh toán
4. Rủi ro trong kinh doanh
6
3
2
3
1. Sự biến đổi của nhu cầu
2. Áp lực cạnh tranh
3. Rào cản xâm nhập ngành
4. Sự thay đổi công nghệ
-2
-4
-2
-3

7
BỊÊN HÙNG BIỆN
Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015
5. Đòn cân nợ. 1
Trung bình 3 Trung bình -2.75
MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG
Lợi thế cạnh tranh (CA) Sức mạnh của ngành (IS)
Biến Điểm Biến Điểm
1. Mối quan hệ tốt với nhà phân phối.
2. Chất lượng sản phẩm
3. Thị phần
4. Sự kiểm soát đối với nhà cung cấp
nguyên liệu đầu vào.
5. Thương hiệu
-1
-3
-5
-2
-5
1. Mức tăng trưởng tiềm năng
2. Cơ hội kiếm LN tiềm năng
3. Sự ổn định về tài chính
4. Quy mô vốn
5
4
2
1
Trung bình -3.2 Trung bình 3
(Ghi chú: Cách cho điểm của các biến trên như sau: Từ +1 (xấu nhất) tới +6 (tốt nhất) cho mỗi biến số
thuộc nhóm FS và IS; từ -1 (tốt nhất) tới -6 (xấu nhất) cho mỗi biến số thuộc nhóm ES và CA).

Lợi thế cạnh tranh
1
6
-1
-6
1
6
-6
Thận trọng
Tấn công
Cạnh tranh
Phòng thủ
Sức mạnh của ngành
Sự ổn định của môi trường
Sức mạnh tài chính
Xi Măng
Cần Thơ
(-0.2 ; 0.25)
-1
FS
CA
IS
ES
8
BỊÊN HÙNG BIỆN
Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015
Hình 5.3. Ma trận SPACE của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ
Quá trình xây dựng ma trận SPACE cho thấy một số cơ hội và đe dọa của môi trường kinh
doanh, ngành nghề đang hoạt động cũng như khả năng thích ứng của Công ty đối với các yếu tố

tác động này. Xi măng Cần Thơ đang ở vị trí góc thận trọng, Công ty cần hoạt động dựa trên
các lợi thế về mối quan hệ tốt với nhà phân phối và nhà cung cấp nguyên liệu đầu vào để tận
dụng các cơ hội trong ngành nhiều tiềm năng tăng trưởng và mức doanh lợi cao đồng thời vượt
qua những áp lực cạnh tranh từ môi trường kinh doanh.
Chiến lược công ty nên áp dụng là:
- Tăng trưởng tập trung, bao gồm: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển
sản phẩm.
- Đa dạng hóa tập trung
5.2.1.4. Ma trận chiến lược chính:
THỊ TRƯỜNG TĂNG TRƯỞNG NHANH
9
BỊÊN HÙNG BIỆN