Tất cả là do "sếp"

Tất cả là do "sếp"


Tinh thần làm việc của nhân viên có ba cấp độ cơ bản. Cấp độ một là thái độ bất
mãn với công việc, không có động lực làm việc. Nói một cách bình dân là “xìu”.
Cấp độ hai là không bất mãn, cũng không hưng phấn. Tức là không “sung” cũng
không “xìu”. Cấp độ ba là thỏa mãn và làm việc một cách hưng phấn. Gọi chung
là “sung”.

Nhân Viên “xìu” là do Sếp

Dĩ nhiên doanh nhân, nhà quản lý nào cũng muốn đội ngũ nhân viên mình làm
việc ở trạng thái hưng phấn vì hiệu quả sẽ cao gấp nhiều lần hai trạng thái kia.
Nhiều khi họ bứt đầu bứt tai vì không thể thay đổi tinh thần làm việc của nhân
viên từ cấp độ một hay cấp độ hai sang cấp độ ba. Nhiều chủ doanh nghiệp
thường không nhận ra rằng chính họ và những chính sách do họ đưa ra là tác
nhân chính yếu ảnh hưởng đến thái độ làm việc của nhân viên.

Câu chuyện dưới đây là một trường hợp để tham khảo.
Hoàng là trưởng phòng kinh doanh của một công ty chuyên
sản xuất và kinh doanh thực phẩm. Ngoài khả năng và kinh
nghiệm quản lý, anh còn là người am hiểu thị trường. Chính vì
thế mà công ty gần như giao hẳn quyền điều hành mạng lưới
kinh doanh cho anh. Nhưng bất ngờ, cách nay vài tháng,
Hoàng nộp đơn xin nghỉ việc. Mọi người ngạc nhiên vì anh
vốn là người rất tâm huyết với công ty. Giám đốc ra công tìm
hiểu nhưng cũng chỉ được anh trả lời với lý do hết sức chung
chung là không hài lòng với chính sách ở đây. Cuối cùng,
phòng nhân sự phải dùng đến cách “khai thác” vợ anh, qua đó
mới hiểu nguyên nhân chính khiến Hoàng quyết định ra đi vì công ty đã trả
lương cho trưởng phòng tiếp thị cao hơn anh. Hoàng không thể chấp nhận việc

mình đã làm cho công ty bốn năm, có kinh nghiệm nhiều hơn lại nhận mức
lương thấp hơn người mới vào công ty được vài tháng và thuộc lớp đàn em. Khi
biết rõ nguyên nhân, giám đốc đã phải vội vàng giải thích cho Hoàng biết anh
vẫn được công ty đánh giá cao khả năng làm việc, nhưng vì công ty cần một
trưởng phòng tiếp thị nên đã phải đồng ý trả mức thu nhập trên. Giám đốc thuyết
phục Hoàng ở lại vì công ty đã có kế hoạch điều chỉnh lương của anh và các
trưởng phòng khác cho tương xứng.

Rõ ràng, bài học rút ra từ câu chuyện trên cho các nhà quản lý là việc phải đảm
bảo tính công bằng về thu nhập giữa các nhân viên. Nếu không đảm bảo được
sự

công bằng về lương bổng trong một thời gian ngắn thì nên đích thân giải
thích cặn kẽ cho họ biết lý do, cũng như kế hoạch khi nào điều chỉnh.

Thông thường, để giải tỏa tâm lý bất mãn, mất động lực làm việc của nhân viên,
các nhà quản lý cần phải hiểu rõ những tác nhân gây ra nó. Dưới đây là một số
gợi ý.

Thu nhập thấp hơn mức chuẩn. Nếu thu nhập của nhân viên thấp hơn mức đáng
ra họ được trả theo vị trí, tính chất công việc và khả năng thực hiện công việc
(tạm gọi là mức chuẩn) thì xác suất rất lớn là nhân viên đó cảm thấy không còn
hứng thú với công việc.

Thu nhập không công bằng. Nhân viên sẽ tự tính ra một hệ số tạm gọi là hệ số
công bằng trong thu nhập. Tử số là toàn bộ thu nhập, kể cả thưởng và những
chế độ ưu đãi. Mẫu số là hiệu quả công việc cộng với khả năng làm việc gồm
kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm... và mức độ đóng góp cho công ty. Khi nhân
viên cảm nhận hệ số này của họ nhỏ hơn của một hay nhiều đồng nghiệp khác,
họ sẽ thấy khó chịu và không hài lòng với lãnh đạo.

Chính sách khen thưởng, thăng tiến, đào tạo không rõ ràng. Những chính sách
liên quan đến quyền lợi và tương lai của nhân viên nếu không được công khai và
không được thực hiện rõ ràng, công bằng cũng sẽ làm cho nhân viên không hài
lòng và bất mãn.

Nhân viên không được giao đúng công việc. Khi được giao
việc dưới khả năng hay không đúng chuyên môn, kinh
nghiệm, nhân viên sẽ cảm thấy bất công, không hài lòng với
cấp quản lý.

Nhân viên “được” theo dõi, kiểm soát quá gắt gao. Một số
nhà quản lý, vì lo nhân viên không làm được việc, hoặc sợ
nhân viên không trung thực… đã quản lý và theo dõi quá gắt
gao. Khi đó, nhân viên sẽ thấy rất khó chịu và bất mãn.

Nhân viên cấp trung gian bị bỏ qua. Nhiều nhà quản lý
thường xuyên làm việc thẳng với nhân viên phía dưới, không thông qua và cũng
không thông báo với cấp quản lý trung gian. Việc này có thể xảy ra trong những
trường hợp đặc biệt, nhưng nếu thường xuyên sẽ làm cho cấp quản lý trung gian
khó chịu và cảm giác mình là người “thừa”.

Nhân viên không được hỗ trợ về nguồn lực. Để thực hiện công việc, nhiều lúc
nhân viên cần sự hỗ trợ của cấp trên về tài chính, thời gian và nhân lực. Khi
không được hỗ trợ đúng mức và đúng lúc họ sẽ có cảm giác mình không được
công ty quan tâm và từ đó bất mãn với công việc.

Nhân viên không nhận được chỉ đạo cụ thể. Đôi khi các nhà quản lý giao việc và
mục tiêu cho nhân viên không rõ ràng, hoặc giả thay đổi liên tục mục tiêu hay
quyết định cũng làm cho nhân viên bối rối và không hài lòng với công việc.

Nhân viên không được phát triển. Nếu nhân viên không được đào tạo thường
xuyên, không có điều kiện để học hỏi, phát triển cá nhân và nghề nghiệp, họ sẽ
cảm thấy bị “vắt” sức lực và trí tuệ thay vì có cảm giác cống hiến,

Nhân viên không được phát huy tính sáng tạo. Tính chất công việc quá đơn
điệu, môi trường làm việc không phát huy tính sáng tạo cũng làm nhân viên nản
lòng.

Nhân viên bị thử thách liên tục. Một số nhân viên do hoàn thành công việc quá
xuất sắc, đã “được” sếp liên tục giao cho những chỉ tiêu cao và khó hơn. Những
nhân viên đó cảm giác rằng sếp không bao giờ hài lòng với thành quả của họ dù
họ đã làm tốt công việc.

Sếp “bắt” nhân viên nhận lỗi thay cho mình. Khi nhà quản lý phạm sai lầm, thái
độ tốt nhất là họ phải chấp nhận lỗi và đề ra hướng giải quyết. Nếu nhà quản lý
thường xuyên không nhận lỗi, và đưa nhân viên ra nhận lỗi trước sếp cao hơn
hay đối tác sẽ làm cho nhân viên không phục và dẫn đến bất mãn với sếp và
công ty.

Hệ thống phục vụ nội bộ không tốt. Trong một công ty mà các phòng ban được
lập ra không phải để hỗ trợ nhau mà là để kiểm tra và làm khó nhau cũng sẽ tạo
ra sự bất mãn lớn trong nhân viên. Hệ thống cồng kềnh, thủ tục nội bộ phức tạp
sẽ làm nhân viên không hài lòng và triệt tiêu hưng phấn làm việc của nhân viên.

Không có tinh thần đồng đội. Nhân viên làm việc trong một môi trường mà sếp
không tạo ra được một tinh thần đồng đội - mọi người không gắn bó với nhau,
châm chọc nhau, làm khó nhau - họ cũng sẽ rơi vào tình trạng không hài lòng với
bản thân, với đồng nghiệp và công ty.

Nhân Viên “sung” cũng nhờ Sếp

Nếu như "sếp" và các chính sách do họ đưa ra là tác nhân chính yếu làm cho
nhân viên xìu, không thỏa mãn với công việc, thì cũng chính sếp, và tài năng
lãnh đạo của họ, là nguyên nhân quan trọng trong việc làm cho nhân viên
"sung".

Câu chuyện dưới đây là một trường hợp để tham khảo.

Sơn Hùng được đánh giá là một công ty thành công trong
lĩnh vực phân phối mặt hàng nước giải khát và bia rượu.
Được thành lập cách đây ba năm, công ty liên tục phát triển
với một doanh số và thị phần kha khá nhờ vào đội ngũ nhân
viên giỏi và nhiệt tình với công việc. Thế nhưng, dạo gần đây
việc kinh doanh ở đây chững lại, nhân viên cốt cán không còn làm việc hăng say
như trước. Hùng, chủ doanh nghiệp, đã quyết định tăng lương cho các vị trí chủ
chốt của công ty cao hơn hẳn mức chuẩn trên thị trường. Thế nhưng tình hình
cải thiện không được bao lâu. Đến khi các nhà tư vấn vào cuộc tìm hiểu, Hùng
mới biết được các nhân viên chán nản vì cho rằng không còn được quan tâm
như xưa. Nếu như trước đây họ được ông chủ khen tặng khi đạt được thành tích
xuất sắc, hay được thông báo về những chính sách mới trước khi công ty áp
dụng, thì nay điều đó không còn nữa.

Chuyện ở công ty này cho thấy ông chủ đã định bệnh và cho thuốc sai ngay từ
đầu. Thu nhập cao không thể tạo ra động lực làm việc lâu dài. Điều mà nhà quản
lý cần biết, là nếu thu nhập của nhân viên thấp hơn mức chuẩn thì nhân viên
không thỏa mãn, nhưng thu nhập cao hơn mức chuẩn cũng không hẳn là tạo
được động lực bền vững cho nhân viên. Động lực của nhân viên chủ yếu được
tạo ra từ phong cách và tài năng lãnh đạo của "sếp". Dưới đây là một số gợi ý.

Để truyền lửa cho nhân viên, "sếp" cũng
phải có lửa. Một nhà quản lý không có động
lực thì không thể nào


ân
tạo động lực cho cấp
dưới. Một người sếp làm việc với tâm trạng
bình bình, theo kiểu "sao cũng được" thì khó
mà có một đội ngũ nhân viên hăng hái. Nh
viên rất tinh. Họ có thể nhận biết tinh thần và
mức độ "sung" của sếp một cách dễ dàng.
Do đó, khi nhà quản lý "xìu", hãy tự tạo động
lực và làm cho mình "sung" trước khi tạo
động lực cho nhân viên.

Người lãnh đạo


phải được tôn trọng để có thể tạo động lực hiệu quả. Khi không
được tôn trọng, người lãnh đạo khó mà tạo được động lực cho nhân viên. Người
lãnh đạo "chiếm" được sự tôn trọng của nhân viên bằng một trong nhiều cách
sau: kiến thức, trình độ chuyên môn, kỹ năng quản lý, cách sống, sự quan tâm
đến nhân viên, khả năng tập hợp mọi người...

Nhiệm vụ của người lãnh đạo là phải giúp cho nhân viên nhận thấy rằng công
việc mà họ đang làm hợp với chuyên môn, kỹ năng của mình, cũng như có thể
giúp họ phát triển về nghề nghiệp và tương lai. Song song đó là làm cho nhân
viên cảm nhận mình là một phần tử thuộc về công ty. Người lãnh đạo nên "kéo"
tất cả nhân viên của mình vào mọi hoạt động quan trọng của công ty. Làm sao

cho nhân viên thật sự tin tưởng rằng họ là một phần tử quan trọng cấu thành
nên công ty. Khi đó họ sẽ yêu công ty và làm việc hăng say.

Để phát huy sức mạnh tập thể và tinh thần làm việc hăng say, nhà quản lý cũng
nên xây dựng tinh thần "màu cờ sắc áo" cho đội ngũ nhân viên. Một trong những
cách này là đưa ra mục tiêu sống còn, quan trọng mà công ty cần vượt qua,
chẳng hạn như tăng doanh số so với năm ngoái, hay vượt qua thị phần của một
công ty cạnh tranh… Nếu nhà quản lý biết cách, chắc chắn nhân viên sẽ liên kết
lại và "xả thân" vì màu cờ sắc áo của công ty mình.

Và khi họ đã đạt được thành tích, nhà quản lý phải biết
cách khen thưởng kịp thời. Việc quan trọng này phải được
làm thường xuyên chứ không phải đợi đến cuối năm.
Chẳng hạn như việc bầu chọn nhân viên xuất sắc, nhân
viên có nhiều sáng kiến, nhân viên phục vụ khách hàng tố
nhất, nhân viên bán hàng giỏi nhất... có thể tiến hành hàng
tháng hay hàng quí. Việc bầu chọn phải hết sức công bằng
hợp lý. Việc tiến hành công nhận hay trao giải thưởng phải
trang trọng. Dù bận đến đâu, các lãnh đạo của công ty nên
là người trực tiếp công nhận và khen thưởng cho nhân viên. Thông tin khen
thưởng phải được công bố rộng rãi cho mọi nhân viên, đối tác và đặc biệt là gia
đình của người được khen thưởng. Nhà quản lý cũng nên chú ý công nhận và
khen thưởng những nhân viên không nằm trong danh sách những nhân viên
xuất sắc, nhưng luôn làm tốt công việc, và gắn bó với công ty. Được sếp khen,
nhất là khen trước mặt mọi người, về những thành tích của mình là một trong
những liều thu

Và còn thêm một lưu ý nữa là nhân viên phải được giao quyền và được có trách
nhiệm. Rủi ro do những quyết định của nhân viên được giao quyền sẽ rất nhỏ
khi chúng ta đã có một chương trình huấn luyện, kèm cặp tốt. Trong khi đó hiệu

quả từ việc giao quyền là rất lớn: nhân viên làm việc hưng phấn, muốn đóng góp
nhiều cho công ty, và quan trọng hơn là nhà quản lý có thời gian tập trung vào
nhiều việc khác quan trọng hơn.


Minh Chánh, MBA

t
,


ốc "sung" hiệu lực nhất.