Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến gắn kết cảm xúc của nhân viên tại các công ty thủy sản trên địa bàn tỉnh bạc liêu

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN CÔNG MINH

ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
CHUYỂN ĐỔI ĐẾN GẮN KẾT CẢM XÚC CỦA
NHÂN VIÊN TẠI CÁC CÔNG TY THỦY SẢN TRÊN
ĐỊA BÀN TỈNH BẠC LIÊU

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh – 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN CÔNG MINH

ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
CHUYỂN ĐỔI ĐẾN GẮN KẾT CẢM XÚC CỦA
NHÂN VIÊN TẠI CÁC CÔNG TY THỦY SẢN TRÊN
ĐỊA BÀN TỈNH BẠC LIÊU

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng nghiên cứu)
Mã số

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học

PGS.TS. HỒ TIẾN DŨNG

Thành phố Hồ Chí Minh – 2016


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài: “Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi
đến gắn kết cảm xúc của nhân viên tại các Công ty thủy sản trên địa bàn tỉnh
Bạc Liêu” là công trình nghiên cứu của bản thân tôi và chưa từng được công bố ở
bất kỳ công trình nào khác. Các thông tin trích dẫn trong đề tài nghiên cứu này là
trung thực và đều đã được chỉ rõ nguồn gốc.
TP. Hồ Chí Minh, tháng ... năm 2016
Học viên
Nguyễn Công Minh


MỤC LỤC
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các ký kiệu, chữ viết tắt
Danh mục các bảng, biểu
Danh mục các hình vẽ, đồ thị
Chương 1. GIỚI THIỆU......................................................................................... 1
1.1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI.............................................................................................1
1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU.......................................................................................2
1.3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU.............................................................3
1.4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU............................................................................3
1.5. Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI.............................................................................................5
1.6. KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI............................................................................................6

Chương 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU.......................7
2.1. LÃNH ĐẠO..............................................................................................................7
2.1.1. Khái niệm lãnh đạo...........................................................................................7
2.1.2. Các thuyết về phong cách lãnh đạo.................................................................8
2.2. PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI..........................................................12
2.2.1. Khái niệm phong cách lãnh đạo.....................................................................12
2.2.2. Khái niệm phong cách lãnh đạo chuyển đổi..................................................13
2.2.3. Thang đo lường phong cách lãnh đạo chuyển đổi........................................14
2.3. GẮN KẾT CẢM XÚC TRONG TỔ CHỨC.............................................................15
2.3.1. Khái niệm gắn kết tổ chức..............................................................................15
2.3.2. Gắn kết cảm xúc trong tổ chức......................................................................16


2.3.3. Thang đo lường gắn kết cảm xúc trong tổ chức............................................17
2.4. MỐI QUAN HỆ GIỮA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI ĐẾN GẮN KẾT
CẢM XÚC.....................................................................................................................18
2.5. CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỚC VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI ĐẾN
GẮN KẾT CẢM XÚC....................................................................................................19
2.6. MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CÁC GIẢ THUYẾT.................................................23
2.7. TÓM TẮT...............................................................................................................25

Chương 3. THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU................................................................ 27
3.1. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU..........................................................................27
3.1.1. Nghiên cứu định tính......................................................................................27
3.1.2. Nghiên cứu định lượng...................................................................................29
3.1.2.1. Chọn mẫu.................................................................................................29
3.1.2.2. Kích thước mẫu.......................................................................................30
3.1.2.3. Thiết kế bảng câu hỏi và thang đo..........................................................32
3.1.2.4. Thu thập số liệu........................................................................................35

3.1.2.5. Kiểm định thang đo sơ bộ........................................................................35
3.2. PHƯƠNG PHÁP XỬ LÝ SỐ LIỆU........................................................................37
3.2.1. Phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha..........................................................38
3.2.2. Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis)...........................38
3.2.3. Phân tích hồi quy............................................................................................38
3.2.4. Kiểm định thống kê.........................................................................................39
3.2.5. Thống kê mô tả...............................................................................................39
3.3. TÓM TẮT...............................................................................................................40

Chương 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU................................................................. 41
4.1. THỐNG KÊ MÔ TẢ MẪU NGHIÊN CỨU CHÍNH THỨC.....................................41
4.2. KIỂM ĐỊNH THANG ĐO........................................................................................44
4.2.1 Kiểm định độ tin cậy thang đo.............................................................................44
4.2.2. Phân tích nhân tố khám phá ( EFA)...................................................................47


4.3. KIỂM ĐỊNH MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ GIẢ THYẾT........................................54
4.3.1. Phân tích tương quan hệ số Pearson............................................................54
4.3.2. Phân tích hồi quy............................................................................................55
4.4. KIỂM ĐỊNH TRUNG BÌNH....................................................................................67
4.4.1. Kiểm định sự khác nhau về mức độ gắn kết cảm xúc theo giới tính............67
4.4.2. Kiểm định sự khác nhau về mức độ gắn kết cảm xúc theo thời gian làm việc
với cấp trên...............................................................................................................68
4.6. TÓM TẮT...............................................................................................................70

Chương 5. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ............................................................ 72
5.1. KẾT LUẬN.............................................................................................................72
5.2. HÀM Ý NGHIÊN CỨU CHO NHÀ QUẢN TRỊ......................................................73
5.3. HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO.......................80

TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

AC

IA

IB

IC

IM

IS

VIF


DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU
Bảng 2.1.

So sánh lãnh đạo kiểu chuyển tác và kiểu chuyển dạng................12

Bảng 3.1.

Phân bổ nhân sự trong thảo luận nhóm......................................... 28

Bảng 3.2.

Điều chỉnh thang đo......................................................................... 29

Bảng 3.3.

Danh mục công ty tiến hành khảo sát............................................. 31

Bảng 3.4.

Thang đo phong cách lãnh đạo chuyển đổi....................................33

Bảng 3.5.

Thang đo gắn kết cảm xúc............................................................... 34

Bảng 3.6.

Kiểm định sơ bộ độ tin cậy của các thang đo.................................36

Bảng 4.1.

Đặc điểm giới tính của mẫu nghiên cứu......................................... 41

Bảng 4.2.

Đặc điểm thời gian làm việc tại tổ chức của mẫu nghiên cứu.......42

Bảng 4.3.

Đặc điểm thời gian làm việc với cấp trên của mẫu nghiên cứu....42

Bảng 4.4.

Đặc điểm độ tuổi của mẫu nghiên cứu............................................ 43

Bảng 4.5.

Đặc điểm trình độ học vấn của mẫu nghiên cứu............................ 43

Bảng 4.6.

Kết quả kiểm định độ tin cậy của các thang đo.............................45

Bảng 4.7.

Kiểm định KMO and Bartlett's Test............................................... 48

Bảng 4.8.

Kết quả phân tích nhân tố khám phá các biến độc lập.................49

Bảng 4.9.

Kết quả phân tích nhân tố biến Gắn kết cảm xúc (AC)................53

Bảng 4.10.

Ma trận hệ số tương quan............................................................... 55

Bảng 4.11.

Mô hình tóm tắt sử dụng phương pháp Enter............................... 57

Bảng 4.12.

Kiểm định về sự phù hợp của mô hình hồi quy.............................57

Bảng 4.13.

Kiểm tra đa cộng tuyến................................................................... 58

Bảng 4.14.

Kết quả phân tích hồi quy đa biến.................................................. 61

Bảng 4.15.

Tóm tắt kết quả kiểm định giả thuyết............................................ 66

Bảng 4.16.

Kiểm định T-test đối với biến giới tính........................................... 67

Bảng 4.17.

Kiểm định ANOVA đối với biến thời gian làm việc.......................69


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 1.1.

Quy trình nghiên cứu........................................................................... 4

Hình 2.1.

Mô hình nghiên cứu của Tabassum Riaz và ctg (2011).................20

Hình 2.2.

Mô hình nghiên cứu của May Chiun và ctg (2009)........................21

Hình 2.3.

Mô hình nghiên cứu của Betsabeh Aghashahi và ctg (2013).........21

Hình 2.4.

Mô hình nghiên cứu của Lê An Khang (2013)............................... 22

Hình 2.5.

Mô hình nghiên cứu......................................................................... 25

Hình 4.1.

Biểu đồ phân tán phần dư............................................................... 59

Hình 4.2.

Biểu đồ tần số của phần dư chuẩn hóa........................................... 60

Hình 4.3.

Mô hình nghiên cứu khẳng định theo số liệu nghiên cứu.............65


1

Chương 1
GIỚI THIỆU
1.1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Trải qua các thời đại kinh tế khác nhau, nguồn nhân lực vẫn luôn là nhân tố
trung tâm có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của mọi tổ
chức. Đặc biệt, trong môi trường đầy thách thức và cạnh tranh như hiện nay, khi mà
khoảng cách về địa lý không còn là quan trọng, càng khẳng định vị trí và tầm quan
trọng của yếu tố con người.
Vấn đề cấp bách đối với các doanh nghiệp hiện nay là làm sao có thể thu hút,
giữ chân nhân tài để họ tự nguyện gắn kết một cách sâu sắc với tổ chức. Thực tiễn
hiện nay, khi mọi thứ đều có thể quy đổi và thu hút bằng giá trị vật chất như lương,
thưởng, thì giá trị tinh thần là một yếu tố cần phải được xem xét hơn bao giờ hết.
Một doanh nghiệp có đội ngũ nhân viên tự nguyện xem mục tiêu của tổ chức là mục
tiêu của chính bản thân mình, làm việc và cống hiến hết mình thì chắc chắn doanh
nghiệp đó sẽ có thể phát triển lâu dài trên một nền tảng bền vững.
Tại tỉnh Bạc Liêu, chế biến thủy sản được xem là ngành nghề xuất khẩu chủ
lực. Hiện nay, trên địa bàn tỉnh Bạc Liêu có hơn 20 doanh nghiệp hoạt động trong
lĩnh vực chế biến thủy sản xuất khẩu, sản lượng chế biến trong năm 2012 đạt 32.286
tấn chiếm tỷ lệ 121,84% so kế hoạch tăng 15,89% so cùng kỳ năm 2011 (trong đó:
tôm đông lạnh đạt 29.656 tấn, thủy sản khác đạt 2630 tấn). Thời gian qua, tỉnh đã
tập trung hỗ trợ đối với ngành công nghiệp chế biến thủy sản, làm tăng kim ngạch

xuất khẩu. Đi cùng với những kết quả đó, chủ yếu là sự tham gia của các doanh
nghiệp thủy sản trên địa bàn. Để quá trình hoạt động được diễn ra thành công ngoài
các vấn đề về tài chính, kỹ thuật,... thì các công ty thủy sản xem con người là yếu tố
then chốt, là chìa khóa cho sự phát triển. Do vậy, các công ty luôn hướng đến xây
dựng một môi trường mà đây không chỉ là một nơi để làm việc mà còn là nơi để
mọi người có thể chia sẻ và cùng nhau thực hiện ước mơ, hoài bão.


2

Những năm gần đây, trước sự cạnh tranh trên thị trường, tình hình kinh doanh
của các Công ty thủy sản gặp không ít khó khăn. Bên cạnh các lý do về tài chính, kỹ
thuật,... lý do chủ yếu vẫn là do con người như: số lượng nhân sự biến động và xáo
trộn lớn trong khoảng thời gian ngắn, đa số các nhân viên nghỉ việc đều là những
nhân sự chủ lực, nắm những vị trí quan trọng trong công ty. Song bên cạnh đó, việc
duy trì công tác hiện nay của các nhân viên đa phần đều xuất phát từ lợi ích cá nhân
hơn là vì trách nhiệm công việc hay vì tổ chức. Ngoài ra, có không ít nhân viên tỏ
thái độ khá bất mãn về cách quản lý của nhà lãnh đạo của mình, dẫn đến thái độ và
tinh thần làm việc kém. Thành công vượt trội của một doanh nghiệp được xây dựng
dựa trên khả năng người lãnh đạo gắn kết mọi người trong tổ chức hơn các đối thủ
cạnh tranh. Nhân viên trong tổ chức càng gắn kết, doanh nghiệp sẽ càng vững mạnh
và nếu như sự gắn kết này xuất phát từ chính cảm xúc, tình cảm của nhân viên thì
đó sẽ là một lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp. Nghiên cứu về gắn kết
cảm xúc của nhân viên trong các công ty thủy sản trên địa bàn tỉnh Bạc Liêu đã trở
nên cấp thiết trong bối cảnh hiện nay. Có như vậy, các công ty thủy sản trên địa bàn
tỉnh Bạc Liêu mới ổn định sản xuất kinh doanh, tăng sức cạnh tranh góp phần làm
tăng kim ngạch xuất khẩu trên địa bàn. Vì vậy, đề tài: “Ảnh hưởng của phong cách
lãnh đạo chuyển đổi đến gắn kết cảm xúc của nhân viên tại các Công ty thủy sản
trên địa bàn tỉnh Bạc Liêu” được chọn làm luận văn thạc sĩ.
1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

-

Xác định các yếu tố của phong cách lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng đến gắn

kết cảm xúc của nhân viên tại các Công ty thủy sản trên địa bàn tỉnh Bạc Liêu
-

Đo lường mức độ tác động của các thành phần trong phong cách lãnh đạo

chuyển đổi đến gắn kết gắn kết cảm xúc của nhân viên tại các công ty thủy sản trên
địa bàn tỉnh Bạc Liêu.
-

Xem xét sự khác biệt giữa các nhóm theo giới tính, độ tuổi, thâm niên đến

mức độ gắn kết cảm xúc của nhân viên tại các công ty thủy sản trên địa bàn tỉnh
Bạc Liêu.


3

1.3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
- Đối tượng nghiên cứu: các yếu tố của phong cách lãnh đạo chuyển đổi tác
động đến gắn kết cảm xúc của nhân viên tại các công ty thủy sản trên địa bàn
tỉnh Bạc Liêu.
- Đối tượng khảo sát: là người lao động đang làm việc tại các công ty thủy
sản trên địa bàn tỉnh Bạc Liêu.
- Phạm vi nghiên cứu:
oPhạm vi nội dung: tập trung nghiên cứu tác động của phong cách
lãnh đạo chuyển đổi đến gắn kết cảm xúc của nhân viên.

oPhạm vi về không gian: đề tài chỉ tập trung nghiên cứu tại các công
ty thủy sản trên địa bàn tỉnh Bạc Liêu.
oPhạm vi về thời gian: các số liệu thống kê và khảo sát được thực
hiện đến hết tháng 10 năm 2015.
1.4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Quy trình nghiên cứu được thực hiện theo các bước sau:


4

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

+
+
+

CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Phong cách lãnh đạo chuyển đổi
Gắn kết cảm xúc
Mô hình nghiên cứu

Thang đo sơ bộ

HIỆU CHỈNH THANG ĐO
+
Thảo luận nhóm và chuyên gia
+ Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng một khảo sát sơ
bộ với cỡ mẫu 62

+

+
+
+
+
+

NGHIÊN CỨU CHÍNH THỨC
Kích thước mẫu: 285
Mô tả thông tin mẫu nghiên cứu
Kiểm định độ tin cậy của thang đo
Phân tích nhân tố
Phân tích tương quan và hồi quy
Kiểm định T.Test và ANOVA
Hình 1.1.

Quy trình nghiên cứu

VIẾT BÁO CÁO


5

Thứ nhất, xác định câu hỏi và mục tiêu nghiên cứu. Dựa vào tổng kết lý thuyết
và các nghiên cứu trước đó để đưa ra mô hình nghiên cứu đề xuất và các thang đo.
Tiếp theo sẽ thực hiện nghiên cứu định tính theo hình thức thảo luận nhóm để
hiệu chỉnh thang đo. Và sau đó, tiến hành một nghiên cứu sơ bộ để đánh giá độ tin
cậy của thang đo được điều chỉnh. Từ đó đưa ra mô hình và thang đo chính thức.
Tiến hành nghiên cứu chính thức: chọn mẫu khảo sát, xử lý và phân tích dữ
liệu thu thập được. Kiểm định độ tin cậy của thang đo, phân tích nhân tố khám phá
và phân tích hồi quy.

Cuối cùng là viết báo cáo nghiên cứu cũng như đưa ra những thảo luận về kết
quả nghiên cứu.
Việc xử lý và tính toán dữ liệu được thực hiện trên máy tính theo các phần
mềm thống kê thông dụng SPSS 16.0 trong suốt quá trình xử lý và phân tích dữ liệu.
Nghiên cứu sử dụng phương pháp thống kê mô tả để phân tích thông tin thu thập từ
mẫu nhằm làm rõ các thông tin về mẫu khảo sát.
Phương pháp xử lý số liệu được sử dụng như: Phương pháp kiểm định bằng hệ
số Cronbach’s Alpha được sử dụng để kiểm tra mức độ phù hợp của thang đo;
Phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA; Phương pháp phân tích hồi quy;
Kiểm định T -Test và kiểm định ANOVA để so sánh sự khác biệt giữa các nhóm đối
tượng.
1.5. Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI
Nghiên cứu đo lường tác động của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến gắn
kết cảm xúc của nhân viên trong các công ty thủy sản trên địa bàn tỉnh Bạc Liêu.
Kết quả nghiên cứu làm cơ sở giúp cho các nhà lãnh đạo trong tổ chức có sự quan
tâm thích đáng hơn đến việc thực hành lãnh đạo cũng như giúp họ có được cách tiếp
cận hiệu quả khi thực hiện hành vi lãnh đạo nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân
viên. Đồng thời, cũng là tài liệu tham khảo có giá trị đối với những người làm công
tác nghiên cứu, học tập về chuyên ngành Quản trị kinh doanh.


6

1.6. KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI
Kết cấu của luận văn gồm 5 chương:
Chương 1: Giới thiệu. Chương này sẽ giới thiệu lý do chọn đề tài, mục
tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu
và ý nghĩa của đề tài.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu. Chương này sẽ
giới thiệu cơ sở lý thuyết, các học thuyết làm nền tảng cho việc nghiên cứu,

tóm tắt các nghiên cứu trước về phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến gắn kết
cảm xúc. Từ đó, giới thiệu mô hình nghiên cứu và các giả thuyết đặt ra.
Chương 3: Thiết kế nghiên cứu. Chương này sẽ trình bày quy trình
nghiên cứu, xây dựng thang đo và điều chỉnh thang đo; chọn mẫu; kiểm định
thang đo và các phương pháp nghiên cứu sẽ trình bày ở chương 4.
Chương 4: Kết quả nghiên cứu. Chương này sẽ trình bày phương
pháp phân tích dữ liệu thu thập được. Kết quả nghiên cứu được trình bày cụ
thể bằng các biểu bảng, hình về và lời phân tích nhận xét.
Chương 5: Kết luận và kiến nghị. Chương này trình bày tóm tắt kết
quả nghiên cứu và đề xuất một số hàm ý quản trị dựa trên kết quả nghiên cứu
ở chương 4, cũng như những hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp
theo.


7

Chương 2
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Trong chương 2 luận văn sẽ giới thiệu các khái niệm, các lý thuyết liên quan
đến lãnh đạo, phong cách lãnh đạo chuyển đổi, gắn kết cảm xúc và mối quan hệ
giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến gắn kết cảm xúc. Các nghiên cứu trước
về phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến gắn kết cảm xúc. Trên cơ sở đó xây dựng
mô hình và các giả thuyết.
2.1. LÃNH ĐẠO
2.1.1. Khái niệm lãnh đạo
Có khá nhiều quan điểm về khái niệm lãnh đạo, Janda (1960) lãnh đạo là dạng
đặc biệt của quan hệ được đặc trưng bởi nhận thức của các thành viên nhóm rằng:
một thành viên khác của nhóm có quyền đòi hỏi những dạng hành vi đối với các
thành viên khác trong hoạt động của họ như là một thành viên nhóm.
Tannenbaum, Weschler và Masarik (1961) cho rằng lãnh đạo là ảnh hưởng (tác

động) mang tính tương tác, được thực hiện trong một tình huống, được chỉ đạo
thông qua quá trình thông tin để đạt tới những mục tiêu cụ thể.
Jacobs (1970), lãnh đạo là sự tương tác giữa những con người trong đó một
người trình bày những thông tin để những người khác trở nên bị thuyết phục với
những kết cục của anh ta và kết cục này sẽ được hoàn thiện khi đối tượng cư xử
theo những điều được đề nghị hoặc được đòi hỏi.
Rauch và Behling (1984), lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng tới những hoạt
động của nhóm có tổ chức để đạt tới mục tiêu.
Schein (1992), lãnh đạo là khả năng bứt phá khỏi văn hóa…nhằm thực hiện
một quá trình thay đổi tiến hóa mang tính thích ứng cao.
House và các cộng sự (1999), lãnh đạo là khả năng của một cá nhân nhằm gây
ảnh hưởng, thúc đẩy, làm cho mọi người góp phần vào hiệu quả và thành công của
tổ chức họ đang làm thành viên.


8

Yukl (2002), lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng đến người khác để họ hiểu
và đồng ý về những công việc cần thực hiện và thực hiện nó như thế nào một cách
hiệu quả…quá trình tạo điều kiện thuận lợi cho các cá nhân và tập thể nỗ lực đạt
được mục tiêu của tổ chức đề ra.
Ở

Việt Nam, thuật ngữ “lãnh đạo” được hiểu là các cán bộ quản lý cấp cao

hoặc các nhân sự trong ban giám đốc, điều hành. Tuy nhiên, nhận định như vậy thì
không chuẩn theo như các phát biểu trên, vì thực tế, nhân viên trong các doanh
nghiệp không có nhiều cơ hội để tương tác với ban tổng giám đốc, ban điều hành
nên khó có cơ sở để đánh giá, nhận xét (Trần Thị Thu Trang, 2006).
Trong nghiên cứu này, tác giả nhận định lãnh đạo thiên về hướng ảnh hưởng

của nhà lãnh đạo đến những người phò tá, cộng sự của mình, không xem xét các tác
động ngược lại từ các cộng sự lên nhà lãnh đao. Cụ thể hơn, thông qua phong cách
lãnh đạo của nhà lãnh đạo sẽ có tác động lên sự gắn kết trong tổ chức như thế nào.
Tác động của nhà lãnh đạo ở đây được thể hiện qua cách tạo ra môi trường, điều
kiện và truyền cảm hứng từ đó tìm kiếm sự tự nguyện tham gia của người phò tá để
đạt được mục tiêu, nhiệm vụ đề ra. Đối tượng lãnh đạo được đánh giá trong luận
văn này là các cấp trên có khả năng tác động, ảnh hưởng đến nhân viên trong việc
họ hoàn thành nhiệm vụ, mục tiêu, sứ mạng của nhóm, tổ chức và được nhân viên
xem là lãnh đạo.
2.1.2. Các thuyết về phong cách lãnh đạo
Trong khoảng 80 năm trở lại đây, trong các quan niệm kinh điển về vai trò
lãnh đạo, có 4 khuynh hướng định nghĩa chính như sau: Thuyết đặc trưng tính cách
(Traits Theories); Thuyết hành vi (Behaviours Theories); Thuyết tình huống
(Situations Theories); Thuyết chuyển dạng (Transform Theories).
2.1.2.1. Thuyết đặc trưng tính cách (Traits Theories)
Theo Warren Bennis, "Người lãnh đạo là người có khả năng trình bày tư tưởng
một cách đầy đủ và rõ ràng; họ biết rõ họ muốn gì, tại sao họ muốn điều đó, và làm
sao để truyền đạt điều họ muốn đến những người xung quanh để thuyết phục


9

mọi người cùng hợp tác và thực hiện điều họ muốn và cuối cùng là họ biết làm thế
nào để đạt đến mục đích mong muốn" (Bennis 1998:3). Nhưng điều gì làm người
lãnh đạo nổi bật lên như vậy? Khi chúng ta nghiên cứu cuộc đời của những người
lãnh đạo tài ba, xuất chúng, thì rõ ràng là họ có rất nhiều phẩm chất và cá tính khác
nhau. Chỉ cần nhìn các nhà chính trị gia lỗi lạc như Nelson Mandela, Margaret
Thatcher, hay là Mao Trạch Đông thì thấy rõ.
Vì vậy, thay vì bắt đầu bằng việc nghiên cứu những cá nhân kiệt xuất, nhiều nhà
nghiên cứu lại liệt kê các phẩm chất tổng quát hay đặc tính cá nhân mà họ nghĩ là người

lãnh đạo phải có. Hai cuộc thăm dò của Stogdill (1948) và Mann (1959) cho thấy một
số đặc tính về nhân cách đã phân biệt người lãnh đạo và người đi theo. Tuy nhiên, Peter
Wright (1996) nhận định: "nhiều nhà nghiên cứu không thấy sự khác biệt giữa phẩm
chất của người lãnh đạo và những người đi theo; thậm chí họ còn thấy những người có
những phẩm chất này lại khó có khả năng trở thành người lãnh đạo". Ngày nay, chỉ cần
đọc hầu như bất kỳ những quyển sách phổ thông nào về đề tài này bạn sẽ vẫn còn tìm
thấy một bản liệt kê những đặc tính cá nhân được cho là trung tâm điểm cho sự lãnh
đạo hữu hiệu. Quan niệm cơ bản là nếu một người có được đa số các cá tính này thì họ
sẽ có thể đứng ra lãnh đạo trong nhiều tình huống khác nhau.

Thuyết đặc trưng tính cách là một trong những nỗ lực hệ thống hóa đầu tiên
trong nghiên cứu về lãnh đạo. Bằng cách giả định rằng một số đặc điểm cá nhân của
các nhà lãnh đạo hiệu quả có thể được tìm thấy, lý thuyết này cố gắng xác định đặc
điểm cụ thể (thể chất, tinh thần, tính cách) liên quan với sự lãnh đạo thành công.
Tuy nhiên, việc tìm kiếm một danh sách các đặc trưng tính cách trong việc lãnh đạo
hiệu quả đã không thành công, nhiều nhà nghiên cứu không thấy sự khác biệt giữa
phẩm chất của người lãnh đạo và những phò tá, thậm chí họ còn thấy những người
có những phẩm chất này lại khó có khả năng trở thành người lãnh đạo.
Một hạn chế của thuyết đặc trưng tính cách là hầu hết các nghiên cứu về đặc
điểm cá nhân liên quan đến các nhà lãnh đạo hiệu quả đã không xem xét đến tác
động của những tình huống cụ thể.


10

2.1.2.2. Thuyết hành vi (Behaviours Theories)
Khi những nhà nghiên cứu tiên khởi về lãnh đạo không còn hơi sức để tìm
kiếm thêm những đặc tính lãnh đạo, họ xoay qua tìm hiểu xem các người lãnh đạo
làm gì, nhất là cách hành xử của họ đối với những người đi theo họ. Các nhà nghiên
cứu chuyển từ việc nghiên cứu cá nhân những người lãnh đạo qua thuật lãnh đạo và

cách nghiên cứu này này trở thành một phương thức được sử dụng nhiều hơn hết để
nghiên cứu về thuật lãnh đạo trong tổ chức vào các thập niên 1950 và 1960. Lý
thuyết hành vi mang đến nhiều thông tin hơn về những điều mà nhà lãnh đạo cần
thiết phải làm thông qua mối quan hệ giữa hành vi đến hiệu quả lãnh đạo. Hành vi
lãnh đạo có thể được nghiên cứu bằng cách phân tích những gì mà các nhà lãnh đạo
làm để những người phò tá hoàn thành nhiệm vụ và duy trì được những nỗ lực của
họ. Cách hành xử được phân loại thành những mô hình và những mô hình khác
nhau được gom lại thành những nhóm được gọi là phong cách lãnh đạo. Theo thuyết
nghiên cứu về cách hành xử, có bốn phong cách lãnh đạo chính:
Quan tâm về công tác: Ở đây, các người lãnh đạo nhấn mạnh sự hoàn thành
những mục tiêu rõ rệt. Họ nhắm tới mức độ sản xuất cao và cách thức tổ chức nhân
viên và công việc để đạt được những mục tiêu đó.
Quan tâm về con người: Trong phương cách này, các người lãnh đạo xem các
người theo họ là con người có những nhu cầu, sở thích, nan đề, sự thăng tiến và
nhiều thứ khác, chứ không chỉ đơn thuần là những đơn vị sản xuất hay là những
phương tiện để đạt được mục tiêu cuối cùng.
Lãnh đạo trực tiếp: Phương cách này có đặc tính là các người lãnh đạo ra
quyết định cho những người khác và họ mong muốn những người đi theo hay thuộc
cấp làm theo đúng những điều họ hướng dẫn.
Phân quyền lãnh đạo: Ở đây, những người lãnh đạo chia sẻ quyền quyết định
với những người khác. (Wright 1996: 36-7)
Thường thì chúng ta thấy hai tác phong lãnh đạo được trình bày trong các sách
vở và tài liệu huấn luyện. Thí dụ như Quan tâm về công tác được trình bày đối lại


11

với Quan tâm về con người (trong Blake và Mouton 1964); và vai trò Lãnh đạo trực
tiếp được xem như tương phản với Phân quyền lãnh đạo.
2.1.2.3. Thuyết tình huống (Situations Theories)

Ý

tưởng cho rằng phong cách hoặc hành vi lãnh đạo cần thay đổi theo nhu

cầu của từng tình huống cụ thể đã dẫn đến một loạt các lý thuyết tình huống hay dự
phòng. Những tiền đề cơ bản của cách tiếp cận này là không có phong cách lãnh đạo
nào là thành công cho mọi tình huống tốt nhất. Sự thành công của người lãnh đạo
phụ thuộc vào sự phù hợp giữa phong cách và tình huống cụ thể vì có sự khác biệt
về tính cách giữa nhà lãnh đạo và người phò tá, công việc phải được thực hiện, mức
độ khẩn cấp và hoặc tầm quan trọng của công việc, mức độ cấu trúc công việc, khả
năng và chuyên môn của những người phò tá và nhiều yếu tố khác, cùng nhau xác
định những gì sẽ là thích hợp nhất và hiệu quả trong các tình huống cụ thể.
2.1.2.4. Thuyết chuyển dạng (Transform Theories)
Burns (1977), cho rằng chúng ta có thể phân biệt những người lãnh đạo theo
kiểu chuyển tác (transactional leadership) và người lãnh đạo kiểu chuyển dạng.
Lãnh đạo chuyển tác đối xử với các thuộc cấp theo cung cách thực tiễn, trao đổi
chuyện này với chuyện khác, còn lãnh đạo chuyển đổi là những người lãnh đạo có
viễn kiến họ dẫn thuộc cấp đạt đến những mức nhu cầu và mục đích cao hơn, tổng
quát hơn. Nói cách khác, theo thuyết này, người lãnh đạo được xem như là nhân tố
làm thay đổi.


12

Bảng 2.1.

So sánh lãnh đạo kiểu chuyển tác và kiểu chuyển dạng

Người lãnh đạo kiểu chuyển tác
Nhận định xem chúng ta cần gì từ tổ Nâng cao mức

chức và tìm cách bảo đảm rằng chúng ta hiểu biết của chúng ta về ý nghĩa và giá
sẽ được hưởng những điều đó nếu làm trị của mục tiêu cần đạt đến và phương
tốt công việc.

pháp nhằm đạt các mục tiêu này.

Trao đổi phần thưởng và những lời hứa Giúp cho chúng ta vượt qua những quan
hẹn cho những cố gắng của chúng ta.

tâm về quyền lợi cá nhân để chú trọng
vào quyền lợi của tập thể, tổ chức hay
chính thể.

Đáp ứng các quyền lợi cá nhân khi Thay đổi suy nghĩ của chúng ta về
chúng ta làm xong việc.

Bass (1985) nhận xét là Burns (1978) đã sắp đặt loại người lãnh đạo chuyển
tác và chuyển dạng ở hai cực đối nghịch. Thay vì vậy, Bass đề nghị là chúng ta nên
tìm cách nào để sử dụng và chuyển dạng những hình thái chuyển tác. Vai trò lãnh
đạo chuyển đổi được cho là cần thiết vì càng ngày càng có nhiều thêm nhiều nhu
cầu phức tạp đòi hỏi ở những người lãnh đạo, luận văn này lấy thuyết này làm gốc
để phát triển mô hình nghiên cứu.
2.2. PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI
2.2.1. Khái niệm phong cách lãnh đạo
“Phong cách lãnh đạo” là một câu hỏi có rất nhiều câu trả lời nhưng khó có
câu trả lời nào có thể bao quát tất cả các khía cạnh mà nó đề cập. Xung quanh câu
hỏi phong cách lãnh đạo là gì ? Có rất nhiều định nghĩa khác nhau.


13

Van Linden & Fertman (1999), cho rằng phong cách lãnh đạo là mô hình hành
vi được sử dụng bởi các nhà lãnh đạo khi làm việc với những người khác.
Lê Thanh Hà (2004), thì cho rằng Phong cách lãnh đạo là những mô hình hoặc
cách mà người lãnh đạo thường sử dụng để gây ảnh hưởng đến nhân viên cấp dưới
trong quá trình thúc đẩy họ thực hiện các mục tiêu chung của tổ chức.
McShane & Von Glinow (2006), cho rằng phong cách lãnh đạo là khả năng tác
động, thúc đẩy, và tạo điều kiện cho người khác đóng góp vào hiệu quả của tổ chức
mà họ là thành viên.
Robbins & Judge (2010), thì cho rằng Phong cách lãnh đạo là khả năng tác
động đến một nhóm, cùng hướng đến một tầm nhìn hay các mục tiêu chung.
Dễ dàng nhận thấy, điểm chung lớn của các phát biểu nêu trên về phong cách
lãnh đạo đó là phương pháp, cách thức hoặc mô hình mà người lãnh đạo chọn sử
dụng để quản lý, tác động, ảnh hưởng đến nhân viên của mình nhằm thực hiện mục
tiêu chung của tổ chức.
Có nhiều mô hình phong cách lãnh đạo khác nhau, mỗi mô hình có ưu và
nhược điểm riêng tùy thuộc vào mục tiêu của nhà lãnh đạo. Nghiên cứu này dựa vào
lý thuyết của Bass và Avolio (1997) về phong cách lãnh đạo chuyển đổi
(Tranformational leadership) để đo lường tác động phong cách lãnh đạo này đến gắn
kết cảm xúc trong tổ chức.
2.2.2. Khái niệm phong cách lãnh đạo chuyển đổi
Khái niệm phong cách lãnh đạo chuyển đổi đã phát triển hơn nửa thế kỷ qua
và là một trong những mô hình lãnh đạo có ảnh hưởng nhất được Burns mô tả năm
1978. (Lê An Khang, 2013)
Burns (1978), cho rằng lãnh đạo chuyển đổi là một phong cách, trong đó các
nhà lãnh đạo khuyến khích và tạo động lực cho cấp dưới của mình bước xa hơn lợi
ích riêng để xây dựng cam kết cho các nhiệm vụ và mục tiêu của tổ chức. Các nhà
lãnh đạo chuyển đổi sẵn sàng hy sinh lợi ích của mình đối với các mục tiêu chung

14

và các giá trị của tổ chức. Phong cách lãnh đạo này nhấn mạnh vào việc khơi dậy
những người phò tá bằng cách thúc đẩy tầm nhìn, với một sự nỗ lực lớn họ sẽ có thể
đạt được nhiều hơn sự mong đợi từ đó tìm cách khơi dậy và đáp ứng nhu cầu cao
hơn. Các nhà nghiên cứu đã phát triển các định nghĩa khác nhau nhưng bổ sung cho
nhau về phong cách lãnh đạo chuyển đổi và trong thực tế, lãnh đạo chuyển đổi đã
nhận được sự quan tâm ngày càng tăng từ các nhà nghiên cứu.
Bass (1985), cho rằng các nhà lãnh đạo chuyển đổi hành động với một hệ
thống giá trị cá nhân sâu sắc bao gồm đạo đức và tính toàn vẹn. Người phò tá tin
tưởng các nhà lãnh đạo chuyển đổi bởi vì các nhà lãnh đạo như vậy luôn luôn
hướng về tổ chức và những người phò tá. Họ khuyến khích người phò tá tìm kiếm
những cách thức mới để tiếp cận công việc của họ, kết quả là động lực truyền cảm
hứng và kích thích trí tuệ.
Yukl (1989), cho rằng lãnh đạo chuyển đổi mang lại những thay đổi trong thái
độ và hành vi của các thành viên tổ chức và tạo ra cam kết đối với các nhiệm vụ và
mục tiêu của tổ chức.
Bass (1990), nhận định lãnh đạo chuyển đổi, không những tập trung vào việc
trao đổi giữa các nhà lãnh đạo và những người phò tá mà còn nâng cao sự quan tâm
của nhân viên đến lợi ích nhóm, kích thích người lao động nhìn xa hơn lợi ích riêng
của họ và khuyến khích nhân viên chấp nhận nhiệm vụ của tổ chức như là nhiệm vụ
của chính họ. Ngược lại với các lãnh đạo chuyển tác, lãnh đạo chuyển đổi bắt nguồn
từ các giá trị cá nhân và niềm tin của các nhà lãnh đạo, chứ không phải trong việc
trao đổi vật chất giữa các nhà lãnh đạo và cấp dưới.
Yukl (2006), phong cách lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng đến người phò tá;
khiến họ cảm thấy tin tưởng, ngưỡng mộ, trung thành và tôn trọng đối với các nhà
lãnh đạo, từ đó có động lực để làm việc nhiều hơn là dự kiến ban đầu.
2.2.3. Thang đo lường phong cách lãnh đạo chuyển đổi
Các nhà nghiên cứu thường dùng bảng câu hỏi lãnh đạo đa thành phần MLQ
(Multifactor Leadership Questionnaire) để đo lường phong cách lãnh đạo chuyển

15

đổi. Có hai dạng bảng MLQ. Một dạng dùng cho các nhà lãnh đạo tự khảo sát hành
vi và đo lường phong cách lãnh đạo của chính mình. Dạng còn lại được sử dụng
chung cho mọi người. Có nhiều phiên bản MLQ với cấu trúc nhân tố khác nhau
được các nhà nghiên cứu sử dụng. Thang đo MLQ đã trãi qua rất nhiều phiên bản
chỉnh sửa với phiên bản gốc bảng câu hỏi này có tới 73 mục hỏi dùng để đo lường
năm nhân tố lãnh đạo, phiên bản này đã vấp phải nhiều chỉ trích liên quan đến các
từ ngữ của các biến quan sát, các biến này hầu như chỉ diễn đạt kết quả của sự lãnh
đạo thay vì chỉ rõ các hành động cụ thể để dẫn đến kết quả. Nhằm khắc phục điều
này, Bass & Avolio (1990) đã điều chỉnh lại phần lớn bảng câu hỏi lãnh đạo đa
thành phần và cho ra đời phiên bản mới gồm 67 mục hỏi đo lường mô hình lãnh đạo
toàn diện (trong đó 37 mục hỏi dùng để đo lường lãnh chuyển dạng).
Bass và Avolio (1997) tiếp tục chỉnh sửa, chắt lọc lại bản chất MLQ và cho ra
đời phiên bản 5X (MLQ-5X). Phiên bản này gồm 45 mục hỏi. Trong đó có 20 mục
hỏi dùng để đo lường 5 thành tố của lãnh đạo chuyển đổi.
Gần đây, các nghiên cứu về cấu trúc nhân tố với thang đo MLQ cho thấy rằng
cấu trúc nhân tố với thang đo MLQ-5X được cho là công cụ phù hợp nhất và được
sử dụng nhiều nhất khi mẫu nghiên cứu, dữ liệu thu thập được trong những ngữ
cảnh tương đồng nhau về hình thức sở hữu của tổ chức, về thứ bậc của lãnh đạo và
về giới tính lãnh đạo (Antonakis et al. 2003).
Trong luận văn này tác giả sử dụng bản câu hỏi phiên bản 5X dùng chung của
Bass và Avolio (1997) để khảo sát ảnh hưởng của lãnh đạo đến người phò tá. Bảng
câu hỏi sử dụng thang đo Liker 5 điểm để đánh giá mức độ đồng ý của người trả lời
với: 1-Hoàn toàn không đồng ý, 2-Không đồng ý, 3-Bình thường, 4-Đồng ý và 5Hoàn toàn đồng ý.
2.3. GẮN KẾT CẢM XÚC TRONG TỔ CHỨC
2.3.1. Khái niệm gắn kết tổ chức

16

Raju và Srivastava (1994), định nghĩa gắn kết tổ chức là yếu tố thúc đẩy sự
gắn bó của mỗi nhân viên với tổ chức, phản ánh nhân viên mong muốn cam kết lâu
dài với tổ chức.
Meyer và Allen (1991), xác định có ba loại gắn kết: gắn kết cảm xúc
(Affective commitment), gắn kết chuẩn mực (Normative commitment) và gắn kết
bắt buộc (Continuance commitment). Trong đó, gắn kết chuẩn mực phản ánh cảm
giác về nghĩa vụ phải tiếp tục công việc, là“một cảm giác trách nhiệm”. Đó là lập
luận cho rằng gắn kết chuẩn mực chỉ là cảm giác tự nhiên như cách chúng ta được
sống trong xã hội, có thể được giải thích bởi các cam kết khác như hôn nhân, gia
đình, tôn giáo… Gắn kết bắt buộc được mô tả như là một trạng thái tâm lý buộc
chặt cá nhân vào tổ chức, phản ánh sự nhận thức của người lao động về sự mất mát
mà họ phải gánh chịu nếu họ rời khỏi tổ chức (Lê An Khang, 2013). Họ sẵn sàng ở
lại trong một tổ chức vì họ có các khoản đầu tư "không thể chuyển nhượng". Các
khoản đầu tư không chuyển nhượng bao gồm những khoản như hưu trí, mối quan hệ
với các nhân viên khác, hoặc những điều đặc biệt khác của tổ chức (Reichers,
1985). Gắn kết bắt buộc cũng bao gồm các yếu tố như tuổi lao động hoặc lợi ích mà
nhân viên có thể nhận được khi gắn bó với một tổ chức duy nhất (Reichers, 1985).
Khác với hai dạng gắn kết trên, gắn kết cảm xúc được định nghĩa là tình cảm
gắn bó và sự tham gia của một nhân viên vào mục tiêu của tổ chức.
Trọng tâm của nghiên cứu này sẽ tập trung vào một khía cạnh của gắn kết tổ
chức đó là gắn kết cảm xúc trong tổ chức.
2.3.2. Gắn kết cảm xúc trong tổ chức
Porter và cộng sự (1974) mô tả gắn kết cảm xúc có ba yếu tố: (1) "niềm tin và
chấp nhận các mục tiêu và các giá trị của tổ chức, (2) sự sẵn sàng để tập trung nỗ
lực vào việc giúp tổ chức đạt được mục tiêu của mình, và (3) mong muốn để duy trì
là thành viên của tổ chức".
Meyer, Allen & Smith (1993), cho rằng gắn kết cảm xúc là mức độ mà một nhân

viên xác định để gắn bó, duy trì và cống hiến cho tổ chức. Có thể nhận thấy rằng, đây