Tạo động lực làm việc cho nhân sự hành chính nhà nước

MỞ ĐẦU
Sự tồn tại và phát triển của một tổ chức phụ thuộc rất lớn vào việc khai
thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực: vốn, cơ sở vật chất, tiến bộ khoa học
kỹ thuật, người lao động, các yếu tố này có mối quan hệ mật thiết với nhau và
tác động lại với nhau. Những yếu tố như: máy móc thiết bị, của cải vật chất,
công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng
con người thì không thể. Vì vậy có thể khẳng định rằng quản trị nhân sự có vai
trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức.
Quản trị nhân sự gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nào
cũng cần phải có bộ phận nhân sự. Quản trị nhân sự là một thành tố quan trọng
của chức năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi
tổ chức. Quản trị nhân sự hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản trị
nào cũng có nhân viên dưới quyền vì thế đều phải có quản trị nhân sự. Cung
cách quản trị nhân sự tạo ra bầu không khí văn hoá cho một tổ chức. Đây cũng
là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một tổ chức.
Quản trị nguồn nhân lực ngày nay trải rộng khắp các nhánh của tổ chức,
chứ không chỉ tập trung vào chức năng nhiệm vụ của phòng tổ chức nhân sự.
Điều này cho thấy mọi cấp mọi bộ phận đều phải có trách nhiệm trong việc quản
lý nguồn nhân lực của mình. Quản lý nguồn nhân lực không chỉ là quản lý đội
ngũ nhân viên mà ngay cả cấp lãnh đạo cũng cần thiết quản lý để có thể tối ưu
hóa hiệu suất làm việc của họ. Quản trị Nguồn nhân lực ngày nay là một khoa
học và là một nghệ thuật.
Trong hoạt động quản lý nhà nước, công chức đóng vai trò hết sức quan
trọng trong công cuộc cải cách hành chính. Do đó, để nâng cao hiệu quả hoạt
động của tổ chức hành chính nhà nước và góp phần thực hiện thành công công
cuộc cải cách, không những cần quan tâm đến năng lực, trình độ của công chức
mà còn cần phải quan tâm tạo động lực cho công chức.

1

NỘI DUNG
PHẦN 1: QUẢN LÝ NHÂN SỰ VÀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN
LỰC
1.1.

Quan niệm chung

Quản lý nhân sự thịnh hành vào những thập kỷ 70-80 của thế kỷ trước với
sự chú trọng các hoạt động nhằm đảm bảo số lao động cần thiết cho tổ chức.
Quản lý nhân sự được định nghĩa là quản lý con người trong phạm vi nội bộ tổ
chức. Nội dung của quản lý nhân sự là quản lý các yếu tố hành chính liên quan
đến con người trong tổ chức và các vấn đề phát sinh liên quan đến họ. Theo đó,
hoạt động kế hoạch hóa nhân sự thường được thực hiện từ trên xuống và chỉ dựa
vào sự ưu tiên đối với nhu cầu của tổ chức mà gần như bỏ qua các nhu cầu phát
triển của người lao động.
Cuối thập kỷ 80 của thế kỷ trước, trong bối cảnh phát triển như vũ bão
của kinh tế thị trường, toàn cầu hóa và hội nhập, quản lý nguồn nhân lực ra đời
với sự tập trung cao độ đến quyền lợi, giá trị và tâm tư nguyện vọng của người
lao động nhằm đảm bảo sự hài hòa giữa quyền lợi của người lao động với nhu
cầu phát triển của tổ chức, là một sự lựa chọn mới của các tổ chức ở cả khu vực
công và tư của nhiều nước. Khác với quản lý nhân sự truyền thống, quản lý
nguồn nhân lực đòi hỏi một quá trình từ dưới lên với sự chú trọng vào những
cam kết của người lao động trong việc thực hiện các chiến lược của tổ chức
thông qua mở rộng sự tham gia của họ vào quá trình hình thành và thực hiện các
mục tiêu phát triển của tổ chức. Vì vậy, quản lý nguồn nhân lực được xem là
một sự thay đổi lớn trong quản lý khi lồng ghép các hoạt động kế hoạch hóa
nguồn nhân lực với kế hoạch phát triển của tổ chức.
Tư duy mới về quản lý nguồn nhân lực (human resources management) ra
đời trong bối cảnh kinh tế thị trường phát triển với sự gia tăng cạnh tranh đòi hỏi
các tổ chức phải có tầm nhìn chiến lược lâu dài và sử dụng có hiệu quả các

nguồn lực. Sự phát triển và năng động của thị trường lao động đã thực sự tạo ra
cơ hội việc làm cho lực lượng lao động chất lượng cao. Vì vậy, các tổ chức, cả
trong khu vực công và tư, đều đứng trước những thử thách lớn trong việc thu
hút, duy trì và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực. Xuất phát từ những yêu cầu đó,
“quản lý nguồn nhân lực” ra đời như một sự lựa chọn thay thế quản lý nhân sự
truyền thống và được đặt trong mối quan hệ hữu cơ với quản lý và phát triển tổ
chức.
Có nhiều định nghĩa về nguồn nhân lực.
2


Theo Liên Hợp Quốc thì “Nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ
năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự
phát triển của mỗi cá nhân và của đất nước”.
Ngân hàng thế giới cho rằng: nguồn nhân lực là toàn bộ vốn con người
bao gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp… của mỗi cá nhân.
Theo tổ chức lao động quốc tế thì “Nguồn nhân lực của một quốc gia là
toàn bộ những người trong độ tuổi có khả năng tham gia lao động”.
Nguồn nhân lực được hiểu theo hai nghĩa: Theo nghĩa rộng, nguồn nhân
lực là nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội, cung cấp nguồn lực con
người cho sự phát triển. Do đó, nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có thể
phát triển bình thường.
Theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực là khả năng lao động của xã hội, là
nguồn lực cho sự phát triển kinh tế xã hội, bao gồm các nhóm dân cư trong độ
tuổi lao động, có khả năng tham gia vào lao động, sản xuất xã hội, tức là toàn bộ
các cá nhân cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể
lực, trí lực của họ được huy động vào quá trình lao động.
Kinh tế phát triển cho rằng: nguồn nhân lực là một bộ phận dân số trong
độ tuổi quy định có khả năng tham gia lao động. nguồn nhân lực được biểu hiện
trên hai mặt:

- Về số lượng: là tổng số những người trong độ tuổi lao động làm việc
theo quy định của Nhà nước và thời gian lao động có thể huy động được từ họ;
- Về chất lượng: là sức khoẻ và trình độ chuyên môn, kiến thức và trình
độ lành nghề của người lao động.
Quản lí nguồn nhân lực là việc thiết kế và xây dựng tất cả các chính sách
và thực hiện các hoạt động về thu hút, duy trì, phát triển nguồn lực con người
trong tổ chức nhằm đáp ứng yêu cầu cả về số lượng và chất lượng nhằm đạt
được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và người lao động.
1.2.

Phân biệt quản lý nhân sự và quản lý nguồn nhân lực

Tiêu chí

Quản lý nhân sự

Quản lý nguồn nhân lực

Lịch
sử Là khái niệm ra đời trước
hình thành

Là khái niệm ra đời sau, là sự
phát triển cao hơn của quản lý
nhân sự

Từ năm 1980, nền kinh tế thế giới đi vào thời kỳ suy thoái và sự
cạnh tranh khốc liệt mang tính toàn cầu buộc các nhà quản lý phải
3

cố gắng giảm giá thành, tăng khả năng cạnh tranh nhưng đồng
thời phải đáp ứng những nhu cầu không ngừng tăng lên của nhân
viên. Đến lúc này, Quản lý nhân sự (hay quản trị nhân sự) đã được
nâng lên một tầm cao mới với tên gọi Quản lý nguồn nhân lực
(quản trị nguồn nhân lực). Quản lý nguồn nhân lực thay đổi hẳn
cách nhìn về người lao động làm thuê. Trong quá khứ, các nhà
quản lý chỉ coi người lao động làm thuê như “chi phí” của tổ
chức. Ngày nay, các nhà quản lý ngày càng có xu hướng coi
người lao động như tài sản của tổ chức. Vì vậy họ càng mong
muốn đầu tư vào nguồn lao động với mục tiêu thu được lợi nguận
từ việc đầu tư đó trong tương lai.
Quan
điểm
chung

Coi con người là chi phí đầu Coi con người là tài sản/ nguồn
vào
vốn cần được phát triển của tổ
chức

Mục tiêu Giúp cho nhân viên thích nghi Đào tạo là đầu tư phát triển
đào tạo
vào vị trí công tác của họ
nguồn nhân lực của tổ chức
Phạm vi Quản lý con người trong tổ Quản lý, tác động tới cả lực
quản lý
chức
lượng lao động tiềm năng, bên
ngoài của tổ chức

Mục tiêu Thường ngắn hạn và tập trung
Hướng vào những quan tâm dài
các khía cạnh kỹ thuật của cung hạn. Cách tiếp cận đón đầu
quản lý
lao động như: bố trí, sử dụng,
thực hiện chế độ chính sách và
giải quyết dư thừa lao động
Lợi
thế Thì trường và công nghệ
cạnh tranh

Chất lượng nguồn nhân lực

Cơ sở của Máy móc + Tổ chức
năng suất
và
chất
lượng

Công nghệ + Tổ chức + Chất
lượng nguồn nhân lực

Đối với tổ - Xem xét tổ chức như một thực - Xem xét tổ chức như một thực
4


chức

thể khép kín

thể cần có sự tác động từ bên
- Quan tâm tới lợi ích của tổ ngoài kết hợp với bên trong
chức
- Quan tâm tới lợi ích của cả tổ
chức lẫn nhân viên

Các yếu tố Tiền và thăng tiến nghề nghiệp
động viên

Tính chất công việc + Thăng
tiến nghề nghiệp + Tiền

Thái độ Nhân viên thường chống lại sự Nguồn nhân lực có thể thích
đối với sự thay đổi, cần phải thay thế họ
ứng, đối mặt với sự thách thức
thay đổi
Quản trị nguồn nhân lực là khó khăn và phức tạp vì con người là một thực
thể rất phức tạp. Mỗi con người là một thế giới riêng biệt họ khác nhau về năng
lực làm việc, sở thích nguyện vọng về hoàn cảnh cá nhân… Trong mỗi con
người luôn vận động và thay đổi, thậm chí đôi khi trong mỗi con người có
những mâu thẫu trong suy nghĩ, lời nói và hành động. Vì vậy hiểu và đánh giá
đúng về mỗi con người là không dễ dàng.
Quản trị nguồn nhân lực ngày nay trải rộng khắp các nhánh của tổ chức,
chứ không chỉ tập trung vào chức năng nhiệm vụ của phòng tổ chức nhân sự.
Điều này cho thấy mọi cấp mọi bộ phận đều phải có trách nhiệm trong việc quản
lý nguồn nhân lực của mình. Quản lý nguồn nhân lực không chỉ là quản lý đội
ngũ nhân viên mà ngay cả cấp lãnh đạo cũng cần thiết quản lý để có thể tối ưu
hóa hiệu suất làm việc của họ. Ở nhiều tố chức người ta nghĩ rằng quản trị nhân
sự là chỉ quản trị cấp nhân viên mà quên việc quản lý đội ngũ lãnh đạo.

PHẦN 2: TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN SỰ
HÀNH CHÍNH NHÀ NƯỚC
2.1. Động lực và tạo động lực làm việc
Có nhiều cách hiểu khác nhau về động lực. Động lực làm việc “là sự khao
khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc
đạt được mục tiêu của tổ chức 1”, “là những nhân tố bên trong kích thích con
người làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả cao 2”, “là
1 Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân – Giáo trình Quản trị Nhân lực, NXB Đại học KTQD, 2007
2 Bùi Anh Tuấn - Giáo trình Hành vi tổ chức, NXB Đại học KTQD, 2011
5


sự thúc đẩy khiến cho con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép để tạo
ra năng suất, hiệu quả cao 3”.
Như vậy, động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người. Khi con
người ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có
những mục tiêu mong muốn khác nhau. Chính vì động lực của mỗi con người
khác nhau nên nhà quản lý cần có những cách tác động khác nhau để đạt được
mục tiêu trong quản lý.
Tạo động lực là những kích thích nhằm thôi thúc, khuyến khích, động
viên con người thực hiện những hành vi theo mục tiêu.
Bản chất của động lực xuất phát từ nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu của
con người. Giữa nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu có một khoảng cách nhất định
và khoảng cách đó luôn có động lực để rút ngắn khoảng cách đó.
Giứa lợi ích và nhu cầu có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Nếu không có
nhu cầu thì không thể thoả mãn nhu cầu và lợi ích cũng không xuất hiện. Khi
nhu cầu xuất hiện con người sẽ tìm cách để thoả mãn nhu cầu, kết quả của sự
thoả mãn nhu cầu là lợi ích đạt được. Khi sự thoả mãn nhu cầu càng lớn, khoảng
cách giữa nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu càng được rút ngắn thì lợi ích càng
lớn. Lợi ích đạt được càng cao thì động lực thôi thúc càng mạnh. Khi khoảng

cách giữa nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu chưa được rút ngắn thì nó còn thúc
đẩy con người hành động để rút ngắn nó. Đó chính là động lực, động lực muốn
rút ngắn khoảng cách đó để đem lại lợi ích cao nhất.
Tạo động lực làm việc cho người lao động là tổng hợp các biện pháp và
cách ứng xử của tổ chức, của các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự
nguyện của người lao động trong thực thi công việc để đạt được mục tiêu của tổ
chức đề ra.
2.2. Tạo động lực làm việc cho nguồn nhân lực trong tổ chức hành chính
nhà nước
2.2.1. Đặc trưng của động lực làm việc của người lao động trong cơ quan
hành chính nhà nước
- Sứ mệnh: phục vụ cộng đồng; mục tiêu: phi lợi nhuận, đảm bảo trật tự
công bằng xã hội.
- Môi trường làm việc trong hành chính nhà nước: được hỗ trợ, an toàn.
- Tầm quan trọng của công việc trong hcnn.

3 Giáo trình Quản lý nguồn nhân lực HCNN – HVHC, 2017
6


- Người làm việc trong tổ chức hcnn thường thích các phần thưởng nội tại
(được thỏa mãn nhu cầu xã hội và được tôn trọng) hơn các phần thưởng ngoại vi
(tiền lương cao).
2.2.2. Vai trò của việc tạo động lực cho nhân sự làm việc trong cơ quan
hành chính nhà nước
Thứ nhất, động lực làm việc quyết định hiệu suất làm việc của các cá
nhân trong tổ chức
Theo Carter, S., Shelton, M (2009), Blumberg, M. và Pringle (1982), hiệu
suất làm việc của nhân viên phụ thuộc đồng thời vào ba yếu tố:
- Năng lực của bản thân cá nhân đó, là khả năng của cá nhân đó trong

thực hiện và giải quyết công việc. Năng lực cũng bao gồm kiến thức, kỹ năng,
hiểu biết và kinh nghiệm cho phép cá nhân hoàn thành công việc được giao. Nói
cách khác, cá nhân cần “biết làm” công việc đó.
- Nguồn lực, điều kiện để thực thi công việc, gồm: công cụ, trang thiết bị,
nguyên vật liệu, sự hỗ trợ, cơ chế… để cá nhân có thể phát huy được năng lực
của mình. Nói cách khác, cá nhân cần có điều kiện để “có thể làm” công việc
đó.
- Động lực làm việc: cá nhân phải mong muốn đạt kết quả cao trong công
việc. Nói cách khác, cá nhân cần “muốn làm” công việc đó với kết quả cao.
Để cá nhân có được kết quả làm việc cao, cần hội đủ ba yếu tố này. Nếu
một trong ba yếu tố này không được đảm bảo, sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả
làm việc của cá nhân và nhóm làm việc.
Cụ thể hơn, Carter, S., Shelton, M (2009) đã đưa ra công thức về hiệu suất
làm việc như sau:
P = A x R x M, trong đó:
P: Hiệu suất làm việc (Performance)
A: Khả năng /năng lực làm việc (Ability)
R: Nguồn lực (Resources)
M: Động lực/động cơ làm việc (Motivation).
Công thức này cho thấy tầm quan trọng của động lực làm việc đối với
kết quả làm việc của mỗi cá nhân trong tổ chức và ảnh hưởng đến hiệu suất làm
việc của cả tổ chức. Nếu động lực làm việc bằng 0 thì một người dù có khả năng
làm việc tốt và có đầy đủ nguồn lực cũng có thể không thực hiện được mục tiêu.

7


Một người có động lực làm việc cao có thể đạt hiệu suất làm việc như mong đợi,
kể cả khi người đó hạn chế về kiến thức, kỹ năng.
Hiệu quả làm việc của tổ chức được nâng lên không những bởi hiệu suất

làm việc được gia tăng mà còn do tiết kiệm được nguồn lực, giảm chi phí hoạt
động trong tổ chức. Điều này chỉ có thể đạt được khi người lao động của tổ chức
có động lực làm việc.
Thứ hai, động lực làm việc là cơ sở đem lại sự sáng tạo trong tổ chức
Nhiều nghiên cứu đã chứng minh, người có động lực làm việc thường
cảm thấy thoải mái và say mê với nhiệm vụ được giao. Chính vì vậy, họ luôn thể
hiện tính sáng tạo trong công việc, từ đó giúp tổ chức có thêm những ý tưởng
sáng tạo, đổi mới, tạo ra sự đột phá trong tổ chức, giúp tổ chức thích ứng được
với những thay đổi và chủ động tạo ra những thay đổi.
Thứ ba, động lực làm việc giúp giảm thiểu những vấn đề có tác động tiêu
cực nảy sinh trong hoạt động của tổ chức
Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng khi người lao động có động lực làm việc
thì tai nạn nghề nghiệp ít xảy ra hơn, các vấn đề vi phạm đạo đức, bỏ việc hoặc
tỉ lệ vi phạm kỷ luật cũng ít hơn. Người có động lực làm việc ít bị bệnh trầm
cảm và thường có sức khoẻ về thể chất và tinh thần tốt. Người có động lực làm
việc cao sẽ gắn kết với tổ chức, sáng tạo hơn và phục vụ nhu cầu của khách hàng
tốt hơn, do đó họ sẽ đóng góp vào thành công của tổ chức. Chính vì vậy, những
người lao động có động lực làm việc được coi là tài sản quý giá nhất của bất cứ
tổ chức nào.
Ngoài ra, động lực làm việc trong tổ chức cũng giúp xây dựng bầu không
khí làm việc thân thiện, có sự hợp tác chia sẻ, ít tranh chấp. Người lao động của
tổ chức sẵn sàng thích ứng với thay đổi và không phản ứng tiêu cực với những
thay đổi. Đây chính là cơ sở quan trọng để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ
chức hành chính nhà nước.
Hoặc ta có thể khái quát tầm quan trọng của việc tạo động lực làm việc
trong cơ quan hành chính nhà nước như sau:
- Tạo ra sự thỏa mãn về việc làm cho nhân sự hành chính nhà nước;
- Nâng cao hiệu lực, hiệu quả, sáng tạo trong thực thi công việc của nhân
sự hành chính nhà nước và bộ máy hành chính nhà nước;
- Tạo ra sự hấp dẫn của tổ chức hành chính nhà nước để thu hút, giữ chân

và phát triển nll có chất lượng.

8


2.3. Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho công chức hành chính
nhà nước Việt Nam hiện nay
2.3.1. Một số biện pháp tạo động lực làm việc cho công chức
Thứ nhất, đảm bảo một hệ thống tiền lương khoa học, hợp lý
Tiền lương là mối quan tâm hàng đầu và là động lực làm việc của người
lao động trong bất cứ tổ chức nào. Do vậy, xây dựng một hệ thống tiền lương
khoa học, hợp lý, làm đòn bẩy kích thích năng suất và hiệu quả lao động luôn là
nhiệm vụ lớn đặt ra cho các cơ quan nhà nước. Muốn cải thiện được động lực
làm việc của công chức thông qua tiền lương thì hệ thống tiền lương phải đảm
bảo được các nguyên tắc: trả lương theo cơ chế thị trường; trả lương theo vị trí
công việc; trả lương theo kết quả công việc.
Thực tiễn tiền lương ở Việt Nam hiện nay cho thấy, tiền lương trong khu
vực nhà nước thấp hơn nhiều so với khu vực tư nhân, đặc biệt là đối với khu vực
có vốn đầu tư nước ngoài và việc tăng lương đối với khu vực nhà nước rất khó
khăn bởi phụ thuộc nhiều vào điều kiện kinh tế - xã hội. Cải cách tiền lương
trong giai đoạn hiện nay để thực sự trở thành yếu tố thúc đẩy công chức làm việc
tốt hơn là vấn đề không dễ, cần sự quan tâm, tham gia của cả hệ thống chính trị
và của Nhà nước.
Thứ hai, đảm bảo phân công công việc phù hợp với khả năng, năng lực
và sở trường của công chức
Khi công chức được giao công việc phù hợp với khả năng, sở trường, họ
sẽ phát huy năng lực làm việc một cách tối đa trong những điều kiện bình
thường nhất. Vì vậy, tổ chức cần dựa vào những đặc điểm tâm lý cá nhân, tính
cách của các công chức để sắp xếp công việc cho phù hợp.
Thứ ba, xác định rõ ràng mục tiêu cần đạt được của từng cá nhân công

chức
Xác định rõ ràng mục tiêu công việc cho từng cá nhân công chức là việc
vô cùng quan trọng, bởi khi có mục tiêu rõ ràng công chức sẽ có động lực và
đích phấn đấu, chủ động tìm cách đạt được mục tiêu đó. Tuy nhiên, nếu mục tiêu
quá cao hoặc quá thấp chỉ mang tính hình thức không thể thực hiện được sẽ gây
cho công chức tâm lý chán nản và mất đi động lực làm việc. Vì vậy, cần căn cứ
vào mục tiêu của tổ chức và của đơn vị để cụ thể hóa thành mục tiêu cho từng cá
nhân. công chức là những người hiểu rõ nhất những mục tiêu cụ thể nào có thể
đem lại hiệu quả chung cho công việc. Họ chính là người hiểu được mình có khả
năng đạt được mục tiêu đó hay không. Vì vậy, trong quá trình xây dựng mục tiêu
cho cấp dưới, các nhà quản lý cần phải trao đổi, tham khảo ý kiến của họ. Có
9


như vậy, họ mới sẵn sàng thực hiện mục tiêu đã được đề ra, không cảm thấy bị
áp đặt và làm việc có hiệu quả nhất. Nhà quản lý cần thường xuyên kiểm soát
quá trình thực hiện mục tiêu trong thực thi công vụ của công chức và điều chỉnh
khi cần thiết. công chức cần được hỗ trợ về điều kiện, phương tiện trang thiết bị,
bổ sung thêm những kỹ năng cần thiết để thực hiện mục tiêu. Đồng thời, nhà
quản lý phải cho công chức thấy ý nghĩa đóng góp của họ đối với sự phát triển
của cơ quan, tổ chức.
Thứ tư, tạo cơ hội thăng tiến cho công chức
Bất cứ cá nhân nào cũng mong muốn có những bước tiến trong sự nghiệp.
Thăng tiến là một nhu cầu thiết thực của người làm việc trong cơ quan hành
chính nhà nước, vì sự thăng tiến tạo cơ hội cho phát triển cá nhân, tăng địa vị, uy
tín cũng như quyền lực của họ. Chính sách về sự thăng tiến có ý nghĩa trong việc
hoàn thiện cá nhân, tăng động lực làm việc cho cá nhân công chức, đồng thời là
cơ sở để thu hút, giữ chân người giỏi đến và làm việc với tổ chức.
Việc tạo những cơ hội thăng tiến cho công chức giúp họ khẳng định và thể
hiện mình, nhận ra những cơ hội mới để phát triển nghề nghiệp và gắn bó hơn

với tổ chức, có ý thức phấn đấu và nỗ lực nhiều hơn trong thực thi công vụ.
Minh bạch con đường thăng tiến cho mọi người và thiết lập hướng thăng tiến rõ
ràng cho tất cả cá nhân là yêu cầu của bất cứ tổ chức nào. Muốn vậy, tổ chức cần
quy định rõ ràng về chính sách thăng tiến, đảm bảo thăng tiến phải dựa trên năng
lực, hiệu quả công việc và đảm bảo công bằng, bình đẳng trong việc tiếp cận cơ
hội thăng tiến.
Ngoài ra, cần chú ý khơi dậy năng lực của những cá nhân yếu kém trong
tổ chức để tạo ra một niềm tin tưởng và sự ủng hộ không chỉ từ chính những cá
nhân đó, mà từ cả những cá nhân khác trong tập thể. Điều này còn tạo ra một
bầu không khí làm việc hiệu quả.
Thứ năm, xây dựng môi trường làm việc hiệu quả
Môi trường làm việc luôn được các cá nhân quan tâm và coi trọng vì đây
là yếu tố giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.
Môi trường làm việc bao gồm các điều kiện vật chất kỹ thuật và những
người lao động xung quanh môi trường đó. Chỉ khi công chức có chuyên môn
và có những điều kiện vật chất thì họ mới có đủ khả năng thực hiện tốt công việc
được giao. Đó có thể là các công cụ vật chất, các thiết bị văn phòng, các kỹ năng
phục vụ cho công việc...
Ngoài các điều kiện vật chất để giúp thực hiện tốt công việc, người làm
việc trong tổ chức luôn muốn có được mối quan hệ tốt với mọi người trong cùng
10


một tổ chức. Khi nhà quản lý chủ động hoặc khuyến khích cho công chức tạo ra
bầu không khí làm việc thân thiện trong tổ chức, thì cũng có thể đem lại hiệu
quả nhất định. Vì vậy, các nhà quản lý phải hiểu được quan điểm của các cá
nhân, chia sẻ suy nghĩ và mục tiêu của họ. Thông qua quan sát, thông qua các
cuộc điều tra hoặc qua những cuộc đàm thoại trực tiếp, nhà quản lý sẽ nhận biết
được môi trường làm việc để điều chỉnh theo hướng tích cực làm cơ sở tạo động
lực làm việc cho công chức trong tổ chức.

Thứ sáu, công nhận những đóng góp của cấp dưới
Người làm việc trong tổ chức thường cảm thấy chán nản nếu mọi nỗ lực
làm việc của họ không được cấp trên chú ý và đánh giá đúng mức. Ngược lại,
khi được đánh giá đúng mức và được trân trọng vì những gì đã đóng góp, công
chức sẽ cống hiến không ngừng. Thể hiện niềm tin của lãnh đạo sẽ góp phần
nâng cao tinh thần trách nhiệm của công chức cấp dưới.
Khi làm việc tốt, những đóng góp của công chức cần được tổ chức và cấp
trên công nhận bằng nhiều hình thức khác nhau như: khen thưởng, giao công
việc thử thách hơn hoặc giao quyền nhiều hơn. Khen thưởng và công nhận thành
tích của người làm việc xuất sắc không chỉ mang tính chất động viên, đánh giá
cá nhân về vật chất và tinh thần, mà còn khuyến khích các cá nhân khác cố gắng
noi theo tấm gương của những cá nhân thành công để hoàn thiện bản thân. Tuy
nhiên, để thực hiện tốt biện pháp này, cần xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá
phản ánh được sự gia tăng hiệu quả hoạt động. Đó cũng là cơ sở để đảm bảo
công bằng giữa các cá nhân trong tổ chức, tránh tâm lý chán nản, mất động lực
làm việc của cá nhân làm việc tốt và tâm lý ỷ lại của các cá nhân có hiệu quả
làm việc thấp.
2.3.2. Khó khăn trong việc tạo động lực làm việc trong cơ quan hành chính
nhà nước
* Khó khăn chung:
- Nhu cầu và mong đợi của nhân sự đa dạng và thay đổi liên tục theo thời
gian
- Có nhiều yếu tố tác động đến động lực làm việc
- Động lực làm việc của người lao động khó dận diện
* Khó khăn riêng của các cơ quan hành chính nhà nước:
- Tính mơ hồ của công việc trong hành chính nhà nước (Sản phẩm của
quản lý nhà nước khó định lượng, đánh giá chất lượng)
- Tính liên ngành của hoạt động quản lý nhà nước
- Tư duy bình quân chủ nghĩa
- Sự cam kết của nhân sự hành chính nhà nước thấp

- Cơ cấu thứ bậc, mệnh lệnh phục tùng
11


- Tuân thủ nghiêm ngặt thủ tục và quy phạm pháp luật
- Hạn chế về phương tiện, công cụ tạo động lực
2.3.3. Nguyên nhân làm hạn chế việc tạo động lực làm việc trong cơ quan
hành chính nhà nước
*Nguyên nhân khách quan:
- Chưa thực sự coi trọng công tác kiểm tra, đánh giá công chức
- Công tác quy hạch, đào tạo, đề bạt, bổ nhiệm còn bấp cập
- Thu nhập và đời sống của nhiều công chức và gia đình công chức còn khó
khăn, chưa đảm bảo yêu cầu cơ bản
- Công tác bố trị, sắp xếp công việc chưa hợp lý
- Môi trường và điều kiện làm việc trong các công sở hiện nay cũng chưa
thật sự tạo được động lực tốt nhất cho công chức làm việc và sự nhìn nhận của
xã hội về địa vị của công chức có giảm so với trước
*Nguyên nhân chủ quan:
- Mục tiêu và khát vọng vươn lên của mỗi công chức
- Thiếu niềm tin, thiếu ý chí và lòng quyết tâm
- Kỹ năng làm việc chưa thành thạo, tính chuyên nghiệp chưa cao
- Tinh thần tự học tập, nâng cao trình độ để đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ
được giao
2.3.4. Một số giải pháp nâng cao động lực làm việc trong cơ quan hành
chính nhà nước
Một là, nâng cao năng lực đội ngũ công chức. Đây là giải pháp mang tính
quyết định. Muốn có đội nguc công chức có năng lực phải thực hiện đồng bộ các
giải pháp, từ tuyển dụng đến bố trí, sử dụng, trong đó tập trung vào một số vấn
đề: Thực hiện tuyển dụng theo nguyên tắc đúng người, đúng việc, khách quan,
công bằng; thực hiện chế độ tự chủ, tự chịu trách nhiệm trong tuyển dụng, sử

dụng, quản lý biên chế cho người đứng đầu tổ chức sử dụng công chức; thực
hiện bố trí, sử dụng nhân sự theo cơ chế giao việc, khoán việc và truy trách
nhiệm đến cùng; có thái độ kiên quyết đối với công chức không đáp ứng được
công việc...
Thứ hai, cải cách chế độ, chính sách để tạo động lực cho công chức. Về
lợi ích vật chất: chính sách tiền lương phải tương xứng với sức lao động bỏ ra.
Về lợi ích tinh thần, cần đổi mới công tác thi đua – khen thưởng, kỷ luật, đào
tạo, bồi dưỡng, môi trường và điều kiện làm việc...
Thứ ba, nâng cao ý thức trách nhiệm và đạo đức công vụ. Giáo dục tính
liêm chính, đạo đức công vụ; xây dụng chế tài nghiêm khắc, nghiêm trị những
hành vi vi phạm pháp luật; thiết lập thể chế chặt chẽ, minh bạch, công khai...

12


KẾT LUẬN
Quản lý nhân sự là lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn điều chỉnh, kiểm tra sự
trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, bắp thịt,...) giữa con người và các yếu tố
vật chất của tự nhiên (công cụ, đối tượng lao động, năng lượng,...) trong quá
trình tạo của cải vật chất, tinh thần để thỏa mãn nhu cầu của con người nhằm
duy trì, bảo vệ, sử dụng và phát triển tiềm năng vô hạn của con người. Không
một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu quản lý nhân sự.
Hay nói cách khác, mục tiêu của bất kỳ tổ chức nào cũng là nhằm sử dụng một
cách có hiệu quả nhân sự của tổ chức để đạt mục tiêu đặt ra.
Động lực làm việc của các cá nhân trong tổ chức đóng vai trò quan trọng
trong việc nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc cho cá nhân và tổ chức. Động
lực làm việc là một vấn đề đòi hỏi người quản lý phải biết kết hợp giữa khoa học
và nghệ thuật quản lý trên cơ sở lựa chọn các phương thức thúc đẩy động lực
làm việc phù hợp với điều kiện và môi trường ở từng cơ quan, địa phương để
việc tạo động lực làm việc cho công chức đạt hiệu quả cao nhất.

Hiện nay, nhìn chung động lực làm việc trong cơ quan hành chính nhà
nước đang dần được cải thiện, tuy nhiên vẫn còn tồn tại một số vấn đề như số
lượng công chức tâm huyết với nghề còn hạn chế, vấn đề lương thưởng, chính
sách đào tạo, văn hóa tổ chức... Tạo động lực làm việc là một công việc phức
tạp, khó khăn đòi hỏi sự kiên trì, bền bỉ và sự thống nhất, quyết tâm của mọi cấp
quản lý, làm tốt công tác này sẽ góp phần đáng kể vào công cuộc xây dựng và
củng cố đất nước.

13


TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. PGS.TS. Lê Thị Vân Hạnh (2013), Tạp chí Tổ chức Nhà nước.
2. Nguyễn Thị Hồng Hải (2013), Giáo trình Động lực làm việc trong tổ chức
hành chính nhà nước, Nxb. Khoa học xã hội.
3. Lê Thị Lê Na (2015), Tạo động lực làm việc cho công chức cấp xã huyện
Hưng Nguyên, tỉnh Nghệ An, luận văn thạc sĩ Quản lý công, Học viện
Hành chính Quốc gia.
4. Trần Thị Xuyên (2017), Tạo động lực làm việc cho công chức cấp xã,
huyện Duy Tiên, tỉnh Hà Nam, luận văn thạc sĩ Quản lý công, Học viện
Hành chính Quốc gia.

14