Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên cao su lộc ninh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

TÔ MINH HẢI

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN CAO SU LỘC
NINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

TÔ MINH HẢI

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN CAO SU LỘC
NINH

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH (Hướng nghề nghiệp)
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS HỒ TIẾN DŨNG

Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2016

i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của Luận văn này hoàn toàn được hình
thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn
khoa học của PGS. TS Hồ Tiến Dũng. Các số liệu và kết quả có được trong Luận văn
tốt nghiệp là hoàn toàn trung thực.
TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Tô Minh Hải


ii

MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN........................................................................................................................... i
MỤC LỤC....................................................................................................................................... ii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT................................................................................................... vii
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU......................................................................................... viii
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ.................................................................................. x
MỞ ĐẦU......................................................................................................................................... 1
1.

Tính cấp thiết của đề tài.............................................................................................. 1

2.

Mục tiêu nghiên cứu.................................................................................................... 2

3.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu............................................................................ 2

4.

Phương pháp nghiên cứu............................................................................................ 3

5.

Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn.......................................................... 3

6.

Kết cấu của luận văn................................................................................................... 3

Chương 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC.................................. 4
1.1.

Khái niệm và vai trò của QTNNL............................................................................ 4

1.1.1.

Khái niệm QTNNL...................................................................................................... 4

1.1.2.

Vai trò và ý nghĩa thực tiễn của QTNNL............................................................... 5

1.2.

Các chức năng cơ bản của QTNNL......................................................................... 5

1.2.1.

Nhóm chức năng thu hút NNL.................................................................................. 5

1.2.1.1. Hoạch định NNL.......................................................................................................... 6
1.2.1.2. Phân tích công việc...................................................................................................... 7
1.2.1.3. Công tác tuyển dụng.................................................................................................... 9
1.2.2.

Nhóm chức năng đào tạo, phát triển..................................................................... 10


iii

1.2.2.1. Định hướng phát triển nghề nghiệp....................................................................... 11
1.2.2.2. Công tác đào tạo......................................................................................................... 11
1.2.3.

Nhóm chức năng duy trì NNL................................................................................ 13

1.2.3.1. Đánh giá thực hiện công việc.................................................................................. 13
1.2.3.2. Lương bổng và đãi ngộ............................................................................................. 14
1.3.

Những yếu tố ảnh hưởng đến QTNNL................................................................. 16

1.4.

Đánh giá kết quả hoạt động QTNNL.................................................................... 18

1.4.1.

Vai trò của đánh giá kết quả hoạt động QTNNL................................................ 18

1.4.2.

Công tác đánh giá kết quả QTNNL....................................................................... 18

Tóm tắt Chương 1....................................................................................................................... 20
Chương 2 : PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY TNHH MTV CAO SU LỘC NINH................................................................... 21
2.1.

Giới thiệu về Công ty TNHH MTV Cao su Lộc Ninh...................................... 21

2.1.1.

Lịch sử hình thành và phát triển............................................................................. 21

2.1.2.

Nhiệm vụ chức năng của Công ty.......................................................................... 22

2.1.3.

Cơ cấu tổ chức quản lý............................................................................................. 22

2.1.4.

Tình hình hoạt động SXKD của Công ty............................................................. 23

2.1.4.1. Hoạt động sản xuất kinh doanh.............................................................................. 23
2.1.4.2. Xây dựng cơ bản – Đầu tư tài chính...................................................................... 24
2.2.

Phân tích thực trạng QTNNL tại Công ty TNHH MTV Cao su Lộc Ninh25

2.2.1.

Giới thiệu thiết kế nghiên cứu................................................................................ 25

2.2.2.

Cơ cấu NNL................................................................................................................ 26

2.2.3.

Phân tích thực trạng thực hiện chức năng thu hút NNL................................... 30

2.2.3.1. Hoạch định NNL........................................................................................................ 30


iv

2.2.3.2. Phân tích công việc................................................................................................... 31

2.2.3.3. Công tác tuyển dụng................................................................................................. 32
2.2.3.4. Công tác bố trí sắp xếp công việc tại Công ty.................................................... 36
2.2.4.

Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng đào tạo, phát triển NNL.....37

2.2.4.1. Định hướng và phát triển nghề nghiệp tại Công ty............................................ 37
2.2.4.2. Công tác đào tạo......................................................................................................... 38
2.2.5.

Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng duy trì NNL........................... 43

2.2.5.1. Đánh giá thực hiện công việc.................................................................................. 43
2.2.5.2. Lương bổng và đãi ngộ............................................................................................. 45
2.2.5.3. Trợ cấp và phụ cấp.................................................................................................... 50
2.2.5.4. Về khen thưởng - kỷ luật......................................................................................... 50
2.2.5.5. Mối quan hệ lao động............................................................................................... 52
2.3.

Những yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động QTNNL tại tại Công ty TNHH

MTV Cao su Lộc Ninh............................................................................................................... 55
2.4.

Đánh giá chung về thực trạng QTNNL tại Công ty TNHH MTV Cao su

Lộc Ninh........................................................................................................................................ 57
2.3.1.

Các điểm mạnh trong QTNNL tại Công ty.......................................................... 57

2.3.2.

Các hạn chế và nguyên nhân tồn tại...................................................................... 58

2.3.2.1. Hạn chế trong công tác thu hút NNL.................................................................... 58
2.3.2.2. Hạn chế trong công tác đào tạo và phát triển NNL........................................... 59
2.3.2.3. Hạn chế trong công tác duy trì NNL..................................................................... 59
2.3.3.

Nguyên nhân............................................................................................................... 60

Tóm tắt Chương 2....................................................................................................................... 60


v

Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV CAO SU LỘC NINH...............61
3.1.

Mục tiêu và quan điểm xây dựng của giải pháp................................................. 61

3.1.1.

Mục tiêu về hoạt động QTNNL của Công ty...................................................... 61

3.1.2.

Quan điểm về hoạt động QTNNL của Công ty.................................................. 61

3.2.

Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động QTNNL tại Công ty TNHH MTV

Cao su Lộc Ninh.......................................................................................................................... 62
3.2.1.

Giải pháp hoàn thiện hoạt động thu hút NNL..................................................... 62

3.2.1.1. Giải pháp về hoạch định NNL................................................................................ 62
3.2.1.2. Giải pháp cho hoạt động phân tích công việc..................................................... 64
3.2.1.3. Giải pháp cho hoạt động tuyển dụng.................................................................... 64
3.2.1.4. Giải pháp cho sắp xếp, bố trí công việc................................................................ 66
3.2.2.

Giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo và phát triển NNL........................... 66

3.2.2.1. Giải pháp cho hoạt động định hướng và phát triển nghề nghiệp.................... 66
3.2.2.2. Giải pháp cho công tác đào tạo NNL.................................................................... 67
3.2.3.

Giải pháp hoàn thiện hoạt động duy trì NNL...................................................... 69

3.2.3.1. Giải pháp cho hoạt động đánh giá thực hiện công việc.................................... 69
3.2.3.2. Giải pháp cho công tác trả lương, thưởng........................................................... 72
3.2.3.3. Giải pháp cho công tác phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi............................................. 74
3.2.3.4. Giải pháp xây dựng mối quan hệ lao động.......................................................... 74
3.2.4.

Nhóm giải pháp hỗ trợ.............................................................................................. 77

3.2.4.1. Giải pháp công nghệ thông tin................................................................................ 77
3.2.4.2. Nâng cao nhận thức xã hội về hoạt động của vườn cây khai thác.................78


vi

3.3.

Kiến nghị nhằm hoàn thiện hoạt động QTNNL tại Công ty TNHH MTV

Cao su Lộc Ninh.......................................................................................................................... 79
3.3.1.

Kiến nghị Nhà nước.................................................................................................. 79

3.3.2.

Kiến nghị với địa phương........................................................................................ 79

3.3.3.

Kiến nghị với Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam.................................. 80

Tóm tắt Chương 3....................................................................................................................... 80
KẾT LUẬN................................................................................................................................... 81
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

vii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
BHXH

: Bảo hiểm xã hội

BHYT

: Bảo hiểm y tế

CBCNV

: Cán bộ công nhân viên

CKCB

: Cơ khí chế biến

KPI

: Key Perfomance Indicators

LĐ

: Lao động

LRC

: Công ty TNHH MTV Cao su Lộc Ninh

MTV

: Một thành viên

NLĐ

: Người lao động

NNL

: Nguồn nhân lực

SXKD

: Sản xuất kinh doanh

QTNNL

: Quản trị nguồn nhân lực

TCLĐTL

: Tổ chức – Lao động – Tiền lương

TNHH

: Trách nhiệm hữu hạn

VRG

: Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam


viii

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU
Bảng 2.1: Tình hình hoạt động SXKD giai đoạn 2011-2015............................................ 25
Bảng 2.2 : Cơ cấu LĐ theo giới tính giai đoạn 2011 - 2015............................................. 27
Bảng 2.3: Cơ cấu LĐ theo độ tuổi và thâm niên công tác năm 2015.............................. 28
Bảng 2.4: Cơ cấu LĐ theo công việc giai đoạn 2011 - 2015............................................ 29
Bảng 2.5: Cơ cấu LĐ theo trình độ giai đoạn 2011 - 2015................................................ 29
Bảng 2.6: Số liệu nguồn tuyển dụng....................................................................................... 33
Bảng 2.7: KPI tuyển dụng......................................................................................................... 35
Bảng 2.8: Kết quả khảo sát về tiêu chí phân công bố trí công việc................................. 37
Bảng 2.9: Tình hình đào tạo và phát triển giai đoạn 2011-2015...................................... 39
Bảng 2.10: Các loại hình đào tạo giai đoạn 2011-2015...................................................... 40
Bảng 2.11: KPI về chi phí đào tạo trung bình cho một nhân viên................................... 40
Bảng 2.12: KPI về tỷ lệ nhân viên được đào tạo................................................................. 41
Bảng 2.13: Kết quả khảo sát về đào tạo và phát triển NNL.............................................. 42
Bảng 2.14: Hệ số hoàn thành công việc nhân viên quản lý – phục vụ........................... 46
Bảng 2.15: KPI về thu nhập bình quân tháng....................................................................... 49
Bảng 2.16: Tỷ lệ lương so với tổng thu nhập....................................................................... 49
Bảng 2.17: Kết quả khảo sát các tiêu chí duy trì NNL....................................................... 51
Bảng 2.18: KPI về an toàn lao động....................................................................................... 53
Bảng 2.19: Kết quả khảo sát các tiêu chí môi trường lao động........................................ 53
Bảng 2.20: Tổng hợp ma trận đánh giá về các hạn chế của hoạt động QTNNL..........54
Bảng 3.1: Dự báo cơ cấu LĐ theo trình độ giai đoạn 2016 - 2020.................................. 63
Bảng 3.2: Tiêu chí đánh giá CBCNV khối quản lý – phục vụ.......................................... 70

Bảng 3.3: Quy định đánh giá tiêu chuẩn năng suất............................................................. 71


ix

Bảng 3.4: Quy định đánh giá kỹ thuật.................................................................................... 71
Bảng 3.5: Quy định tiêu chuẩn ngày công............................................................................ 72
Bảng 3.6: Quy định xếp loại công nhân khai thác............................................................... 72
Bảng 3.7: Tiêu chí phân bổ đơn giá tiền lương.................................................................... 73
Bảng 3.8: Tiêu chuẩn nâng bậc thợ......................................................................................... 73
Bảng 3.9: Các tiêu chí khảo sát về môi trường làm việc................................................... 76


x

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 1.1: Tiến trình phân tích công việc.................................................................................. 8
Hình 1.2: Cơ cấu hệ thống trả công lao động....................................................................... 15
Hình 2.1 : Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH MTV Cao su Lộc Ninh.................................. 22
Hình 2.2: Ma trận thực trạng QTNNL.................................................................................... 55
Hình 2.3: Thứ tự ưu tiên khắc phục các hạn chế QTNNL................................................. 55


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Việt Nam có điều kiện tự nhiên thuận lợi về khí hậu, đất đai, phù hợp cho phát
triển ngành cao su thiên nhiên. Ngành cao su đã được Chính phủ xác định là một
trong những ngành tập trung phát triển mạnh và cũng nhận được nhiều chính sách ưu

đãi hỗ trợ, với quy hoạch phát triển theo các vùng, miền có thế mạnh như Đông Nam
Bộ, Tây Nguyên, Bắc Trung Bộ, Tây Bắc, Duyên Hải Nam Trung Bộ. Ngoài nhu cầu
về đất đai phục vụ cho trồng trọt, việc khai thác và chế biến cao su thiên nhiên đòi hỏi
tại địa phương nguồn LĐ dồi dào và đội ngũ quản lý có chuyên môn là hết sức quan
trọng. Chỉ tính riêng Công ty TNHH MTV Cao su Lộc Ninh đến năm 2015, diện tích
đất phục vụ cho SXKD khoảng 11.000ha nằm trải dài trên 2 huyện Lộc Ninh - Bù
Đốp phía Tây Bắc tỉnh Bình Phước và 5.059ha cao su tại Vương Quốc Campuchia.
Lực lượng lao động sử dụng bình quân hàng năm trên 4.000 người chủ yếu là LĐ phổ
thông.
Trong ngắn hạn, ngành cao su đang gặp một số khó khăn mang tính thị trường,
giá cao su sụt giảm do nhu cầu tiêu thụ toàn cầu suy giảm trong những năm gần đây,
giá cao su trên thế giới liên tục giảm đã ảnh hưởng tới quy mô sản xuất của ngành. Từ
năm 2012 đến tháng 6/2014, giá cao su Việt Nam sụt giảm liên tục khi cung vượt cầu
trên toàn thế giới.Trong tháng 5/2014, giá cao su xuất khẩu chỉ đạt 1.842 USD/tấn,
giảm 41% so với cùng kỳ năm 2013 và giảm 60% so với giá đỉnh điểm tháng 2 năm
2011. Thị trường xuất khẩu cao su cũng bị thu hẹp, trong 5 tháng đầu năm 2014,
lượng cao su xuất khẩu đã giảm 17% so với cùng kỳ năm trước và giảm 37% về giá
trị. Điều này dẫn đến tình trạng các Công ty ngành cao su dù cố gắng tăng sản lượng
tiêu thụ nhưng vẫn giảm về doanh thu trong những năm vừa qua, gây ra tác động
mạnh mẽ đến NNL của Công ty.
Bên cạnh đó, thực hiện đẩy mạnh cổ phần hóa theo tinh thần Nghị quyết số
15/NQ-CP ngày 6/3/2014 của Chính phủ, trong thời gian tới, Tập đoàn Công nghiệp
cao su Việt Nam sẽ tiến hành cổ phần hóa các Công ty con trong đó có Công ty
TNHH MTV Cao su Lộc Ninh. Do có sự chuyển dịch sang hình thức đa sở hữu và


2

có sự tham gia của các thành phần kinh tế tư nhân, nước ngoài, nên hoạt động quản trị
của Công ty phải có những thay đổi lớn để đáp ứng.

Trước bối cảnh đó, Công ty TNHH MTV Cao su Lộc Ninh đang đứng trước
những thách thức lớn đòi hỏi phải thay đổi theo nhưng vẫn phải đáp ứng được hiệu
quả SXKD, đảm bảo đời sống NLĐ không ngừng được cải thiện, góp phần phát triển
của ngành cao su Việt Nam và địa phương. Vấn đề được đặt ra là NNL phải được
chuẩn bị ra sao cho những đổi thay đó. Với Công ty TNHH MTV Cao su Lộc Ninh,
việc hoàn thiện công tác QTNNL hiện nay có ý nghĩa hơn bao giờ hết vì những lý do
sau đây:
Công tác QTNNL hiện nay tại Công ty TNHH MTV Cao su Lộc Ninh còn thiên
về công việc nhân sự, mang nặng tính chất hành chính.
Để đáp ứng yêu cầu trong tình hình mới cần phải có sự tiếp cận với những phương
pháp QTNNL hiện đại.
Việc cổ phần hóa doanh nghiệp và việc thành lập một Công ty con trên nước bạn
Campuchia đòi hỏi doanh nghiệp phải hoàn thiện công tác QTNNL.
Xuất phát từ những vấn đề trên, tôi chọn Đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện
QTNNL tại Công ty TNHH MTV Cao su Lộc Ninh” làm Luận văn tốt nghiệp.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Hệ thống hóa cơ sở lý luận về QTNNL.
Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động QTNNL tại Công ty TNHH MTV
Cao su Lộc Ninh nhằm làm rõ những tồn tại trong công tác này và sự cần thiết phải
thay đổi.
Đề xuất giải pháp hoàn thiện hoạt động QTNNL tại Công ty TNHH MTV Cao
su Lộc Ninh.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn: hoạt động QTNNL tại Công ty TNHH
MTV Cao su Lộc Ninh.
Phạm vi nghiên cứu của luận văn: hoạt động QTNNL tại Công ty TNHH MTV
Cao su Lộc Ninh trong giai đoạn 2011 đến 2015.


3

4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp chuyên gia: tham khảo ý kiến các chuyên gia đánh giá thực trạng
một số hoạt động QTNNL.
Phương pháp nghiên cứu định lượng, nghiên cứu mô tả để mô tả thực trạng hoạt
động QTNNL tại Công ty TNHH MTV Cao su Lộc Ninh với nguồn dữ liệu thứ cấp là
số liệu thống kê từ các báo cáo của Công ty TNHH MTV Cao su Lộc Ninh và Tập
đoàn Công nghiệp cao su Việt Nam, các tài liệu tham khảo về QTNNL từ sách báo,
internet…; nguồn dữ liệu sơ cấp thu thập qua phỏng vấn, khảo sát cán bộ, công nhân
viên của Công ty TNHH MTV Cao su Lộc Ninh, bảng câu hỏi khảo sát gồm 16 câu
có thang đo likert 5 bậc. Nội dung hình thành bảng câu hỏi khảo sát từ cơ sở lý thuyết
về QTNNL và tham khảo các luận văn trước đây. Nghiên cứu được thực hiện với kích
thước mẫu là 180, trong đó LĐ trực tiếp là 150 người, LĐ gián tiếp là 30 người, được
chọn theo phương pháp ngẫu nhiên từ các đơn vị, bộ phận của Công ty. Việc xử lý,
phân tích được thực hiện bằng phần mềm Microsoft Excel 2007.
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn
Nghiên cứu luận văn có ý nghĩa quan trọng về mặt thực tiễn, cho thấy được toàn
cảnh về hoạt động QTNNL tại Công ty TNHH MTV Cao su Lộc Ninh thời gian qua,
thấy được những ưu nhược điểm, từ đó đề ra phương hướng hoàn thiện trên cơ sở
khoa học tạo động lực cho doanh nghiệp phát triển bền vững.
6.

Kết cấu của

luận văn Phần giới
thiệu đề tài.
Chương 1: Tổng quan về QTNNL.
Chương 2: Phân tích thực trạng hoạt động QTNNL tại Công ty TNHH MTV
Cao su Lộc Ninh.
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động QTNNL tại Công ty TNHH

MTV Cao su Lộc Ninh.
Phần kết luận.


4

Chương 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Khái niệm và vai trò của QTNNL
1.1.1. Khái niệm QTNNL
Trải qua quá trình phát triển của khoa học quản lý, khái niệm Quản lý NNL đã
không còn đơn giản là các hoạt động hành chính đối với LĐ mà là sự phối hợp giữa
các chính sách và thực tiễn quản trị để đưa tổ chức đạt được mục tiêu, đồng thời
mang lại thỏa mãn nhu cầu cho NLĐ. Quản lý NNL là thiết kế hệ thống quản lý để
đảm bảo rằng năng lực của con người được sử dụng một cách hiệu quả và hiệu quả để
thực hiện mục tiêu tổ chức.
Trong bối cảnh Việt Nam đang từng bước hội nhập quốc tế khi mà trình độ công
nghệ kỹ thuật chưa đáp ứng tốt nhu cầu, kinh tế đang dần ổn định sau những ảnh
hưởng của giai đoạn khủng hoảng kinh tế thế giới và Nhà nước chủ trương quá trình
phát triển phải được thực hiện bằng con người thì QTNNL là hệ thống các triết lý,
chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con
người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
(Trần Kim Dung, 2011).
Nói chung QTNNL đề cập đến việc quản lý con người trong các tổ chức. Nó
bao gồm các hoạt động, chính sách và thực tiễn liên quan đến việc thu hút, phát triển,
sử dụng, đánh giá, duy trì và giữ chân nhân viên với số lượng và năng lực thích hợp
của để thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Mục tiêu của QTNNL là để tối đa hóa sự
cống hiến của nhân viên để đạt được năng suất và hiệu quả tối ưu, đồng thời đạt được
mục tiêu cá nhân (ví dụ như có một công việc có tính thách thức và đạt được sự công
nhận), và mục tiêu xã hội (chẳng hạn như việc tuân thủ pháp luật và thể hiện trách
nhiệm xã hội).

Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng tiết kiệm chi phí LĐ để giảm giá thành
sang đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi nhuận và hiệu quả cao hơn. Từ quan điểm
này, QTNNL được phát triển trên cơ sở của các nguyên tắc chủ yếu sau:
Thứ nhất, nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển năng lực nhằm thỏa
mãn nhu cầu cá nhân, tạo ra năng suất LĐ, hiệu quả làm việc cao.


5

Thứ hai, các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập và
thực hiện sao cho thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên.
Thứ ba, môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân
viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của họ.
Thứ tư, các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận
quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
1.1.2. Vai trò và ý nghĩa thực tiễn của QTNNL
QTNNL đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và giúp cho các
tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường. Tầm quan trọng của QTNNL trong tổ
chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người. Con người là yếu tố cấu thành
nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức. Nguồn nhân
lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của tổ chức nên QTNNL
chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức. Mặt khác, quản lý
các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt NNL, vì
suy đến cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con người.
QTNNL nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm
vi mô có hai mục tiêu cơ bản: Một là, sử dụng có hiệu quả NNL nhằm tăng năng suất
LĐ và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức. Hai là, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của
nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được
kích thích động viên tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với Doanh nghiệp.
Xét về mặt kinh tế, QTNNL giúp tổ chức khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng

cao năng suất LĐ và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Về mặt xã hội, QTNNL thể
hiện quan điểm nhân bản về quyền lợi và đề cao vị thế NLĐ, chú trọng giải quyết hài
hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức và nhân viên.
1.2. Các chức năng cơ bản của QTNNL
1.2.1. Nhóm chức năng thu hút NNL
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với
các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng
người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất,


6

kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được
những công việc nào cần tuyển thêm người. Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết
doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối
với các ứng viên là như thế nào. Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc
nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công
việc. Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động: dự báo và hoạch
định NNL, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý
các thông tin về NNL của doanh nghiệp.
1.2.1.1.

Hoạch định NNL

Hoạch định NNL là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu năng lực, đưa ra các
chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ
NNL với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất
lượng và hiệu quả cao.
Đồng thời hoạch định NNL là quá trình xem xét một cách có hệ thống các nhu
cầu về NNL để vạch ra kế hoạch làm thế nào để đảm bảo mục tiêu "đúng người, đúng

việc, đúng nơi, đúng lúc ".
Quá trình hoạch định NNL cần được thực hiện trong mối quan hệ mật thiết với
quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của doanh
nghiệp,thường được thực hiện theo 7 bước sau đây:
Bước 1: Phân tích môi trường kinh doanh, xác định mục tiêu và chiến lược phát
triển, kinh doanh cho doanh nghiệp.
Bước 2: Phân tích hiện trạng QTNNL trong doanh nghiệp, đề ra các chiến lược
NNL trong doanh nghiệp.
Bước 3: Dự báo khối lượng công việc (đối với mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung
hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với
các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).
Bước 4: Dự báo nhu cầu NNL (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung
hạn) hoặc xác định nhu cầu NNL (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).


7

Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu NNL, khả năng điều chỉnh, và đề ra các
chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với
các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng NNL.
Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình QTNNL của doanh
nghiệp trong bước 5.
Bước 7: Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện.
Khi lập kế hoạch NNL cần dự toán chi phí hoạt động của phòng nhân lực với
các nội dung chính: Chi phí tổ chức hoạt động, chi phí văn phòng, quỹ lương. Các
biện pháp giải quyết tình trạng thừa biên chế trong doanh nghiệp là cho nghỉ việc,
nghỉ không ăn lương, giảm giờ làm việc hoặc nhân viên thay nhau làm chung một
việc, cho thuê nhân viên, nghỉ hưu sớm, không thay thế nhân viên cho các công việc
trống. (Nguyễn Hữu Thân, 2008)
1.2.1.2.

Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định
điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và
các phẩm chất, kỷ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc, cung
cấp các thông tin về yêu cầu, đặc điểm của công việc, làm cơ sở cho việc xây dựng
bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các quyền hạn trách nhiệm khi thực
hiện công việc, các mối quan hệ trong báo cáo thực hiện công việc, các điều kiện làm
việc, trách nhiệm thanh tra, giám sát các tiêu chuẩn cần đạt được trong quá trình thực
hiện công việc.
Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản tóm tắt những yêu cầu về phẩm chất cá
nhân, những nét tiêu biểu và đặc điểm về trình độ học vấn, năng lực, nguyện vọng, sở
thích... Của người thực hiện công việc.
Bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc được sử dụng làm thông tin
cơ sở cho việc tuyển lựa, chọn lọc và đào tạo nhân viên, đánh giá việc thực hiện công
việc và trả công LĐ.


8

Doanh nghiệp cần thực hiện phân tích dòng công việc làm cơ sở khoa học cho
việc loại bỏ các công việc chồng chéo, kém hiệu quả trong hoạt động quản lý và làm
cơ sở cho việc định biên nhân sự. Quá trình thực hiện phân tích công việc gồm 6
bước sau đây:

(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân (2008), trang 98)
Hình 1.1: Tiến trình phân tích công việc.
Như vậy, phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc

điểm của công việc như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện
như thế nào và tại sao, các loại máy móc trang bị dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện
công việc, các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện công
việc… Không biết phân tích công việc, nhà quản trị sẽ không thể tạo ra sự phối hợp
đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp, không thể đánh giá được chính
xác các yêu cầu của các công việc, do đó không thể tuyển được đúng nhân viên cho
đúng việc, không thể đánh giá được đúng năng lực thực hiện của nhân viên và do đó
không thể trả lương, kích thích họ kịp thời, chính xác.


9

1.2.1.3.

Công tác tuyển dụng

Tuyển dụng nhân viên giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối với một doanh nghiệp
vì nó quyết định số lượng, chất lượng CBCNV có hợp lý hay không. Nếu quá trình
tuyển dụng được tiến hành tốt sẽ giúp Công ty tìm được những LĐ phù hợp với yêu
cầu của công việc. Những nhân viên không đủ năng lực cần thiết để thực hiện công
việc sẽ làm ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng và hiệu quả công việc, có khi còn là
nguồn gốc của sự mất đoàn kết, chia rẽ nội bộ doanh nghiệp. Mặt khác, do chi phí
tuyển dụng lớn nên khi công tác tuyển dụng không đạt yêu cầu sẽ làm lãng phí cho
Công ty về cả thời gian và chi phí.
Yêu cầu tuyển chọn nhân viên vào làm việc cho doanh nghiệp phải đảm bảo:
Tuyển chọn những người có chuyên môn cần thiết, có thể làm việc đạt tới năng suất
LĐ cao, có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc, với doanh nghiệp, có sức khỏe,
làm việc lâu dài trong doanh nghiệp với nhiệm vụ được giao.
Nguồn tuyển chọn bao gồm hai nguồn là nguồn nội bộ (Nguồn này tạo lập bằng
cách đề bạt, thuyên chuyển, cân nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ cấp này

sang cấp khác hoặc con, em thuộc nhân viên của doanh nghiệp) và nguồn bên ngoài
(bao gồm những người không thuộc lực lượng LĐ hiện tại của Công ty).
Quá trình tuyển dụng nhân viên: là quá trình thu nhập người có khả năng từ
nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn, tìm việc làm. Trình tự của công tác
tuyển dụng gồm các bước: Chuẩn bị tổ chức, tuyển dụng → Thông báo tuyển dụng
→ Thu thập, nghiên cứu và xét duyệt hồ sơ xin việc của các ứng viên → Kiểm tra sát
hạch một cách trực tiếp từng ứng viên →Quyết định tuyển dụng → Thử thách nhân
viên mới được tuyển dụng.
Trong tuyển dụng, trắc nghiệm là phương pháp rất hữu hiệu giúp cho các quản
trị gia chọn được đúng người cho đúng việc. Có 5 hình thức trắc nghiệm thường được
sử dụng để tuyển ứng viên là: trắc nghiệm tìm hiểu về tri thức và hiểu biết, trắc
nghiệm tìm hiểu về sự khéo léo và thể lực, trắc nghiệm tìm hiểu về các đặc điểm cá
nhân và sở thích, trắc nghiệm thành tích, trắc nghiệm thực hiện mẫu công việc. Quá
trình xây dựng bài trắc nghiệm thực hiện qua 4 bước: Phân tích công việc


10

→ Lựa chọn bài trắc nghiệm → Tổ chức thực hiện bài trắc nghiệm → Rút kinh
nghiệm, hoàn chỉnh.
Phỏng vấn được coi là khâu quan trọng nhất và được áp dụng rộng rãi để làm
sáng tỏ về ứng viên trong quá trình tuyển chọn. Các hình thức phỏng vấn chủ yếu
thường được áp dụng để tuyển nhân viên gồm có: phỏng vấn không chỉ dẫn, phỏng
vấn theo mẫu, phỏng vấn tình huống, phỏng vấn liên tục, phỏng vấn nhóm và phỏng
vấn căng thẳng. Quá trình phỏng vấn thường được thực hiện theo 4 bước: Chuẩn bị
phỏng vấn → Chuẩn bị câu hỏi phỏng vấn → Xây dựng hệ thống thang điểm đánh
giá các câu trả lời → Thực hiện phỏng vấn.
Như vậy, việc tuyển chọn LĐ có tính chất quyết định sự thành công hay thất bại
tới công tác QTNNL của doanh nghiệp. Nó giúp doanh nghiêp có được lực lượng LĐ
đáp ứng được yêu cầu của mình và có được một cơ cấu LĐ hợp lý với doanh nghiệp.

Đồng thời mang lại lợi ích cho cả doanh nghiệp, NLĐ và xã hội. Để đánh giá kết quả
của hoạt động tuyển dụng, tác giả sẽ sử dụng chỉ số KPI như một công cụ đơn giản và
hiệu quả để đánh giá hiệu quả của hoạt động này trong công tác QTNNL của Công ty.
1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển
Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo
cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để
hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối
đa các năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và
đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp
nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời, các doanh nghiệp
cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có
sự thay đổi về nhu cầu SXKD hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật. Nhóm chức năng
đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện,
đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và
cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên
môn nghiệp vụ.


11

1.2.2.1.

Định hướng phát triển nghề nghiệp

Công ty giúp cho nhân viên phát triển nghề nghiệp thông qua các chương trình
hoạt động như sau: Thực hiện các cuộc hội thảo hoặc cố vấn nghề nghiệp; Thiết lập
các mục tiêu nghề nghiệp của doanh nghiệp, cung cấp thông tin về cơ hội nghề
nghiệp, tạo cơ hội cần thiết và thực hiện những sự hỗ trợ khác cho nhân viên nhằm
đạt được ưu tiên phát triển nghề nghiệp; Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên
biết về năng lực thực hiện công việc và các khả năng phát triển nghề nghiệp của họ;

Đặt ra các yêu cầu cao, tạo cơ hội cho nhân viên làm việc độc lập, sáng tạo, đồng thời
có sự quan tâm ủng hộ nhân viên trong công việc để chuẩn bị các điều kiện cần thiết
cho thăng tiến, phát triển nghề nghiệp sau này; Định kỳ luân phiên thay đổi công việc,
mở rộng phạm vi thực hiện công việc để tạo cơ hội cho nhân viên được đào tạo đa kỹ
năng.
1.2.2.2.

Công tác đào tạo

Việc đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn cho các loại LĐ là một đòi hỏi
thường xuyên nằm trong quá trình tái sản xuất sức LĐ về mặt chất lượng. Hoạt động
đào tạo là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trong môi
trường cạnh tranh hiện nay. Nhờ có đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn mà năng
suất LĐ được cải thiện, giảm bớt tai nạn LĐ, giảm bớt một phần công việc của người
quản lý. Việc đào tạo và phát triển NNL là nhiệm vụ không chỉ của riêng tổ chức mà
cả cá nhân trong tổ chức đó. Mục tiêu của các chức năng đào tạo và phát triển được
phản ánh tổng quát qua ba yếu tố: Đào tạo, giáo dục, phát triển.
Trong các tổ chức, vấn đề đào tạo và phát triển được áp dụng nhằm: Trực tiếp
giúp nhân viên thực hiện công việc được tốt hơn, cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới
cho nhân viên, giải quyết vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa
công đoàn với các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý NNL của doanh
nghiệp có hiệu quả, hướng dẫn công việc cho nhân viên mới, chuẩn bị đội ngũ cán bộ
quản lý, chuyên môn kế cận và thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên, kích thích
nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt nhiều thành tích tốt hơn.
Việc phân tích nhu cầu đào tạo được thực hiện ở ba cấp độ:


12

Phân tích doanh nghiệp: để đánh giá doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu ở mức

độ như thế nào bao gồm các nghiên cứu đánh giá chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức
(nhằm xác định những vấn đề cơ bản của doanh nghiệp bị ảnh hưởng do nhân viên
và cán bộ quản lý không được đào tạo đầy đủ và xác định sự cần thiết áp dụng các
hình thức đào tạo), kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận (xác định những chức
vụ sẽ trống, từ đó doanh nghiệp sẽ dự kiến các chương trình phát triển cho các
ứng viên) và phân tích môi trường tổ chức (nhằm đánh giá quan điểm, tình cảm,
niềm tin của nhân viên đối với doanh nghiệp và tác động của vấn đề đào tạo
không đầy đủ dẫn đến những nhận thức không tốt trong môi trường tổ chức).
Phân tích tác nghiệp: nhằm xác định các loại kỹ năng và các hành vi cần thiết cho
nhân viên để thực hiện tốt công việc được giao. Phân tích này được dùng để xác
định nhu cầu đào tạo nhân viên mới hoặc nhân viên cũ lần đầu thực hiện công
việc mới.
Phân tích nhân viên: chú trọng đến năng lực và các đặc tính cá nhân của nhân
viên, phân tích đánh giá điểm mạnh và yếu của đội ngũ LĐ trong doanh nghiệp
(kể cả cán bộ quản lý), đánh giá đúng khả năng cá nhân, kỹ năng nghề nghiệp và
phẩm chất của CBCNV để xác định đúng đối tượng thực sự cần được đào tạo và
nội dung đào tạo.
Về hình thức đào tạo rất đa dạng, có thể phân loại theo: Định hướng nội dung
đào tạo, cách tổ chức, địa điểm hoặc nơi đào tạo (đào tạo tại nơi làm việc và ngoài nơi
làm việc), đối tượng học viên (đào tạo mới và đào tạo lại).
Về phương pháp đào tạo có thể phân loại theo: Cách thức giảng viên giao tiếp
với học viên, các công cụ sử dụng trong quá trình đào tạo. Thứ tự ưu tiên trong đào
tạo và phát triển chú trọng vào các quá trình nâng cao chất lượng, đổi mới công nghệ,
kỹ thuật và phục vụ khách hàng, đáp ứng nhu cầu cạnh tranh của doanh nghiệp trong
môi trường hiện nay. Các nguyên tắc cơ bản trong học tập gồm có: Kích thích, cung
cấp thông tin phản hồi, tổ chức, nhắc lại, ứng dụng, và tham dự.
Về hoạt động đánh giá hiệu quả đào tạo thường chia thành 2 hai giai đoạn:


13

Giai đoạn 1: Là giai đoạn ngay sau khi kết thúc một phần hay toàn bộ chương
trình đào tạo để xem học viên có tiếp thu được kiến thức gì không, nhằm đưa ra
những điều chỉnh thích hợp cho các chương trình sau.
Giai đoạn 2: Đánh giá học viên vận dụng các kiến thức, kỹ năng đã được đào tạo
vào công việc thực tế có mang lại hiệu quả gì không. Có ba phương pháp đánh giá
hiệu quả của chương trình đào tạo như sau: phân tích thực nghiệm, đánh giá
sự thay đổi của học viên và đánh giá định lượng hiệu quả đào tạo.
Ngày nay, phương pháp các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu (KPI) cũng được
dùng rộng rãi để đánh giá kết quả hoạt động QTNNL nói chung và đánh giá về đào
tạo nói riêng. Cách đánh giá này hiệu quả và dễ thực hiện hơn các phương pháp đánh
giá trên đây. Vì vậy, tác giả luận văn chọn cách đánh giá hiệu quả đào tạo thông qua
chỉ số KPI.
1.2.3. Nhóm chức năng duy trì NNL
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả NNL
trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích,
động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ LĐ tốt đẹp trong doanh
nghiệp thông qua hoạt động đánh giá thực hiện công việc, chi trả lương – thưởng và
xây dựng mối quan hệ LĐ.
1.2.3.1.

Đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá công việc thực hiện là đo lường kết quả công việc thực hiện so với chỉ
tiêu đề ra, đánh giá thực hiện công việc có vai trò rất quan trọng nhằm đánh giá tình
hình thực hiện công việc của nhân viên cung cấp các thông tin cơ bản, dựa vào đó,
các doanh nghiệp mới có thể ra quyết định về vấn đề thăng tiến và tiền lương của
nhân viên.
Đánh giá công việc thực hiện giúp cho cán bộ nhân sự và các nhân viên có cơ
hội để xem xét lại các phẩm chất liên quan đến công việc cần thiết phải có của một

nhân viên. Hầu hết mọi nhân viên đều mong muốn biết được các nhận xét, đánh giá
của người chỉ huy, lãnh đạo về việc thực hiện công việc của mình. Đánh giá tình hình
thực hiện công việc của nhân viên, cung cấp các thông tin này cho nhân viên.