Xây dựng các chỉ tiêu đo lường tổng thể trong đánh giá kết quả hoạt động theo bốn phương diện của thẻ điểm cân bằng tại công ty cổ phần xuất nhập khẩu thủy sản cần thơ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
************

LÊ MAI PHƯƠNG

XÂY DỰNG CÁC CHỈ TIÊU ĐO LƯỜNG TỔNG THỂ
TRONG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG THEO
BỐN PHƯƠNG DIỆN CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU THỦY SẢN
CẦN THƠ

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
************

LÊ MAI PHƯƠNG

XÂY DỰNG CÁC CHỈ TIÊU ĐO LƯỜNG TỔNG THỂ
TRONG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG THEO
BỐN PHƯƠNG DIỆN CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU THỦY SẢN
CẦN THƠ
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS.TS TRẦN THỊ KIM DUNG

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2017


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế “Xây dựng các chỉ tiêu đo lƣờng tổng
thể trong đánh giá kết quả hoạt động theo bốn phƣơng diện của thẻ điểm cân
bằng tại Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu thủy sản Cần Thơ” là kết quả nghiên
cứu của cá nhân tôi, dƣới sự hƣớng dẫn của PGS.TS. Trần Thị Kim Dung. Các số
liệu trong bài là trung thực, tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về tính trung thực của đề
tài nghiên cứu này.
Cần Thơ, Ngày…….Tháng…….Năm…..
Tác giả luận văn

Lê Mai Phƣơng


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC SƠ ĐỒ
DANH MỤC HÌNH VẼ
MỞ ĐẦU ....................................................................................................................

1.

Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................................

2.

Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu .......................................................................

3.

Dữ liệu và phƣơng pháp nghiên cứu .....................................................................

4.

Cấu trúc luận văn .................................................................................................

5.

Ý nghĩa thực tiễn của đề tài .................................................................................

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
TRONG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÁC DOANH NGHIỆP 6
1.1 Tổng quan lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng (BSC) ..........................................

1.1.1Nguồn gốc và sự phát triển BSC .......

1.1.2Khái niệm ...........................................

1.1.3Cấu trúc thẻ điểm cân bằng ...............

1.1.4Bản đồ chiến lƣợc .............................

1.1.5Vai trò của BSC .................................

1.1.6Sự cần thiết sử dụng Thẻ điểm cân b

hoạt động của doanh nghiệp .............


1.2 Thẻ điểm cân bằng tại các công ty chế biến – xuất nhập khẩu thủy sản.....17
1.2.1 Các kinh nghiệm xây dựng và áp dụng BSC tại các doanh nghiệp chế biến
thủy sản...................................................................................................... 18
1.2.2 Đặc trƣng hoạt động xuất khẩu thủy sản Việt Nam...................................17
1.2.3 Bản đồ chiến lƣợc áp dụng cho các doanh nghiệp chế biến – xuất nhập khẩu

thủy sản...................................................................................................... 27
TÓM TẮT CHƢƠNG 1....................................................................................... 34
CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT
ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU THỦY SẢN CẦN
THƠ........................................................................................................................ 35
2.1 Tổng quan về Caseamex................................................................................. 35
2.1.1 Giới thiệu chung về công ty....................................................................... 35
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty.......................................... 36
2.1.3 Chức năng, vai trò, nhiệm vụ và quyền hạn của Công ty...........................37
2.2 Cơ cấu tổ chức Công ty................................................................................... 38
2.3 Thực trạng đo lƣờng kết quả hoạt động tại Công ty Cổ Phần Xuất nhập
khẩu thủy sản Cần Thơ........................................................................... 39
2.4 Khả năng áp dụng Bảng cân bằng điểm tại Caseamex................................. 44
2.4.1 Khảo sát điều kiện áp dụng Bảng cân bằng điểm tại Caseamex.................44
2.4.2 Kết quả khảo sát khả năng áp dụng Bảng điểm cân bằng tại Caseamex.....45

TÓM TẮT CHƢƠNG 2....................................................................................... 47
CHƢƠNG 3 XÂY DỰNG CÁC CHỈ TIÊU ĐO LƢỜNG TỔNG THỂ THEO
BỐN PHƢƠNG DIỆN CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN XUẤT KHẨU THỦY SẢN CẦN THƠ.................................................... 48
3.1 Quy trình xây dựng và triển khai áp dụng BSC........................................... 48
3.2 Tầm nhìn và chiến lƣợc Công ty Cổ phần xuất khẩu Thủy sản Cần Thơ. .49


3.3 Xây dựng bảng cân bằng điểm để đo lƣờngthành quả hoạt động tại Công ty
Xuất nhập khẩu Thủy sản Cần Thơ....................................................... 50
3.3.1 Xây dựng mục tiêu cho từng phƣơng diện của bảng cân bằng điểm tại Công
ty Cổ phần Xuất nhập khẩu Thủy sản Cần Thơ.......................................... 50
3.3.2 Xây dựng bản đồ chiến lƣợc các mục tiêu của bảng cân bằng điểm tại Công
ty Cổ phần Xuất khẩu thủy sản Cần Thơ.................................................... 54
3.3.3 Xây dựng các thƣớc đo và chỉ tiêu cho từng phƣơng diện của bảng cân
bằng điểm tại Công ty Cổ phần xuất khẩu thủy sản Cần Thơ.....................57
3.4 Xác định trọng số từng thƣớc đo................................................................... 70
3.5 Triển khai áp dụng Bảng cân bằng điểm để đo lƣờng thành quả hoạt động
tại Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu Thủy sản Cần Thơ.....................75
TÓM TẮT CHƢƠNG 3.......................................................................................78
KẾT LUẬN............................................................................................................79
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
ASEAN: Hiệp hội các nƣớc Đông Nam Á
BRC 2005: Tiêu chuẩn của Hiệp hội các nhà bán lẻ Anh
BSC: Thẻ điểm cân bằng
CASEAMEX: Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu thủy sản Cần Thơ

CPTO: tôm lột vỏ, chừa đốt đuôi
EU: Cộng đồng liên minh Châu Âu
HACCP: hệ thống phân tích mối nguy và kiểm soát điểm tới hạn nhằm đảm bảo an
toàn thực phẩm
HLSO: bỏ đầu nhƣng còn phần vỏ của thân và đuôi để nguyên.
HOSO: tôm nguyên con
ISO 9001-2000: Hệ thống quản lý chất lƣợng
KHASPEXCO: Công ty TNHH MTV Xuất khẩu thủy sản tỉnh Khánh Hòa
KPI: Chỉ số đo lƣờng hiệu suất cốt yếu
KRI: chỉ số kết quả cốt yếu
PD: tôm lột vỏ, lấy chỉ lƣng
PI: chỉ số hiệu suất
PUD: tôm đã lột hết vỏ nhƣng không rút chỉ
ROE: Lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu
SQF 2000: Hệ thống quản lý và phòng ngừa những rủi ro trong an toàn chất lƣợng
thực phẩm


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1 Các thƣớc đo cho Doanh nghiệp thủy sản có chiến lƣợc hƣớng theo tiêu
chuẩn khách hàng mục tiêu
Bảng 1.2 Mục tiêu và thƣớc đo phƣơng diện tài chính trong doanh nghiệp thủy sản
Bảng 1.3 Mục tiêu và thƣớc đo phƣơng diện khách hàng trong doanh nghiệp thủy
sản
Bảng 1.4 Mục tiêu và thƣớc đo phƣơng diện quy trình nội bộ trong doanh nghiệp
thủy sản
Bảng 1.5 Mục tiêu và thƣớc đo phƣơng diện học hỏi và phát triển trong doanh
nghiệp thủy sản
Bảng 3.1 Dự thảo bố cục các mục tiêu chiến lƣợc của CASEAMEX
Bảng 3.2 Danh mục các thƣớc đo đề xuất với các nhà quản lý

Bảng 3.3 – Mục tiêu và thƣớc đo của phƣơng diện tài chính tại CASEAMEX Bảng
3.4 – Mục tiêu và thƣớc đo của phƣơng diện khách hàng tại CASEAMEX Bảng 3.5
– Mục tiêu và thƣớc đo của phƣơng diện quy trình nội bộ tại CASEAMEX Bảng
3.6 – Mục tiêu và thƣớc đo của phƣơng diện học hỏi và phát triển tại
CASEAMEX
Bảng 3.7 Tổng hợp kết quả xây dựng trọng số cho từng KPI


DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1: Quy trình các bƣớc trong phƣơng pháp chuyên
gia Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức Công ty
Sơ đồ 3.1: Bản đồ chiến lƣợc tại Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu thủy sản Cần Thơ

DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Mô hình thẻ điểm cân bằng với bốn phƣơng diện
Hình 1.2: Cấu trúc thẻ điểm cân bằng
Hình 1.3: Mối quan hệ nhân quả giữa các phƣơng diện của BSC Hình
1.4 Thẻ điểm cân bằng nhƣ là khung chiến lƣợc cho hành động

Hình 1.5: Tình hình sử dụng khuôn mẫu lý thuyết vào việc đo lƣờng thành quả
hoạt động tại các tổ chức trên thế giới
Hình 1.6 Bản đồ chiến lƣợc trong doanh nghiệp có chiến lƣợc phát triển các sản
phẩm có giá trị gia tăng cao
Hình 1.7 Bản đồ chiến lƣợc trong doanh nghiệp có chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí
gia công quốc tế
Hình 1.8 Bản đồ chiến lƣợc trong doanh nghiệp có chiến lƣợc hƣớng theo tiêu
chuẩn khách hàng mục tiêu
Hình 1.8 Quy trình triển khai BSC
Hình 1.9 Triển khai chiến lƣợc từ Công ty xuống phòng ban.

1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Xu hƣớng hội nhập toàn cầu phát triển nhƣ vũ bão đã và đang tác động mạnh
mẽ đến nền kinh tế Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp Việt Nam nói riêng,
đặc biệt là các tổ chức trong ngành xuất nhập khẩu. Điều này mang đến nhiều cơ
hội phát triển thị trƣờng nhƣng cũng đặt ra không ít thách thức, đòi hỏi các tổ chức
cần sáng suốt trong việc lựa chọn giải pháp, chiến lƣợc phát triển cũng nhƣ xây
dựng một hệ thống đánh giá kết quả hoạt động hiệu quả.
Từ đầu những năm 90 của thế kỉ XX, Robert S. Kaplan và David P. Norton đã
phát triển Hệ thống thẻ điểm cân bằng (Balanced scordcared), giúp các tổ chức
chuyển tầm nhìn và chiến lƣợc thành những mục tiêu và thƣớc đo hành động cụ thể
thông qua bốn phƣơng diện Tài chính, Khách Hàng, Quy trình nội bộ và Đào tạo
phát triển để đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức. Thẻ điểm cân bằng có liên
quan tới việc tạo ra chiến lƣợc để chuyển hƣớng tƣơng lai, xây dựng mối liên kết
nhân quả, đồng thời có tính đến cả các nguồn lực tài chính và phi tài chính quyết
định thành công hay thất bại của chiến lƣợc kinh doanh công ty (Kaplan và Norton,
2001).
Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu thủy sản Cần Thơ (CASEAMEX) là một
trong nhiều doanh nghiệp cổ phần tách ra từ doanh nghiệp nhà nƣớc gặp nhiều khó
khăn trong quản lý và định hƣớng phát triển. Nguyên nhân chính bắt nguồn từ việc
công ty vẫn đang sử dụng các thức đo lƣờng truyền thống, chủ yếu ở phƣơng diện
tài chính. Các phƣơng diện còn lại của BSC còn chƣa đƣợc quan tâm, kiểm soát
việc đánh giá kết quả. Các mục tiêu và thƣớc đo chƣa xuất phát từ tầm nhìn và
chiến lƣợc Công ty chiến lƣợc Công ty. Cụ thể, ở Phƣơng diện khách hàng, Phòng
kinh doanh chỉ gửi bản khảo sát ý kiến đến khách hàng sau khi hoàn tất hợp đồng.
Ở Phƣơng diện quy trình nội bộ và Phƣơng diện học hỏi phát triển, các hoạt động

đƣợc thực hiện và vận hành theo thói quen hoặc khi có nhu cầu phát sinh mà ko hề
có một mục tiêu hay thƣớc đo cụ thể nào để hƣớng đến Do đó, công ty cần một hệ
thống đo lƣờng kết quả hoạt động kết hợp cả thƣớc đo tài chính và phi tài chính


2

Qua một số khảo sát, Ban lãnh đạo công ty nhận thấy việc áp dụng bốn khía
cạnh của thẻ điểm cân bằng là thích hợp và có thể giải quyết những vƣớng mắc
Công ty Cổ phần xuất khẩu thủy sản Cần Thơ đang phải đối mặt. BSC sẽ giúp công
ty có khả năng theo dõi các kết quả hoạt động tài chính đồng thời tạo ra các tài sản
vô hình cần thiết cho sự phát triển bền vững trong tƣơng lai. Có nhƣ vậy, công ty
có thể hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả hoạt động, từ đó nâng cao năng suất
cũng nhƣ năng lực cạnh tranh, hƣớng tới hoàn thành mục tiêu và chiến lƣợc trong
dài hạn.
Từ các lý do trên, tác giả nhận thấy việc thực hiện đề tài “Xây dựng các chỉ
tiêu đo lƣờng tổng thể trong đánh giá kết quả hoạt động theo bốn phƣơng diện
của thẻ điểm cân bằng tại Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu thủy sản Cần Thơ”
là thật sự cần thiết
2. Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu chung: Xây dựng các chỉ tiêu đo lƣờng tổng thể trong đánh giá kết
quả hoạt động theo bốn phƣơng diện của thẻ điểm cân bằng tại Công ty Cổ phần
xuất nhập khẩu thủy sản Cần Thơ
Mục tiêu cụ thể
- Phân tích thực trạng công tác đánh giá kết quả hoạt động tại Công ty Cổ phần

xuất nhập khẩu thủy sản Cần Thơ theo bốn phƣơng diện của thẻ điểm cân bằng
- Thiết lập các chỉ tiêu, thang đo và các hành động cụ thể để nâng cao hiệu quả

công tác đo lƣờng kết quả hoạt động tại Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu thủy sản
Cần Thơ dựa trên bốn phƣơng diện của Thẻ điểm cân bằng
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

a) Đối tƣợng nghiên cứu: Ứng dụng bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng để
xây dựng các chỉ tiêu đo lƣờng tổng thể trong đánh giá kết quả thực hiện công việc
tại Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu thủy sản Cần Thơ.
b) Phạm vi nghiên cứu: Do giới hạn về nguồn lực và thời gian, nghiên cứu này

chỉ tập trung vào việc ứng dụng 4 khía cạnh của thẻ điểm cân bằng để xây dựng các


3

chỉ tiêu đo lƣờng kết quả hoạt động tại Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu thủy sản
Cần Thơ trong giai đoạn 2017 - 2020
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
a) Dữ liệu: Đa dữ liệu
 Dữ liệu thứ cấp: Các báo cáo tài chính thể hiện kết quả hoạt động của Công

ty
 Dữ liệu sơ cấp: Các ý kiến, kết quả thu thập thông qua thảo luận nhóm, làm
việc với chuyên gia

b) Phƣơng pháp nghiên cứu: Định tính
Từ các mục tiêu cụ thể đã đƣợc xác định, tác giả quyết định chọn phƣơng
pháp nghiên cứu định tính lấy ý kiến chuyên gia để thực hiện đề tài. Phƣơng pháp
này đƣợc sử dụng trong thảo luận khi đề xuất và tìm sự đồng thuận về các chỉ tiêu
đo lƣờng và trọng số KPI cho từng thƣớc đo cụ thể

Phƣơng pháp chuyên gia là phƣơng pháp thu thập và xử lý những đánh giá dự
báo bằng cách tập hợp và hỏi ý kiến các chuyên gia am hiểu sâu về lĩnh vực tác giả
nghiên cứu quan tâm và xử lý thống kê các câu trả lời một cách khoa học. Từ đó, tác
giả đƣa ra các dự báo khách quan về việc xây dựng các giải pháp, phƣơng án phát
triển trong tƣơng lai của tổ chức dựa trên việc xử lý có hệ thống các đánh giá dự
báo của chuyên gia
Quá trình áp dụng phƣơng pháp chuyên gia có thể chia làm ba giai đoạn lớn:
- Lựa chọn chuyên gia
- Trƣng cầu ý kiến chuyên gia;
- Thu thập và xử lý các đánh giá dự báo.

Phƣơng pháp chuyên gia là tổng hợp nhiều phƣơng pháp mang tính kinh
nghiệm cao của các chuyên gia, đƣợc tiến hành qua các bƣớc cụ thể sau:


4
Đánh giá năng lực chuyên gia
Lựa chọn và thành lập nhóm chuyên gia
Xây dựng bàng câu hỏi lấy ý kiến
Cƣng cấp đầy đủ thông tin cần thiết
Lựa chọn hình thức trƣng cầu ý kiến
Thực hiện trƣng cầu ý kiến
Thu thập ý kiến và phân tích kết quả

Sơ đồ 1: Quy trình các bƣớc trong phƣơng pháp chuyên gia
Tác giả lựa chọn hình thức trƣng cầu ý kiến thông qua phỏng vấn trực tiếp các
chuyên gia. Đây là hình thức trƣng cầu mà ngƣời phỏng vấn đƣa ra các câu hỏi để
các chuyên gia đánh giá và ghi nhận ý kiến của họ về các chỉ tiêu đo lƣờng và thang
đo mà tác giả đã đề xuất. Từ đó, tác giả sẽ tổng hợp các ý kiến đánh giá của chuyên
gia để thực hiện bổ sung, điều chỉnh để hoàn thiện hệ thống thang đo của mình.

5. Cấu trúc luận văn
Cấu trúc luận văn gồm các phần và các chƣơng nhƣ sau:
Phần Mở Đầu
Chƣơng 1: Cơ sở lý thuyết chung về thẻ điểm cân bằng và những lý luận về
thẻ điểm cân bằng trong các tổ chức kinh doanh sản xuất
Chƣơng 2: Thực trạng công tác đánh giá kết quả hoạt động tại Công ty Cổ
phần xuất nhập khẩu thủy sản Cần Thơ theo bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng
Chƣơng 3: Ứng dụng 4 khía cạnh của thẻ điểm cân bằng để xây các chỉ tiêu
đo lƣờng kết quả hoạt động tại Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu thủy sản Cần Thơ.
Phần Kết Luận
Tài Liệu Tham Khảo
Phụ Lục


5

6. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Hiện nay, việc nghiên cứu và ứng dụng thẻ điểm cân bằng ở các doanh nghiệp
Việt Nam đƣợc thực hiện ngày càng rộng rãi, tuy nhiên, tại Công ty Cổ phần xuất
nhập khẩu thủy sản Cần Thơ công cụ này vẫn còn chƣa đƣợc quan tâm và áp dụng.
Tác giả thực hiện đề tài này với mong muốn có thể hỗ trợ và đề xuất với Ban lãnh
đạo công ty một hệ thống đánh giá kết quả hoạt động chính xác và khoa học nhằm
đóng góp vào sự phát triển chung của Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu thủy sản
Cần Thơ. Bên cạnh đó, kết quả đề tài cũng là cơ sở để Công ty xem xét và mở rộng
xây dựng các chỉ tiêu đo lƣờng đến cấp phòng ban và cá nhân. Cuối cùng, nghiên
cứu cũng có giá trị tham khảo với các tổ chức và các tác giả nghiên cứu khác về
BSC trong lĩnh vực kinh doanh này.

6

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
TRONG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI DOANH NGHIỆP Giới
thiệu: Chƣơng 1 trình bày cơ sở lý thuyết ứng dụng trong đề tài nghiên cứu gồm:
(1) Lý thuyết chung về BSC trong đánh giá kết quả thực hiện công việc trong
doanh nghiệp, (2) Kinh nghiệm xây dựng áp dụng BSC trong đánh giá kết quả hoạt
động ở các doanh nghiệp chế biến thủy sản gồm có 3 nhóm chiến lƣợc với 3 bản
đồ chiến lƣợc tƣơng ứng, quy trình triển khai xây dựng các KPI và ứng dụng các
Kip và đo lƣờng kết quả hoạt động tại doanh nghiệp chế biến thủy sản
1.1 Tổng quan lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng (BSC)
1.1.1 Nguồn gốc và sự phát triển BSC
Những năm đầu thập niên 1990, Thẻ cân bằng điểm (Balanced scorecard –
BSC) đƣợc xây dựng bởi Robert và David. Thẻ cân bằng điểm bắt nguồn từ 3 yếu
tố cơ bản: Hệ thống mục tiêu của GE, nghiên cứu của Herb Simon và Peter Druker,
phong trào quản lý của Nhật Bản (Kaplan và Norton, 2010).
Khái niệm thẻ cân bằng điểm lần đầu tiên đƣợc giới thiệu vào năm 1992, ngay
sau đó, đã nhanh chóng đƣợc áp dụng rộng rãi. Trong kết quả khảo sát toàn cầu về
các công cụ quản lý năm 2011 do hãng tƣ vấn Bain công bố, Thẻ cân bằng điểm đã
lọt vào tốp 10 công cụ quản lý đƣợc sử dụng rộng rãi nhất trên thế giới.
1.1.2 Khái niệm
“Phƣơng pháp Thẻ điểm cân bằng (Balanced Score Card – BSC) là hệ thống xây
dựng kế hoạch và quản trị chiến lƣợc, đƣợc tổ chức kinh doanh, tổ chức phi lợi
nhuận và chính phủ sử dụng nhằm định hƣớng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn
và chiến lƣợc của tổ chức. Nó mang đến cho các nhà quản lý và các quan chức cấp
cao trong các tổ chức một cái nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của tổ
chức”. (Kaplan và Norton, 1996, Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành
động, dịch từ tiếng Anh, 2013)
Thẻ điểm cân bằng là một công cụ hiện đại giúp quản lý hiệu quả công việc và
kết nối công việc của từng thành viên với chiến lƣợc và mục tiêu chung của tổ chức.

Nói cách khách, BSC giúp chuyển hóa tầm nhìn và chiến lƣợc của tổ chức thành


7

những mục tiêu và thƣớc đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống đo lƣờng
thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn phƣơng diện tài chính, khách hàng,
hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển. (Kaplan& Norton, 1996, p2)
Bốn phƣơng diện này tạo ra sự cân bằng trong quản trị, đƣợc thể hiện qua các
đặc điểm sau
- Cân bằng mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn,
- Cân bằng các thƣớc đo tài chính và phi tài chính,
- Cân bằng giữa đánh giá bên ngoài liên quan đến cổ đông, khách hàng và

đánh giá bên trong nhƣ quy trình nội bộ, chính sách học tập và phát triển
- Cân bằng giữa những chỉ số về kết quả và những chỉ số thúc đẩy hiệu quả

hoạt động, Cân bằng giữa những kết quả mong muốn đạt đƣợc trong tƣơng lai và
kết quả, năng lực trong quá khứ.
-

Cân bằng giữa đánh giá chủ quan và khách

quan (Kaplan & Norton, 1996)
Thẻ điểm cân bằng cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lƣợc thành các
tiêu chí hoạt động nhƣ hình:

Hình 1.1: Mô hình thẻ điểm cân bằng với bốn phƣơng diện
(Nguồn: Kaplan và Norton, 1996. Thẻ điểm cân bằng - Biến chiến lược
thành hành động, dịch từ tiếng Anh, 2013)

8

Thẻ điểm cân bằng căn bản gồm 4 phƣơng diện: Tài chính, Khách hàng, Quy
trình nội bộ, Học hỏi và phát triển
1.1.2.1. Phương diện tài chính
Phƣơng diện tài chính của bảng cân bằng điểm chứa đựng những mục tiêu và
thƣớc đo đại diện cho việc đo lƣờng thành công toàn bộ của các tổ chức hoạt động
tìm kiếm lợi nhuận. Sự thành công đó chính là gia tăng giá trị tăng thêm cho cổ
đông (Kaplan et al, 2012).
1.1.2.2. Phương diện khách hàng
Phƣơng diện khách hàng mô tả cách thức tổ chức dự định thu hút, duy trì và đi
sâu vào mối quan hệ với khách hàng mục tiêu bằng cách tạo sự khác biệt với các đối
thủ cạnh tranh. Phƣơng diện này thể hiện phạm vi của chiến lƣợc thông qua khách
hàng mục tiêu mà tổ chức đang hƣớng đến. Nó cũng đại diện cho lợi thế của chiến
lƣợc thông qua một tập hợp các giá trị mà tổ chức cung cấp cho việc thỏa mãn nhu
cầu của khách hàng về đặc tính sản phẩm, dịch vụ và mối quan hệ. Sự hành công
của phƣơng diện khách hàng dẫn đến sự cải thiện về mục tiêu tăng trƣởng doanh
thu và lợi nhuận của phƣơng diện tài chính (Kaplan et al, 2012).
1.1.2.3. Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ:
Phƣơng diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ xác định những quy trình
quản trị hoạt động, quản trị khách hàng, cải tiến và quy trình liên quan đến xã hội và
pháp luật mà tổ chức phải vƣợt trội để đạt đƣợc các mục tiêu về khách hàng, tăng
trƣởng doanh thu và khả năng sinh lợi (Kaplan et al, 2012)
Tùy theo chiến lƣợc theo đuổi mà các nhà quản lý sẽ xác định mục tiêu và
thƣớc đo của bảng cân bằng điểm phù hợp nhất. Đối với các tổ chức theo đuổi
chiến lƣợc sản phẩm khác biệt, các mục tiêu và thƣớc đo sẽ tập trung vào quy trình
cải tiến sản phẩm, dịch vụ. Còn đối với các tổ chức theo đuổi chiến lƣợc dẫn đầu
chi phí thì quy trình đƣợc nhấn mạnh lại là quy trình quản trị hoạt động sản xuất.

1.1.2.4. Phương diện học hỏi và phát triển
Là phƣơng diện nền tảng của bảng cân bằng điểm, phƣơng diện học hỏi và phát
triển sẽ giúp các tổ chức phát triển trong tƣơng lai. Trong phƣơng diện này, các nhà
quản lý đặt mục tiêu quản lý hiệu quả các nguồn lực vô hình của tổ chức bao


9

gồm: nguồn nhân lực, nguồn lực thông tin và văn hóa cùng sự gắn kết với tổ chức
(Kaplan et al, 2012).
Bằng việc nhận diện đƣợc những yếu tố chủ chốt góp phần vào sự thành công
hiện tại và tƣơng lai của doanh nghiệp không chỉ đơn thuần dựa vào các chỉ số tài
chính và kết quả kinh doanh ở các báo cáo. Thẻ điểm cân bằng mở rộng việc đo
lƣờng trên cả những yếu tố phi tài chính không thể định lƣợng bằng tiền nhƣng
góp phần hết sức quan trọng trong doanh nghiệp nó có sức ảnh hƣởng đến sự tồn tại
và phát triển trong tƣơng lai của doanh nghiệp mà các nhà quản lý chƣa thật sự chú
trọng khi hoạch định chiến lƣợc
1.1.3 Cấu trúc thẻ điểm cân bằng
Cấu trúc Thẻ điểm cân bằng đƣợc trình bày nhƣ trong hình 1.2.

Hình 1.2: Cấu trúc thẻ điểm cân bằng
(Nguồn: Robert S.Kaplan và David P.Norton, “Sử dụng Thẻ điểm cân bằng
như một hệ thống quản lý chiến lược” Harvard Business Review, 1996)


10

Thẻ điểm cân bằng có cấu trúc bắt nguồn từ sứ mệnh, giá trị cốt lõi , tầm nhìn
và chiến lƣợc của tổ chức, thông qua bản đồ chiến lƣợc có thể thấy rõ bốn khía
cạnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học tập và phát triển tƣơng ứng với

các mục tiêu, các thƣớc đo, các chỉ tiêu, chƣơng trình hành động cho từng mục tiêu
cụ thể và ngân sách thực hiện chƣơng trình hành động đó ở từng khía cạnh.
Các mức ngân sách đƣợc tính toán và phân bổ để thực hiện các chƣơng trình
hành động cho các mục tiêu trên cơ sở các thƣớc đo với những chỉ tiêu cụ thể. Mục
tiêu cho biết các tuyên bố chiến lƣợc cần đạt đƣợc. Các thƣớc đo cho biết việc xây
dựng các chỉ số hiệu suất (Key Performance Indicators – KPI) để đo lƣờng kết quả đạt
đƣợc mục tiêu hay không. Các chỉ tiêu cho biết mức độ kết quả cần đạt đƣợc và các
sáng kiến cho biết những chƣơng trình hành động để đạt đƣợc mục tiêu.
a) Sứ mệnh: Là tuyên bố sứ mệnh của doanh nghiệp đƣa ra để trả lời 3 câu

hỏi sau:
- Mục tiêu doanh nghiệp muốn đạt đƣợc là gì?
- Doanh nghiệp sẽ làm những gì để phục vụ những đối tƣợng nào (lĩnh vực
hoạt động, khách hàng)?
- Những nguyên tắc và giá trị nào là cốt lõi cho các hoạt động của doanh
nghiệp?
Bên cạnh việc quan tâm đến các chỉ số tài chính truyền thống nhƣ: Lợi nhuận,
doanh thu, chi phí và các giá trị kinh tế khác nhƣ hầu hết các tổ chức hoạt động
kinh doanh cần chú trọng đến các nguyên tắc phát triển bền vững.
Cụ thể, doanh nghiệp và ban lãnh đạo doanh nghiệp phải cam kết phát huy tối
đa năng lực của mình để tạo ra cả các giá trị phi tài chính, đóng góp vào sự phát
triển chung của xã hội nhƣ sự thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao và đa dạng của
khách hàng, sự đam mê học hỏi kinh nghiệm, nâng cao chuyên môn của đội ngũ
nhân sự, tuân thủ các quy định về bảo vệ môi trƣờng, mối quan hệ hợp tác bền
vững, uy tín với các đối tác
b) Các giá trị cốt lõi (Core Values): Là các nguyên tắc, nguyên lý nền tảng

trong doanh nghiệp. Những nguyên tắc này là giá trị trung tâm của doang nghiệp,
luôn độc lập với môi trƣờng bên ngoài và bền vững với thời gian . Giá trị cốt lõi có

11

tầm quan trọng rất lớn đối với những ngƣời ở bên trong doanh nghiệp, là những quy
tắc hƣớng dẫn có ảnh hƣởng lớn.
c) Tầm nhìn (Vision): Là một hình ảnh, tiêu chuẩn, quy mô và… đẳng cấp

trong tƣơng lai mà doanh nghiệp một công ty muốn đạt tới trong 5 năm, 10 năm
nữa.
Chiến lƣợc

d)

Chiến lƣợc là tập hợp các quyết định về các mục tiêu dài hạn của doanh
nghiệp và các cách thức đạt đến các mục tiêu đó. Chiến lƣợc sẽ mang lại lợi thế
thông qua việc sắp xếp tối ƣu các nguồn lực trong một môi trƣờng cạnh tranh nhằm
đáp ứng nhu cầu thị trƣờng và kỳ vọng của các cổ đông cũng nhƣ tạo ra các giá trị
xã hội.
1.1.4 Bản đồ chiến lƣợc
Liên kết các mục tiêu và các khía cạnh của BSC theo quan hệ nhân quả là cơ
sở để hình thành bản đồ chiến lƣợc và BSC (Hình 1.3). Mối quan hệ nguyên nhân –
kết quả cho biết muốn cải thiện một mặt nào đó cần thiết phải tác động vào những
yếu tố nào sẽ có hiệu quả nhất, giúp cho nhà quản trị phân biệt rõ những tác động
ngắn hạn, trung hạn hoặc dài hạn và có quyết định phân bổ nguồn lực tốt nhất trong
điều hành. Mô hình BSC truyền thống giới thiệu bốn khía cạnh nhƣ là các quá trình
quản trị trọng yếu (Kaplan và Norton, 1996):


12

Hình 1.3: Mối quan hệ nhân quả giữa các phƣơng diện của BSC
(Nguồn: Kaplan and Norton, 1996)
- Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lƣợc: Quá trình xây dựng BSC đƣợc dựa

trên tầm nhìn và các mục tiêu chiến lƣợc nhƣng đƣợc làm rõ hơn và có thể đo
lƣờng đƣợc giúp cho các nhà quản lý đạt đƣợc sự đồng thuận xung quanh mục tiêu
chiến lƣợc của công ty. (Kaplan và Norton, 1996).
- Truyền đạt, kết nối các mục tiêu và thƣớc đo chiến lƣợc: BSC có khả năng chuyển

đổi từ cấp độ chiến lƣợc sang cấp độ thấp hơn (đơn vị trực thuộc, bộ phận, cá nhân) sẽ
giúp các nhà quản lý truyền đạt mục tiêu chiến lƣợc cho toàn tổ chức và liên kết nó với
các mục tiêu phòng ban và cá nhân, sau cùng là toàn bộ tổ chức hiểu rõ mục tiêu chiến
lƣợc và mối liên kết chiến lƣợc với mục tiêu phòng, ban và cá nhân.

(Kaplan và Norton, 1996).
- Lập kế hoạch và đặt mục tiêu: BSC cho phép tích hợp các kế hoạch ngắn hạn, dài

hạn cùng các thƣớc đo và các ngƣỡng so sánh cho mỗi thƣớc đo. BSC cho phép
doanh nghiệp định lƣợng đƣợc kết quả dài hạn mà doanh nghiệp muốn đạt đƣợc;
xác định cơ chế và cung cấp nguồn lực để đạt kết quả theo những mốc ngắn hạn đã
đặt ra. Vì thế, doanh nghiệp có thể đảm nhận và phối hợp không chỉ những hành


13

động ngắn hạn mà còn hƣớng các hoạt động về những chiến lƣợc dài hạn. (Kaplan
và Norton, 1996).
- Học tập và phản hồi chiến lƣợc: Mặc dù mục tiêu chiến lƣợc đã định nhƣng

trong môi trƣờng thay đổi liên tục, thông tin phản hồi giúp cho tổ chức có thể tận

dụng các cơ hội hay đối phó với các nguy cơ mà trong khi xây dựng chiến lƣợc
chƣa lƣờng hết
(Kaplan và Norton, 1996).
Bốn quá trình nêu trên đƣợc minh họa qua Hình 1.4.

Hình 1.4 Thẻ điểm cân bằng nhƣ là khung chiến lƣợc cho hành động
(Nguồn: Kaplan and Norton, 1996. Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược
thành hành động. NXB Trẻ, 2011, trang 27)
1.1.5 Vai trò của BSC
Khi BSC đƣợc dùng để truyền đạt tầm nhìn, mục tiêu chiến lƣợc tới nhân viên
và cổ đông bên ngoài: nó là công cụ giao tiếp. Khi BSC dùng để giám sát tiến trình
thực thi chiến lƣợc: nó trở thành công cụ đo lƣờng và khi cân nhắc ra quyết định


14

điều chỉnh chiến lƣợc thì BSC là hệ thống quản trị chiến lƣợc (Niven, 2006). Nhƣ
vậy, BSC có tính năng nhƣ ba công cụ tích hợp: (1) công cụ giao tiếp, (2) hệ thống
đo lƣờng và (3) hệ thống quản lý chiến lƣợc.
- Công cụ giao tiếp: Thay cho những bảng mô tả dài dòng về mục tiêu và cách

thức kiểm tra, đánh giá chiến lƣợc, BSC nhƣ một bản đồ chiến lƣợc trình bày bằng
sơ đồ trong một trang giấy về những điều doanh nghiệp phải làm tốt trong từng khía
cạnh để thực hiện thành công chiến lƣợc. Ƣu điểm này giúp BSC nhƣ một công cụ
giao tiếp súc tích, hiệu quả làm cho mọi ngƣời trong doanh nghiệp xác định đƣợc
những mối quan hệ nhân - quả đan xen nhau qua các khía cạnh dẫn đến việc thực thi
chiến lƣợc của doanh nghiệp (Niven, 2006).
- Hệ thống đo lƣờng: Các thƣớc đo của BSC đƣợc xác định từ những mục tiêu

chiến lƣợc nhằm giám sát cả tiến trình để đảm bảo tổ chức đang đi đúng hƣớng. Các

thƣớc đo đƣợc xem nhƣ các tiêu chuẩn định lƣợng đƣợc sử dụng để đánh giá
và truyền đạt hiệu quả hoạt động so với kết quả kỳ vọng (Niven, 2006).
- Hệ thống quản lý chiến lƣợc: BSC đƣợc dùng để điều chỉnh các hoạt động

ngắn hạn bằng chiến lƣợc. BSC đã giúp tổ chức vƣợt qua đƣợc rào cản tầm nhìn
nhờ phát huy thế mạnh của một công cụ giao tiếp. Nó còn giúp doanh nghiệp
vƣợt qua rào cản nguồn lực, hạn chế đƣợc nhiều vấn đề phát sinh về thực thi
chiến lƣợc một cách hiệu quả (Niven, 2006).
1.1.6 Sự cần thiết sử dụng Thẻ điểm cân bằng trong công tác đánh giá hiệu quả
hoạt động của doanh nghiệp
Trong xu thế toàn cầu hóa diễn ra mạnh mẽ và môi trƣờng kinh doanh chuyển
sang thời kì cạnh tranh thông tin, việc lựa chọn chiến lƣợc phát triển đúng đắn giữ
vai trò quyết định đối với sự sống còn của doanh nghiệp. Khó khăn hơn, là làm thế
nào nhà quản trị có thể biến chiến lƣợc thành hành động và quan trọng nhất là việc
đánh giá hiệu quả hoạt động để đảm bảo doanh nghiệp đang đi đúng hƣớng. Những
thƣớc đo truyền thống, chủ yếu chỉ sử dụng thông tin tài chính trong quá khứ đã
bộc lộ nhiều điểm hạn chế khi càng ngày, hoạt động tạo ra giá trị cho doanh nghiệp
đƣợc tạo ra bởi tài sản vô hình trở nên nhiều hơn so với tài sản hữu hình. Hệ thống
Thẻ điểm cân bằng BSC đƣợc hình thành bởi Kaplan và Norton từ đầu những năm


15

90 của thế kỷ 20 sẽ giúp doanh nghiệp chuyển tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lƣợc
thành hành động với những mục tiêu và thƣớc đo cụ thể trên 4 phƣơng diện: tài
chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học tập và phát triển để đo lƣờng hiệu quả hoạt
động một cách toàn diện.
Dƣới đây là một số nguyên nhân khiến cho việc áp dụng mô hình thẻ điểm
cân bằng là hết sức cần thiết trong nền kinh tế đang dịch chuyển từ sự cạnh tranh

trong thời đại công nghiệp sang cạnh tranh trong thời đại công nghệ thông tin với sự
cải tiến phát triển vƣợt bậc của khoa học công nghệ khi tham gia vào quy trình sản
xuất.
 Sự gia tăng tài sản vô hình

Theo Kaplan, 1996, tài sản vô hình trong tổ chức có thể kể đến nhƣ: lòng
trung thành của khách hàng, quan hệ khách hàng, quy trình hoạt động hiệu quả và
chất lƣợng, sản phẩm và dịch vụ độc đáo, trình độ và năng lực nhân viên, hệ thống
thông tin và dữ liệu và quan trọng ko kém là văn hóa doanh nghiệp
Khác với tài sản hữu hình, doanh nghiệp có thể đầu tƣ để gia tăng giá trị tài
sản vô hình bằng cách
- Chú trọng đào tạo và cải thiện kỹ năng, trình độ và tạo động lực kích thích

nhân viên không ngừng phát triển,nâng cao chất lƣợng thực hiện công việc
- Phát triển hệ thống công nghệ thông tin và kho cơ sở dữ liệu kết nối trong

và ngoài doanh nghiệp
- Đẩy mạnh công tác nghiên cứu và phát triển các dòng sản phẩm mới nhằm

đáp ứng nhu cầu khách hàng hiện tài và tiềm năng, nâng cao lợi thế cạnh tranh dài
hạn trong phát triển thị trƣờng, mở rộng thị phần
- Không ngừng nâng cao chất lƣợng và tốc độ tiến trình sản xuất, phân phối

và cung ứng dịch vụ
- Tăng cƣờng mối quan hệ với khách hàng mục tiêu và nhà cung ứng chi phí

thấp để duy trì lòng trung thành
Trong hơn 20 năm qua, thế giới đã chứng kiến sự đảo chiều ngoạn mục của tỉ
trọng khối tài sản vô hình trong doanh nghiệp. Theo công ty đầu tƣ tài chính danh
tiếng Ocean Tomo, đến 2015, tài sản vô hình chiếm 84% tại top 500 công ty có vốn

16

hóa trên thị trƣờng lớn nhất niêm yết trên thị trƣờng chứng khoán Mỹ. Con số này
vào năm 1985 chỉ là 32%. Điều này nghĩa là hiện có hơn ¾ khối lƣợng tài sản của
tổ chức không đƣợc đo lƣờng và định giá chính xác, cụ thể. (Chuyên đề“Chạm vào
tài sản vô hình”, Cẩm nang Sở hữu trí tuệ, 2016, Báo Khoa học và Phát triển)
Trong khi đó, một nguyên tắc cơ bản trong quản trị luôn đƣợc nhắc đến là
“nếu chúng ta không thể đo lƣờng, chúng ta không thể quản lý và cải tiến” (Kaplan,
2002). Vì lẽ đó, để quản lý và nâng cao các giá trị đƣợc tạo ra bởi tài sản vô hình,
các tổ chức cần thiết kế một hệ thống đo lƣờng hiệu quả. Một vài công cụ đƣợc đề
xuất để đáp ứng nhu cầu này nhƣ sau

Hình 1.5: Tình hình sử dụng khuôn mẫu lý thuyết vào việc đo lƣờng
thành quả hoạt động tại các tổ chức trên thế giới
(Nguồn: Kaplan et al, 2012, trang 19)
Trong số đó, Thẻ điểm cân bằng BSC là một phƣơng pháp đƣợc áp dụng rộng
rãi nhất trên thế giới (62%) bởi ƣu điểm có thể đo lƣòng các kết quả tài chính cũng
nhƣ cung cấp các thƣớc đo phi tài chính đƣợc chuyển tải từ chiến lƣợc công ty.
 Sự hạn chế của các thước đo truyền thống

Dù mục tiêu tài chính là đích đến cuối cùng của hầu hết các tổ chức kinh
doanh trên thế giới nhƣng việc phụ thuộc gần nhƣ duy nhất vào những thông tin tài