GIỚI THIỆU VỀ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN

GIỚI THIỆU VỀ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN
Chương này sẽ giới thiệu những nguyên lý căn bản của chất lượng toàn diện
(Total Quality TQ), tập trung vào những nội dung chủ yếu sau:
- Giải thích lý do tại sao mọi tổ chức với văn hóa khác nhau, thuộc mọi hệ thống quản lý
khác nhau đều phải quan tâm đến chất lượng.
- Trình bày nội dung khái quát về lịch sử phát triển của cuộc “cách mạng chất lượng”.
- Cung cấp một cái nhìn tổng quát về những nguyên lý nền tảng của chất lượng toàn diện.
- So sánh và phân biệt quản trị tập trung vào chất lượng với quản trị theo cách thức
truyền thống.
I. Tầm quan trọng của chất lượng:
Để thấy được tầm quan trọng của chất lượng trong kinh doanh, chúng ta thử xem
xét kết quả hoạt động của một vài công ty, những công ty đã coi chất lượng như nguyên
lý căn bản của kinh doanh:
- Công ty Nameplate, với khoảng 70 công nhân đã tăng thị phần từ 3 đến 5%
trong vòng 3 năm, giảm sai hỏng từ 3,65% xuống còn khoảng 1% số đơn hàng và tăng
số đơn hàng được giao đúng hạn lên từ 95% tới 98%.
- Trong vòng hơn 5 năm, Solar Turbines, một công ty con của Caterpillar đã
giảm thời gian cho ra đời một sản phẩm mới từ 39 tháng xuống còn 22 tháng, số sản
phẩm phải bảo hành giảm đáng kể và lợi nhuận trên một nhân viên tăng 61%.
Nhiều số liệu thống kê đã minh chứng rằng những công ty thực hiện thành công
phương pháp chất lượng toàn diện đã cải tiến được hiệu quả của mình, cái được đo
lường dựa vào sự tăng trưởng sản lượng, kiểm soát chi phí, sự phát triển của nhân viên
và tổng tài sản. Tuy nhiên, hiệu quả của các tổ chức có thể giảm sút sau khi thực hiện
chất lượng toàn diện nếu tổ chức thiếu cam kết và khả năng duy trì.
Rất nhiều tổ chức đã cải thiện hiệu quả hoạt động kinh doanh thông qua việc
thực hiện thành công chất lượng toàn diện. Chất lượng toàn diện- đó là một sự thông
hiểu, một nỗ lực của toàn bộ tổ chức để cải tiến chất lượng sản phẩm và dịch vụ- nó
không chỉ được áp dụng đối với những tập đoàn lớn, mà còn có thể áp dụng đối với
những công ty nhỏ. Mọi tổ chức- lớn hay nhỏ, chế tạo hay dịch vụ, lợi nhuận hay phi
lợi nhuận- đều có lợi từ việc áp dụng những nguyên tắc của TQ.
II. Khái quát lịch sử phát triển “cuộc cách mạng chất lượng”:

Để hiểu tầm quan trọng của chất lượng trong kinh doanh hiện nay, chúng ta hãy
xem xét khái quát về lịch sử phát triển của nó.
Trước cách mạng công nghiệp, nền sản xuất thủ công tồn tại trong cả hệ thống
sản xuất dịch vụ và chế tạo. Những người thợ thủ công vừa làm việc với tư cách là
người sản xuất vừa là người kiểm tra, họ tự xây dựng chất lượng cho sản phẩm của
mình thông qua khả năng, tài nghệ của họ. Họ không hề thông hiểu mong muốn về chất
lượng của khách hàng. Khi đó, bảo đảm chất lượng mang tính tùy tiện, mọi nỗ lực để
bảo đảm chất lượng được xây dựng dựa vào sản phẩm cuối cùng và dựa vào người sản
xuất ra nó. Cách thức làm việc này đã bị xóa bỏ khi Cách mạng công nghiệp ra đời.
Vào năm 1900, Frederick W. Taylor, thường được gọi là “cha đẻ của quản trị
theo khoa học”, đã đưa ra một triết lý mới trong sản xuất. Triết lý của Taylor đó là thực
hiện phân chia chức năng hoạch định với chức năng thực thi kế hoạch. Nhà quản trị và
kỹ sư thực hiện việc hoạch định, giám sát và nhân viên thực hiện công việc. Bằng cách
chia công việc thành những phần chuyên biệt và tập trung vào việc tăng hiệu quả, bảo
đảm chất lượng được giao cho nhân viên kiểm soát. Để đảm bảo cho sản phẩm được
sản xuất một cách chính xác người ta dựa vào bộ phận “kiểm soát chất lượng”. Bộ phận
này thực hiện chức năng kiểm tra chất lượng. Và do vậy, việc phân loại sản phẩm thành
tốt và xấu trở thành nội dung chính trong đảm bảo chất lượng. Khi sai hỏng được phát
hiện, nó được chuyển đến cho bộ phận kiểm soát. Trong suốt giai đoạn này, bộ phận
kiểm soát đóng vai trò quan trọng trong kiểm soát chất lượng.
Thời kỳ này người ta đã phân chia công việc giữa bộ phận sản xuất và bộ phận
chất lượng, giữa nhân viên sản xuất với trách nhiệm bảo đảm chất lượng. Chất lượng
được coi là trách nhiệm của bộ phận chất lượng, nhiều nhà quản trị cấp cao đã không
quan tâm đến chất lượng và hiệu quả, vì họ đã giao trách nhiệm về chất lượng cho bộ
phận khác.
Vào đầu những năm 1900, Bell System đã đưa ra một phương pháp quản lý chất
lượng mới, đó là hệ thống bảo đảm chất lượng. Họ đã tạo ra một bộ phận kiểm soát tại
công ty Western Electric để hỗ trợ cho các công ty con khác của Bell. Mặc dù Bell
System đã thực hiện quản lý chất lượng bằng một cách đáng ghi nhớ thông qua những
nỗ lực kiểm soát khối lượng lớn, tuy nhiên, do tầm quan trọng của chất lượng trong việc

cung cấp dịch vụ điện thoại trên phạm vi toàn quốc đã dẫn đến đòi hỏi phải nghiên cứu
và phát triển những phương pháp mới trong quản lý chất lượng. Trong những năm
1920, nhân viên bộ phận kiểm soát chất lượng của Western Electric đã được đưa đến
Bell Telephone Laboratories. Nhiệm vụ của nhóm này là phát triển những lý thuyết và
phương pháp mới để kiểm soát việc cải tiến và duy trì chất lượng. Những người tiên
phong trong phong trào bảo đảm chất lượng đó là Walter Shewhart, Harold Dodge,
George Edwards, và một số người khác, bao gồm cả W. Edwards Deming. Họ không
chỉ thiết đặt ra hệ thống bảo đảm chất lượng mà họ còn phát triển nhiều kỹ thuật hữu
ích để cải tiến chất lượng và những vấn đề liên quan đến chất lượng.
Một nhóm của tập đoàn Western Electric, được lãnh đạo bởi Walter Shewhart,
đã hình thành ra hệ thống kiểm soát chất lượng bằng những công cụ thống kê (SQC), đó
là việc ứng dụng những phương pháp thống kê trong kiểm soát chất lượng. SQC tập
trung vào việc nhận diện và giới hạn những nguyên nhân của sai hỏng. Shewhart tin
rằng việc phát triển biểu đồ kiểm soát có ý nghĩa to lớn trong việc nhận diện những vấn
đề trong quá trình sản xuất và bảo đảm sự ổn định cho đầu ra. Những thành viên khác
trong nhóm cũng phát triển nhiều kỹ thuật và phương pháp thống kê hữu dụng khác.
Trong suốt những năm 1900, lĩnh vực chăm sóc sức khỏe, chính phủ và giáo dục
bắt đầu quan tâm đến chất lượng. Ví dụ tại một bệnh viện, số sự cố đã giảm còn 1/5 nhờ
ứng dụng những công cụ chất lượng. Năm 1993, phó giám đốc Al Gore của National
Performance Review đã nhận diện cần thiết phải cải tiến chất lượng. Năm 1991, một tổ
chức liên kết giữa những hội nghề, hội kinh doanh, tổ chức kinh doanh và các trường
đại học được thành lập với tên gọi The National Education Quality Initiative nhằm cải
tiến các chương trình giáo dục thông qua những nguyên lý của chất lượng. Nhiều hệ
thống trường học địa phương, trường đại học cũng được xem xét để xúc tiến thi hành.
Những nguyên tắc của chất lượng đã được nuôi dưỡng trong tổ chức. Tuy nhiên,
cụm từ “quản lí chất lượng toàn diện TQM” nổi tiếng suốt những năm 1980 đã bị xóa
sổ khỏi ngôn ngữ của kinh doanh vào đầu những năm 1990. Lí do thất bại của những
sáng kiến chất lượng bắt nguồn từ những phương pháp và hệ thống của tổ chức, cái mà
nhiều sách đã nhắc đến. Tuy nhiên những tổ chức thành công đã chỉ ra rằng các nguyên
tắc nền tảng của TQ là cơ sở của việc quản lí một cách hiệu quả và họ tiếp tục giới

thiệu một phương pháp hợp lí để kinh doanh thành công.
Thế giới đã trở nên tỉnh táo hơn đối với chất lượng và những công ty thực hiện
TQ có thể không tồn tại nếu họ kháng cự lại việc thực hiện những nguyên lí của chất
lượng. Nhiều công ty đã đầu tư hàng triệu USD vào cải tiến chất lượng không phải là sự
lãng phí, tuy nhiên, họ cần kiên trì và nhẫn nại để đạt được những kết quả như mong
muốn.
III. Khái niệm chất lượng:
Người ta định nghĩa chất lượng theo nhiều cách khác nhau. Vài người nghĩ chất
lượng như sự tuyệt hảo, người khác lại nghĩ chất lượng đồng nghĩa với việc không có
sai hỏng trong sản xuất chế tạo hay dịch vụ, cũng có những người cho rằng chất lượng
liên quan đến đặc tính của sản phẩm hay giá. Hiện nay hầu hết những nhà quản trị tin
rằng mục đích chính của việc theo đuổi chất lượng là làm thỏa mãn khách hàng.
American National Stands Institute (ANSI) và American Society for Quality
(ASQ) đã định nghĩa chất lượng là “tổng hợp những đặc tính và đặc điểm của một sản
phẩm hay dịch vụ có khả năng làm thỏa mãn nhu cầu khách hàng”. Việc xem xét chất
lượng như sự thỏa mãn nhu cầu khách hàng thường được gọi là phù hợp với sử dụng.
trong thị trường có tính cạnh tranh cao, nếu chỉ thỏa mãn nhu cầu khách hàng tổ chức sẽ
không thành công. Để chống lại cạnh tranh, các tổ chức sẽ đáp ứng trên cả sự mong đợi
của khách hàng. Do đó, một trong số các định nghĩa phổ biến về chất lượng đó là chất
lượng là đáp ứng nhu cầu của khách hàng và đáp ứng vượt qua sự mong đợi của khách
hàng.
Tuy nhiên, nhà quản trị trong lĩnh vực sản xuất chế tạo và dịch vụ đối phó với
nhiều loại vấn đề chất lượng khác nhau. Những nội dung tiếp theo sau đây sẽ cung cấp
một cái nhìn khái quát về vấn đề này. Mặc dù về chi tiết, quản trị chất lượng có những
khác biệt giữa sản xuất chế tạo và dịch vụ. Tuy nhiên, khái niệm hướng vào khách hàng
đã hạn chế những khác biệt này và tạo ra một sự đồng nhất.
1- Chất lượng trong sản xuất chế tạo:
Hệ thống chất lượng đã tồn tại trong sản xuất từ rất lâu. Tuy nhiên, hệ thống này
tập trung chính vào những vấn đề kĩ thuật như sự tin cậy của thiết bị, việc kiểm tra chất
lượng, đo lường sai sót và kiểm soát quá trình. Tổ chức định hướng khách hàng đã làm

thay đổi nền tảng, từ việc thiết kế, quản lí nguồn nhân lực cũng như quan hệ với nhà
cung cấp. Chẳng hạn như công việc thiết kế sẽ được thực hiện thông qua việc liên kết
với bộ phận marketing, kĩ thuật và sản xuất. Quản lí nguồn nhân lực tập trung vào việc
giao quyền cho nhân viên để tập hợp và phân tích dữ liệu, ra các quyết định mang tính
tác nghiệp, và có trách nhiệm đối với cải tiến liên tục. Và vì vậy trách nhiệm đối với
chất lượng của bộ phận chất lượng được dịch chuyển cho toàn bộ nhân viên.
Những đặc tính chất lượng trong sản xuất chế tạo bao gồm:
- Hiệu năng (Performance): là những đặc tính tác nghiệp chính của một sản phẩm.
- Những nét đặc trưng của sản phẩm (Features)
- Sự tin cậy (Reliability): là khả năng tồn tại của một sản phẩm qua một khoảng thời gian
xác định dưới những điều kiện sử dụng đã được tuyên bố.
- Sự phù hợp (Conformance): là mức độ những đặc tính vật lý và hiệu năng của một sản
phẩm đáp ứng những tiêu chuẩn đã được thiết lập từ trước.
- Độ bền (Durability): là khoảng thời gian trước khi sản phẩm xuất hiện những lỗi vật lý
hay trước khi các chi tiết của sản phẩm phải thay thế.
- Serviceability: là khả năng sửa chữa một sản phẩm nhanh chóng và dễ dàng.
- Cảm quan (Aesthetics): vẻ bề ngoài, mùi vị, âm thanh của sản phẩm.
- Chất lượng được lĩnh hội (Perceived quality): là những đánh giá chủ quan của khách
hàng, cái bị ảnh hưởng bởi hình ảnh, quảng cáo hay nhãn hiệu.
Hầu hết những đặc tính này liên quan đến công đoạn thiết kế.
Kiểm soát chất lượng trong sản xuất chế tạo thường dựa vào sự phù hợp với tiêu
chuẩn. Tiêu chuẩn là những mục tiêu và dung sai được người thiết kế xác định. Mục
tiêu là những giá trị lý tưởng mà sản xuất phải phấn đấu, đạt đến dung sai là sự biến
động được chấp nhận so với mục tiêu lí tưởng. Ví dụ, một con chíp máy tính được sản
xuất với tiêu chuẩn khoảng cách giữa pin và con chip là 0,95 ± 0,05 inche. Giá trị 0,95
là giá trị mục tiêu, và ± 0,05 là dung sai. Do đó, khoảng cách từ 0,09 đến 0,1 sẽ được
chấp nhận.
Không sai hỏng đã được coi là chất lượng trong sản xuất chế tạo trong nhiều
năm. Tuy nhiên, nếu chỉ không sai hỏng thì sẽ không thể làm hài lòng hay vượt qua sự
mong đợi của khách hàng. Nhiều nhà quản trị cấp cao đã tuyên bố rằng chất lượng tốt

đơn giản là “thâm nhập vào cuộc chơi”. Một cách tốt nhất để tạo ra sự khác biệt và sự
hấp dẫn đối với khách hàng là cải tiến thiết kế sản phẩm. Do đó, nhà sản xuất phải tập
trung vào cải tiến thiết kế để thực hiện chất lượng và mục tiêu kinh doanh.
2- Chất lượng trong dịch vụ:
Hiện nay, lao động trong lĩnh vực dịch vụ ước tính chiếm gần 80% tổng số lao
động ở Mĩ. Chất lượng đóng vai trò quan trọng trong dịch vụ vì nó khó đánh giá, một
cuộc nghiên cứu thống kê từ nhiều nguồn đã cung cấp một số thông tin sau:
Trung bình khoảng 90% phàn nàn của khách hàng không đến được doanh
nghiệp. đối với số phàn nàn doanh nghiệp nhận được, có ít nhất 25% khách hàng có vấn
đề, khoảng ¼ số đó là những vấn đề trầm trọng.
Tất nhiên đối với những khách hàng phàn nàn, hơn một nửa sẽ quay lại với công
ty nếu công ty giải quyết phàn nàn của họ. Nếu khách hàng nhận thấy công ty giải quyết
nhanh chóng phàn nàn của họ, số lượng quay lại có thể lên đến 95%.
Trung bình một khách hàng không hài lòng sẽ nói với 9 đến 10 người khác về
phàn nàn của mình. Tuy nhiên, nếu phàn nàn của họ được giải quyết thỏa đáng họ chỉ
nói với 5 người. Ngoài ra chi phí để có một khách hàng mới đắt gấp 6 lần chi phí để giữ
một khách hàng hiện tại.
Lĩnh vực dịch vụ nhận ra tầm quan trọng của chất lượng nhiều năm sau so với
lĩnh vực sản xuất chế tạo. Điều đó có thể là do lĩnh vực dịch vụ không phải đương đầu
với những đối thủ cạnh tranh nước ngoài như lĩnh vực sản xuất chế tạo. Ngoài ra tỉ lệ
thuyên chuyển lao động trong lĩnh vực dịch vụ cao hơn trong sản xuất chế tạo. Điều đó
đã tạo ra một văn hóa gây khó khăn cho việc cải tiến liên tục.
Những khác biệt giữa sản xuất chế tạo và dịch vụ có thể kể ra như:
- Nhu cầu của khách hàng và những tiêu chuẩn thường khó được nhận diện và
đo lường, hơn nữa chúng thường khác nhau giữa các cá nhân.
- Lĩnh vực sản xuất dịch vụ thường đòi hỏi chuyên biệt hóa cao hơn so với sản xuất chế
tạo. Ví dụ như bác sĩ, luật sư, dịch vụ bảo hiểm phải thiết kế dịch vụ riêng biệt cho từng
khách hàng.
- Đầu ra của nhiều hệ thống dịch vụ là vô hình. Do đó, trong khi chất lượng của hệ thống,
sản xuất chế tạo có thể cụ thể hóa bằng những tiêu chuẩn cụ thể, thì chất lượng của dịch

vụ không thể cụ thể hóa. Hơn nữa, một sản phẩm có thể được thay thế, sữa chữa nếu có
sự cố nhưng điều đó không thể thực hiện được với dịch vụ.
- Việc sản xuất và tiêu thụ dịch vụ được diễn ra đồng thời. Do đó dịch vụ không thể tồn
kho, kiểm tra chất lượng trước khi giao cho khách hàng. Vì vậy phải quan tâm đến việc
đào tạo và xây dựng chất lượng trong dịch vụ như một hệ thống bảo đảm chất lượng.
- Khách hàng liên quan và tham gia vào quá trình tạo ra dịch vụ.
- Dịch vụ nhìn chung thâm dụng lao động trong khi sản xuất chế tạo nhìn chung thâm
dụng vốn. Do đó chất lượng nguồn nhân lực, cái liên quan đến quan hệ giữa người với
người, đóng vai trò quan trọng đối với chất lượng dịch vụ.
- Những yếu tố này tạo ra những khó khăn cho các tổ chức dịch vụ khi thực hiện TQM.
Nhiều tổ chức dịch vụ đã hình thành được hệ thống đảm bảo chất lượng rất tốt. Tuy
nhiên đa số chúng dựa trên những nguyên tắc của hệ thống sản xuât chế tạo, định
hướng sản phẩm hơn là định hướng dịch vụ. Nhiều đặc tính chất lượng quan trong của
sản phẩm đã được áp dụng cho dịch vụ. Ví dụ “đúng thời gian” là tiêu chuẩn một hãng
hàng không phản ánh chất lượng dịch vụ. Ngân hàng và khách sạn có những tiêu chuẩn
như nhân viên phải xưng tên hoặc tiếp tân phải trả lời điện thoại trong vòng ba tiếng
chuông. Tuy nhiên, tổ chức dịch vụ có những yêu cầu đặc biệt mà hệ thống sản xuất chế
tạo không có như:
- Thời gian: khách hàng phải đợi trong bao lâu?
- Tính chất đúng thời gian: dịch vụ có được thực hiện khi khách hàng cần không?
- Tính vẹn toàn: mọi chi tiết được đặt hàng có đảm bảo đầy đủ không?
- Sự lịch lãm: Nhân viên có tiếp khách hàng một cách niềm nở không?
- Sự ổn định: dịch vụ được giao cho mọi khách hàng tại mọi thời điểm có như nhau
không?
- Khả năng tiếp cận và sự thuận lợi: có dễ dàng nắm bắt được dịch vụ không?
- Độ chính xác: Hiệu suất của dịch vụ có đúng như lần đầu không?
- Trách nhiệm: nhân viên có thể phản ứng nhanh và giải quyết vấn đề không?
Tổ chức dịch vụ phải nhìn xa hơn định hướng vào sản phẩm, phải tập trung vào
việc mua sắm của khách hàng và hành vi của nhân viên. Những điểm mà một tổ chức
dịch vụ cần phải chú ý là:

1. Đặc tính chất lượng mà một công ty phải kiểm soát có thể không phải là những thứ rõ
ràng. Đôi khi khó xác định cái khách hàng muốn có là gì. Ví dụ, tốc độ cung cấp dịch
vụ là một đặc tính chất lượng quan trọng, tuy nhiên tốc độ này lại khác nhau giữa
những tổ chức và khách hàng khác nhau. Nghiên cứu marketing và khách hàng có thể
đóng một vai trò quan trọng trong việc xác định các đặc tính chất lượng mà một công ty
cần kiểm soát.
2. Hành vi là một đặc tính chất lượng. Chất lượng của mối quan hệ giữa con người với
nhau đóng vai trò quan trọng đối với chất lượng dịch vụ. Ví dụ, ngân hàng đã tìm thấy
sự thân mật của lời nói là yếu tố nền tảng để duy trì người gửi tiền.
3. Hình ảnh là yếu tố quan trọng trong việc thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và trong
việc thiết đặt những tiêu chuẩn mà khách hàng sử dụng để đánh giá dịch vụ. Một sự sụp
đổ hình ảnh có thể nghiêm trọng như việc sụp đổ chính bản thân dịch vụ. Nhà quản trị
cấp cao có trách nhiệm phải định dạng và hướng dẫn hình ảnh mà công ty dự kiến.
4. Thiết lập và đo lường các cấp độ của dịch vụ có thể khó khăn do tiêu chuẩn của dịch vụ
thường liên quan đến hành vi của con người, cái thường khó đo lường.
5. Hành động kiểm soát chất lượng có thể đòi hỏi phải được thực hiện tại những thời điểm
và không gian mà không có nhân viên kiểm soát. Do đó cần phải đào tạo nhiều hơn cho
nhân viên và cần phải thực hiện tự quản lý.
Vấn đề này đặt ra phương pháp quản lý chất lượng trong dịch vụ khác với trong
sản xuất chế tạo. Tuy nhiên, sản xuất chế tạo có thể xem như một tập hợp các dịch vụ
tương quan với nhau. Điều đó không chỉ phản ánh trong mối quan hệ giữa công ty với
khách hàng mà còn trong mối quan hệ trong nội bộ tổ chức. Chẳng hạn như bộ phận sản
xuất là khách hàng của bộ phận thiết kế, bộ phận lắp ráp là khách hàng của bộ phận sản
xuất, bộ phận bán là khách hàng của bộ phận bao gói. Nếu khách hàng tại mọi khâu
được đáp ứng hay đáp ứng vượt qua sự mong đợi thì sản xuất chế tạo sẽ nắm bắt một ý
nghĩa mới, xa hơn định hướng vào sản phẩm.
IV. Nguyên lý của chất lượng toàn diện:
Năm 1992, một định nghĩa về chất lượng toàn diện đã được các nhà lãnh đạo của
9 tập đoàn lớn ở Mĩ, cùng với các khoa về kĩ thuật và kinh doanh của các trường đại
học lớn cũng như cố vấn tán thành như sau:

Chất lượng toàn diện-Total Quality (TQ) là hệ thống quản lí tập trung vào
con người nhằm tăng liên tục sự hài lòng của khách hàng và giảm liên tục chi
phí. TQ là một phương pháp hệ thống tổng hợp (không phải là một lĩnh vực hay
chương trình độc lập) và là một phần tổng thể của chiến lược cấp cao, nó làm
việc với những bộ phận chức năng ngang, liên quan đến mọi nhân viên, từ cấp
cao nhất và thâm nhập phía sau cũng như phía trước bao gồm cả hệ thống cung
cấp và khách hàng. Đối với TQ thay đổi liên tục như là một yếu tố quan trọng
trong sự thành công của tổ chức.
Triết lí nền tảng của TQ là: phương pháp khoa học. TQ bao gồm hệ thống,
phương pháp và công cụ. Những hệ thống này cho phép tạo ra thay đổi. TQ neo đậu
vào giá trị của việc tập trung vào phẩm chất của cá nhân và sức mạnh của hoạt động
cộng đồng.
Có thể có nhiều phương pháp tiếp cận TQ khác nhau trong kinh doanh. Tuy
nhiên, hầu hết chúng đều có những yếu tố chính: (1) tập trung vào khách hàng, (2) định
hướng quá trình, (3) cải tiến và học hỏi liên tục, (4) giao quyền và làm việc nhóm, (5)
quản trị bằng sự kiện, (6) lãnh đạo và hoạch định chiến lược.
1- Tập trung vào khách hàng:
Khách hàng là quan tòa của chất lượng. Để thông hiểu nhu cầu của khách hàng,
cả hiện tại và tương lai, và để thích ứng với những thay đổi của môi trường đòi hỏi
doanh nghiệp phải có chiến lược hiệu quả để lắng nghe và học hỏi từ khách hàng, đo
lường sự hài lòng của khách hàng liên quan đến cạnh tranh, và xây dựng mối quan hệ
với khách hàng. Nhu cầu của khách hàng – cái khác biệt giữa những nhóm khách hàng
khác nhau - phải được liên kết chặt chẽ với chiến lược của công ty, thiết kế của sản
phẩm, cải tiến quy trình sản xuất, những hoạt động đào tạo nguồn nhân lực. Những
thông tin liên quan đến sự thỏa mãn hay không thỏa mãn của khách hàng đóng vai trò
quan trọng vì sự thông hiểu những thông tin này có thể là cơ sở cho việc cải tiến, cái tạo
ra sự thỏa mãn cho khách hàng. Sau đó những khách hàng được thỏa mãn có thể sẽ
trung thành hơn với tổ chức, họ sẽ có hành vi mua lặp lại hay có những phản ứng tích
cực đối với tổ chức. Tạo ra sự thảo mãn cho khách hàng bao gồm việc gây cảm hứng
cho họ, tìm giải pháp đáp ứng nhu cầu và những mong muốn của họ cũng như việc xây

dựng và duy trì mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng. Một tổ chức chỉ có thể thành công
bằng việc thông hiểu và đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Từ một viễn cảnh về chất
lượng toàn diện, mọi quyết định chiến lược của công ty phải “hướng vào khách hàng”.
Hay nói cách khác công ty nên thể hiện sự trung thành với nhu cầu của khách hàng và
thị trường. Điều đó đòi hỏi công ty phải có nhận thức về sự phát triển của kĩ thuật và
phải đáp ứng nhanh chóng, linh hoạt nhu cầu của khách hàng và thị trường.
Những công ty định hướng khách hàng đo lường các yếu tố hướng tới sự thỏa
mãn của khách hàng. Công ty quan tâm đến cái khách hàng muốn, cách thức khách
hàng sử dụng sản phẩm và tiên đoán những nhu cầu mà thậm chí hiện tại khách hàng
chưa nghĩ tới. Công ty cũng phát triển liên tục những kỹ thuật mới để nắm bắt thông tin
phản hồi từ khách hàng. Những cuộc điều tra về khách hàng và các nhóm mục tiêu có
thể giúp công ty thông hiểu nhu cầu và giá trị của khách hàng.
2- Định hướng quá trình:
Cách thức truyền thống để xem xét một tổ chức đó là kiểm soát những mảng
theo chiều thẳng đứng. Tuy nhiên công việc lại được thực hiện theo chiều ngang hoặc
theo các nhóm chức năng chéo. Quá trình là một chuỗi các hoạt động nhằm tạo ra
giá trị cho khách hàng. Một quá trình bao gồm những yếu tố đầu vào, sự dịch chuyển
và những đầu ra đạt được một kết quả nào đó. Trong phạm vi sản xuất, quá trình là việc
dịch chuyển các yếu tố đầu vào- NVL, lao động, MMTB…thành đầu ra -sản phẩm hay
dịch vụ. Ví dụ, quá trình đặt hàng có thể liên quan đến nhân viên bán hàng trong việc
thiết đặt đơn hàng, bộ phận tài chính trong việc thực hiện thanh toán, bộ phận giao hàng
và vận chuyển, bộ phận dịch vụ sau bán…Một quá trình quan tâm đến mối quan hệ
giữa các bộ phận và quan tâm đến việc tăng sự thông hiểu của một bộ phận đối với toàn
hệ thống hơn là chỉ tập trung vào một bộ phận đơn lẻ. Nhiều cơ hội cải tiến hiệu quả tốt
nhất của tổ chức liên quan đến tương tác trong tổ chức. Hình 1.1 sau đây mô tả điều
này:
“Tiếng nói” của khách hàng
Nguyên vật liệu Thông tin phản hồi
Thủ tục Sản phẩm
NHÀ Phương pháp

Thông tin Dịch vụ
KHÁCH
CUNG Con người Thông tin
Kĩ năng HÀNG
CẤP Sự hiểu biết Tài liệu
Đào tạo
Thông tin phản hồi
Quá trình
Process
Giám đốc
Phó giám đốc Phó giám đốc
Nhà quản trị cấp bộ phận
Nhà quản trị cấp bộ phận
Nhà quản trị cấp bộ phận
Nhà quản trị cấp bộ phận
Nhà quản trị cấp bộ phận
ĐẦU VÀO “Tiếng nói” của quá trình ĐẦU RA
Hình 1.1- Quá trình
Hình 1.2: Định hướng chức năng
Hình 1.3: Định hướng quá trình
Theo truyền thống, trong quản lý người ta tập trung vào con người. Quản trị theo quá
trình đã làm thay đổi cách thức quản lý theo truyền thống. Họ nhận ra rằng công việc là
một phần quan trọng trong việc thành công của tổ chức hơn là việc kiểm soát chặt chẽ
Quá trình A
Quá trình B
Quá trình C
Quá trình D
Quá trình E