Xây dựng chiến lược phát triển công ty TNHH MTV cao su thống nhất đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

THÁI ĐÌNH HUY

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY
TNHH MTV CAO SU THỐNG NHẤT ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

THÁI ĐÌNH HUY

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY
TNHH MTV CAO SU THỐNG NHẤT ĐẾN NĂM 2020
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hƣớng nghề nghiệp)

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC
TS ĐẶNG NGỌC ĐẠI

TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2016

LỜI CAM ĐOAN
Đề tài luận văn thạc sĩ “Xây dựng chiến lƣợc phát triển công ty TNHH MTV
Cao Su Thống Nhất đến năm 2020” là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số
liệu, kết quả nêu trong luận văn không sao chép từ bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả

Thái Đình Huy

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
PHẦN MỞ ĐẦU .........................................................................................................
1.

LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI ..........................................................................................

2.

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI............................................................

3.

PHẠM VI VÀ ĐỐI TƢỢNG NGHIÊN CỨU .......................................................

4.

Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI ........................................................................................

5.

PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ..........................................................................

6.

BỐ CỤC LUẬN VĂN ............................................................................................

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC CÔNG TY .......
1.1

Một số khái niệm chiến lƣợc ..................................................................

1.2

Vai trò chiến lƣợc ...................................................................................

1.3

Phân loại chiến lƣợc ...............................................................................

1.4

Qui trình xây dựng chiến lƣợc ................................................................

1.4.1

Sứ mạng và tầm nhìn ...........................................................

1.4.2

Phân tích môi trƣờng bên ngoài ..........................................

1.4.3

Phân tích môi trƣờng bên trong .........................................


1.4.4

Xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc ......................................

Tóm tắt chƣơng 1 ......................................................................................................
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY .....
2.1 Giới thiệu về Công ty Cao Su Thống Nhất .........................................................
2.1.1

Lịch sử hình thành và phát triển ........................................

2.1.2

Các lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh chính ...........

2.1.3

Cơ cấu tổ chức ..................................................................

2.2 Phân tích môi trƣờng bên ngoài Công ty ............................................................
2.2.1

Môi trƣờng vĩ mô ................................................................

2.2.2

Môi trƣờng vi mô ................................................................


2.2.3 Xây dựng ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)............................................... 30
2.2.4 Tóm tắt các cơ hội và nguy cơ chính của Công ty Cao su Thống Nhất..........31
2.3 Môi trƣờng bên trong........................................................................................ 33
2.3.1 Sản xuất.......................................................................................................... 33
2.3.2 Marketing....................................................................................................... 34
2.3.3 Lãnh đạo và quản lý....................................................................................... 36
2.3.4 Quản trị nguồn nhân lực................................................................................. 36
2.3.5 Nghiên cứu và phát triển (R&D).................................................................... 37
2.3.6 Quản trị tài chính............................................................................................ 38
2.3.7 Quản trị nguyên vật liệu................................................................................. 40
2.3.8 Hệ thống thông tin quản lý............................................................................. 40
2.3.9 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong............................................................ 41
2.3.10 Tóm tắt các điểm mạnh và điểm yếu chính của CSTN.................................42
Tóm tắt Chƣơng 2................................................................................................... 44
CHƢƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY GIAI
ĐOẠN 2016 - 2020................................................................................................. 45
3.1 Dự báo nhu cầu thị trƣờng................................................................................ 45
3.1.1 Dự báo về thị trƣờng tiêu thụ sản phẩm đến năm 2020.................................. 45
3.1.2 Dự báo về rủi ro của thị trƣờng...................................................................... 47
3.2 Xây dựng chiến lƣợc phát triển Công ty........................................................... 47
3.2.1 Tầm nhìn và mục tiêu cụ thể của công ty....................................................... 47
3.2.2 Xây dựng chiến lƣợc...................................................................................... 48

3.2.3 Đề xuất lựa chọn chiến lƣợc.......................................................................... 52
3.3 Giải pháp thực hiện chiến lƣợc......................................................................... 54
3.3.1 Tổ chức lại các đơn vị và các bộ phận trong công ty...................................... 54
3.3.2 Nâng cao năng lực nghiên cứu và phát triển................................................... 55
3.3.3 Tìm kiếm khách hàng và mở rộng thị trƣờng................................................. 55
3.3.4 Phát triển đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp................................................... 56
3.3.5 Đầu tƣ cơ sở vật chất phục vụ kinh doanh..................................................... 58
3.3.6 Giải pháp về tài chính..................................................................................... 58
3.3.7 Phát triển mối quan hệ tốt với khách hàng..................................................... 58
3.3.8 Nâng cao hiệu quả marketing......................................................................... 59


3.3.9 Triển khai thực hiện chiến lƣợc..................................................................... 60
3.4 Hạn chế của đề tài và hƣớng nghiên cứu trong tƣơng lai................................. 61
KẾT LUẬN............................................................................................................. 62
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


CSTN
TNHH
MTV
HĐTV
UBND
R&D
NHNN
FDI
SWOT
GDP
ASEAN

WTO
OECD
AFTA
TPP
RCEP
AEC
IMF
WB


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của CSTN....................................... 31
Bảng 2.2: Các chỉ tiêu tài chính của CSTN......................................................................... 39
Bảng 2.3: Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ của Công ty CSTN............................. 42
Bảng 3.1: Dự báo tăng trƣởng các ngành.............................................................................. 46
Bảng 3.2: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lƣợc SO......................................................... 53


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
Hình 1.1: Mô hình năm lực lƣợng cạnh tranh.......................................................................... 9
Hình 1.2: Ma trận SWOT............................................................................................................... 15
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức Công ty Cao su Thống Nhất..................................................... 17
Biểu đồ 2.1: Tốc độ tăng trƣởng GDP Việt Nam các năm................................................ 20
Biểu đồ 2.2: Tình hình tăng giá hàng hóa qua chỉ số giá giai đoạn 2006 - 2015.......20
Biểu đồ 2.3: Biểu đồ giá cao su thế giới 5 năm qua............................................................. 25


1

PHẦN MỞ ĐẦU

1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Nền kinh tế Việt Nam đang hội nhập ngày càng sâu rộng với nền kinh tế thế
giới, môi trƣờng kinh doanh của các doanh nghiệp đƣợc mở rộng hơn, song sự cạnh
tranh cũng ngày càng khốc liệt. Điều này vừa tạo ra các cơ hội kinh doanh đồng thời
cũng chứa đựng những nguy cơ tiềm tàng đe dọa sự phát triển của các doanh
nghiệp.
Trong điều kiện đó, vấn đề đặt ra cho các doanh nghiệp là phải làm sao có những
giải pháp tốt hơn để vƣợt lên chiếm ƣu thế trên thị trƣờng và kinh doanh đạt hiệu
quả cao. Vấn đề xây dựng chiến lƣợc của doanh nghiệp hơn bao giờ hết càng trở
nên quan trọng và cấp thiết. Các doanh nghiệp cần xác định vị trí hiện tại của mình
để biết mình đang đứng ở đâu, đồng thời phải xác định đƣợc thế mạnh của mình là
gì, điểm yếu là gì để từ đó tiếp tục phát huy điểm mạnh và hạn chế hoặc dần loại bỏ
điểm yếu. Và muốn đạt hiệu quả kinh doanh, doanh nghiệp không những chỉ có các
biện pháp sử dụng nguồn lực bên trong hiệu quả mà còn phải thƣờng xuyên phân
tích biến động của môi trƣờng kinh doanh, qua đó phát hiện và tìm kiếm các cơ hội
trong kinh doanh. Do đó, việc xây dựng chiến lƣợc phát triển cho Công ty Cao su
Thống Nhất là nhiệm vụ quan trọng và rất cần thiết. Thêm vào đó, năm 2015 cũng là
thời điểm Ban lãnh đạo xây dựng chiến lƣợc phát triển công ty trong 5 năm tới, giai
đoạn 2016 – 2020.
Vì vậy, tác giả chọn đề tài “Xây dựng chiến lược phát triển công ty TNHH MTV
Cao Su Thống Nhất đến năm 2020” làm đề tài luận văn thạc sỹ của mình.
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI

Đề tài có các mục tiêu cụ thể sau:
 Phân tích môi trƣờng bên ngoài bên ngoài để xác định các cơ hội, nguy cơ ảnh
hƣởng đến Công ty, phân tích môi trƣờng bên trong để xác định các điểm mạnh,

điểm yếu của Công ty.
 Xây dựng chiến lƣợc phát triển Công ty đến 2020 và phát triển các giải pháp

thực hiện chiến lƣợc đã lựa chọn.


2
3. PHẠM VI VÀ ĐỐI TƢỢNG NGHIÊN CỨU
3.1.

Đối tƣợng nghiên cứu
Đề tài chỉ tập trung nghiên cứu xây dựng chiến lƣợc phát triển của Công ty Cao

Su Thống Nhất đến năm 2020
3.2. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu của đề tài là Công ty Cao Su Thống Nhất.
4. Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI

Nghiên cứu đề tài này giúp tác giả có cơ hội vận dụng lý thuyết đã học để xây
dựng chiến lựơc cho Công ty. Đề tài nghiên cứu cung cấp cho Ban Giám Đốc Công
ty một phân tích có hệ thống môi trƣờng kinh doanh của Công ty và cung cấp tài
liệu tham khảo cho lãnh đạo Công ty việc hoạch định chiến lƣợc phát triển.
5. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Phƣơng pháp tại bàn: Tác giả thu thập, phân tích số liệu thứ cấp liên quan đến đề
tài nghiên cứu. Thu thập thông tin cấn thiết từ các nguồn tạp chí, sách giáo khoa, tài
liệu trên mạng internet, từ đó để phân tích đánh giá môi trƣờng kinh doanh của
Công ty Cao Su Thống Nhất. Tác giả cũng thu thập và nghiên cứu các tài liệu nhƣ
các báo cáo tài chính, báo cáo tổng kết kết quả hoạt động kinh doanh.
Phƣơng pháp chuyên gia: Lấy ý kiến các chuyên gia để xác định các yếu tố môi
trƣờng kinh doanh có ảnh hƣởng đến kết quả sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp. Các chuyên gia còn cho ý kiến về các chiến lƣợc đƣa ra nhằm giúp lựa
chọn chiến lƣợc phù hợp nhất cho Công ty.

6. BỐ CỤC LUẬN VĂN

Luận văn bao gồm các phần nhƣ sau:
Phần mở đầu
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lƣợc công ty
Chƣơng 2: Phân tích môi trƣờng kinh doanh của Công ty Cao Su Thống Nhất
Chƣơng 3: Xây dựng chiến lƣợc phát triển Công ty Cao Su Thống Nhất đến
2020.
Kết luận
Tài liệu tham khảo
Phụ lục


3

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG
CHIẾN LƢỢC CÔNG TY
1.1 Một số khái niệm chiến lƣợc
Có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lƣợc, theo Johnson và Scholes (1999):
“Chiến lƣợc là việc xác định định hƣớng và phạm vi hoạt động của một tổ chức
trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành đƣợc lợi thế thông qua việc kết hợp các
nguồn lực trong một môi trƣờng nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu
của thị trƣờng và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức”.
Theo định nghĩa này, chiến lƣợc của một doanh nghiệp đƣợc hình thành để trả
lời các câu hỏi sau:
- Hoạt động kinh doanh sẽ diễn ra ở đâu trong dài hạn? (định hƣớng).
- Hoạt động kinh doanh sẽ cạnh tranh trên thị trƣờng sản phẩm nào và phạm

vi các hoạt động? (thị trƣờng, phạm vi hoạt động).
- Bằng cách nào hoạt động kinh doanh đƣợc tiến hành tốt hơn so với đối thủ

cạnh tranh trên thị trƣờng? (lợi thế).
- Nguồn lực nào (kỹ năng, tài chính, nhân sự, công nghệ, thƣơng hiệu …) cần

thiết để tạo ra lợi thế cạnh tranh? (nguồn lực).
- Các nhân tố thuộc môi trƣờng bên ngoài tác động đến khả năng cạnh tranh

của doanh nghiệp? (môi trƣờng).
Theo Michael Porter (1996), “Chiến lƣợc là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các
hoạt động của một công ty. Sự thành công của chiến lƣợc chủ yếu dựa vào việc tiến
hành tốt nhiều việc … và kết hợp chúng với nhau … cốt lõi của chiến lƣợc là “lựa
chọn cái chƣa đƣợc làm”.
Theo cách tiếp cận này, chiến lƣợc là tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh, tìm và
thực hiện cái chƣa đƣợc làm. Bản chất của chiến lƣợc là xây dựng đƣợc lợi thế
cạnh tranh, chiến lƣợc chỉ tồn tại trong các hoạt động duy nhất. Chiến lƣợc là xây
dựng một vị trí duy nhất và có giá trị tác động một nhóm các hoạt động khác biệt.


4
Vị trí chiến lƣợc chỉ có thể đƣợc bảo vệ lâu dài khi có sự khác biệt đƣợc tạo ra.
Chính sự khác biệt trong các hoạt động, trong việc đáp ứng nhu cầu hay trong cách
thức tiếp cận khách hàng cho phép doanh nghiệp luôn tìm đƣợc những định vị mới.
Theo Kenneth L.Andrews (1980) “Chiến lƣợc là mô hình về các mục tiêu, chủ
đích và các kế hoạch để đạt mục tiêu đó”. Chiến lƣợc là một xâu chuỗi, một loạt
những hoạt động đƣợc thiết kế để tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài so với các đối thủ.
Trong môi trƣờng hoạt động của một công ty, bao gồm cả thị trƣờng và đối thủ,
chiến lƣợc vạch ra cho công ty một cách ứng xử nhất quán. Chiến lƣợc thể hiện sự
một chọn lựa, một sự đánh đối của công ty mà giới chuyên môn thƣờng gọi là định
vị chiến lƣợc.
Nhƣ vậy, chiến lƣợc là phƣơng hƣớng và quy mô của một tổ chức, tập hợp các

mục tiêu dài hạn, đƣợc xác định phù hợp với tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức và các
cách thức, phƣơng tiện để đạt đƣợc những mục tiêu đó một cách tốt nhất, sao cho
phát huy đƣợc những điểm mạnh, khắc phục những điểm yếu của doanh nghiệp, tổ
chức, nắm bắt các cơ hội, né tránh hoặc ứng phó những nguy cơ từ môi trƣờng bên
ngoài và tạo ra một vị thế cạnh tranh dài hạn nhằm đáp ứng nhu cầu thị trƣờng và
kỳ vọng của các nhà góp vốn.
1.2 Vai trò chiến lƣợc
Khủng hoảng kinh tế thế giới và suy thoái kinh tế Việt Nam gây ra nhiều kho
khăn cho doanh nghiệp. Nền kinh tế đang dần đƣợc phục hồi nhƣng cho đến nay sự
phục hồi còn chậm, không đồng đều và tiềm ẩn nhiều nguy cơ. Bản đồ kinh tế thế
giới và các quốc gia đang đƣợc vẽ lại. Ví trí xứng đáng chỉ giành cho những doanh
nghiệp, tổ chức có đƣợc chiến lƣợc phát triển đúng, thích ứng với môi trƣờng kinh
doanh. Ngƣợc lại, nếu không có đƣợc chiến lƣợc tốt, đúng đắn sẽ phải chấp nhận
những vị trí không tốt, thậm chí có thể bị phá sản.
Mintzberg (1987) đã giải thích bốn lý do cơ bản giúp các nhà quản lý và các nhà
khoa học hiểu rõ hơn vai trò của chiến lƣợc đối với một doanh nghiệp, tổ chức, bởi
vì theo Mintzberg doanh nghiệp cần có chiến lƣợc thì mới:
- Xác lập định hƣớng dài hạn cho doanh nghiệp;
- Tập trung các nỗ lực của doanh nghiệp vào việc thực hiện các nhiệm vụ để

đạt mục tiêu mong muốn;


5
- Xác định phƣơng thức tổ chức và hành động định hƣớng các mục tiêu đặt ra;
- Xây dựng tính vững chắc và hài hoà của tổ chức.

Joel Ross & Michael Kami (2011) cho rằng “Thiếu vắng một chiến lƣợc, một tổ
chức giống nhƣ một con thuyền không có bánh lái.” Chiến lƣợc có vai trò quan
trọng giúp cho các doanh nghiệp, tổ chức thấy rõ mục đích, hƣớng đi dài hạn của

mình, chiến lƣợc còn đóng vai trò quan trọng trong công tác hoạch định hoạt động
của công ty. Nó khiến cho lãnh đạo phải xem xét và xác định doanh nghiệp, tổ chức
đi theo hƣớng nào và khi nào đạt tới một điểm cụ thể nhất định, giúp cho các nhà
quản trị nhằm vào các điểm mạnh để phát huy, điểm yếu để khắc phục, cơ hội để
khai thác và nguy cơ để khắc chế của tổ chức thông qua việc phân tích và dự báo
các điều kiện môi trƣờng kinh doanh trong tƣơng lai gần cũng nhƣ tƣơng lai xa.
1.3 Phân loại chiến lƣợc
Chiến lược công ty (corporate strategy) là chiến lƣợc liên quan đến việc trả lời
các câu hỏi: Chúng ta nên quản lý sự tăng trƣởng và phát triển của công ty nhƣ thế
nào để tối đa lợi nhuận trong dài hạn. Chiến lƣợc công ty liên quan đến xác định:
Các lĩnh vực kinh doanh, các thị trƣờng công ty sẽ cạnh tranh tức là xác định mục
tiêu tổng quát của công ty, định hƣớng cho công ty phát triển có chủ đích.
Chiến lƣợc tổng thể của doanh nghiệp có các đặc điểm:
- Định hƣớng mục tiêu chung và nhiệm vụ của doanh nghiệp, bao gồm xác

định mục tiêu, các dạng hoạt động kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ tiến hành và cách
thức quản lý và phối kết hợp các hoạt động.
- Định hƣớng thị trƣờng: Đó là việc xác định thị trƣờng hoặc đoạn thị trƣờng

mà doanh nghiệp sẽ cạnh tranh.
- Quản lý các hoạt động kinh doanh độc lập và mối quan hệ giữa chúng. Chiến

lƣợc tổng thể nhằm phát triển và khai thác tính cộng hƣởng giữa các hoạt động
thông qua việc phân chia và phối hợp các nguồn lực giữa các đơn vị độc lập hoặc
giữa các hoạt động riêng rẽ.
Chiến lược kinh doanh (business strategy) là chiến lƣợc của một lĩnh vực hoạt
động cụ thể trong thị trƣờng đã đƣợc xác định. Trọng tâm của chiến lƣợc kinh
doanh là xác định phƣơng thức cạnh tranh. Chiến lƣợc kinh doanh hƣớng đến

6
nghiên cứu cách thức, chiến thuật để thực hiện mục tiêu lĩnh vực đó góp phần hoàn
thành mục tiêu của công ty.
Michael Porter (1986) đã chỉ ra ba dạng chiến lƣợc cơ bản (chiến lƣợc giá thấp,
chiến lƣợc khác biệt hóa và chiến lƣợc tập trung), chúng có thể đƣợc áp dụng ở cấp
độ đơn vị chiến lƣợc để tạo ra lợi thế cạnh tranh và phòng thủ chống lại các tác
động bất lợi từ năm lực lƣợng cạnh tranh.
Chiến lược chức năng (funcional strategies) là chiến lƣợc tác nghiệp liên quan
đến từng bộ phận trong doanh nghiệp (chiến lƣợc sản xuất, chiến lƣợc tài chính,
chiến lƣợc marketing, chiến lƣợc nguồn nhân lực, chiến lƣợc R&D,…). Chiến
lƣợc bộ phận chức năng của tổ chức phụ thuộc vào chiến lƣợc ở các cấp cao hơn.
Đồng thời nó đóng vai trò nhƣ yếu tố đầu vào cho chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh
và chiến lƣợc tổng thể của doanh nghiệp.
1.4 Qui trình xây dựng chiến lƣợc
Chiến lƣợc đƣợc xây dựng dựa trên cơ sở kết quả phân tích môi trƣờng kinh
doanh và sứ mạng, tầm nhìn của Công ty.
1.4.1 Sứ mạng và tầm nhìn
Sứ mạng chỉ rõ lý do để tổ chức tồn tại. Các tổ chức thƣờng thể hiện sứ mạng của
mình bằng một "tuyên bố sứ mạng” súc tích, ngắn gọn, giải thích tổ chức đó tồn tại
để làm gì và sẽ làm gì để tồn tại.
Tuyên bố sứ mạng của tổ chức cần đƣa ra thông tin để trả lời 3 câu hỏi sau:
- Mục tiêu của tổ chức là gì?
- Tổ chức sẽ làm gì và phục vụ ai (lĩnh vực hoạt động, khách hàng)?
- Những nguyên tắc và giá trị nào là kim chỉ nam cho các hoạt động của tổ

chức?
Tầm nhìn là mục tiêu phát triển dài hạn của doanh nghiệp. Tầm nhìn đƣa ra
những mục tiêu tổng quát mà doanh nghiệp muốn đạt đƣợc.
Để xây dựng chiến lƣợc, cần phải hiểu rõ sứ mạng và tầm nhìn của doanh nghiệp.
Chiến lƣợc phát triển chính là nhằm góp phần hiện thực tầm nhìn của doanh nghiệp.

Chiến lƣợc phát triển không đƣợc trái với sứ mạng mà doanh nghiệp đã vạch ra.

1.4.2 Phân tích môi trường bên ngoài


7
Các yếu tố môi trƣờng bên ngoài có tác động tích cực (cơ hội) hoặc tiêu cực
(nguy cơ) đối với doanh nghiệp. Môi trƣờng bên ngoài bao gồm môi trƣờng vĩ mô
và môi trƣờng ngành (vi mô). Phân tích môi trƣờng bên ngoài nhằm xác định các
cơ hội và nguy cơ làm cơ sở cho xây dựng chiến lƣợc. Cơ hội là những ảnh hƣởng
tích cực (có lợi) của yếu tố bên ngoài đối với doanh nghiệp. Nguy cơ là những ảnh
hƣởng tiêu cực (bất lợi) của yếu tố bên ngoài đối với doanh nghiệp. Chiến lƣợc tốt
sẽ giúp doanh nghiệp khai thác các cơ hội và ứng phó hiệu quả với các nguy cơ.
1.4.2.1 Môi trường vĩ mô
 Môi trường kinh tế
Môi trƣờng kinh tế bao gồm các yếu tố nhƣ tốc độ tăng trƣởng kinh tế, tốc độ
tăng trƣởng của các ngành kinh tế chính, thu nhập bình quân theo đầu ngƣời, tỷ lệ
lãi suất, tỷ lệ lạm phát, tỷ giá hối đoái, và các yếu tố khác. Tất cả những yếu tố này
có thể ảnh hƣởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Ví dụ, lãi
suất tiền vay tăng lên làm tăng chi phí sử dụng vốn (nguy cơ) của doanh nghiệp.
 Môi trường công nghệ

Sự phát triển của khoa học – công nghệ làm thay đổi thế giới, làm cho nhiều
sản phẩm bị lỗi thời, đồng thời mở ra cơ hội phát triển các sản phẩm mới ƣu việt
hơn. Thay đổi công nghệ tác động lên nhiều bộ phận của xã hội. Khi sự tiến bộ của
khoa học – công nghệ làm lỗi thời sản phẩm hiện hữu thì đây chính là nguy cơ.
Ngƣợc lại, khoa học – công nghệ mới cho phép doanh nghiệp phát triển sản phẩm
mới có tính cạnh tranh cao hơn thì đây chính là cơ hội. Ví dụ, công nghệ nhận diện
vân tay tạo ra cơ hội cho Apple đƣa ra sản phẩm iPhone ƣu thế vƣợt trội so với tất
cả các loại smartphone khác.

Phân tích và dự báo tiến bộ khoa học – công nghệ và khả năng ứng dụng vào
thực tiễn của nó là rất quan trọng đối với doanh nghiệp. Kết quả phân tích và dự báo
sẽ giúp chúng ta xác định các cơ hội và nguy cơ đến từ những công nghệ mới.
 Môi trường văn hóa - xã hội

Môi trƣờng văn hóa – xã hội có những ảnh hƣởng nhất định đến sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp. Các yếu tố nhƣ những giá trị văn hóa, tập quán tiêu dùng,
sự dịch chuyển về giá trị xã hội, xu hƣớng lối sống phƣơng Tây … cần đƣợc phân


8
tích và xác định mức độ ảnh hƣởng đến doanh nghiệp. Ví dụ, quan điểm về tiết
kiệm và tiêu dùng ảnh hƣởng đến nhu cầu về nhiều sản phẩm.
 Môi trường dân số - lao động

Quy mô, cơ cấu và tốc độ tăng dân số, trình độ dân trí và các yếu tố liên quan
ảnh hƣởng đến nhu cầu sản phẩm của doanh nghiệp. Dân số đông, trình độ dân trí
cao và thu nhập theo đầu ngƣời cao sẽ tạo ra nhu cầu lớn cho các sản phẩm tốt, cao
cấp. Ngƣợc lại, dân số ít và thu nhập thấp sẽ ảnh hƣởng theo chiều ngƣợc lại.
Lực lƣợng lao động của đất nƣớc ảnh hƣởng lớn đến sự phát triển của doanh
nghiệp. Chất lƣợng lao động đề cập đến kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm và tính
chuyên nghiệp của nhân viên. Nguồn lao động dồi dào, chất lƣợng cao sẽ cho phép
doanh nghiệp tuyển đƣợc nhân viên đáp ứng yêu cầu phát triển. Ngƣợc lại, doanh
nghiệp sẽ gặp khó khăn trong tuyển dụng và tốn nhiều chi phí để đào tạo họ.
 Môi trường chính trị - luật pháp

Môi trƣờng chính trị - luật pháp là một trong những yếu tố chính ảnh hƣởng
nhiều đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Sự ổn định về chính trị
và một chính quyền luôn tạo điều kiện cho sự phát triển của doanh nghiệp là mong
muốn của tất cả các doanh nghiệp. Khi chính trị nhiều bất ổn sẽ là thách thức lớn

cho doanh nghiệp.
Môi trƣờng luật pháp bao gồm các bộ luật, các chính sách và quy định của
chính phủ, những cải cách hành chính … ảnh hƣởng đến doanh nghiệp. Chính sách
khuyến khích xuất khẩu tạo cơ hội cho các doanh nghiệp. Chính sách giảm thuế thu
nhập doanh nghiệp, chính sách hỗ trợ lãi suất … sẽ góp phần thúc đẩy doanh nghiệp
phát triển. Ngoài ra, các quy định về bảo vệ môi trƣờng, chính sách đối với ngƣời
lao động … đều ảnh hƣởng đến doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần phân tích những
thay đổi về luật pháp và chính sách của nhà nƣớc nhằm xác định những cơ hội và
nguy cơ công ty có thể phải đối mặt.
 Môi trường quốc tế

Việt Nam hội nhập vào nền kinh tế thế giới, do đó những thay đổi của môi
trừơng quốc tế có thể ảnh hƣởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp. Đối với các doanh nghiệp tham gia kinh doanh quốc tế thì ảnh hƣởng của
những thay đổi về môi trƣờng kinh doanh quốc tế càng lớn.


9
Phân tích môi trƣờng kinh doanh quốc tế bao gồm việc xác định những yếu tố
thuộc môi trƣờng kinh doanh quốc tế có thể ảnh hƣởng đến doanh nghiệp. Tiếp
theo, xác định xu thế thay đổi của các yếu tố đó và mức độ ảnh hƣởng đến doanh
nghiệp. Các yếu tố thuộc môi trƣờng kinh doanh quốc tế cần đƣợc phân tích là tốc
độ tăng trƣởng kinh tế, những rào cản thƣơng mại, tình hình chính trị và các yếu tố
khác.
1.4.2.2 Môi trường vi mô
Các yếu tố môi trƣờng vi mô (môi trƣờng ngành) có tác động trực tiếp đến hoạt
động sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp, các sức ép của các yếu tố này lên
doanh nghiệp càng lớn thì khả năng sinh lợi của các doanh nghiệp cùng ngành cũng
bị hạn chế.
Michael Porter đƣa ra mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh: (1) Đối thủ cạnh tranh

hiện tại; (2) Đối thủ tiềm năng; (3) Sản phẩm thay thế; (4) Khách hàng; và (5) Nhà
cung cấp. Một lực lƣợng cạnh tranh mạnh sẽ là nguy cơ đối với doanh nghiệp.
Ngƣợc lại, một lực lƣợng cạnh tranh yếu sẽ là cơ hội.

Hình 1.1: Mô hình năm lực lƣợng cạnh tranh
Nguồn: M. Porter (1996)


10
 Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Đối thủ cạnh tranh hiện tại là những doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành
và cạnh tranh trực tiếp với Công ty. Áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng
ngành phụ thuộc ba yếu tố: (1) Cấu trúc ngành; (2) Nhu cầu thị trƣờng; và (3) Rào
cản ra khỏi ngành.
Cấu trúc của ngành chia thành 3 loại: ngành manh mún, ngành độc quyền và
ngành tập trung. Ngành manh mún là ngành có rất nhiều doanh nghiệp hoạt động,
nhƣng không có doanh nghiệp nào chi phối thị trƣờng. Ngành độc quyền là ngành
chỉ có một công ty duy nhất. Ngành tập trung bao gồm một số công ty (3 – 4 công
ty) cạnh tranh gay gắt với nhau.
Nhu cầu thị trƣờng ảnh hƣởng đến mức độ cạnh tranh giữa các công ty. Khi
nhu cầu thị trƣờng về sản phẩm giảm sẽ làm cho cạnh tranh trở nên gay gắt hơn.
Ngƣợc lại, khi nhu cầu thị trƣờng tăng sẽ làm giảm áp lực cạnh tranh giữa các
doanh nghiệp cùng ngành.
Cuối cùng, rào cản ra khỏi ngành ảnh hƣởng đến mức độ cạnh tranh. Các rào
cản ra khỏi ngành nhƣ chi phí ra khỏi ngành, yếu tố tâm lý,… Khi rào cản ra khỏi
ngành cao, doanh nghiệp sẽ cố bám trụ và cạnh tranh trở nên gay gắt. Ngƣợc lại rào
cản ra khỏi ngành thấp làm cho một số doanh nghiệp rút lui khỏi ngành và cạnh
tranh dịu đi.
 Đối thủ tiềm năng

Đối thủ tiềm năng là những doanh nghiệp chƣa hoạt động trong ngành, nhƣng
có thể tham gia vao ngành trong tƣơng lai. Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm năng
bao gồm các yếu tố nhƣ rào cản gia nhập ngành, mức độ hấp dẫn của lĩnh vực kinh
doanh … Các rào cản gia nhập ngành bao gồm chi phí, sự khác biệt, quy định của
chính phủ … Rào cản gia nhập ngành thấp có nghĩa là nguy cơ xuất hiện đối thủ
cạnh tranh mới cao. Ngƣợc lại, rào cản gia nhập ngành cao sẽ góp phần ngăn cản
các đối thủ cạnh tranh mới.
 Sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là những sản phẩm có thể đáp ứng cùng loại nhu cầu nhƣ
sản phẩm hiện hữu của doanh nghiệp. Sản phẩm thay thế có những ƣu thế vƣợt trội


11
về giá cả, chất lƣợng … sẽ là nguy cơ đối với doanh nghiệp. Ngƣợc lại, sản phẩm
thay thế thua kém sản phẩm hiện tại là cơ hội.
 Khách hàng

Khách hàng là nguồn sống của doanh nghiệp. Khách hàng có thể mang lại cơ
hội cũng nhƣ nguy cơ cho doanh nghiệp. Khi nhu cầu của khách hàng thay đổi,
khách hàng đòi hỏi cao hơn có thể gọi là nguy cơ đối với doanh nghiệp. Khi doanh
nghiệp phụ thuộc vào một thị trƣờng, một khách hàng duy nhất thì doanh nghiệp có
thể đối mặt với nguy cơ khách hàng ép giá, yêu cầu cao hơn, thậm chí khách hàng
bỏ đi và doanh nghiệp thiệt hại lớn.
 Nhà cung cấp

Nhà cung cấp có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ đối với doanh nghiệp. Khi
doanh nghiệp chỉ có một nguồn cung cấp duy nhất, doanh nghiệp có thể bị nhà cung
cấp ép giá, giảm chất lƣợng phục vụ. Nhà cung cấp cũng có thể ngừng cung cấp

cho doanh nghiệp, do đó doanh nghiệp sẽ bị thiệt hại lớn. Vì vậy, phân tích nhà
cung cấp là phân tích mức độ ảnh hƣởng của nhà cung cấp đối với doanh nghiệp.
1.4.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - EFE
Theo Fred R.David (2006), ma trận EFE (External Factors Evaluation) giúp các
nhà ra quyết định lựa chọn chiến lƣợc dựa trên việc phân tích, đánh giá các yếu tố
bên ngoài, sự ảnh hƣởng của các yếu tố bên ngoài đến hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp. Giúp nhà chiến lƣợc nhận định đƣợc các cơ hội và thách thức mà
doanh nghiệp phải đối mặt để lựa chọn chiến lƣợc phù hợp nhất. Ma trận EFE đƣợc
xây dựng theo 05 bƣớc sau:
Bƣớc 1: Lập danh mục từ 10 - 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ có ảnh hƣởng lớn
đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/ lĩnh vực kinh doanh.
Bƣớc 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 (Không quan trọng) đến
1.0 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào
mức độ ảnh hƣởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ngành nghề mà doanh nghiệp đang sản
xuất/ kinh doanh. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố bằng 1,0.

Bƣớc 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố
tùy thuộc vào mức độ phản ứng của công ty với mỗi yếu tố, trong đó 4 là phản ứng
tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu.


12
Bƣớc 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định
điểm số của các yếu tố.
Bƣớc 5: Cộng điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng điểm của ma trận.
Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lƣợng các yếu tố có trong ma
trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1. Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty
đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ. Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty
đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ. Nếu tổng số điểm là 1, công
ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ.

1.4.3 Phân tích môi trường bên trong
Phân tích môi trƣờng bên trong nhằm xác định các điểm mạnh và điểm yếu của
doanh nghiệp, qua đó xác định các năng lực khác biệt và lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp. Các yếu tố chủ yếu bên trong mà ta cần phân tích là: sản xuất, nguồn
nhân lực, marketing, tài chính, quản lỹ - lãnh đạo, nghiên cứu và phát triển, …
 Hoạt động sản xuất

Sản xuất gắn liền với việc tạo ra sản phẩm. Đây là một trong những hoạt động
chính yếu của doanh nghiệp. Phân tích yếu tố sản xuất của doanh nghiệp bao gồm
quy mô hoạt động, kinh nghiệm và phƣơng thức tổ chức sản xuất. Quy mô hoạt
động lớn (quy mô hiệu quả) giúp doanh nghiệp giảm chi phí sản phẩm. Công ty hoạt
động lâu năm với nhiều kinh nghiệm sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất lao
động và hiệu quả sản xuất. Cuối cùng, phƣơng thức tổ chức sản xuất giúp doanh
nghiệp nâng cao hiệu quả, giảm chi phí hoạt động sản xuất kinh doanh. Ngoài ra,
chúng ta còn đánh giá về máy móc thiết bị, quy trình sản xuất và các yếu tố liên
quan.
 Quản trị nguồn nhân lực

Đánh giá yếu tố quản trị nguồn nhân lực bao gồm các yếu tố: số lƣợng và chất
lƣợng đội ngũ nhân viên, chính sách đào tạo và phát triển, động viên khuyến khích
và thu hút, giữ nhân viên giỏi,… Chất lƣợng đội ngũ nhân viên đƣợc đánh giá về cơ
cấu, kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng và thái độ chuyên nghiệp.
 Quản trị tài chính

Tài chính là yếu tố đầu vào quan trọng đối với doanh nghiệp, nguồn lực chính
yếu để thực hiện thành công chiến lƣợc phát triển của công ty. Phân tích tài chính


13
doanh nghiệp phục vụ cho việc xây dựng chiến lựơc tập trung vào ba mặt: (1) Khả

năng sinh lãi; (2) Rủi ro tài chính; và (3) Khả năng huy động vốn. Đánh giá ba mặt
này thông qua việc phân tích các chỉ số tài chính của doanh nghiệp.
 Nghiên cứu và phát triển (Research & Development – R&D)

Các hoạt động nghiên cứu và phát triển của công ty có thể giúp cho công ty
giữ vị trí đi đầu trong ngành hoặc ngƣợc lại bị tụt hậu trong lĩnh vực ngành mà công
ty đang tham gia. Năng lực nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới của doanh
nghiệp càng cao thì công ty càng dễ thành công. Đánh giá năng lực R&D tập trung
vào: đội ngũ R&D, trang thiết bị phục vụ R&D, vốn đầu tƣ vào R&D, và kết quả
thực tế vể việc nghiên cứu, phát triển thành công sản phẩm mới của doanh nghiệp.
 Marketing

Marketing có thể tạo ra sự khác biệt (lợi thế cạnh tranh) cho doanh nghiệp.
Phân tích marketing bao gồm đánh giá về thị trƣờng mục tiêu, marketing-mix, định
vị sản phẩm và thƣơng hiệu. Phân tích marketing mix về các khía cạnh: sản phẩm,
giá cả, kênh phân phối và chiêu thị. Sản phẩm có chất lựơng ƣu việt, sản phẩm đa
dạng, kiểu dáng sản phẩm đẹp sẽ mang lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
 Hệ thống thông tin quản lý

Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và cung cấp
cơ sở cho các quyết định quản trị. Đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu về các hệ
thống thông tin bên trong của công ty là khía cạnh quan trọng của việc phân tích nội
bộ; Mục đích của hệ thống thông tin là nhằm cải tiến các hoạt động ở một công ty
bằng cách nâng cao chất lƣợng của các quyết định quản trị.
 Quản lý nguyên vật liệu

Quản trị nguyên vật liệu đóng góp vào giảm chi phí cho doanh nghiệp. Quản
trị nguyên vật liệu tốt, nguồn nguyên vật liệu ổn định thì doanh nghiệp có thể giảm
đƣợc giá thành và nâng cao năng lực cạnh tranh. Có một số phƣơng pháp tiên tiến
nhƣ JIT có thể giúp doanh nghiệp giảm một khoản lớn chi phí nguyên vật liệu.

Ngoài các yếu tố trên, phân tích môi trƣờng bên trong còn bao gồm các yếu tố
quản lý và lãnh đạo, văn hóa doanh nghiệp … Tất cả những yếu tố này có thể mang
lại điểm mạnh hoặc điểm yếu của doanh nghiệp.
1.4.2.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IEF)


14
Theo Fred R.David (2006) ma trận đánh giá các yếu tố bên trong giúp doanh
nghiệp tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận
chức năng. Thấy đƣợc điểm mạnh của doanh nghiệp đã xây dựng qua thời gian hình
thành, xây dựng và phát triển. Đồng thời cũng nhìn nhận lại những điểm còn yếu
kèm cần khắc phục nhằm phát triển hơn. Để hình thành một ma trận IEF cần thực
hiện 5 bƣớc sau:
Bƣớc 1: Lập danh mục từ 10 – 20 yếu tố, bao gồm những điểm mạnh, điểm yếu
có ảnh hƣởng lớn tới doanh nghiệp.
Bƣớc 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ
ảnh hƣởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành. Tổng số
tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
Bƣớc 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thang điểm từ 1 tới 4 , trong đó
4 là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu.
Bƣớc 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số
điểm của các yếu tố.
Bƣớc 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma trận
Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ điểm 1 đến điểm 4, sẽ không phụ
thuộc vào số lƣợng các yếu tố quan trọng trong ma trận. Nếu tổng số điểm dƣới 2,5
điểm, công ty yếu về những yếu tố nội bộ. Nếu tổng số diểm trên 2,5 điểm, công ty
mạnh về các yếu tố nội bộ.
1.4.4 Xây dựng và lựa chọn chiến lược
Sau khi phân tích môi trƣờng kinh doanh và xác định đƣợc các cơ hội, nguy cơ,

điểm mạnh, điểm yếu chúng ta xây dựng các chiến lƣợc mà doanh nghiệp có thể lựa
chọn. Việc phác thảo các chiến lƣợc đƣợc thực hiện với sự trợ giúp của ma trận
SWOT. Theo Fred R.David (2006) ma trận SWOT giúp liệt kê một các tổng quát
các cơ hội, thách thức và các yếu tố bên trong doanh nghiệp. Sự kết hợp các yếu tố
bên trong và bên ngoài giúp đƣa ra quyết định, định hƣớng phát triển phù hợp với
doanh nghiệp.


15

Cơ hội (O):
Nguy cơ (T):

(Nguồn: David – 2006)
Sau khi phát thảo chiến lƣợc trên ma trận SWOT, kế đến ta xây dựng ma trận
QSPM. Ma trận QSPM sẽ giúp ta chọn ra đƣợc chiến lƣợc thích hợp nhất đối với
tình hình hoạt động của doanh nghiệp dƣới tác động của môi trƣờng bên ngoài. Ma
trận QSPM dựa trên kết quả nghiên cứu của ma trận EFE,IFE, SWOT để tổng hợp
và đƣa ra kết quả. Cách thực hiện gồm 6 bƣớc :
Bƣớc 1 : Liệt kê danh sách các yếu tố bên ngoài và bên trong từ ma trận
EFE,IFE, tối thiểu 10 yếu tố bên ngoài và 10 yếu tố bên trong.
Bƣớc 2 : Gán điểm mức độ qua trọng cho các yếu tố từ môi trƣờng bên ngoài và
bên trong của doanh nghiệp.
Bƣớc 3 : Đánh giá và liệt kê các chiến lƣợc thay thế có thể triển khai tại doanh
nghiệp đã đƣợc đề xuất trong ma trận SWOT.
Bƣớc 4 : Đánh giá mức độ phù hợp của các yếu tố bên trong, bên ngoài với các
chiến lƣợc đƣợc so sánh. Với số điểm : 1 – Không phù hợp; 2 – Tƣơng đối phù
hợp; 3 – Khá phù hợp; 4 – Rất phù hợp.
Bƣớc 5 : Nhân trọng số với số điểm phù hợp.
Bƣớc 6 : Tính tổng điểm hấp dẫn của các chiến lƣợc, sau đó so sánh kết quả và

chọn kết quả cao nhất.
Tóm tắt chƣơng 1
Chƣơng 1 đã trình bày tóm tắt các lý thuyết liên quan đến xây dựng chiến lƣợc
phát triển công ty. Chƣơng này đã trình bày khái niệm, vai trò và phân loại chiến
lƣợc, cũng nhƣ quy trình xây dựng chiến lƣợc. Chƣơng 2 sẽ tập trung phân tích
môi trƣờng kinh doanh của Công ty Cao su Thống nhất để xác định các cơ hội,
nguy cơ và điểm mạnh, điểm yếu của Công ty.


16

CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG KINH DOANH
CỦA CÔNG TY
2.1 Giới thiệu về Công ty Cao Su Thống Nhất
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Tiền thân của Công ty Cao Su Thống Nhất là Xí nghiệp Công tƣ Hợp doanh Kỹ
nghệ Cao su Độc lập đƣợc thành lập ngày 01/08/1978. Qua nhiều lần cải tổ, sắp xếp
lại, ngày 19/05/1981, Xí nghiệp đƣợc tách ra làm 03 xƣởng là Xƣởng Công tƣ Hợp
Doanh Cao su Tiến Bộ 3, 4 và 5. Năm 1986 Xƣởng Công tƣ Hợp doanh Cao su Tiến
Bộ 4 đƣợc sáp nhập vào Xƣởng Công tƣ Hợp doanh Cao su Tiến Bộ 5 thành Xí nghiệp
Công tƣ Hợp doanh Cao su Thống Nhất. Ngày 25/06/1992, theo chủ trƣơng của Nhà
nƣớc, các tài sản của chủ cũ đƣợc hoàn trả và thực hiện quốc hữu hóa các tài sản vắng
chủ, Xí nghiệp đổi tên là Xí nghiệp Quốc doanh Cao su Thống Nhất, trực thuộc Liên
hiệp Xí nghiệp Cao su - Sở Công nghiệp thành phố Hồ Chí Minh.

Ngày 10/11/1992, Ủy Ban Nhân Dân (UBND) thành phố Hồ Chí Minh ra quyết
định thành lập lại doanh nghiệp Nhà nƣớc mang tên là Xí nghiệp Quốc doanh Cao
su Thống Nhất. Ngày 01/02/1994, Xí nghiệp Quốc doanh Cao su Thống Nhất tách
ra thành Xí nghiệp hạch toán độc lập trực thuộc Sở Công Nghiệp thành phố Hồ Chí
Minh. Tiếp theo, ngày 26/04/1994, Xí nghiệp đƣợc UBND thành phố Hồ Chí Minh

đổi tên thành Công ty Cao su Thống Nhất có giấy phép xuất nhập khẩu trực tiếp.
Trong các năm 1994, 1998, 2000 Công ty Cao su Thống Nhất tiếp nhận thêm 03 đơn
vị sản xuất kinh doanh: Công ty Cơ khí tiêu dùng, Xí nghiệp Sản xuất Hóa màu và
Nhà máy Thủy tinh Sài Gòn.
Theo quyết định số 1325/QĐ-UBND ngày 27/3/2006 Ủy ban Nhân dân thành
phố về thành lập Tổng Công ty Công nghiệp Sài Gòn hoạt động theo mô hình Công
ty mẹ – Công ty con; trong đó Công ty Cao su Thống Nhất là Công ty con. Quyết
định số 3329/QĐ-UBND ngày 30/7/2010 của UBND thành phố Hồ Chí Minh
chuyển đổi Công ty Cao su Thống Nhất thành Công ty TNHH MTV Cao su Thống
Nhất.