GIỚI THIỆU VỀ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN.doc

Bài giảng Quản trị chất lượng 2
CHƯƠNG 1:
GIỚI THIỆU VỀ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN
Chương này sẽ giới thiệu những nguyên lý căn bản của chất lượng toàn diện (Total
Quality TQ), tập trung vào những nội dung chủ yếu sau:
- Giải thích lý do tại sao mọi tổ chức với văn hóa khác nhau, thuộc mọi hệ thống
quản lý khác nhau đều phải quan tâm đến chất lượng.
- Trình bày nội dung khái quát về lịch sử phát triển của cuộc “cách mạng chất
lượng”.
- Cung cấp một cái nhìn tổng quát về những nguyên lý nền tảng của chất lượng
toàn diện.
- So sánh và phân biệt quản trị tập trung vào chất lượng với quản trị theo cách thức
truyền thống.
I. Tầm quan trọng của chất lượng:
Để thấy được tầm quan trọng của chất lượng trong kinh doanh, chúng ta thử xem
xét kết quả hoạt động của một vài công ty, những công ty đã coi chất lượng như nguyên lý
căn bản của kinh doanh:
- Công ty Nameplate, với khoảng 70 công nhân đã tăng thị phần từ 3 đến 5% trong
vòng 3 năm, giảm sai hỏng từ 3,65% xuống còn khoảng 1% số đơn hàng và tăng số đơn
hàng được giao đúng hạn lên từ 95% tới 98%.
- Trong vòng hơn 5 năm, Solar Turbines, một công ty con của Caterpillar đã giảm
thời gian cho ra đời một sản phẩm mới từ 39 tháng xuống còn 22 tháng, số sản phẩm phải
bảo hành giảm đáng kể và lợi nhuận trên một nhân viên tăng 61%.
Nhiều số liệu thống kê đã minh chứng rằng những công ty thực hiện thành công
phương pháp chất lượng toàn diện đã cải tiến được hiệu quả của mình, cái được đo lường
dựa vào sự tăng trưởng sản lượng, kiểm soát chi phí, sự phát triển của nhân viên và tổng
tài sản. Tuy nhiên, hiệu quả của các tổ chức có thể giảm sút sau khi thực hiện chất lượng
toàn diện nếu tổ chức thiếu cam kết và khả năng duy trì.
Rất nhiều tổ chức đã cải thiện hiệu quả hoạt động kinh doanh thông qua việc thực
hiện thành công chất lượng toàn diện. Chất lượng toàn diện- đó là một sự thông hiểu, một
nỗ lực của toàn bộ tổ chức để cải tiến chất lượng sản phẩm và dịch vụ- nó không chỉ được

GV: Cao Thị Hoàng Trâm Trang 1
Bài giảng Quản trị chất lượng 2
áp dụng đối với những tập đoàn lớn, mà còn có thể áp dụng đối với những công ty nhỏ.
Mọi tổ chức- lớn hay nhỏ, chế tạo hay dịch vụ, lợi nhuận hay phi lợi nhuận- đều có lợi từ
việc áp dụng những nguyên tắc của TQ.
II. Khái quát lịch sử phát triển “cuộc cách mạng chất lượng”:
Để hiểu tầm quan trọng của chất lượng trong kinh doanh hiện nay, chúng ta hãy
xem xét khái quát về lịch sử phát triển của nó.
Trước cách mạng công nghiệp, nền sản xuất thủ công tồn tại trong cả hệ thống sản
xuất dịch vụ và chế tạo. Những người thợ thủ công vừa làm việc với tư cách là người sản
xuất vừa là người kiểm tra, họ tự xây dựng chất lượng cho sản phẩm của mình thông qua
khả năng, tài nghệ của họ. Họ không hề thông hiểu mong muốn về chất lượng của khách
hàng. Khi đó, bảo đảm chất lượng mang tính tùy tiện, mọi nỗ lực để bảo đảm chất lượng
được xây dựng dựa vào sản phẩm cuối cùng và dựa vào người sản xuất ra nó. Cách thức
làm việc này đã bị xóa bỏ khi Cách mạng công nghiệp ra đời.
Vào năm 1900, Frederick W. Taylor, thường được gọi là “cha đẻ của quản trị theo
khoa học”, đã đưa ra một triết lý mới trong sản xuất. Triết lý của Taylor đó là thực hiện
phân chia chức năng hoạch định với chức năng thực thi kế hoạch. Nhà quản trị và kỹ sư
thực hiện việc hoạch định, giám sát và nhân viên thực hiện công việc. Bằng cách chia
công việc thành những phần chuyên biệt và tập trung vào việc tăng hiệu quả, bảo đảm chất
lượng được giao cho nhân viên kiểm soát. Để đảm bảo cho sản phẩm được sản xuất một
cách chính xác người ta dựa vào bộ phận “kiểm soát chất lượng”. Bộ phận này thực hiện
chức năng kiểm tra chất lượng. Và do vậy, việc phân loại sản phẩm thành tốt và xấu trở
thành nội dung chính trong đảm bảo chất lượng. Khi sai hỏng được phát hiện, nó được
chuyển đến cho bộ phận kiểm soát. Trong suốt giai đoạn này, bộ phận kiểm soát đóng vai
trò quan trọng trong kiểm soát chất lượng.
Thời kỳ này người ta đã phân chia công việc giữa bộ phận sản xuất và bộ phận chất
lượng, giữa nhân viên sản xuất với trách nhiệm bảo đảm chất lượng. Chất lượng được coi
là trách nhiệm của bộ phận chất lượng, nhiều nhà quản trị cấp cao đã không quan tâm đến
chất lượng và hiệu quả, vì họ đã giao trách nhiệm về chất lượng cho bộ phận khác.

Vào đầu những năm 1900, Bell System đã đưa ra một phương pháp quản lý chất
lượng mới, đó là hệ thống bảo đảm chất lượng. Họ đã tạo ra một bộ phận kiểm soát tại
GV: Cao Thị Hoàng Trâm Trang 2
Bài giảng Quản trị chất lượng 2
công ty Western Electric để hỗ trợ cho các công ty con khác của Bell. Mặc dù Bell System
đã thực hiện quản lý chất lượng bằng một cách đáng ghi nhớ thông qua những nỗ lực kiểm
soát khối lượng lớn, tuy nhiên, do tầm quan trọng của chất lượng trong việc cung cấp dịch
vụ điện thoại trên phạm vi toàn quốc đã dẫn đến đòi hỏi phải nghiên cứu và phát triển
những phương pháp mới trong quản lý chất lượng. Trong những năm 1920, nhân viên bộ
phận kiểm soát chất lượng của Western Electric đã được đưa đến Bell Telephone
Laboratories. Nhiệm vụ của nhóm này là phát triển những lý thuyết và phương pháp mới
để kiểm soát việc cải tiến và duy trì chất lượng. Những người tiên phong trong phong trào
bảo đảm chất lượng đó là Walter Shewhart, Harold Dodge, George Edwards, và một số
người khác, bao gồm cả W. Edwards Deming. Họ không chỉ thiết đặt ra hệ thống bảo
đảm chất lượng mà họ còn phát triển nhiều kỹ thuật hữu ích để cải tiến chất lượng và
những vấn đề liên quan đến chất lượng.
Một nhóm của tập đoàn Western Electric, được lãnh đạo bởi Walter Shewhart, đã
hình thành ra hệ thống kiểm soát chất lượng bằng những công cụ thống kê (SQC), đó là
việc ứng dụng những phương pháp thống kê trong kiểm soát chất lượng. SQC tập trung
vào việc nhận diện và giới hạn những nguyên nhân của sai hỏng. Shewhart tin rằng việc
phát triển biểu đồ kiểm soát có ý nghĩa to lớn trong việc nhận diện những vấn đề trong quá
trình sản xuất và bảo đảm sự ổn định cho đầu ra. Những thành viên khác trong nhóm cũng
phát triển nhiều kỹ thuật và phương pháp thống kê hữu dụng khác.
Trong suốt những năm 1900, lĩnh vực chăm sóc sức khỏe, chính phủ và giáo dục
bắt đầu quan tâm đến chất lượng. Ví dụ tại một bệnh viện, số sự cố đã giảm còn 1/5 nhờ
ứng dụng những công cụ chất lượng. Năm 1993, phó giám đốc Al Gore của National
Performance Review đã nhận diện cần thiết phải cải tiến chất lượng. Năm 1991, một tổ
chức liên kết giữa những hội nghề, hội kinh doanh, tổ chức kinh doanh và các trường đại
học được thành lập với tên gọi The National Education Quality Initiative nhằm cải tiến các
chương trình giáo dục thông qua những nguyên lý của chất lượng. Nhiều hệ thống trường

học địa phương, trường đại học cũng được xem xét để xúc tiến thi hành.
Những nguyên tắc của chất lượng đã được nuôi dưỡng trong tổ chức. Tuy nhiên,
cụm từ “quản lí chất lượng toàn diện TQM” nổi tiếng suốt những năm 1980 đã bị xóa sổ
khỏi ngôn ngữ của kinh doanh vào đầu những năm 1990. Lí do thất bại của những sáng
GV: Cao Thị Hoàng Trâm Trang 3
Bài giảng Quản trị chất lượng 2
kiến chất lượng bắt nguồn từ những phương pháp và hệ thống của tổ chức, cái mà nhiều
sách đã nhắc đến. Tuy nhiên những tổ chức thành công đã chỉ ra rằng các nguyên tắc nền
tảng của TQ là cơ sở của việc quản lí một cách hiệu quả và họ tiếp tục giới thiệu một
phương pháp hợp lí để kinh doanh thành công.
Thế giới đã trở nên tỉnh táo hơn đối với chất lượng và những công ty thực hiện TQ
có thể không tồn tại nếu họ kháng cự lại việc thực hiện những nguyên lí của chất lượng.
Nhiều công ty đã đầu tư hàng triệu USD vào cải tiến chất lượng không phải là sự lãng phí,
tuy nhiên, họ cần kiên trì và nhẫn nại để đạt được những kết quả như mong muốn.
III. Khái niệm chất lượng:
Người ta định nghĩa chất lượng theo nhiều cách khác nhau. Vài người nghĩ chất
lượng như sự tuyệt hảo, người khác lại nghĩ chất lượng đồng nghĩa với việc không có sai
hỏng trong sản xuất chế tạo hay dịch vụ, cũng có những người cho rằng chất lượng liên
quan đến đặc tính của sản phẩm hay giá. Hiện nay hầu hết những nhà quản trị tin rằng
mục đích chính của việc theo đuổi chất lượng là làm thỏa mãn khách hàng.
American National Stands Institute (ANSI) và American Society for Quality (ASQ)
đã định nghĩa chất lượng là “tổng hợp những đặc tính và đặc điểm của một sản phẩm hay
dịch vụ có khả năng làm thỏa mãn nhu cầu khách hàng”. Việc xem xét chất lượng như sự
thỏa mãn nhu cầu khách hàng thường được gọi là phù hợp với sử dụng. trong thị trường
có tính cạnh tranh cao, nếu chỉ thỏa mãn nhu cầu khách hàng tổ chức sẽ không thành công.
Để chống lại cạnh tranh, các tổ chức sẽ đáp ứng trên cả sự mong đợi của khách hàng. Do
đó, một trong số các định nghĩa phổ biến về chất lượng đó là chất lượng là đáp ứng nhu
cầu của khách hàng và đáp ứng vượt qua sự mong đợi của khách hàng.
Tuy nhiên, nhà quản trị trong lĩnh vực sản xuất chế tạo và dịch vụ đối phó với
nhiều loại vấn đề chất lượng khác nhau. Những nội dung tiếp theo sau đây sẽ cung cấp

một cái nhìn khái quát về vấn đề này. Mặc dù về chi tiết, quản trị chất lượng có những
khác biệt giữa sản xuất chế tạo và dịch vụ. Tuy nhiên, khái niệm hướng vào khách hàng đã
hạn chế những khác biệt này và tạo ra một sự đồng nhất.
1- Chất lượng trong sản xuất chế tạo:
Hệ thống chất lượng đã tồn tại trong sản xuất từ rất lâu. Tuy nhiên, hệ thống này
tập trung chính vào những vấn đề kĩ thuật như sự tin cậy của thiết bị, việc kiểm tra chất
GV: Cao Thị Hoàng Trâm Trang 4
Bài giảng Quản trị chất lượng 2
lượng, đo lường sai sót và kiểm soát quá trình. Tổ chức định hướng khách hàng đã làm
thay đổi nền tảng, từ việc thiết kế, quản lí nguồn nhân lực cũng như quan hệ với nhà cung
cấp. Chẳng hạn như công việc thiết kế sẽ được thực hiện thông qua việc liên kết với bộ
phận marketing, kĩ thuật và sản xuất. Quản lí nguồn nhân lực tập trung vào việc giao
quyền cho nhân viên để tập hợp và phân tích dữ liệu, ra các quyết định mang tính tác
nghiệp, và có trách nhiệm đối với cải tiến liên tục. Và vì vậy trách nhiệm đối với chất
lượng của bộ phận chất lượng được dịch chuyển cho toàn bộ nhân viên.
Những đặc tính chất lượng trong sản xuất chế tạo bao gồm:
- Hiệu năng (Performance): là những đặc tính tác nghiệp chính của một sản
phẩm.
- Những nét đặc trưng của sản phẩm (Features)
- Sự tin cậy (Reliability): là khả năng tồn tại của một sản phẩm qua một khoảng
thời gian xác định dưới những điều kiện sử dụng đã được tuyên bố.
- Sự phù hợp (Conformance): là mức độ những đặc tính vật lý và hiệu năng của
một sản phẩm đáp ứng những tiêu chuẩn đã được thiết lập từ trước.
- Độ bền (Durability): là khoảng thời gian trước khi sản phẩm xuất hiện những
lỗi vật lý hay trước khi các chi tiết của sản phẩm phải thay thế.
- Serviceability: là khả năng sửa chữa một sản phẩm nhanh chóng và dễ dàng.
- Cảm quan (Aesthetics): vẻ bề ngoài, mùi vị, âm thanh của sản phẩm.
- Chất lượng được lĩnh hội (Perceived quality): là những đánh giá chủ quan của
khách hàng, cái bị ảnh hưởng bởi hình ảnh, quảng cáo hay nhãn hiệu.
Hầu hết những đặc tính này liên quan đến công đoạn thiết kế.

Kiểm soát chất lượng trong sản xuất chế tạo thường dựa vào sự phù hợp với tiêu
chuẩn. Tiêu chuẩn là những mục tiêu và dung sai được người thiết kế xác định. Mục tiêu
là những giá trị lý tưởng mà sản xuất phải phấn đấu, đạt đến dung sai là sự biến động
được chấp nhận so với mục tiêu lí tưởng. Ví dụ, một con chíp máy tính được sản xuất với
tiêu chuẩn khoảng cách giữa pin và con chip là 0,95 ± 0,05 inche. Giá trị 0,95 là giá trị
mục tiêu, và ± 0,05 là dung sai. Do đó, khoảng cách từ 0,09 đến 0,1 sẽ được chấp nhận.
Không sai hỏng đã được coi là chất lượng trong sản xuất chế tạo trong nhiều năm.
Tuy nhiên, nếu chỉ không sai hỏng thì sẽ không thể làm hài lòng hay vượt qua sự mong
GV: Cao Thị Hoàng Trâm Trang 5
Bài giảng Quản trị chất lượng 2
đợi của khách hàng. Nhiều nhà quản trị cấp cao đã tuyên bố rằng chất lượng tốt đơn giản
là “thâm nhập vào cuộc chơi”. Một cách tốt nhất để tạo ra sự khác biệt và sự hấp dẫn đối
với khách hàng là cải tiến thiết kế sản phẩm. Do đó, nhà sản xuất phải tập trung vào cải
tiến thiết kế để thực hiện chất lượng và mục tiêu kinh doanh.
2- Chất lượng trong dịch vụ:
Hiện nay, lao động trong lĩnh vực dịch vụ ước tính chiếm gần 80% tổng số lao
động ở Mĩ. Chất lượng đóng vai trò quan trọng trong dịch vụ vì nó khó đánh giá, một cuộc
nghiên cứu thống kê từ nhiều nguồn đã cung cấp một số thông tin sau:
Trung bình khoảng 90% phàn nàn của khách hàng không đến được doanh nghiệp.
đối với số phàn nàn doanh nghiệp nhận được, có ít nhất 25% khách hàng có vấn đề,
khoảng ¼ số đó là những vấn đề trầm trọng.
Tất nhiên đối với những khách hàng phàn nàn, hơn một nửa sẽ quay lại với công ty
nếu công ty giải quyết phàn nàn của họ. Nếu khách hàng nhận thấy công ty giải quyết
nhanh chóng phàn nàn của họ, số lượng quay lại có thể lên đến 95%.
Trung bình một khách hàng không hài lòng sẽ nói với 9 đến 10 người khác về phàn
nàn của mình. Tuy nhiên, nếu phàn nàn của họ được giải quyết thỏa đáng họ chỉ nói với 5
người. Ngoài ra chi phí để có một khách hàng mới đắt gấp 6 lần chi phí để giữ một khách
hàng hiện tại.
Lĩnh vực dịch vụ nhận ra tầm quan trọng của chất lượng nhiều năm sau so với lĩnh
vực sản xuất chế tạo. Điều đó có thể là do lĩnh vực dịch vụ không phải đương đầu với

những đối thủ cạnh tranh nước ngoài như lĩnh vực sản xuất chế tạo. Ngoài ra tỉ lệ thuyên
chuyển lao động trong lĩnh vực dịch vụ cao hơn trong sản xuất chế tạo. Điều đó đã tạo ra
một văn hóa gây khó khăn cho việc cải tiến liên tục.
Những khác biệt giữa sản xuất chế tạo và dịch vụ có thể kể ra như:
- Nhu cầu của khách hàng và những tiêu chuẩn thường khó được nhận diện và đo
lường, hơn nữa chúng thường khác nhau giữa các cá nhân.
- Lĩnh vực sản xuất dịch vụ thường đòi hỏi chuyên biệt hóa cao hơn so với sản
xuất chế tạo. Ví dụ như bác sĩ, luật sư, dịch vụ bảo hiểm phải thiết kế dịch vụ riêng biệt
cho từng khách hàng.
GV: Cao Thị Hoàng Trâm Trang 6
Bài giảng Quản trị chất lượng 2
- Đầu ra của nhiều hệ thống dịch vụ là vô hình. Do đó, trong khi chất lượng của hệ
thống, sản xuất chế tạo có thể cụ thể hóa bằng những tiêu chuẩn cụ thể, thì chất lượng của
dịch vụ không thể cụ thể hóa. Hơn nữa, một sản phẩm có thể được thay thế, sữa chữa nếu
có sự cố nhưng điều đó không thể thực hiện được với dịch vụ.
- Việc sản xuất và tiêu thụ dịch vụ được diễn ra đồng thời. Do đó dịch vụ không
thể tồn kho, kiểm tra chất lượng trước khi giao cho khách hàng. Vì vậy phải quan tâm đến
việc đào tạo và xây dựng chất lượng trong dịch vụ như một hệ thống bảo đảm chất lượng.
- Khách hàng liên quan và tham gia vào quá trình tạo ra dịch vụ.
- Dịch vụ nhìn chung thâm dụng lao động trong khi sản xuất chế tạo nhìn chung
thâm dụng vốn. Do đó chất lượng nguồn nhân lực, cái liên quan đến quan hệ giữa người
với người, đóng vai trò quan trọng đối với chất lượng dịch vụ.
- Những yếu tố này tạo ra những khó khăn cho các tổ chức dịch vụ khi thực hiện
TQM. Nhiều tổ chức dịch vụ đã hình thành được hệ thống đảm bảo chất lượng rất tốt. Tuy
nhiên đa số chúng dựa trên những nguyên tắc của hệ thống sản xuât chế tạo, định hướng
sản phẩm hơn là định hướng dịch vụ. Nhiều đặc tính chất lượng quan trong của sản phẩm
đã được áp dụng cho dịch vụ. Ví dụ “đúng thời gian” là tiêu chuẩn một hãng hàng không
phản ánh chất lượng dịch vụ. Ngân hàng và khách sạn có những tiêu chuẩn như nhân viên
phải xưng tên hoặc tiếp tân phải trả lời điện thoại trong vòng ba tiếng chuông. Tuy nhiên,
tổ chức dịch vụ có những yêu cầu đặc biệt mà hệ thống sản xuất chế tạo không có như:

- Thời gian: khách hàng phải đợi trong bao lâu?
- Tính chất đúng thời gian: dịch vụ có được thực hiện khi khách hàng cần không?
- Tính vẹn toàn: mọi chi tiết được đặt hàng có đảm bảo đầy đủ không?
- Sự lịch lãm: Nhân viên có tiếp khách hàng một cách niềm nở không?
- Sự ổn định: dịch vụ được giao cho mọi khách hàng tại mọi thời điểm có như nhau
không?
- Khả năng tiếp cận và sự thuận lợi: có dễ dàng nắm bắt được dịch vụ không?
- Độ chính xác: Hiệu suất của dịch vụ có đúng như lần đầu không?
- Trách nhiệm: nhân viên có thể phản ứng nhanh và giải quyết vấn đề không?
GV: Cao Thị Hoàng Trâm Trang 7
Bài giảng Quản trị chất lượng 2
Tổ chức dịch vụ phải nhìn xa hơn định hướng vào sản phẩm, phải tập trung vào
việc mua sắm của khách hàng và hành vi của nhân viên. Những điểm mà một tổ chức dịch
vụ cần phải chú ý là:
1.Đặc tính chất lượng mà một công ty phải kiểm soát có thể không phải là những
thứ rõ ràng. Đôi khi khó xác định cái khách hàng muốn có là gì. Ví dụ, tốc độ cung cấp
dịch vụ là một đặc tính chất lượng quan trọng, tuy nhiên tốc độ này lại khác nhau giữa
những tổ chức và khách hàng khác nhau. Nghiên cứu marketing và khách hàng có thể
đóng một vai trò quan trọng trong việc xác định các đặc tính chất lượng mà một công ty
cần kiểm soát.
2. Hành vi là một đặc tính chất lượng. Chất lượng của mối quan hệ giữa con người
với nhau đóng vai trò quan trọng đối với chất lượng dịch vụ. Ví dụ, ngân hàng đã tìm thấy
sự thân mật của lời nói là yếu tố nền tảng để duy trì người gửi tiền.
3. Hình ảnh là yếu tố quan trọng trong việc thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và
trong việc thiết đặt những tiêu chuẩn mà khách hàng sử dụng để đánh giá dịch vụ. Một sự
sụp đổ hình ảnh có thể nghiêm trọng như việc sụp đổ chính bản thân dịch vụ. Nhà quản trị
cấp cao có trách nhiệm phải định dạng và hướng dẫn hình ảnh mà công ty dự kiến.
4. Thiết lập và đo lường các cấp độ của dịch vụ có thể khó khăn do tiêu chuẩn của
dịch vụ thường liên quan đến hành vi của con người, cái thường khó đo lường.
5. Hành động kiểm soát chất lượng có thể đòi hỏi phải được thực hiện tại những

thời điểm và không gian mà không có nhân viên kiểm soát. Do đó cần phải đào tạo nhiều
hơn cho nhân viên và cần phải thực hiện tự quản lý.
Vấn đề này đặt ra phương pháp quản lý chất lượng trong dịch vụ khác với trong
sản xuất chế tạo. Tuy nhiên, sản xuất chế tạo có thể xem như một tập hợp các dịch vụ
tương quan với nhau. Điều đó không chỉ phản ánh trong mối quan hệ giữa công ty với
khách hàng mà còn trong mối quan hệ trong nội bộ tổ chức. Chẳng hạn như bộ phận sản
xuất là khách hàng của bộ phận thiết kế, bộ phận lắp ráp là khách hàng của bộ phận sản
xuất, bộ phận bán là khách hàng của bộ phận bao gói. Nếu khách hàng tại mọi khâu được
đáp ứng hay đáp ứng vượt qua sự mong đợi thì sản xuất chế tạo sẽ nắm bắt một ý nghĩa
mới, xa hơn định hướng vào sản phẩm.
IV. Nguyên lý của chất lượng toàn diện:
GV: Cao Thị Hoàng Trâm Trang 8
Quá
trình

Process
Bài giảng Quản trị chất lượng 2
Năm 1992, một định nghĩa về chất lượng toàn diện đã được các nhà lãnh đạo của 9
tập đoàn lớn ở Mĩ, cùng với các khoa về kĩ thuật và kinh doanh của các trường đại học lớn
cũng như cố vấn tán thành như sau:
Chất lượng toàn diện-Total Quality (TQ) là hệ thống quản lí tập trung vào
con người nhằm tăng liên tục sự hài lòng của khách hàng và giảm liên tục chi phí.
TQ là một phương pháp hệ thống tổng hợp (không phải là một lĩnh vực hay chương
trình độc lập) và là một phần tổng thể của chiến lược cấp cao, nó làm việc với
những bộ phận chức năng ngang, liên quan đến mọi nhân viên, từ cấp cao nhất và
thâm nhập phía sau cũng như phía trước bao gồm cả hệ thống cung cấp và khách
hàng. Đối với TQ thay đổi liên tục như là một yếu tố quan trọng trong sự thành
công của tổ chức.
Triết lí nền tảng của TQ là: phương pháp khoa học. TQ bao gồm hệ thống, phương
pháp và công cụ. Những hệ thống này cho phép tạo ra thay đổi. TQ neo đậu vào giá trị của

việc tập trung vào phẩm chất của cá nhân và sức mạnh của hoạt động cộng đồng.
Có thể có nhiều phương pháp tiếp cận TQ khác nhau trong kinh doanh. Tuy nhiên,
hầu hết chúng đều có những yếu tố chính: (1) tập trung vào khách hàng, (2) định hướng
quá trình, (3) cải tiến và học hỏi liên tục, (4) giao quyền và làm việc nhóm, (5) quản trị
bằng sự kiện, (6) lãnh đạo và hoạch định chiến lược.
1- Tập trung vào khách hàng:
Khách hàng là quan tòa của chất lượng. Để thông hiểu nhu cầu của khách hàng, cả
hiện tại và tương lai, và để thích ứng với những thay đổi của môi trường đòi hỏi doanh
nghiệp phải có chiến lược hiệu quả để lắng nghe và học hỏi từ khách hàng, đo lường sự
hài lòng của khách hàng liên quan đến cạnh tranh, và xây dựng mối quan hệ với khách
hàng. Nhu cầu của khách hàng – cái khác biệt giữa những nhóm khách hàng khác nhau -
phải được liên kết chặt chẽ với chiến lược của công ty, thiết kế của sản phẩm, cải tiến quy
trình sản xuất, những hoạt động đào tạo nguồn nhân lực. Những thông tin liên quan đến sự
thỏa mãn hay không thỏa mãn của khách hàng đóng vai trò quan trọng vì sự thông hiểu
những thông tin này có thể là cơ sở cho việc cải tiến, cái tạo ra sự thỏa mãn cho khách
hàng. Sau đó những khách hàng được thỏa mãn có thể sẽ trung thành hơn với tổ chức, họ
sẽ có hành vi mua lặp lại hay có những phản ứng tích cực đối với tổ chức. Tạo ra sự thảo
GV: Cao Thị Hoàng Trâm Trang 9
Quá
trình

Process
Bài giảng Quản trị chất lượng 2
mãn cho khách hàng bao gồm việc gây cảm hứng cho họ, tìm giải pháp đáp ứng nhu cầu
và những mong muốn của họ cũng như việc xây dựng và duy trì mối quan hệ tốt đẹp với
khách hàng. Một tổ chức chỉ có thể thành công bằng việc thông hiểu và đáp ứng nhu cầu
của khách hàng. Từ một viễn cảnh về chất lượng toàn diện, mọi quyết định chiến lược của
công ty phải “hướng vào khách hàng”. Hay nói cách khác công ty nên thể hiện sự trung
thành với nhu cầu của khách hàng và thị trường. Điều đó đòi hỏi công ty phải có nhận
thức về sự phát triển của kĩ thuật và phải đáp ứng nhanh chóng, linh hoạt nhu cầu của

khách hàng và thị trường.
Những công ty định hướng khách hàng đo lường các yếu tố hướng tới sự thỏa mãn
của khách hàng. Công ty quan tâm đến cái khách hàng muốn, cách thức khách hàng sử
dụng sản phẩm và tiên đoán những nhu cầu mà thậm chí hiện tại khách hàng chưa nghĩ
tới. Công ty cũng phát triển liên tục những kỹ thuật mới để nắm bắt thông tin phản hồi từ
khách hàng. Những cuộc điều tra về khách hàng và các nhóm mục tiêu có thể giúp công ty
thông hiểu nhu cầu và giá trị của khách hàng.
2- Định hướng quá trình:
Cách thức truyền thống để xem xét một tổ chức đó là kiểm soát những mảng theo
chiều thẳng đứng. Tuy nhiên công việc lại được thực hiện theo chiều ngang hoặc theo các
nhóm chức năng chéo. Quá trình là một chuỗi các hoạt động nhằm tạo ra giá trị cho
khách hàng. Một quá trình bao gồm những yếu tố đầu vào, sự dịch chuyển và những đầu
ra đạt được một kết quả nào đó. Trong phạm vi sản xuất, quá trình là việc dịch chuyển các
yếu tố đầu vào- NVL, lao động, MMTB…thành đầu ra -sản phẩm hay dịch vụ. Ví dụ, quá
trình đặt hàng có thể liên quan đến nhân viên bán hàng trong việc thiết đặt đơn hàng, bộ
phận tài chính trong việc thực hiện thanh toán, bộ phận giao hàng và vận chuyển, bộ phận
dịch vụ sau bán…Một quá trình quan tâm đến mối quan hệ giữa các bộ phận và quan tâm
đến việc tăng sự thông hiểu của một bộ phận đối với toàn hệ thống hơn là chỉ tập trung
vào một bộ phận đơn lẻ. Nhiều cơ hội cải tiến hiệu quả tốt nhất của tổ chức liên quan đến
tương tác trong tổ chức. Hình 1.1 sau đây mô tả điều này:
“Tiếng nói” của khách hàng
Nguyên vật liệu Thông tin phản hồi
Thủ tục Sản phẩm
NHÀ Phương pháp
GV: Cao Thị Hoàng Trâm Trang 10
Quá
trình

Process
Bài giảng Quản trị chất lượng 2

Thông tin Dịch vụ
KHÁCH
CUNG Con người Thông tin
Kĩ năng HÀNG
CẤP Sự hiểu biết Tài liệu
Đào tạo
Thông tin phản hồi
ĐẦU VÀO “Tiếng nói” của quá trình ĐẦU RA
Hình 1.1- Quá trình
Hình 1.2: Định hướng chức năng
GV: Cao Thị Hoàng Trâm Trang 11
Giám đốc
Phó giám
đốc
Phó giám
đốc
Nhà quản
trị cấp bộ
phận
Nhà quản
trị cấp bộ
phận
Nhà quản
trị cấp bộ
phận
Nhà quản
trị cấp bộ
phận
Nhà quản
trị cấp bộ

phận
Quá trình A
Quá trình B
Quá trình C
Quá trình D
Quá trình E
Bài giảng Quản trị chất lượng 2
Hình 1.3: Định hướng quá trình
Theo truyền thống, trong quản lý người ta tập trung vào con người. Quản trị theo quá trình
đã làm thay đổi cách thức quản lý theo truyền thống. Họ nhận ra rằng công việc là một
phần quan trọng trong việc thành công của tổ chức hơn là việc kiểm soát chặt chẽ các cá
nhân để tìm xem ai làm đúng ai làm sai. H. James Harrington đã tổng hợp những khác biệt
giữa cách thức quản lý theo truyền thống và quản lý theo quá trình như sau:
Bảng 1.1: So sánh công việc của nhà quản trị theo truyền thống
và nhà quản trị theo quá trình
Nhà quản trị theo truyền thống Nhà quản trị theo quá trình
Nhân viên là nguồn gốc của vấn đề Quá trình là nguồn gốc của vấn đề
Làm công việc của mình Giúp người khác làm việc
Hiểu công việc của bản thân Hiểu làm thế nào để công việc của mình
phù hợp với những quá trình
Đo lường công việc của cá nhân Đo lường quá trình
Thay đổi cá nhân Thay đổi quá trình
Luôn luôn tìm kiếm người tốt nhất Luôn cải tiến quá trình
Kiểm soát con người Phát triển con người
Không tin cậy mọi người Tất cả chúng ta là làm việc cùng nhau
Ai tạo ra sai sót? Cái gì tạo ra sai sót ?
Định hướng vào nhà quản trị cấp cao Định hướng vào khách hàng
3. Cải tiến liên tục và học hỏi :
Nhu cầu, mong muốn của khách hàng thay đổi liên tục, cho nên không có tiêu
chuẩn nào là tồn tại mãi mãi. Cải tiến liên tục là một phần của quản lý trong mọi hệ thống

và quá trình. Cải tiến và học hỏi cần phải được gắn kết vào với cách thức tác nghiệp của tổ
chức. Nó phải được coi như công việc hàng ngày. Theo Deming, mọi mục tiêu trong kinh
doanh như tăng thị phần, tăng năng suất và lợi nhuận đều bắt đầu bởi cải tiến chất lượng.
Bởi vì cải tiến chất lượng sẽ chỉ ra cái khách hàng muốn và sau đó chỉ ra cách thức cũng
như những nguồn lực cần thiết để đáp ứng nhu cầu khách hàng. Cải tiến có thể là :
- Nâng cao giá trị của khách hàng thông qua sản phẩm/dịch vụ mới hay cải tiến.
- Cải tiến năng suất và hiệu quả tác nghiệp thông qua việc làm tốt hơn, giảm sai
hỏng, sự cố và phế phẩm.
- Cải tiến sự linh hoạt, sự thuận lợi và chu kỳ sản xuất.
a. Cải tiến sản phẩm và dịch vụ :
GV: Cao Thị Hoàng Trâm Trang 12
Bài giảng Quản trị chất lượng 2
Nhu cầu của khách hàng cần phải được nghiên cứu một cách cẩn thận và nhu cầu
đó phải được phản ảnh vào thiết kế sản phẩm/dịch vụ. Tồn tại 3 loại nhu cầu của khách
hàng như sau :
+ Sự không hài lòng : Nếu sản phẩm/dịch vụ không đáp ứng được những nhu cầu
mà khách hàng mong muốn, họ sẽ không hài lòng. Ví dụ : nhu cầu an toàn ở các phương
tiện giao thông, nhu cầu xem hình rõ nét ở ti vi...Những nhu cầu này đôi khi không được
khách hàng nói ra mà coi như sự ngầm định.
+ Sự hài lòng : là những nhu cầu mà khách hàng nói là họ muốn, như một máy điều
hòa hay máy nghe nhạc trong xe hơi. Nếu những nhu cầu này được đáp ứng đầy đủ khách
hàng sẽ thỏa mãn.
+ Sự vui thích : là những đặc tính mới hay cải tiến mà khách hàng chưa từng nghĩ
đến.
Việc phân loại này đóng vai trò quan trọng vì nó cho thấy sự hài lòng có thể dễ
dàng được nhận biết thông qua các nghiên cứu marketing, tuy nhiên cần những nỗ lực đặc
biệt để nhận biết sự không hài lòng và sự vui thích của khách hàng.
b. Cải tiến quy trình sản xuất :
Sự tuyệt hảo của chất lượng phụ thuộc vào thiết kế tốt, quy trình làm việc tốt và hệ
thống quản trị có khả năng dự báo vấn đề. Cải tiến trong quy trình sản xuất có thể giảm sai

hỏng và lãng phí, và do đó giảm chi phí.
c. Cải tiến sự linh hoạt và chu kỳ sản xuất :
Để thành công trong thị trường cạnh tranh toàn cầu đòi hỏi khả năng thay đổi
nhanh chóng và linh hoạt.
+ Sự linh hoạt liên quan đến khả năng đáp ứng nhanh chóng và hiệu quả những
thay đổi. Có thể thay đổi từ sản phẩm này sang sản phẩm khác, đáp ứng sự thay đổi nhanh
chóng của nhu cầu, hay khả năng tạo ra nhiều dịch vụ chuyên biệt hóa.
+ Một yếu tố bổ sung cho sự linh hoạt đó là chu kỳ sản xuất. Chu kỳ sản xuất liên
quan đến thời gian để quy trình sản xuất thực hiện được một chu kỳ. Việc giảm chu kỳ sản
xuất mang lại hai lợi ích. Thứ nhất, tốc độ sản xuất tăng lên, do đó sẽ đáp ứng nhanh hơn
nhu cầu của khách hàng. Thứ hai, chu kỳ sản xuất chỉ có thể được giảm khi quy trình sản
xuất được tổ chức hợp lí và đơn giản, điều đó sẽ làm giảm những giai đoạn không tạo ra
GV: Cao Thị Hoàng Trâm Trang 13
Bài giảng Quản trị chất lượng 2
giá trị gia tăng. Và nhờ vậy chất lượng sẽ được cải tiến do giảm được những sai sót và
giảm chi phí.
+ Sự nhanh nhẹn là một đặc tính để mô tả hệ thống sản xuất linh hoạt và chu kỳ sản
xuất ngắn. Sự nhanh nhẹn là một yêu cầu của chiến lược định hướng khách hàng cũng như
hệ thống sản xuất chuyên biệt hóa, cái đòi hỏi phải đáp ứng nhanh chóng và linh hoạt đối
với những thay đổi của khách hàng. Sự nhanh nhẹn liên quan đến việc phải quan hệ tốt
với khách hàng để hiểu được nhu cầu và mong muốn của họ, giao quyền cho nhân viên tự
ra quyết định, sản xuất hiệu quả, quan hệ tốt với nhà cung cấp, đối tác và thực hiện cải
tiến.
d. Học hỏi :
Học hỏi liên quan đến sự thông hiểu tại sao những thay đổi lại thành công thông
qua thông tin phản hồi giữa thực hành và kết quả và dẫn đến việc hình thành những mục
tiêu và phương pháp mới. Một chu kỳ học hỏi bao gồm 4 giai đoạn :
- Hoạch định
- Thực hiện kế hoạch
- Đánh giá sự phát triển

- Xem xét lại kế hoạch dựa trên những đánh giá.
4. Phân quyền và làm việc nhóm :
Sự thành công của một công ty phụ thuộc vào việc gia tăng sự hiểu biết, kĩ năng và
động cơ của nhân viên. Trong khi đó sự thành công của nhân viên phụ thuộc vào việc tăng
cơ hội cho họ để học hỏi, rèn luyện kỹ năng mới. Điều đó có thể được thực hiện thông qua
làm việc nhóm. Làm việc nhóm có thể được xem xét theo ba cách :
- Vertical (dọc) : nhóm giữa nhà quản trị cấp cao và nhân viên cấp thấp hơn.
- Horizontal (ngang) : nhóm là tập hợp người từ các nhóm làm việc và các bộ phận
chức năng ngang (thường gọi là nhóm xuyên chức năng).
- Interorganizational : sự tham gia với nhà cung cấp và khách hàng.
a. Nhóm dọc (Vertical Teamwork) :
Mọi người phải tham gia vào cải tiến chất lượng. Trong một vài tổ chức, nhân viên
hiểu về công việc của họ và cách thức để cải tiến công việc đó hiệu quả hơn. Nhóm dọc là
GV: Cao Thị Hoàng Trâm Trang 14
Bài giảng Quản trị chất lượng 2
sự chia sẻ trách nhiệm giữa các cấp trong tổ chức thông qua giao quyền. Điều đó thường
đòi hỏi một sự thay đổi sâu sắc trong triết lí quản lí của nhà quản trị cấp cao.
Công ty có thể khuyến khích nhân viên tham gia bằng cách coi trọng thành quản
của nhóm và cá nhân, chia sẻ những kết quả thành công trong khắp tổ chức, động viên họ
mạo hiểm bằng cách loại bỏ những sợ hãi về sự thất bại, đào tạo nhân viên về làm việc
nhóm, thực hiện hệ thống hỗ trợ để cung cấp thông tin phản hồi, cung cấp tài chính và
những hỗ trợ về kỹ thuật để nhân viên phát triển ý tưởng của mình.
Nhân viên cần được đào tạo những kĩ năng liên quan đến hiệu quả công việc của
họ và để thông hiểu cũng như giải quyết những vấn đề liên quan đến chất lượng.
b. Làm việc nhóm ngang (Horizontal Teamwork) :
Giải quyết vấn đề và cải tiến quy trình được thực hiện tốt nhất bởi các nhóm chức
năng ngang. Ví dụ : Texas Instruments Defense Systems & Electronics Group (hiện nay là
Raytheon Systems Company) sử dụng phong cách những nhóm liên kết để thực hiện mục
tiêu của công ty, nhóm nhân viên hoạt động hiệu quả trong việc dự báo vấn đề trong lĩnh
vực của họ và giải quyết vấn đề của chính họ.

c. Sự cộng tác giữa các tổ chức (Interorganizational Partnerships):
Sự cộng tác phải được tạo ra cả từ trong và ngoài. Công ty phải xây dựng những quan
hệ cộng tác để nuôi dưỡng và phát triển những lợi ích cho cộng đồng. Sự cộng tác phải
bao gồm những thứ có thể kích thích sự hợp tác giữa nhân viên và nhà quản trị, ví dụ như
sự ủng hộ các tổ chức liên quan đến việc phát triển nhân viên và đào tạo xuyên chức năng.
Sự hợp tác nội bộ cũng có thể liên quan đến việc sáng tạo ra những mối quan hệ trong
công ty để cải tiến sự linh hoạt, chia sẻ trách nhiệm và sự hiểu biết. Sự hợp tác bên ngoài
có thể với nhà cung cấp, khách hàng hoặc các tổ chức về giáo dục. Những mối quan hệ
hợp tác này cho phép pha trộn năng lực cốt lõi của công ty với điểm mạnh và khả năng
của các thành viên khác.
5. Quản trị bằng sự kiện:
Tổ chức cần đo lường hiệu quả để:
- Bảo đảm dẫn dắt toàn bộ tổ chức đi theo một hướng, tức là dẫn dắt chiến lược và
những thay đổi của tổ chức.
GV: Cao Thị Hoàng Trâm Trang 15
Bài giảng Quản trị chất lượng 2
- Quản lí nguồn lực để bảo đảm tổ chức đi theo đúng hướng bằng cách đánh giá
hiệu quả của việc thực thi các kế hoạch.
- Thực thi những tác nghiệp trong tổ chức và cải tiến liên tục.
Dữ liệu và thông tin hỗ trợ cho việc phân tích tại mọi cấp trong tổ chức. Loại thông
tin và cách thức chúng được phổ biến cũng như cách thức chúng được sử dụng ở mỗi cấp
đóng vai trò quan trọng đối với tổ chức. Tại mỗi cấp, dữ liệu cung cấp những thông tin
đích thực để nhận diện nguyên nhân của sự biến động cũng như để có các hành động khắc
phục cần thiết. Điều đó cần một hệ thống truyền thông bao gồm những bản tin, những báo
cáo được số hóa bảo đảm cho thông tin có thể truyền thông ngay lập tức về cái gì đang
xảy ra và cái gì đang phát triển.
Tại cấp tác nghiệp, những dữ liệu về hiệu quả tác nghiệp như chu kỳ sản xuất, năng
suất giúp nhà quản trị xác định chúng ta có làm đúng không, chúng ta sử dụng nguồn lực
có hiệu quả không và chúng ta có thực hiện cải tiến không. Thông tin tại các cấp cần phải
được tổng hợp.

6. Lãnh đạo và hoạch định chiến lược:
Lãnh đạo chất lượng là trách nhiệm của nhà quản trị cấp cao. Nhà quản trị cấp cao
phải thiết đặt đường hướng, tạo ra định hướng khách hàng, những giá trị về chất lượng rõ
ràng, cũng như quan tâm đến nhu cầu của các bên hữu quan, và gắn chúng vào với những
tác nghiệp của tổ chức.
Nhà quản trị cấp cao phải cam kết để phát triển toàn bộ lực lượng lao động và phải
khuyến khích họ tham gia vào học hỏi, đổi mới và sáng tạo. Nhấn mạnh vào giá trị và
những yêu cầu, cái đòi hỏi sự cam kết vững chắc của cá nhân và sự tham gia của nhà quản
trị cấp cao. Thông qua vai trò của cá nhân trong hoạch định, xem xét hiệu quả chất lượng
của công ty, và việc công nhận vai trò của nhân viên trong việc thực hiện chất lượng, nhà
lãnh đạo cấp cao trở thành người đầu tàu, người tăng cường giá trị và khuyến khích lãnh
đạo trong tổ chức.
Nếu cam kết về chất lượng không được quan tâm, công ty sẽ gặp nhiều thất bại.
Chất lượng được coi là yếu tố chính trong hoạch định chiến lược và quá trình phân tích
cạnh tranh.
GV: Cao Thị Hoàng Trâm Trang 16
Bài giảng Quản trị chất lượng 2
Nhà quản trị cấp cao, đứng đầu là CEO, phải là người lãnh đạo TQ của tổ chức.
CEO phải là người trọng tâm, người cung cấp tầm nhìn, sứ mệnh, sự khuyến khích và sự
thừa nhận. Lãnh đạo phải là người khởi xướng TQ và cam kết theo đuổi kiên định những
hoạt động TQ thông qua những hành động hàng ngày, từ mọi người trong tổ chức, và để
những người chống đối phải thay đổi.
Thực hiện chất lượng và lãnh đạo thị trường đòi hỏi một định hướng tương lai
mạnh mẽ và một cam kết dài hạn. Hoạch định chiến lược kinh doanh phải hướng vào chất
lượng và phải tiên đoán những thay đổi về mong muốn của khách hàng, cơ hội kinh doanh
và hợp tác mới, những thay đổi về thị trường và kĩ thuật, những phân đoạn thị trường mới,
những mong muốn của cộng đồng và xã hội và những thay đổi chiến lược của đối thủ
cạnh tranh. Tuy nhiên những cải tiến này không thể thực hiện trong ngày một ngày hai. Sự
thành công của các doanh nghiệp Nhật Bản là do những nỗ lực của họ từ nhiều thập kỉ.
V. Chất lượng toàn diện và quản trị truyền thống:

TQ khác nhiều so với thực hành quản trị theo truyền thống. Do đó TQ đòi hỏi
nhiều thay đổi trong tổ chức về quy trình sản xuất, sự tin cậy, thái độ và hành vi. “Quản trị
theo truyền thống” nghĩa là những cách thức thông thường tồn tại trong những tổ chức
không có mục tiêu TQ. Khác biệt bản chất của TQ với thực hành quản trị truyền thống ở
nhiều phương diện. Toàn bộ những khác biệt đó sẽ được đề cập đến trong tài liệu này bao
gồm:
1. Hoạch định chiến lược và quản trị:
Theo quản trị truyền thống, những vấn đề về tài chính và marketing chẳng hạn như
lợi nhuận, thu hồi vốn đầu tư và thị phần, thường là những mục tiêu của hoạch định chiến
lược. Những hoạt động hoạch định chất lượng thường được giao phó cho bộ phận “kiểm
soát chất lượng”. Những hành động chất lượng dài hạn thường được xem xét như chi phí
hiện tại và chúng không tính đến trong việc đo lường hiệu quả cuối cùng là lợi nhuận.
Trong khi đó, trong TQ, người ta không thể phân biệt được hoạch định chất lượng và
hoạch định chiến lược kinh doanh. Mục tiêu chất lượng là nền tảng cho kế hoạch kinh
doanh. Những đo lường như sự hài lòng của khách hàng, mức phế phẩm, và chu kì sản
xuất được quan tâm trong kế hoạch chiến lược ngang như mục tiêu tài chính và marketing.
2. Thay đổi mối quan hệ với khách hàng và nhà cung cấp:
GV: Cao Thị Hoàng Trâm Trang 17
Bài giảng Quản trị chất lượng 2
Trong quản trị theo truyền thống, chất lượng được định nghĩa như là việc
tuân thủ các tiêu chuẩn nội bộ. Chất lượng đồng nghĩa với sự vắng mặt của sai hỏng.
Kiểm soát công việc hàng ngày của người khác là việc cần thiết để kiểm soát sai hỏng.
Trong TQ, chất lượng được xác định như nhu cầu và mong muốn của khách hàng về sản
phẩm và dịch vụ. Cải tiến là yêu cầu để đáp ứng và đáp ứng vượt qua sự mong đợi của
khách hàng.
Quản trị theo truyền thống đặt khách hàng bên ngoài tổ chức và khách hàng chỉ liên
quan đến bộ phận marketing và bán hàng. TQ xem mọi người bên trong tổ chức là khách
hàng của bộ phận cung cấp trong hoặc ngoài tổ chức, và là nhà cung cấp của khách hàng
trong hay ngoài tổ chức. Những khái niệm và công cụ marketing có thể được sử dụng để
xác định khách hàng nội bộ và để thông tin về khả năng của nhà cung cấp nội bộ.

Trong quản trị theo truyền thống, nhà cung cấp cạnh tranh để cung cấp giá thấp.
Nhiều nhà cung cấp cạnh tranh sẽ tốt hơn cho công ty. Trong TQ, nhà cung cấp là đối tác
với khách hàng của họ. Mục đích của sự liên kết là cải tiến, giảm sự biến động của nguyên
vật liệu, giảm chi phí và chất lượng tốt hơn. Mục tiêu này có thể thực hiện bằng cách giảm
số lượng nhà cung cấp và thiết lập quan hệ dài hạn với nhà cung cấp.
3. Cấu trúc tổ chức:
Quản trị theo truyền thống xem tổ chức như một tập hợp nhiều đối tượng riêng rẽ,
chuyên môn hóa cao, liên kết lỏng lẻo bằng một hệ thống cấp bậc theo chức năng. TQ
xem xét tổ chức như một hệ thống các quá trình quan hệ, liên kết với nhau thông qua
mạng lưới nhà cung cấp-khách hàng (bên trong và bên ngoài). Mỗi quá trình liên kết với
sứ mệnh và mục đích của tổ chức thông qua một hệ thống phân chia quyền lực của các
quá trình vi mô cũng như vĩ mô. Mỗi quá trình bao gồm nhiều quá trình con và mỗi quá
trình được liên kết với một quá trình lớn hơn. Cấu trúc quá trình này được lặp lại trong
toàn bộ hệ thống.
Trong quản trị theo truyền thống, cấu trúc phân quyền trong tổ chức nhận diện
những chức năng và tạo ra sự cạnh tranh, xung đột, và mối quan hệ thù địch giữa những
bộ phận chức năng. Trong TQ, cơ cấu chính thức và không chính thức được khuyến khích
và điều đó làm cho việc làm việc nhóm trở nên dễ dàng hơn và các nhóm chức năng ngang
trong tổ chức được phát triển.
GV: Cao Thị Hoàng Trâm Trang 18
Bài giảng Quản trị chất lượng 2
4. Thay đổi của tổ chức:
Theo truyền thống, công việc của nhà quản trị là phòng ngừa những thay đổi và
duy trì nguyên hiện trạng. Trong TQ, tổ chức hoạt động trong môi trường thay đổi liên
tục. Nếu tổ chức tiếp tục thực hiện những hoạt động như trong quá khứ thì hiệu quả cạnh
tranh trong tương lai sẽ giảm. Do đó, công việc của nhà quản trị phải là cung cấp sự lãnh
đạo để cải tiến liên tục, đổi mới quy trình và hệ thống, sản phẩm và dịch vụ. Chúng ta
không thể thay đổi được môi trường bên ngoài tuy nhiên chúng ta có thể nhận diện được
tương lai.
5. Làm việc nhóm:

Theo truyền thống, cá nhân và các bộ phận làm việc cho chính bản thân họ. Cá
nhân được điều khiển bởi những chỉ tiêu đo lường hiệu quả trong ngắn hạn, công việc
được định nghĩa một cách kỹ lưỡng, và hiếm khi thấy họ quan tâm đến việc làm cách nào
để phù hợp với tổ chức và hệ thống. Ít tồn tại các trao đổi và liên kết giữa thiết kế và sản
xuất, giữa sản xuất và marketing, bán hàng/dịch vụ và thiết kế. Trong TQ, liên kết cá nhân
được cấu trúc theo nhóm như nhóm chất lượng, ủy ban lãnh đạo, nhóm tự quản lí. Những
bộ phận đó làm việc cùng nhau trong hệ thống thông qua những nhóm chức năng ngang.
Mối quan hệ xung đột giữa những hiệp hội và nhà quản lí vốn tồn tại trong quản trị
theo truyền thống. Họ thường chỉ thương lượng những vấn đề liên quan đến phần thưởng,
sức khỏe và sự an toàn. Trong TQ, hiệp hội là một thành viên và một bên hữu quan đối
với sự thành công của tổ chức. Khu vực hợp tác và cộng tác được mở rộng, đặc biệt trong
giáo dục, dào tạo và những vấn đề liên quan đến quy trình cải tiến, những thứ mà các đối
tượng này ảnh hưởng và bị ảnh hưởng.
6. Thúc đẩy động viên và thiết kế công việc:
Quản trị theo truyền thống thường thúc đẩy nhân viên theo thuyết X của
McGregor: nhân viên nhìn chung ghét làm việc và do đó đòi hỏi phải kiểm soát chặt chẽ.
Tổ chức thực hiện TQ lại thúc đẩy nhân viên theo thuyết Y: nhân viên tự thân họ có động
cơ, họ quan tâm đến trách nhiệm, có khả năng sáng tạo trong công việc. Nhà quản trị TQ
cung cấp sự lãnh đạo hơn là can thiệp vào quy trình làm việc của cá nhân, họ được xem
như là người quản trị quá trình hơn là những chuyên gia. Nhân viên được thúc đẩy để
tham gia một cách có ý nghĩa, họ tin rằng điều đó là quan trọng và đó là nguyên nhân của
GV: Cao Thị Hoàng Trâm Trang 19
Bài giảng Quản trị chất lượng 2
sự huy hoàng, của giá trị đối với tổ chức và xã hội. Hệ thống đó tạo cho nhân viên cảm
giác họ là những người chiến thắng.
Trong quản trị theo truyền thống, cạnh tranh là vốn có không thể tránh được. Việc
đánh giá hiệu quả, hệ thống công nhận và phần thưởng đặt con người vào một môi trường
cạnh tranh. Chủ nghĩa cá nhân mạnh mẽ đã tiêu diệt làm việc nhóm. Hành vi cạnh tranh –
một người chống lại người khác hay nhóm khác- không phải là hành vi bản chất của TQ.
Hệ thống phần thưởng của TQ công nhận sự tham gia của cá nhân cũng như nhóm và

củng cố liên kết.
7. Quản trị và lãnh đạo:
Quản trị theo truyền thống xem xét con người như một thứ hàng hóa có khả năng
thay đổi, phát triển để đáp ứng nhu cầu của tổ chức. Con người tham gia một cách bị động
với ít quyền tự do- họ chỉ làm cái mà họ được sai khiến, không được làm gì thêm. TQ xem
xét con người như vũ khí cạnh tranh thực sự của công ty. Lãnh đạo cung cấp cho con
người cơ hội phát triển cá nhân. Con người có thể vui thích và kiêu hãnh để học hỏi, thực
hiện và họ có khả năng nắm bắt thành công cho tổ chức. Nhân viên tham gia một cách chủ
động, có giá trị bằng sự sáng tạo và thông minh của mình. Mọi người đều là nhà quản trị
quá trình, họ có trách nhiệm chuyển đổi đầu vào thành đầu ra tạo giá trị tăng thêm cho tổ
chức và khách hàng cuối cùng.
Trong quản trị theo truyền thống, kiểm soát được thực hiện bởi việc thiết đặt trước,
đáp ứng một cách cứng nhắc những nguyên tắc và thủ tục. Nhân viên như khách hàng của
những nguyên tắc và thủ tục này, cái qui định những hành vi thích hợp. Trong TQ, kiểm
soát được thực hiện bằng cách chia sẻ giá trị, lợi ích và bằng sự hiểu biết sứ mệnh, mục
đích và đòi hỏi của khách hàng. Những nguyên tắc của TQM (total quality managerment)
đã được hiện thân trong triết lý kinh doanh của nhiều công ty.
Mục đích của quyển sách này là cung cấp sự liên kết giữa những khái niệm quản trị
TQ và quản trị theo truyền thống trong lý thuyết về tổ chức, hành vi tổ chức, và chiến
lược. Khi công ty bắt đầu tư duy về làm thế nào để cải tiến, họ sẽ được dẫn dắt bởi nhiều
cách thức khác nhau, những cách thức đó được tập hợp trong TQ. Hiện nay chất lượng
toàn diện là sự sống còn quan trọng.
VI. Những mô hình nền tảng của chất lượng toàn diện:
GV: Cao Thị Hoàng Trâm Trang 20
Bài giảng Quản trị chất lượng 2
Chất lượng toàn diện đòi hỏi một tập hợp các nguyên lý chỉ dẫn, chẳng hạn như
những nguyên lý đã được xúc tiến bởi bộ ba chuyên gia Deming, Juran và Crosby. Những
đóng góp của họ trong đo lường, quản lí và cải tiến chất lượng đã có vô số ảnh hưởng
trong quản lí. Trong số đó Deming được coi là người có nhiều đóng góp nhất. Những triết
lí của ông liên quan nhiều đến quản lí hơn là chất lượng.

1. Triết lý của Deming:
Không như những nhà quản lí khác, Deming không bao giờ định nghĩa hay mô tả
chất lượng một cách chính xác. Theo ông, một sản phẩm hay dịch vụ có chất lượng nếu nó
làm cho một ai đó thích thú và nó có khả năng tồn tại trên thị trường.
Triết lí của Deming dựa vào cải tiến sản phẩm/dịch vụ bằng cách giảm sự không
chắc chắn và biến động trong thiết kế và trong quy trình sản xuất. Theo nhìn nhận của
Deming, sự biến động là nguyên nhân chính của chất lượng kém. Để giảm biến động ông
cho rằng cần phải tập trung vào toàn bộ quá trình từ thiết kế, sản xuất, kiểm tra và bán,
tiếp theo là nghiên cứu thị trường, tái thiết kế và cứ lặp lại như vậy.
Deming cho rằng chất lượng cao làm tăng năng suất, điều đó tạo lợi thế cạnh tranh
trong dài hạn. Quan niệm này được mô tả trong “Chuỗi phản ứng” của Deming (hình 1.4).
Quan niệm này cho rằng cải tiến chất lượng là giảm chi phí vì giảm hiệu chỉnh, giảm sai
hỏng, trễ nại và phế liệu, và làm cho việc sử dụng thời gian và nguyên vật liệu tốt hơn.
Với chất lượng tốt hơn và giá thấp hơn, công ty có thể có thị phần lớn hơn và hoạt động
kinh doanh được duy trì. Deming nhấn mạnh rằng nhà quản trị cấp cao phải chịu trách
nhiệm cao nhất về cải tiến chất lượng.
GV: Cao Thị Hoàng Trâm Trang 21
Cải tiến chất lượng
Giảm sai hỏng, phế phẩm…tăng hiệu quả của
việc sử dụng thời gian và nguyên vật liệu →
Giảm chi phí
Cải tiến năng suất
Nắm bắt thị trường với chất lượng cao hơn và giá
thấp hơn
Tồn tại trong kinh doanhCung cấp nhiều việc làm hơn
Bài giảng Quản trị chất lượng 2
Hình 1.4: Chuỗi phản ứng của Deming
Triết lý của Deming về chất lượng và quản lí khá phức tạp. Do đó, đã có nhiều tài
liệu được xuất bản để giải thích những nguyên tắc này. Deming đã tổng kết nguyên tắc
của mình vào cái gọi là “một hệ thống hiểu biết sâu rộng”.

a. Hiểu biết sâu rộng:
Hệ thống hiểu biết sâu rộng giúp chúng ta nhìn nhận tổ chức của mình phức tạp
như thế nào. Khi chúng ta hiểu về tổ chức của mình, chúng ta có thế có những cải tiến dài
hạn về chất lượng cũng như hiệu quả của tổ chức. Cuối cùng, những tổ chức được lãnh
đạo bởi hệ thống hiểu biết sâu rộng có thể có hiệu quả và thành công lớn hơn những tổ
chức hoạt động thông thường.
Tất cả chúng ta đều là thành viên của một tổ chức nào đó. Một tổ chức tốt sẽ có
những ảnh hưởng tích cực đến các thành viên trong tổ chức. Ví dụ: chúng ta cần một bác
sĩ tốt hay một bác sĩ làm trong một tổ chức tốt? Một bác sĩ tốt là không đủ. Bác sĩ cần
được cung cấp những thiết bị vô trùng, những kết quả xét nghiệm chính xác và nhanh
chóng. Tất cả những điều đó liên quan đến một tổ chức tốt, điều đó quan trọng hơn một cá
nhân tốt.
Sự hiểu biết sâu rộng bao gồm 4 phần: (1) Tính hệ thống, (2) lí thuyết về sự biến
đổi, (3) lí thuyết của sự hiểu biết, và (4) tâm lí.
(1) Hệ thống:
Một hệ thống là tập hợp các chức năng hay hoạt động của tổ chức, những cái liên
kết với nhau để thực hiện mục tiêu của tổ chức. Ví dụ, nhà hàng McDonald có thể được
xem xét như một hệ thống. Nó bao gồm hệ thống đặt hàng, thanh toán, sản xuất thức ăn,
hệ thống vận chuyển…
GV: Cao Thị Hoàng Trâm Trang 22
Bài giảng Quản trị chất lượng 2
Mọi tổ chức đều là một hệ thống, cái dịch chuyển những đầu vào từ nhà cung cấp
vào sản xuất và tạo ra những đầu ra như sản phẩm, dịch vụ.
Đầu vào Đầu ra
Phương pháp
Để tạo ra được một sản phẩm hoặc dịch vụ cần sự kết hợp của nhiều quá trình,
trong đó đầu ra của quá trình này là đầu vào của quá trình kia. Những quá trình này liên
kết với nhau thành một hệ thống phức hợp, nhằm tạo ra sản phẩm, dịch vụ hiệu quả và
kinh tế.
Những bộ phận con của hệ thống phải làm việc cùng nhau để hệ thống có hiệu quả.

Để hệ thống hoạt động, nhà quản trị phải thông hiểu mối quan hệ trong tất cả các hệ thống
con và những người làm việc trong các hệ thống đó.
Nhà quản trị phải có những mục tiêu để thúc đẩy hệ thống phát triển không ngừng.
Deming tin rằng mục tiêu của hệ thống là làm thỏa mãn về dài hạn cho tất cả các
bên liên quan. Các bên hữu quan có thể nhận ra những lợi ích tài chính, nhân viên có thể
có cơ hội được đào tạo và giáo dục, khách hàng có được sản phẩm hay dịch vụ đáp ứng
nhu cầu của họ và làm cho họ hài lòng, công chúng có thể có lợi từ hoạt động kinh doanh
của tổ chức, môi trường có thể có lợi từ trách nhiệm đối với xã hội của tổ chức.
Deming nhấn mạnh rằng công việc của nhà quản trị là tối ưu hóa hệ thống. Nếu ra
các quyết định tốt nhất cho một bộ phận nhỏ của hệ thống thì chúng ta mới chỉ thực hiện
được tối ưu hóa bộ phận. Trong khi đó, tối ưu hóa bộ phận thường tạo ra những phản ứng
GV: Cao Thị Hoàng Trâm Trang 23
Bài giảng Quản trị chất lượng 2
tiêu cực cho các bộ phận khác trong hệ thống. Ví dụ: một hoạt động phổ biến là mua
nguyên vật liệu hay dịch vụ tại mức giá thấp nhất. Quyết định này sẽ đem lại nhiều lợi ích
cho bộ phận mua sắm. Tuy nhiên, nguyên vật liệu không đắt có thể có chất lượng tồi,
chúng sẽ làm phát sinh chi phí sữa chữa, hiệu chỉnh nếu có sự cố. Do đó, mặc dù những
thông tin mua sắm được xem xét tốt nhưng chất lượng hệ thống lại không đạt được.
Lí thuyết này cũng được áp dụng để quản lí con người. Nếu một cá nhân hay bộ
phận chống lại bộ phận khác đó là sự tự hủy hoại. Cá nhân hay tổ chức sẽ thực hiện tối đa
mong muốn của họ, không phải của công ty hay toàn bộ hệ thống.
(2) Sự biến động:
Phần thứ hai của sự hiểu biết sâu rộng là những thông hiểu về lí thuyết thống kê,
cái ảnh hưởng đến sự biến động. Không có hai đầu ra từ một hệ thống giống nhau hoàn
toàn. Một quy trình sản xuất có nhiều nguyên nhân gây ra sự biến động. Ví dụ như sự
khác biệt của nguyên vật liệu là thách thức lớn đối với sự biến động.
Người ta không thể hiểu được sự tương tác phức hợp của tất cả những biến động
về nguyên vật liệu, công cụ, thiết bị, tác nghiệp và môi trường. Sự biến động là do sự
xuất hiện ngẫu nhiên của các nguồn lực liên quan. Tuy nhiên, kết quả của sự kết
hợp các biến động ngẫu nhiên lại là sự ổn định và chúng có thể được tiên đoán bằng

thống kê.
Nguyên nhân thông thường được ước tính chiếm khoảng từ 80 đến 90% sự biến
động trong quy trình sản xuất. 10% đến 20% còn lại là do sự biến động của những nguyên
nhân đặc biệt, thường là những nguyên nhân có thể thay đổi. Những nguyên nhân đặc
biệt phát sinh do các yếu tố bên ngoài, chúng không phải là đặc tính cố hữu của quá
trình. Một lô nguyên vật liệu tồi từ một nhà cung cấp, một nhân viên được đào tạo không
tốt là những ví dụ về sự biến động đặc biệt. Những nguyên nhân đặc biệt tạo ra sự
biến động không thuộc về bản chất, những biến động này sẽ phá vỡ sự ngẫu nhiên
của những biến động thông thường. Vì vậy chúng ta dễ dàng dò tìm bằng việc sử dụng
phương pháp thống kê, và việc loại bỏ những nguyên nhân đặc biệt thường đem lại lợi ích
kinh tế cho tổ chức.
Một hệ thống chỉ biến động bởi những nguyên nhân thông thường được gọi
là hệ thống ổn định. Việc thông hiểu một hệ thống ổn định và việc phân biệt giữa nguyên
GV: Cao Thị Hoàng Trâm Trang 24
Bài giảng Quản trị chất lượng 2
nhân thông thường và đặc biệt đóng vai trò đóng vai trò quan trọng đối với việc quản lý hệ
thống. Có 2 sai lầm nhà quản trị thường mắc phải trong khi cải tiến quá trình.
1. Những nguyên nhân thông thường được coi là nguyên nhân đặc biệt.
2. Những nguyên nhân đặc biệt được coi là nguyên nhân thông thường.
Trong trường hợp đầu tiên, một hệ thống ổn định giả mạo sẽ làm tăng sự biến động trong
hệ thống. Trong trường hợp thứ 2 chúng ta có thể bỏ lỡ cơ hội loại bỏ những biến động
không mong muốn. Việc thay đổi một hệ thống dựa vào những nguyên nhân đặc biệt có
thể gây thiệt hại cho hệ thống và tăng chi phí. Sự biến động phải được tối thiểu hóa. Cả
nhà sản xuất và khách hàng đều có lợi từ việc giảm sự biến động. Nhà sản xuất có lợi hơn
do nhu cầu kiểm tra và sữa chữa cũng như số lượng phế phẩm giảm. Khách hàng có lợi do
họ được đảm bảo rằng mọi sản phẩm có đặc điểm chất lượng tương tự, điều này đặc biệt
quan trọng đối với khách hàng tổ chức, những người sử dụng khối lượng lớn sản phẩm
trong quá trình sản xuất.
Sự biến động làm tăng chi phí hoạt động kinh doanh chỉ có một cách làm giảm các
biến động do những nguyên nhân thông thường gây ra là thay đổi kỹ thuật của quá trình

sản xuất – MMTB, con người, nguyên vật liệu, phương pháp hay hệ thống đo lường. Quá
trình đó chịu sự kiểm soát của nhà quản trị, không phải của nhân viên tác nghiệp sản xuất.
Do đó ép nhân viên tác nghiệp thực hiện mức chất lượng cao là không thể.
(3) Lý thuyết về sự hiểu biết:
Phần ba của sự hiểu biết sâu rộng là lý thuyết về sự hiểu biết. Lý thuyết này
liên quan đến bản chất và cấp độ của sự hiểu biết, những giả định, cơ sở và độ tin cậy của
những tuyên bố đối với sự hiểu biết.
Khi chúng ta có ý tưởng về sự cải tiến sản phẩm hay quy trình sản xuất, ý tưởng
đó sẽ dựa vào sự hiểu biết của chúng ta cũng như những lý thuyết về cách thức thực hiện
chúng. Nhưng những lý thuyết có thể không đúng nên chúng ta phải kiểm tra tính chính
xác của chúng.
Deming cho rằng không có sự hiểu biết nào mà không có lý thuyết. Để bắt
chước một ví dụ thành công mà không thông hiểu nó cùng với sự trợ giúp của lý thuyết thì
có thể sẽ thất bại. Kinh nghiệm chỉ mô tả, không thể kiểm tra hay đánh giá. Lý thuyết hình
thành mối quan hệ nhân quả để tiên đoán. Lý thuyết đặt ra những câu hỏi và có thể kiểm
GV: Cao Thị Hoàng Trâm Trang 25