Tạo “thương hiệu nguồn nhân lực” để giữ nhân viên

Tạo “thương hiệu nguồn nhân
lực” để giữ nhân viên

Trong khi nhà tuyển dụng đang thiếu nhân sự trầm trọng vì đăng tuyển mãi
cũng không tìm được ứng viên thích hợp còn người giỏi vào công ty chưa “nóng”
chỗ đã đội nón ra đi, thì trong giới lao động lại râm ran dư luận không tốt về môi
trường làm việc và chính sách nhân sự của công ty đó.

Nhân lực - “chất đốt” của bộ máy sản xuất

Một chủ doanh nghiệp hay một giám đốc điều hành sẽ dễ chạy theo nhiều
mục tiêu phát triển kinh doanh ở tầm vóc vĩ mô mà khó nghe được những lời than
phiền hoặc bình phẩm về công ty mình từ phía người lao động như: “Công ty X đó
hả? Gia đình trị lắm, đừng có dại mà vô”, hay “Tập đoàn Y hả? Một cái máy “xay
thịt”, nhân sự đấu đá ghê lắm”, “Ôi, ở đó có thói “vắt chanh bỏ vỏ”, đừng có
ham”…

Đây là những lời mà người làm công chỉ dám bàn tán trong lúc trà dư tửu
hậu. Điều này dẫn đến tâm lý bất mãn lan truyền và nảy sinh ý muốn “nhảy việc”
trong nhân viên và lan truyền trong dư luận bên ngoài.

Những tin đồn như thế không chỉ làm ảnh hưởng đến việc tuyển dụng và
giữ người mà còn thiệt hại đến uy tín, thương hiệu công ty. Chất lượng sản phẩm
cũng giảm theo do không có nguồn lực tốt và ổn định. Uy tín môi trường nhân sự
cộng với uy tín chất lượng sản phẩm là hai “quả tạ” nặng ký kéo tụt thương hiệu
công ty trên thương trường.

Hình ảnh của công ty giảm sút theo từng bước chân ra đi liên tục của người
lao động. Đối với người lao động, tên tuổi và hình ảnh của một doanh nghiệp
không chỉ được tô vẽ bằng giá trị cổ phiếu hay các chiến lược quảng cáo rầm rộ
mà còn gắn liền với chính sách nhân sự và nguồn nhân lực.

Một công ty với nguồn nhân lực dồi dào và nhân viên có độ thỏa mãn cao
sẽ là lựa chọn ưu tiên của người lao động. Giữa hai công ty với cùng một mức
lương, có thương hiệu tin cậy ngang nhau, có chế độ đãi ngộ gần bằng nhau, người
lao động sẽ chọn lựa công ty nào có “uy tín” hơn trong chính sách nhân sự. Uy tín
đó được tạo ra không như sản phẩm hàng hóa mà từ những chính sách hướng về
con người trong và ngoài công ty.

Năm 1990, hai nhà quản lý học nổi tiếng của Mỹ là Prahalad và Hamel khi
viết về “cốt lõi trong sức cạnh tranh của doanh nghiệp” trong cuốn HBR Review
Collection đã cho rằng, sự thành công của một doanh nghiệp không phải từ chiến
lược thị trường cơ động hay sự phát triển sản phẩm, mà bắt nguồn từ chính biểu
hiện ngoại tại của nó.

Sức cạnh tranh cốt lõi không phải đến từ một năng lực cụ thể mà đến từ
nguồn nhân lực. Tài nguyên nhân lực chính là nguồn độc nhất của doanh nghiệp
không thể bắt chước hay sao chép nguyên bản từ bất kỳ công ty nào khác. Tài
nguyên nhân lực cũng chính là nhân tố quan trọng để làm tăng giá trị của công ty.
Ưu thế về nguồn nhân lực chính là ưu thế của doanh nghiệp. Có con người, các
mặt khác của doanh nghiệp như tiêu thụ, kỹ thuật, sáng tạo sản phẩm mới… sẽ
phát triển.

Có thể nói, nếu các doanh nghiệp đầu tư chú ý vào việc xây dựng một
nguồn nhân lực vững mạnh và giữ vững thương hiệu nhân lực của công ty mình
thì chắc chắn sẽ tạo ra ưu thế cạnh tranh hữu hiệu.

Tạo thương hiệu cho “chất đốt”

Các doanh nghiệp có thể vay mượn vốn từ ngân hàng, có thể học hỏi mô
hình kinh doanh của đối thủ nhưng không thể nào có được một nguồn nhân lực

như nhau bởi nhân lực là tài sản riêng của một doanh nghiệp. Hàng hóa có thể sao
chép, có thể giả mạo nhưng nguồn nhân lực thì không. Xây dựng thương hiệu
nhân lực chính là xây dựng thương hiệu vững chắc cho doanh nghiệp, là cơ sở
giúp doanh nghiệp đó đi lên.

Tại Nhật Bản, “công việc làm trọn đời” luôn là phương pháp nâng cao năng
suất thường được các doanh nghiệp ứng dụng, giúp tạo ra hiệu quả trong công
việc. Các công nhân viên Nhật Bản, nhất là những nam công nhân viên có tay
nghề, thường thích làm một công việc suốt đời. Không như nhân viên ở các nước
khác, những “công nhân viên tạm thời” thường chiếm khoảng 6% lực lượng lao
động ở các doanh nghiệp Nhật.

Nhiều công ty tuy trả lương nhân viên không cao so với các “đại gia” khác
nhưng đã có cách giữ chân nhân viên bằng sự quan tâm chăm sóc như: hỗ trợ
phương tiện đi lại; tạo môi trường làm việc tiện nghi đầy đủ dụng cụ làm việc,
cung cấp cả cà phê và trái cây; tổ chức các dịp lễ và hoạt động giải trí cho nhân
viên; có chính sách chăm sóc gia đình và cuộc sống cá nhân của nhân viên như
chúc mừng sinh nhật, thưởng cho con nhân viên có thành tích học tập tốt, trả học
phí cho con cái của họ.

Việt Nam cũng có một số công ty cấp tiến đã xây dựng mô hình giao tiếp
nhân sự đa chiều, nơi mà nhân viên không bị kiểm soát, phân cấp, không có khái
niệm báo cáo theo từng cấp. Tất cả nhân viên làm việc, trao đổi với nhau thông
qua hai kênh thông tin: diễn đàn và hệ thống báo cáo lập kế hoạch bằng phần mềm
(mô hình văn phòng không giấy tờ), hệ thống XTE-talk và XT-Email cho phép bất
kỳ nhân viên nào cũng có thể liên lạc với nhau và liên lạc với ban giám đốc. Mô