Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại khối bán hàng và kênh phân phối miền nam của ngân hàng techcombank đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

VŨ NGỌC DIỄM

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHỐI BÁN HÀNG
VÀ KÊNH PHÂN PHỐI MIỀN NAM CỦA
NGÂN HÀNG TECHCOMBANK
ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

TP. HCM – NĂM 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

VŨ NGỌC DIỄM

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHỐI BÁN HÀNG
VÀ KÊNH PHÂN PHỐI MIỀN NAM CỦA
NGÂN HÀNG TECHCOMBANK
ĐẾN NĂM 2020
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh – Hướng nghề nghiệp
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

PGS. TS. NGUYỄN THỊ LIÊN DIỆP

TP. HCM – NĂM 2016


LỜI CAM ĐOAN
Để thực hiện luận văn “Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực
tại Khối bán hàng và kênh phân phối Miền Nam của Ngân hàng Techcombank đến
năm 2020” tôi đã tự mình nghiên cứu, tìm hiểu vấn đề, vận dụng các kiến thức đã
học và kiến thức trong công việc, được sự trao đổi với giáo viên hướng dẫn và giúp
đỡ của đồng nghiệp, gia đình và bạn bè.
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi. Các số liệu, kết quả nêu
trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình
nào khác
Tp. Hồ Chí Minh, ngày 15 tháng 02 năm 2016
Vũ Ngọc Diễm


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
PHẦN MỞ ĐẦU
1.

Lý do chọn đề tài

2.

Mục tiêu nghiên cứu

3.

Đối tượng nghiên cứu, phạm vi và giới hạn nghiên cứu

4.

Phương pháp nghiên cứu

4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu
4.2 Phương pháp nghiên cứu
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC.............1
1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực.................................................................1
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực........................................................................1
1.1.2.Khái niệm quản trị nguồn nhân lực............................................................2
1.1.3. Vai trò quản trị nguồn nhân lực.................................................................5
1.2. Các chức năng quản trị nguồn nhân lực..........................................................6
1.2.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực.................................................6
1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực................................7
1.2.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực..................................................7
1.3. Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực chủ yếu trong doanh nghiệp..............8
1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực........................................9
1.4.1 Nhóm yếu tố bên ngoài doanh nghiệp........................................................9
1.4.2. Nhóm yếu tố bên trong doanh nghiệp..................................................... 12


CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHỐI

BÁN HÀNG VÀ KÊNH PHÂN PHỐI MIỀN NAM CỦA NGÂN HÀNG
TECHCOMBANK................................................................................................ 15
2.1. Giới thiệu ngân hàng Techcombank.............................................................. 15
2.1.1. Giới thiệu chung về ngân hàng............................................................... 15
2.1.2. Tầm nhìn sứ mệnh................................................................................... 16
2.1.3. Cơ cấu tổ chức........................................................................................ 16
2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng Techcombank..................17
2.1.5. Giới thiệu về Khối bán hàng và kênh phân phối Miền Nam ( Khối S&D
Miền Nam)........................................................................................................ 18
2.1.6. Kết quả hoạt động kinh doanh của khối S&D Miền Nam.......................18
2.2. Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Khối bán hàng và kênh phân phối
Miền Nam của ngân hàng Techcombank.............................................................. 19
2.2.1. Đặc điểm, cơ cấu nhân sự của Khối S&D Miền Nam............................. 19
2.2.2. Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại khối S&D Miền Nam................24
2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực của khối S&D
Miền Nam............................................................................................................ 44
2.3.1. Các yếu tố bên ngoài............................................................................... 44
2.3.2.Các yếu tố bên trong:............................................................................... 46
CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI KHỐI BÁN HÀNG VÀ KÊNH PHÂN PHỐI MIỀN NAM
CỦA NGÂN HÀNG TECHCOMBANK ĐẾN NĂM 2020................................. 49
3.1. Quan điểm và mục tiêu của Techcombank.................................................... 49
3.1.1. Mục tiêu của Techcombank đến năm 2020............................................. 49
3.1.2.Mục tiêu của Khối S&D Miền Nam đến năm 2020.................................50
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại khối bán hàng và
kênh phân phối Miền Nam của ngân hàng Techcombank đến năm 2020.............50
3.2.1. Hoàn thiện công tác thu hút, tuyển dụng nguồn nhân lực.......................50
3.2.2. Giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực......................................58

3.2.3. Nhóm giải pháp duy trì nguồn nhân lực.................................................. 61
3.2.4. Một số biện pháp hỗ trợ để hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực.............67
PHẦN KẾT LUẬN
TÀI LIỆU THAM KHẢO


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
CBNV: Cán bộ nhân viên
GDP: Tổng sản phẩm quốc nội
GDV: Giao dịch viên
KHCN : Khách hàng cá nhân
KHDN : Khách hang doanh nghiệp
Khối S&D Miền Nam: Khối bán hàng và kênh phân phối Miền Nam
KPI: Chỉ số đánh giá thực hiện công việc (Key Index Performance)
KRA: Lĩnh vực kết quả chính (Key Result Area)
KSV: Kiểm soát viên
NNL: Nguồn nhân lực
NVHC: Nhân viên hành chánh
RBO: Chuyên viên khách hàng cá nhân
RM: Chuyên viên khách hàng doanh nghiệp
Techcombank: Ngân hàng Kỹ thương Việt Nam
TOI: Thu nhập hoạt động


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
No table of figures entries found.
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng Techcombank.............17
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của Khối S&D Miền Nam..................19
Bảng 2.3: Cơ cấu nhân sự theo mảng tại Khối S&D Miền Nam.........................20
Bảng 2.4: Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi tại Khối S&D Miền Nam.......................20

Bảng 2.5: Cơ cấu nhân sự theo thâm niên công tác tại Khối S&D Miền Nam....21
Bảng 2.6: Cơ cấu nhân sự theo giới tính tại Khối S&D Miền Nam....................21
Bảng 2.7: Cơ cấu nhân sự theo trình độ chuyên môn tại Khối S&D Miền Nam. 21
Bảng 2.8 – Bảng thống kê tỷ lệ nghỉ việc tại Khối S&D Miền Nam...................22
Bảng 2.9: Tỷ lệ nghỉ việc theo chức danh........................................................... 23
Bảng 2.10: Tỷ lệ nghỉ việc theo các các cấp....................................................... 23
Bảng 2.11: Bảng đề xuất mức thưởng trong chương trình “Giới thiệu nhân tài, rinh
giải thưởng”........................................................................................................ 25
Bảng 2.12: Tỷ lệ nhân viên mới đạt năng suất chuẩn/nhu cầu tuyển dụng của Khối
S&D Miền Nam.................................................................................................. 27
Bảng 2.13: Tỷ lệ đạt năng suất chuẩn theo 4 chức danh bán hàng chính............28
Bảng 2.14: Kết quả khảo sát thời gian tuyển dụng của các ngân hàng................29
Bảng 2.15: Nội dung đào tạo nhân viên tân tuyển của Khối S&D Miền Nam....31
Bảng 2.16: Nội dung tái đào tạo CBNV của Khối S&D Miền Nam...................31
Bảng 2.17: Bảng Kết quả đánh giá chất lượng các khóa đào tạo năm 2014........33
Bảng 2.18: Chi tiết các dải lương của khối S&D Miền Nam..............................35
Bảng 2.19: Mức lương chuẩn dành cho đối tượng nhân viên tân tuyển của các khóa
tuyển dụng tập trung........................................................................................... 38
Bảng 2.20: Chương trình phúc lợi toàn diện dành cho CBNV............................39
Bảng 3. 1 – So sánh mô tả công việc cũ và mô tả công việc mới theo KRA.......55
Bảng 3. 2: Thời gian các khâu tuyển dụng.......................................................... 56


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
Hình 2.1– Cơ cấu tổ chức ngân hàng Techcombank........................................... 16
Hình 2.2 – Cơ cấu tổ chức Khối S&D Miền Nam............................................... 18
Hình 2.3 - Lương bình quân tháng của nhân viên ngân hàng..............................36
Hình 2.4: Cấu trúc thông tin cần thiết để xây dựng bảng mô tả và bảng tiêu chuẩn
công việc............................................................................................................. 52
Hình 2.5: Sơ đồ xây dựng cơ chế tiền lương....................................................... 65

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài

Bức tranh chung của nền kinh tế 2015 có phần sáng sủa hơn giai đoạn 20122014 với tốc độ tăng trưởng Tổng sản phẩm quốc nội (GDP) đạt quý I/2015 ước
tính tăng 6,03% so với năm 2014 (5.98%) và tăng mạnh so với năm 2012 (5.25%)
và 2013 (5.42%) (Theo số liệu tổng cục thống kê). Theo chuyên gia Giám sát tài
chính Quốc gia Hà Huy Tuấn nhận định nền kinh tế Việt Nam có đang trên đà phục
hồi chậm và chưa bền vững. Khu vực kinh tế trong nước còn nhiều khó khăn và
thách thức đặc biệt trong lĩnh vực tài chính ngân hàng với tình trạng nợ xấu và bất
ổn của hệ thống.
Ngân hàng Kỹ thương Việt Nam (Techcombank) cũng bị ảnh hưởng lớn khi
nhiều nhân sự luân chuyển sang ngân hàng khác, mà nguyên nhân được nhắc tới
nhiều nhất là chính sách lương thưởng, chế độ phúc lợi và chính sách đào tạo phát
triển nhân viên. Năm 2014 vấn đề nhân sự của ngân hàng là một trong những vấn đề
được nhiều cổ đông quan tâm chất vấn trong đại hội thường niên diễn ra vào ngày
19/4/2015. Chủ tịch Hồ Hùng Anh đã khẳng định với các cổ đông là mục tiêu hàng
đầu của Techcombank trong thời gian tới là tạo được môi trường làm việc và hướng
phát triển lâu dài cho nhân viên, ít nhất 5-10 năm.
Mặc dù ngân hàng Techcombank năm 2014 đã có nhiều cải cách trong công
tác tạo nguồn, đào tạo phát triển và triển khai nhiều chương trình phúc lợi cho
CBNV nhưng vấn đề chảy máu chất xám, thu hút và giữ chân nhân tài vẫn là một
trong những khó khăn của ngân hàng trong giai đoạn này. Đặc biệt đối với Khối
Bán hàng và Kênh phân phối Miền Nam (Khối S&D Miền Nam) với tỷ lệ nghỉ việc
bình quân lên tới 29%/ tổng nhân sự Khối năm 2014 là một tình trạng đáng báo so
với tỷ lệ nghỉ việc bình quân năm 2014 của các doanh nghiệp Việt Nam là 10%
(Theo khảo sát của Towers Watson Việt Nam).
Với thực trạng cấp bách hiện nay của Khối S&D Miền Nam cộng với những
kiến thức được trang bị và kinh nghiệm tích lũy qua nhiều năm làm việc tại Khối,

tác giả thực hiện nghiên cứu đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn
nhân lực Khối Bán hàng và Kênh phân phối Miền Nam của Ngân hàng
Techcombank đến năm 2020”.
2. Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu tổng quát của đề tài là đề xuất một số giải pháp hoàn thiện quản trị
NNL tại Khối S&D Miền Nam của ngân hàng Techcombank. Từ đó, giúp Khối hoàn
thiện công tác quản trị NNL phù hợp với mục tiêu chiến lược phát triển kinh doanh
của Khối và của ngân hàng Techcombank trong giai đoạn đến năm 2020. Để đạt
được mục tiêu tổng quát này, nghiên cứu thực hiện các mục tiêu cụ thể sau:
 Dựa trên cơ sở hệ thống lý thuyết NNL của doanh nghiệp và phân tích đánh
giá thực trạng công tác quản trị NNL tại Khối S&D Miền Nam, xác định các
các tồn tại trong công tác quản trị NNL tại Khối S&D Miền Nam.
 Đưa ra một số đề xuất, giải pháp để khắc phục những tồn tại nhằm hoàn thiện

công tác quản trị nguồn nhân lực tại Khối.

3.

Đối tượng nghiên cứu, phạm vi và giới hạn nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Quản trị NNL tại Khối S&D Miền Nam của ngân

hàng Techcombank.
Phạm vi nghiên cứu: Đề tài tập trung phân tích thực trạng quản trị NNL tại
Khối S&D Miền Nam trong giai đoạn từ 2013 đến nay.
Đối tượng khảo sát: Cán bộ nhân viên (CBNV) làm việc tại Khối S&D
Miền Nam trong địa bàn Tp. HCM, các tỉnh Miền Tây (Cà Mau, Sóc Trăng, Kiên
Giang) và các tỉnh Miền Đông (Đồng Nai, Vũng Tàu). Thời gian nghiên cứu từ

tháng 01/2015 đến 12/2015.
4. Phương pháp nghiên cứu:

4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu:
Dữ liệu thứ cấp: Được thu thập, phân tích, tổng hợp và so sánh các số liệu
nội bộ của Khối S&D Miền Nam và ngân hàng Techcombank từ phòng nhân sự,
phòng đào tạo, phòng quản lý bán hàng từ 2013 đến nay.
Dữ liệu sơ cấp: Tiến hành khảo sát CBNV Khối thông qua bảng câu hỏi.
Tổng số phiếu là 147 phiếu khảo sát. Dữ liệu thu thập được phân tích bằng
phương pháp thống kê mô tả.


4.2 Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu của đề tài là phương pháp nghiên cứu định tính kết
hợp với khảo sát định lượng.
Nghiên cứu định tính: Tác giả thực hiện nghiên cứu định tính nhằm xác
định các tiêu chí và thang đo để phân tích, đánh giá hoạt động quản trị NNL tại
Khối S&D Miền Nam.
Từ mục tiêu nghiên cứu và dựa trên cơ sở lý thuyết về quản trị NNL, tác giả
xây dựng bảng câu hỏi nháp 1 và tiến hành phỏng vấn nhóm 15 nhân viên đang làm
việc tại Khối. Có được kết quả phỏng vấn nhóm, tác giả điều chỉnh để có bảng câu
hỏi nháp 2 và tiến hành phỏng vấn chuyên gia với 5 chuyên gia trong lĩnh vực quản
lý NNL tại ngân hàng.
Từ kết quả phỏng vấn chuyên gia, tác giả điều chỉnh lại lần cuối để đưa ra
thang đo chính thức cho bảng khảo sát phù hợp với đề tài nghiên cứu.
Nghiên cứu định lượng: Nghiên cứu định lượng được sử dụng nhằm phân
tích thực trạng quản trị NNL tại Khối. Tác giả thực hiện khảo sát 147 nhân viên của
Khối S&D Miền Nam để thu thập các nhận định khách quan của nhân viên về công
tác quản trị NNL hiện tại của Khối.
5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Đề tài có ý nghĩa thực tiễn với công tác quản trị NNL tại Khối S&D Miền
Nam của ngân hàng Techcombank. Đề tài giúp các nhà quản lý của Khối đánh giá
được các điểm mạnh và điểm yếu trong công tác quản trị NNL hiện tại từ đó có
những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị NNL của Khối.
6. Kết cấu của đề tài

Ngoài phần mở đầu và kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, luận văn gồm 3 phần:
 Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị NNL.
 Chương 2: Thực trạng công tác quản trị NNL tại Khối S&D Miền Nam của

ngân hàng Techcombank.

 Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị NNL tại Khối S&D Miền

Nam của ngân hàng Techcombank đến năm 2020.


1

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực (NNL) của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các
cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất
định. NNL khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất con
người. (Trần Kim Dung, 2015)
Jackson, Schuler, Waner (2012) cho rằng: Khái niệm NNL được sử dụng
rộng rãi ở các nước có nguồn kinh tế phát triển từ những năm giữa thế kỷ thứ XX,

với ý nghĩa là nguồn lực con người, thể hiện một sự nhìn nhận lại vai trò yếu tố con
người trong quá trình phát triển. Nội hàm NNL không chỉ bao hàm những người
trong độ tuổi lao động có khả năng lao động, cũng không chỉ bao hàm về mặt chất
lượng mà còn chứa đựng hàm ý rộng hơn.
Trước đây, nghiên cứu về nguồn lực con người thường nhấn mạnh đến chất
lượng và vai trò của nó trong phát triển kinh tế xã hội. Trong lý thuyết về tăng
trưởng kinh tế, con người được coi là một phương tiện hữu hiệu cho việc đảm bảo
tốc độ tăng trưởng kinh tế bền vững thậm chí con người được coi là nguồn vốn đặc
biệt cho sự phát triển – vốn nhân lực. Về phương diện này Liên Hợp Quốc cho rằng
nguồn lực con người là tất cả những kiến thức kỹ năng và năng lực con người có
quan hệ tới sự phát triển kinh tế xã hội của đất nước. Ngày nay, NNL còn bao hàm
khía cạnh về số lượng, không chỉ những người trong độ tuổi mà cả những người
ngoài độ tuổi lao động.
Khái niệm NNL hiện nay không còn xa lạ với nền kinh tế. Tuy nhiên, cho
đến nay quan niệm về vấn đề này hầu như chưa thống nhất. Tùy theo mục tiêu cụ
thể mà người ta có những nhận thức khác nhau về NNL. Có thể nêu lên một số quan
niệm như sau:


2
 Renckly (2004) và Snell, Bohlander (2011) cho rằng NNL là toàn bộ khả

năng về sức lực, trí tuệ của mọi cá nhân trong tổ chức, bất kể vai trò của họ
là gì. Theo ý kiến này, nói đến NNL là nói đến sức óc, sức cơ bắp, sức thần
kinh và nhìn nhận các khả năng này ở trạng thái tĩnh.
 Theo quan điểm của Randhawa (2007) NNL là tổng hợp cá nhân những con

người cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể
chất và tinh thần được huy động vào quá trình lao động.
 Tuy nhiên, khi đề cập đến vấn đề này Werner, Desimone (2012) chỉ nhấn

mạnh đến khía cạnh trình độ chuyên môn và kỹ năng của NNL, ít đề cập một
cách đầy đủ và rõ ràng đến những đặc trưng khác như thể lực, yếu tố tâm lý –
tinh thần.
 Theo giáo sư Phạm Minh Hạc, NNL cần phải hiểu là tổng thể các tiềm năng

lao động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một công việc
nào đó. (Phạm Minh Hạc, 2001)
Như vậy, NNL là tổng thể những tiềm năng của con người gồm: thể lực, trí
lực, nhân cách của con người nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chức hoặc một cơ
cấu kinh tế - xã hội nhất định.
1.1.2.Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Quản trị NNL nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức
ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:
a. Sử dụng có hiệu quả NNL nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính

hiệu quả của tổ chức,
b. Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân

viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên
nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp Quản trị
NNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút,
đào tạo phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt
được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. (Trần Kim Dung – 2015)


3
(Armstrong, 2007) cho rằng khái niệm quản trị NNL được trình bày theo
nhiều góc độ khác nhau:
 Ở góc độ tổ chức quá trình lao động: “Quản lý NNL là lĩnh vực theo dõi,

hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, cơ
bắp) giữa con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao động,
đối tượng lao động, năng lượng...) trong quá trình tạo ra của cải vật chất và
tinh thần để thoả mãn nhu cầu của con người và xã hội nhằm duy trì, bảo vệ
và phát triển tiềm năng của con người”.
 Với tư cách là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị: Quản

trị NNL bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm
soát các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển người lao
động trong các tổ chức.
 Đi sâu vào chính nội dung hoạt động của quản trị NNL thì “Quản trị NNL là

việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng như cung cấp các tiện
nghi cho người lao động trong các tổ chức”.
 Xét trên góc độ quản lý, việc khai thác và quản trị NNL lấy giá trị con người

làm trọng tâm, vận dụng hoạt động khai thác và quản lý nhằm giải quyết
những tác động lẫn nhau giữa người với công việc, giữa người với người và
giữa người với tổ chức.
Tóm lại, khái niệm chung nhất của quản trị NNL được hiểu như sau: “Quản
trị NNL là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá
nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã
hội và mục tiêu cá nhân”. Quan điểm trên của (Armstrong, 2007) trên dựa trên 4
tiếp cận hiện đại sau đây:
 Tiếp cận về con người: Quản trị NNL là quản lý con người trong một tổ

chức, do đó phải biết chú ý tới các lợi ích của họ trong quá trình họ thực hiện
mục tiêu của doanh nghiệp. Hơn nữa muốn quản trị tốt họ các nhà quản lý
phải rất hiểu biết về con người, phải biết tôn trọng họ cũng như biết động

viên các khả năng tích cực, chủ động, sáng tạo... còn tiềm ẩn trong mỗi


4
người nhân viên. Nhờ đó mà các xã hội và các doanh nghiệp mới có thể
thành công và phát triển nhanh chóng được.
 Tiếp cận về quản lý: Quản lý là tổng hợp các hoạt động có ý thức nhằm thực

hiện các mục đích và mục tiêu của tổ chức thông qua các nỗ lực của cá nhân.
Quản lý gồm các hoạt động: lập kế hoạch, tổ chức, chỉ huy, điều phối và
kiểm tra. Quản trị NNL là trách nhiệm của mọi người quản lý trong tổ chức.
Phòng quản trị NNL phải cố vấn, phục vụ cho mọi cán bộ quản lý trong đơn
vị để họ có thể quản lý ngày càng tốt hơn những người lao động trong bộ
phận của mình.
 Tiếp cận về hệ thống: Doanh nghiệp là một hệ thống phức tạp và mở ra môi

trường bên ngoài, mà trong đó mỗi bộ phận và cá nhân là các phân hệ và các
phần tử có quan hệ chắt chẽ và mật thiết với nhau để thực hiện những mục
đích, mục tiêu chung của nó. Chỉ một phần tử nào đó không bình thường thì
cả doanh nghiệp đó sẽ bị ảnh hưởng. Do đó, ngoài việc biết phân công lao
động một cách cân đối, hợp lý cho từng cá nhân và từng bộ phận, các nhà
quản lý còn phải biết tổ chức và tạo lập điều kiện lao động tốt nhất cho họ
tiến hành sản xuất kinh doanh, cũng như phải biết quan tâm một cách hợp lý
và hài hoà nhất đến các lợi ích của họ trong quá trình tồn tại cũng như phát
triển doanh nghiệp.
 Tiếp cận về mặt chủ động tích cực: Ngoài việc tạo lập và duy trì một cách

tích cực các cố gắng của từng cá nhân và bộ phận trong một tổ chức, quản trị
NNL còn phải biết nhìn thấy trước được các thách thức cũng như các vấn đề
có ảnh hưởng đến con người và kết quả lao động của họ, để từ đó có sự

chuẩn bị trước, đề phòng trước nhằm làm tăng sự đóng góp một cách chủ
động và tích cực hơn nữa của tất cả mọi người trước khi các thách thức đó
xuất hiện. Nhìn chung, doanh nghiệp nào cũng đều có bộ phận quản trị NNL.
Bộ phận này chủ yếu xây dựng các chế độ, đưa ra các tài liệu tư vấn và
những quy định cụ thể có liên quan đến quản trị NNL.


5
1.1.3. Vai trò quản trị nguồn nhân lực
Zastrow và Kirst-Asham (2010) cho rằng bất kỳ một doanh nghiệp nào khi
tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh cũng đều phải hội đủ hai yếu tố, đó là
nhân lực và vật lực. Trong đó, nhân lực đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có tính
quyết định tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
 Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh

nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo
hướng tinh giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính
quyết định. Con người với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ lao
động tác động vào đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hoá cho xã
hội. Quá trình này cũng được tổ chức và điều khiển bởi con người. Con
người thiết kế và sản xuất ra hàng hoá và dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa
sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bổ nguồn tài chính, xác định các chiến
lược chung và các mục tiêu cho tổ chức. Không có những con người làm việc
có hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào đạt đến các mục tiêu của
mình.
 Hai là, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc

các nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng. Do đó, việc
thực hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo,
động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức,

nhằm đạt được mục tiêu đã định trước là vấn đề quan tâm hàng đầu.
 Ba là, nghiên cứu quản trị NNL giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết

quả thông qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh,
xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác,
v.v…nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng
người cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc.
Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với
người khác, biết cách lôi kéo người khác làm cho mình.


6
 Bốn là, nghiên cứu quản trị NNL giúp cho các nhà quản trị học được cách

giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với
nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo
nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử
dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục
tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa
chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp, góp phần nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác của tổ
chức.
Tóm lại, quản trị NNL đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều hành hoạt
động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có
thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng tâm này xuất phát từ
vai trò của con người: con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp, bản thân con
người vận hành doanh nghiệp và con người quyết định sự thắng bại của doanh
nghiệp. Chính vì vai trò quan trọng của NNL nên quản trị NNL là một lĩnh vực quản
trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp.
1.2. Các chức năng quản trị nguồn nhân lực

1.2.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên
với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được
đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản
xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác
định được những công việc nào cần tuyển thêm người.
Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao
nhiêu nhân viên và tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào. Việc áp
dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp
chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc.


7
Do đó, nhóm chức năng thu hút NNL thường có các hoạt động: dự báo và
hoạch định NNL, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu trữ và
xử lý các thông tin về quản trị NNL của doanh nghiệp. (Trần Kim Dung, 2015)
1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm
bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết
để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối
đa năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào
tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân
viên làm quen với công việc của doanh nghiệp.
Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn
luyện và tái đào tạo nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh
doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển
thường thực hiện các hoạt động như hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng
thực hành cho công nhân. Bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhập kiến
thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp
vụ. (Trần Kim Dung, 2015)

1.2.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả
nguồn lực nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng
nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao
động tốt đẹp trong doanh nghiệp.
Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt
động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng
say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao.
Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết
sự đánh giá của lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành
công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công
bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp


8
làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiêp,…là những biện
pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh
nghiệp. Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng
các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp đánh
giá năng lực thực hiện của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức
năng kích thích, động viên.
Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện
môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao
động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động. Giao tế nhân viên, cải thiện môi
trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng quan
hệ lao động sẽ vừa giúp doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá
trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và
doanh nghiệp. (Trần Kim Dung, 2015)
1.3. Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực chủ yếu trong doanh nghiệp
Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp rất đa dạng. Đại

bộ phận các hoạt động này có thể được thực hiện bởi các phòng nhân lực hoặc
phòng nhân sự phối hợp với các phòng ban khác cùng thực hiện.
1. Chức năng thu hút NNL thường thực hiện các hoạt động: dự báo và hoạch

định NNL, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ
và xử lý các các thông tin về NNL của doanh nghiệp.
2. Chức năng đào tạo, phát triển NNL thường thực hiện các hoạt động như

hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho nhân viên, bồi
dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhập kiến thức quản lý, kỹ
thuật công nghệ cho các bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
3. Chức năng duy trì NNL thường thực hiện các hoạt động: xây dựng và

quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách
lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá
năng lực thực hiện công việc của nhân viên, giải quyết khiếu tố, tranh


9
chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo
hiểm và an toàn lao động.
1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực
1.4.1 Nhóm yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến quản lý NNL hay còn gọi là môi trường
bên ngoài bao gồm các yếu tố như: hoàn cảnh kinh tế, dân số và lực lượng lao động
trong xã hội, luật lệ của nhà nước, văn hóa- xã hội, khoa học kỹ thuật, đối thủ cạnh
tranh, khách hàng. (TS. Nguyễn Vân Điềm và PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân - 2011)
 Hoàn cảnh kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn

đến quản lý NNL. Trong giai đoạn kinh tế phát triển, các doanh nghiệp có

nhu cầu mở rộng sản xuất do vậy cần phát triển lao động mới, tăng cường
công tác đào tạo, huấn luyện và bồi dưỡng cán bộ công nhân viên. Hơn nữa
việc mở rộng sản xuất này đòi hỏi doanh nghiệp phải tuyển thêm người có
năng lực, trình độ buộc doanh nghiệp phải tăng lương, tăng phúc lợi, cải
thiện điều kiện làm việc để thu hút nhân tài.
Ngược lại, khi kinh tế suy thoái, bất ổn và có chiều hướng đi xuống đòi hỏi
doanh nghiệp một mặt vẫn phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, mặt
khác cần phải giảm chi phí lao động. Doanh nghiệp phải cho nhân viên nghỉ
tạm thời hoặc nghỉ hẳn, giảm phúc lợi.
Ở Việt Nam từ khi áp dụng chính sách mở cửa, nhu cầu phát triển nhiều
doanh nghiệp mới có chiều hướng gia tăng, để thu hút nhân lực, các doanh
nghiệp đã đưa ra nhiều biện pháp như tăng lương, tăng phúc lợi… rõ ràng
hoàn cảnh kinh tế có ảnh hưởng lớn đến quản lý NNL của mỗi doanh nghiệp.
 Dân số và lực lượng lao động trong xã hội: Lao động xã hội bao gồm những

người có khả năng lao động, đang có hoặc chưa có việc làm. cơ cấu lao động
được thể hiện qua tuổi tác, giới tính, trình độ dân trí, sự hiểu biết của các tầng
lớp dân cư, trình độ học vấn và chuyên môn tay nghề cũng như các nguồn
lao động bổ sung…số lượng và cơ cấu lao động xã hội ảnh hưởng trực tiếp
đến số lượng, chất lượng và cơ cấu NNL trong doanh nghiệp.


10
Nước ta đang trong quá trình chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường có sự
điều tiết của nhà nước. Nền kinh tế mới chỉ thoát khỏi lạc hậu chứ chưa phát
triển mạnh để trở thành một nước công nghiệp mới. Trong khi đó dân số phát
triển rất nhanh. Lực lượng lao động hàng năm cần làm việc ngày càng ra
tăng. Đó cũng là một vấn đề lớn mà các doanh nghiệp cần phải quan tâm.
 Pháp luật: Luật lệ của nhà nước hay còn gọi là môi trường pháp lý bao gồm

các văn bản pháp luật có liên quan đến vấn đề lao động, sử dụng lao động,
đây là khung pháp lý cho các doanh nghiệp giải quyết tốt mối quan hệ giữa
người lao động và người sử dụng lao động, là tiền đề cho các doanh nghiệp
xây dựng các tiêu chuẩn pháp lý khi hình thành, củng cố và phát triển NNL.
 Văn hoá - Xã hội: Các truyền thống, tập quán, thói quen, lễ nghi, quan niệm,

tư tưởng và đạo đức… tạo nên lối sống văn hoá và môi trường hoạt động xã
hội của con người nói chung và người lao động trong doanh nghiệp nói riêng.
Trong một nền văn hoá xã hội có quá nhiều đẳng cấp, nấc thang giá trị xã hội
không theo kịp đà phát triển của thời đại sẽ kìm hãm, không cung cấp nhân
tài cho tổ chức. Chính văn hoá xã hội tạo ra môi trường văn hoá của doanh
nghiệp.
Sự thay đổi các giá trị văn hoá của một nước sẽ tạo ra các thử thách cho công
tác quản lý NNL. Nếu quản lý NNL tốt sẽ quyết định sự thành công của
doanh nghiệp và ngược lại. Ví dụ như sự thay đổi thái độ làm việc và nghỉ
ngơi đã gây cho các nhà quản lý NNL một số khó khăn. Tại hầu hết các nước
công nghiệp phát triển, công nhân đòi hỏi giảm giờ làm việc, được nghỉ làm
việc vào nhiều dịp lễ hơn và nhà quản lý phải giải quyết tốt sao cho thoả
đáng giữa lợi ích của công nhân với lợi ích của doanh nghiệp.
 Khoa học kỹ thuật: Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật là yếu tố khách quan

ảnh hưởng mạnh mẽ đến NNL, cho phép các doanh nghiệp lựa chọn chính
sách sử dụng ít hay nhiều lao động, từ đó ảnh hưởng đến quy mô, chất lượng
và cơ cấu NNL. Chúng ta đang sống trong thời đại công nghiệp hoá hiện đại
hoá với sự bùng nổ của khoa học kỹ thuật. Để đủ sức cạnh tranh trên thị


11
tường, các doanh nghiệp Việt Nam phải cải tiến khoa học kỹ thuật, cải tiến
thiết bị. Sự thay đổi này ảnh hưởng mạnh mẽ đến NNL của tổ chức. Các

doanh nghiệp cần phải đào tạo, bồi dưỡng nhân viên của mình theo kịp với
đà phát triển nhanh của khoa học kỹ thuật hiện đại. Khoa học kỹ thuật thay
đổi, một số công việc, kỹ năng không còn cần thiết nữa. Do doanh nghiệp
một mặt phải đào tạo lại lực lượng lao động hiện tại của mình tuyển mộ thêm
những người mới có năng lực, mặt khác cũng phải tinh giảm biên chế, sắp
xếp lại lực lượng lao động dư thừa.
 Đối thủ cạnh tranh: NNL là tài nguyên vô cùng quý giá. Để tồn tại và đứng

vững, phát triển các doanh nghiệp tìm mọi biện pháp để thu hút, duy trì và
phát triển NNL. Các doanh nghiệp đưa ra các chính sách nhân sự hợp lý,
động viên và khen thưởng, tạo ra môi trường doanh nghiệp gắn bó…đồng
thời thường xuyên cải tiến môi trường làm việc, cải tiến các chính sách phúc
lợi. Nhà quản lý nhân lực cần phải biết cách quản lý nhân viên có hiệu quả.
 Khách hàng: Khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Các cấp quản lý

phải đảm bảo rằng nhân viên của mình sản xuất ra các mặt hàng phù hợp với
nhu cầu và thị hiếu của khách hàng, đảm bảo chất lượng hàng hoá, dịch vụ.
Tiêu thụ được sản phẩm, đảm bảo doanh số, lợi nhuận là yếu tố quan trọng
đối với sự sống còn của một doanh nghiệp. Vì vậy nhà quản lý phải làm cho
nhân viên của mình hiểu được rằng không có khách hàng thì không còn
doanh nghiệp và họ không còn có cơ hội được làm việc nữa.
Để cho nhân viên ý thức được điều đó, nhiệm vụ của các cấp quản lý nói
riêng và của toàn thể doanh nghiệp nói chung là phải biết quản lý NNL một
cách có hiệu quả. Vậy khách hàng là trọng tâm của mọi hoạt động sản xuất
kinh doanh, và việc quản lý nhân viên sao cho họ thoả mãn khách hàng là
không hề đơn giản.
Nói tóm lại, các yếu tố bên ngoài kể trên có ảnh hưởng rất lớn đến các hoạt
động của doanh nghiệp. Sau khi phân tích, nghiên cứu các yếu tố bên ngoài doanh

12
nghiệp đề ra mục tiêu hoạt động của mình. Từ mục tiêu này sẽ đề ra chiến lược sản
xuất kinh doanh cho doanh nghiệp.
1.4.2. Nhóm yếu tố bên trong doanh nghiệp
Đó là các yếu tố bên trong nội bộ doanh nghiệp. Các yếu tố bên trong chủ
yếu gồm: Sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp, chính sách và chiến lược của
doanh nghiệp, môi trường làm việc của doanh nghiệp. (Nguyễn Vân Điềm và
Nguyễn Ngọc Quân, 2011)
 Sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp: Mỗi doanh nghiệp đều có sứ mạng

và mục tiêu của riêng mình. Sứ mạng hay mục tiêu của doanh nghiệp là yếu
tố bên trong ảnh hưởng đến các bộ phận chuyên môn như sản xuất, kinh
doanh, tài chính, maketing và quản lý NNL. Trong thực tế, mỗi bộ phận
phòng ban đều có mục tiêu riêng và nó được đề ra dựa trên cơ sở sứ mạng và
mục tiêu của doanh nghiệp.
Với những doanh nghiệp mà mục đích chủ trương mạo hiểm thì sẽ thu hút
được nhân lực có trình độ chuyên môn cao. Vì vậy doanh nghiệp cần một
môi trường làm việc tốt để nuôi dưỡng và thúc đẩy nhân viên phát huy sáng
kiến. Doanh nghiệp phải đặt trọng tâm vào việc đào tạo huấn luyện nhân viên
có kỹ năng, khoa học kỹ thuật cao đồng thời phải có những chính sách lương
bổng, phúc lợi thích hợp để duy trì và thúc đẩy các nhân viên phát huy sáng
kiến cao nhất, cống hiến cho doanh nghiệp.
Ngược lại với những doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh ít mạo hiểm
hơn thì ít có khả năng thu hút những lao động có năng lực, sáng tạo. Mọi
quyết định đều tập trung ở cấp quản lý, nhân viên không hoặc ít khi được
khẳng định mình với những sáng kiến mới.
 Chính sách và chiến lược của doanh nghiệp: Các chính sách của một doanh

nghiệp thường tập trung vào việc giải quyết các vấn đề về NNL. Các chính
sách này có ảnh hưởng lớn đến hoạt động xử lý công việc của các cấp quản

lý. Ngày nay, khi bước sang hoạt động trong nền kinh tế thị trường có sự
quản lý của nhà nước, hầu hết các doanh nghiệp đều có chính sách “mở cửa”


13
cho phép cấp dưới phản ánh trực tiếp các vấn đề rắc rối lên các cấp cao hơn
nếu không được cấp quản lý trực tiếp mình giải quyết. Điều đó khiến các cấp
quản lý trực tiếp cố gắng giải quyết các vấn đề của cấp mình quản lý. Như
vậy, chính sách là kim chỉ nam hướng dẫn và có ảnh hưởng rất lớn đến công
tác quản trị NNL.
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là nhân tố quyết định đến thành
công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Việc thực hiện tốt các chiến lược kinh doanh chứng tỏ rằng công tác quản trị
NNL được thực hiện một cách có hiệu quả. Hơn nữa, căn cứ vào chiến lược
kinh doanh đề ra mà các cấp quản lý xác định được nhu cầu cần phải đào tạo,
bồi dưỡng kiến thức chuyên môn nghiệp vụ cho các bộ phận nhân lực để đáp
ứng yêu cầu công việc.
 Môi trường văn hoá của doanh nghiệp: Môi trường văn hoá của doanh

nghiệp là một hệ thống các giá trị, các niềm tin và các thói quen được chia sẻ
trong phạm vi một tổ chức, tác động vào cấu trúc chính quy tạo ra các chuẩn
mực hành vi.
Nói cách khác nó bao gồm các yếu tố như triết lý và đạo đức kinh doanh,
truyền thống, tập quán, thói quen, môi trường tâm lý và sự đoàn kết, giúp đỡ
lẫn nhau giữa các thành viên trong tập thể lao động…Các yếu tố này ảnh
hưởng rất lớn đến chất lượng NNL vì chúng tạo nên sức mạnh tinh thần
thông qua việc hình thành môi trường văn hoá nhân văn của doanh nghiệp.
Ở doanh nghiệp mà môi trường văn hoá cởi mở, các quyết định được nhà
quản lý cấp thấp đề ra, cấp trên và cấp dưới có mối quan hệ gần gũi, gắn bó,
tin tưởng lẫn nhau, truyền thông mở rộng và nhân viên được khuyến khích đề

ra sáng kiến và giải quyết các vấn đề.
Ngược lại, môi trường văn hoá khép kín, các quyết định đều tập trung vào
các nhà quản lý cấp cao trong doanh nghiệp. Cấp trên và cấp dưới không
đoàn kết, thiếu tin tưởng lẫn nhau, nhân viên không được khuyến khích đề ra
sáng kiến và tự mình giải quyết các vấn đề.