Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn the green world đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

TRẦN VŨ HƯNG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI KHÁCH SẠN THE GREEN WORLD ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ

KHÁNH HÒA - 2017


BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

TRẦN VŨ HƯNG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI KHÁCH SẠN THE GREEN WORLD ĐẾN NĂM 2020
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Ngành:

Quản trị kinh doanh

Mã số:

60340102

Quyết định giao đề tài:

447/QĐ-ĐHNT ngày 10/5/2017

Quyết định thành lập hội đồng:

1024/QĐ-ĐHNT ngày 27/11/2017

Ngày bảo vệ:

06/12/2017

Người hướng dẫn khoa học:
TS. TRẦN ĐÌNH CHẤT
Chủ tịch Hội Đồng:
PGS - TS. ĐỖ THỊ THANH VINH
Phòng Đào tạo Sau Đại học:

KHÁNH HÒA - 2017


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan mọi kết quả của đề tài: “Một số giải pháp hoàn thiện quản trị
nguồn nhân lực tại khách sạn Green World Nha Trang đến năm 2020” là công trình
nghiên cứu của cá nhân tôi và chưa từng được công bố trong bất cứ công trình khoa
học nào khác cho tới thời điểm này.
Nha Trang, ngày 12 tháng 10 năm 2017
Tác giả luận văn

Trần Vũ Hưng

iii

LỜI CẢM ƠN
Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành tới Ban giám hiệu và quý thầy cô trường Đại
học Nha Trang đã nhiệt tình, tâm huyết giảng dạy truyền đạt kiến thức và hỗ trợ cho
tôi trong suốt thời gian theo học tại trường.
Đặc biệt tôi xin gửi lời cảm ơn đến TS. Trần Đình Chất – Trường Đại học Nha
Trang, các phòng ban của Khách sạn Green World Nha Trang đã tận tình hướng dẫn,
tư vấn và cung cấp thông tin hữu ích cho tôi thực hiện và hoàn thành tốt đề tài này.
Sau cùng tôi tỏ lòng biết ơn đến các đồng nghiệp, bạn bè, gia đình đã hỗ trợ, tạo
mọi điều kiện thuận lợi, động viên giúp đỡ tôi về thời gian, vật chất, tinh thần để tôi có
thể hoàn thành luận văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
Nha Trang, ngày 12 tháng 10 năm 2017
Tác giả luận văn

Trần Vũ Hưng

iv


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN.......................................................................................................... iii
LỜI CẢM ƠN.................................................................................................................iv
MỤC LỤC .......................................................................................................................v
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT ......................................................................................ix
DANH MỤC BẢNG .......................................................................................................x
DANH MỤC HÌNH .......................................................................................................xi
TRÍCH YẾU LUẬN VĂN ........................................................................................... xii
MỞ ĐẦU .........................................................................................................................1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG
KHÁCH SẠN .................................................................................................................8
1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực ..........................................8
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực ....................................................................................9
1.1.2. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực ................................................................12
1.1.3. Vai trò và sự cần thiết của công tác quản trị nguồn nhân lực .............................13
1.1.4. Những chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực .......................................16
1.2. Nội dung của quản trị nguồn nhân lực ...................................................................17
1.2.1. Công tác hoạch định nhu cầu nguồn nhân lực.....................................................17
1.2.2. Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực ..................................................................18
1.2.3. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ...................................................19
1.2.4. Công tác bố trí, sử dụng nguồn nhân lực.............................................................21
1.2.5. Công tác đánh giá nguồn nhân lực ......................................................................23
1.2.6. Thù lao lao động và chính sách đãi ngộ ..............................................................25
1.2.7. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực .............................30
1.3. Khái niệm khách sạn, kinh doanh khách sạn........................................................32
v


1.3.1. Khái niệm khách sạn ...........................................................................................32
1.3.2. Khái niệm kinh doanh khách sạn.........................................................................33
1.4. Đặc điểm nguồn nhân lực trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn ...........................34
1.4.1. Sử dụng nhiều nhân lực .......................................................................................34
1.4.2. Nhân lực trực tiếp chiếm tỷ lệ lớn .......................................................................35
1.4.3. Tính chuyên môn hóa cao....................................................................................35
1.4.4. Khả năng cơ giới hóa, tự động hóa thấp..............................................................36
1.4.5. Chịu áp lực tâm lý cao từ phía khách hàng, dư luận xã hội ................................36
1.4.6. Phần lớn độ tuổi trung bình thấp .........................................................................37
1.4.7. Thời gian làm việc phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách.......................37
1.4.8. Hệ số luân chuyển cao .........................................................................................38

1.5. Tóm tắt chương 1....................................................................................................38
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI KHÁCH SẠN GREEN WORLD NHA TRANG..............................................39
2.1. Giới thiệu tổng quan về khách sạn Green Word Nha Trang ..................................39
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển.......................................................................39
2.1.2. Tầm nhìn, sứ mạng, giá trị cốt lõi, định hướng chiến lược và văn hóa...............39
2.1.3. Chức năng và nhiệm vụ trong hoạt động kinh doanh khách sạn.........................40
2.1.4. Các sản phẩm dịch vụ và hoạt động kinh doanh chủ yếu....................................41
2.1.5. Thị trường khách du lịch .....................................................................................42
2.1.6. Cơ cấu tổ chức quản lý và chức năng nhiệm vụ từng bộ phận............................43
2.1.7. Hoạt động kinh doanh của Khách sạn .................................................................52
2.2. Thực trạng nguồn nhân lực tại Khách sạn Green World Nha Trang......................53
2.2.1. Cơ cấu lao động theo nghiệp vụ ..........................................................................53
2.2.2. Cơ cấu lao động theo độ tuổi...............................................................................54
vi


2.2.3. Cơ cấu lao động theo giới tính ............................................................................55
2.2.4. Cơ cấu lao động theo trình độ .............................................................................56
2.2.5. Tình hình biến động nhân lực của Khách sạn .....................................................57
2.2.6. Nhận xét chung về thực trạng nguồn nhân lực tại Khách sạn Green World Nha Trang ....58
2.3. Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Khách sạn Green World Nha Trang ........58
2.3.1. Về công tác hoạch định nguồn nhân lực .............................................................58
2.3.2. Phân tích công việc tại Khách sạn Green World Nha Trang...............................60
2.3.3. Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực ..................................................................60
2.3.4. Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng đào tạo và phát triển nhân viên ..........71
2.3.5. Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng duy trì nguồn nhân lực tại Khách sạn .... 76
2.3.6. Kết quả khảo sát người lao động về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Khách
sạn Green World Nha Trang..........................................................................................83
2.4. Đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Green World Nha Trang ..........90

2.4.1. Những kết quả đạt được ......................................................................................90
2.4.2. Những hạn chế.....................................................................................................91
2.5. Tóm tắt chương 2....................................................................................................92
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN GREEN WORLD NHA TRANG............93
3.1. Định hướng phát triển của Khách sạn đến năm 2020 ............................................93
3.2. Quan điểm và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực đến năm 2020 .........................93
3.2.1. Quan điểm về phát triển nguồn nhân lực.............................................................93
3.2.2. Mục tiêu về phát triển nguồn nhân lực ................................................................94
3.3. Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Khách sạn Green
World Nha Trang...........................................................................................................95
3.3.1. Giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút nhân lực ...............................................95
3.3.2. Giải pháp hoàn thiện quy trình tuyển dụng .........................................................98
vii


3.3.3. Giải pháp hoàn thiện việc bố trí sử dụng nhân viên ..........................................100
3.3.4. Giải pháp hoàn thiện chế độ đề bạt, thuyên chuyển nhân viên .........................101
3.3.5. Giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực ................105
3.3.6. Giải pháp hoàn thiện lương bổng và các chính sách đãi ngộ ............................108
3.3.7. Giải pháp về thu hút, sử dụng và giữ chân nhân tài ..........................................109
3.3.8. Một số kiến nghị ................................................................................................109
3.4. Tóm tắt chương 3..................................................................................................110
KẾT LUẬN .................................................................................................................111
TÀI LIỆU THAM KHẢO ...........................................................................................112
PHỤ LỤC

viii

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
BHXH

:

Bảo hiểm xã hội

BHYT

:

Bảo hiểm y tế

CB

:

Cán bộ

CBCNV :

Cán bộ công nhân viên

CCVC

:

Công chức, viên chức

HCNS

:

Hành chính nhân sự

LĐPT

:

Lao động phổ thông

NNL

:

Nguồn nhân lực

THPT

:

Trung học phổ thông

TNDN

:

Thu nhập doanh nghiệp

VHDN

:

Văn hóa doanh nghiệp

SXKD

:

Sản xuất kinh doanh

ix


DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1: Lao động trung bình theo thứ hạng khách sạn..............................................35
Bảng 2.1: Các loại phòng của khách sạn Green World.................................................41
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của Khách sạn, giai đoạn 2014 – 2016........52
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo nghiệp vụ tại Khách sạn, giai đoạn 2014 - 2016 .......53
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo độ tuổi tại Khách sạn, giai đoạn 2014 – 2016 ...........54
Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo giới tính tại Khách sạn, giai đoạn 2014 – 2016 .........55
Bảng 2.6: Cơ cấu lao động theo trình độ tại Khách sạn, giai đoạn 2014 – 2016 ..........56
Bảng 2.7: Tình hình biên động nhân lực của Khách sạn, giai đoạn 2014 – 2016.........57
Bảng 2.8: Định biên số lượng lao động từng Bộ phận của Khách sạn..........................61
Bảng 2.9: Kết quả tuyển dụng nhân lực của Khách sạn, giai đoạn 2014 – 2016 ..........70
Bàng 2.10: Số lượng nhân viên nghỉ việc của Khách sạn, giai đoạn 2014 – 2016 .......71
Bảng 2.11: Số lượng nhân viên được đào tạo của Khách sạn giai đoạn 2014 - 2016...73
Bảng 2.12: Chi phí đào tạo chuyên môn trung bình của Khách sạn, giai đoạn 2014 - 2016... 74
Bảng 2.13: Mẫu phiếu xếp loại nhân viên của Khách sạn ............................................76
Bảng 2.14: Tiền lương cho các chức danh của Khách sạn, giai đoạn 2014 - 2016.......79

Bảng 2.15: Đánh giá về công tác tuyển dụng, thu hút nhân lực....................................84
Bảng 2.16: Đánh giá về công tác bố trí, sử dụng lao động ...........................................84
Bảng 2.17: Đánh giá về công tác đào tạo, huấn luyện nhân viên..................................85
Bảng 2.18: Đánh giá về công tác đánh giá CBCNV .....................................................86
Bảng 2.19: Đánh giá về chính sách thăng tiến, phát triển nhân viên ............................87
Bảng 2.20: Đánh giá về môi trường làm việc................................................................88
Bảng 2.21: Đánh giá chính sách tiền lương...................................................................89
Bảng 2.22: Đánh giá chính sách phúc lợi......................................................................90
Bảng 3.1: Nội dung của bảng tiêu chuẩn chức danh ...................................................102
Bảng 3.2: Phiếu thu thập ý kiến khách hàng ...............................................................104
Bảng 3.3: Mẫu phiếu đánh giá hoạt động đào tạo .......................................................107

x


DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1: Quy trình đánh giá thành tích công tác của nhân viên ..................................23
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức quản lý của khách sạn Green World ....................................44
Hình 2.2: Tình hình hoạt động kinh doanh của Khách sạn, giai đoạn 2014 – 2016 .....52
Hình 2.3: Cơ cấu lao động theo nghiệp vụ tại Khách sạn giai đoạn 2014 – 2016 ........53
Hình 2.4: Cơ cấu lao động theo độ tuổi tại Khách sạn, giai đoạn 2014 – 2016 ............54
Hình 2.5: Cơ cấu lao động theo giới tính tại Khách sạn, giai đoạn 2014 – 2016..........55
Hình 2.6: Cơ cấu lao động tại khách sạn theo trình độ, giai đoạn 2014 - 2016 ............56
Hình 2.7: Quy trình tuyển dụng tại Khách sạn Green World Nha Trang .....................62
Hình 2.8: Quy trình lên kế hoạch đào tạo tại Khách sạn Green World.........................72

xi


TRÍCH YẾU LUẬN VĂN

Ngày nay, xu hướng của quản trị nguồn nhân lực ngày càng phức tạp cùng với sự
phát triển ngày càng cao của nền kinh tế xã hội. Công tác Quản trị nguồn nhân lực
giúp tìm kiếm, phát triển và duy trì đội ngũ nhân viên là những người tham gia tích
cực vào sự thành công của doanh nghiệp. Một trong những yêu cầu chính của Quản trị
nguồn nhân lực là tìm ra đúng người, đúng số lượng và đúng thời điểm để thỏa mãn
nhu cầu cả doanh nghiệp và nhân viên. Nhận thấy công tác quản trị nguồn nhân lực có
ý nghĩa quan trọng trong hoạt động kinh doanh và tình hình thực tiễn tại Khách sạn
Green World Nha Trang, tác giả đã hình thành ý tưởng nghiên cứu “Quản trị nguồn
nhân lực tại khách sạn Green World Nha Trang đến năm 2020”.
Mục tiêu nghiên cứu:
- Hệ thống cơ sở lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực làm cơ sở cho hoạt động
nghiên cứu hoạt động quản trị nhân sự tại Khách sạn Green World Nha Trang.
- Phân tích và đánh giá thực trạng các mặt về công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Khách sạn Green World Nha Trang, đánh giá một cách khách quan những hạn chế, tồn
tại cần khắc phục trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại Khách sạn.
- Đề xuất những giải pháp hoàn thiện công tác quản nguồn nhân lực tại Khách
sạn Green World Nha Trang.
Phương pháp nghiên cứu
Đề tài này sử dụng kết hợp các phương pháp nghiên cứu như phương pháp thống
kê, phương pháp phân tích, phương pháp chuyên gia, phương pháp tổng hợp đồng thời
phỏng vấn trực tiếp, sử dụng bảng câu hỏi. Ngoài ra, còn sử dụng các phương pháp
quan sát, tìm hiểu thực tế, phương pháp thống kê số liệu qua các năm, phương pháp
đối chiếu so sánh kết quả của các năm.
Dữ liệu được sử dụng là dữ liệu thứ cấp được thu thập thông tin từ các nguồn tài
liệu có sẵn như các báo cáo khoa học, báo cáo tại các hội thảo, sách, báo chí,
internet…, và dữ liệu sơ cấp được thu thập từ việc phỏng vấn CBCNV của Khách sạn
Green World Nha Trang.
Trên cơ sở thông tin thu thập qua quá trình nghiên cứu, tiến hành phân tích, đánh
giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp, đề ra các giải pháp
hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp.

xii


Kết quả nghiên cứu đạt được
Thông qua quá trình phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại
doanh nghiệp, tác giả đã đưa ra được những đánh giá khách khách quan những ưu
điểm cũng như những tồn tại và hạn chế trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Khách sạn về các mặt như: Công tác hoạch định nhu cầu nhân sự, Công tác tuyển dụng
lao động, công tác sắp xếp và bố trí lao động, công tác đào tạo và phát triển nhân viên,
đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên, chính sách thù lao lao động.
Để gia tăng sự hiểu biết về công tác quản trị nguồn nhân lực và có một nhận định
khách quan hơn trong quá trình phân tích, tác giả tiến hành phỏng vấn 127 CBCNV về
mức độ hài lòng của họ đối với chính sách nhân sự thông qua bảng câu hỏi được xây
dựng dựa trên các nghiên cứu trước đây và ý kiến đóng góp của các chuyên gia.
Trên cơ sở những phân tích về thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Khách sạn, những nhận định của tác giả cùng những phản ánh của CBCNV từ đó đề
xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự cho Khách sạn. Những đề xuất
cần nhấn mạnh đó là: Hoàn thiện công tác tuyển chọn nhân lực, hoàn thiện công tác
đào tạo và phát triển nhân viên, đánh giá thực hiện công việc và công tác tạo động lực
cho người lao động.
Bên cạnh đó tác giả còn đề xuất một số kiến nghị với Khách sạn và cơ quan quản
lý nhà nước tại địa phương nhằm mục đích thúc đẩy ngành du lịch nói chung tại địa
phương phát triển hơn nữa qua đó tạo điều kiện thuận lợi để các doanh nghiệp kinh
doanh du lịch phát triển hơn.
Từ khóa: quản trị nguồn nhân lực, quản trị nhân sự, nhân sự.

xiii


MỞ ĐẦU

Trong phần này tác giả giới thiệu tổng quan về nghiên cứu bao gồm các phần: Lý
do lựa chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu đề tài, câu hỏi nghiên cứu, đối tượng và phạm
vi nghiên cứu, ý nghĩa luận văn và cuối cùng là kết cấu luận văn.
1. Lý do chọn đề tài
Ngày nay, với xu thế toàn cầu hóa và tính cạnh tranh ngày càng khốc liệt, con
người đang được coi là tài sản vô giá, là xương sống của toàn bộ hệ thống, là yếu tố cơ
bản nhất quyết định tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực là
một nhân tố quan trọng, đóng vai trò không nhỏ trong sự thành bại và phát triển của
doanh nghiệp. Làm thế nào để quản trị nhân lực có hiệu quả luôn là vấn đề khó khăn
thử thách lớn đối với các doanh nghiệp trong cơ chế thị trường có nhiều biến động
hiện nay. Quản trị nhân lực là một công việc đòi hỏi nghệ thuật xử lý và ứng xử khéo
léo của các nhà lãnh đạo để đạt được mục đích nhưng lại không gây tổn thương đến
lòng tự trọng hay làm nhân viên mất tự tin vào bản thân mình. Không có bất kỳ một
giải pháp nào chung để giải quyết vấn đề NNL cho tất cả các doanh nghiệp. Sự thành
công hay thất bại phụ thuộc vào kinh nghiệm, sự hợp lý trong ứng xử của mỗi nhà
quản lý. Nếu doanh nghiệp có giải pháp đúng thì họ sẽ có một NNL ổn định và gắn bó
lâu dài với doanh nghiệp. Quản trị NNL giúp cho các doanh nghiệp khai thác được các
khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh. Đồng thời,
quản trị nhân lực bảo vệ quyền lợi cho người lao động, tạo động lực cho người lao
động và góp phần nâng cao chất lượng và hiệu quả sản xuất của doanh nghiệp.
Khi kinh tế phát triển, đời sống xã hội ngày càng được nâng cao, nhu cầu du lịch
của con người ngày càng gia tăng, kèm theo đó là những yêu cầu đáp ứng cao hơn về
chất lượng dịch vụ phục vụ khách hàng. Con người là trung tâm của mọi quá trình vận
động và biến đổi, chất lượng con người sẽ quyết định chất lượng sản phẩm dịch vụ.
Đối với kinh doanh dịch vụ, du lịch nói chung và kinh doanh khách sạn nói riêng thì
con người là một tài nguyên vô giá, cần được khai thác sử dụng trên cơ sở bảo tồn và
phát triển. Với sự vận động mạnh mẽ của nền kinh tế hiện nay thì đầu tư và nâng cao
chất lượng đội ngũ lao động là hướng đầu tư có hiệu quả nhất, mang tính cấp bách và
lâu dài. Bên cạnh đó, thực tế đã chỉ ra rằng, kinh doanh khách sạn là ngành kinh doanh
các sản phẩm dịch vụ, vì vậy đối thủ cạnh tranh có thể sao chép mọi bí quyết, mọi

phương án, mọi chiến lược kinh doanh, vì sản phẩm dịch vụ là vô hình nên không có
1


một bằng chứng nào chứng minh đó là dịch vụ của khách sạn này mà không phải là
dịch vụ của khách sạn kia. Nhưng duy chỉ có đầu tư vào yếu tố con người là ngăn chặn
được đối thủ cạnh tranh sao chép bí quyết của mình. Do đó công tác đào tạo và bồi
dưỡng nhân lực giữ vai trò rất quan trọng. Đào tạo và bồi dưỡng nhân lực từ lâu đã
được xem là yếu tố cơ bản nhằm thực hiện các mục tiêu chiến lược của tổ chức, nó
không chỉ có ý nghĩa to lớn với người lao động mà còn có vai trò quan trọng đối với
các doanh nghiệp nói chung và ngành kinh doanh khách sạn nói riêng. So với nhiều
nước trong khu vực và trên thế giới, thì các khách sạn Việt Nam chưa có kinh nghiệm
trong quản lý và kinh doanh, lại càng ít kinh nghiệm trong việc đào tạo và bồi dưỡng
NNL. Để hoạt động kinh doanh khách sạn đạt hiệu quả cao thì phải dựa vào sự cảm
nhận và đánh giá của khách hàng, chất lượng dịch vụ mà khách hàng cảm nhận được
phụ thuộc rất lớn vào sự tương tác tình cảm giữa chính khách hàng và nhân viên phục
vụ. Một đội ngũ nhân viên có kỹ năng, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, có phẩm chất
đạo đức, có khả năng thấu hiểu khách hàng là một tài sản quý giá đối với một khách
sạn bởi đó là nguồn gốc sáng tạo ra những sản phẩm độc đáo, tạo sức cạnh tranh và
hoàn thành mọi mục tiêu của doanh nghiệp. Vì vậy, để đạt được mục tiêu của mình
thông qua sự hài lòng của khách hàng đối với chất lượng dịch vụ của khách sạn thì
người làm công tác kinh doanh khách sạn cần phải chú trọng tăng cường đào tạo và
bồi dưỡng nhân viên cả về chuyên môn, nghiệp vụ lẫn phẩm chất, đạo đức. Theo
chuyên gia tư vấn du lịch quốc tế Kai Marcus Schroter cảnh báo thì đến năm
2015, Cộng đồng Kinh tế ASEAN thỏa thuận thừa nhận lẫn nhau về nghề du lịch sẽ
chính thức có hiệu lực. Nếu đội ngũ người lao động trong lĩnh vực này không cẩn thận
và chú trọng tới tay nghề thì không cạnh tranh nổi NNL của các nước Phillippine,
Malaysia hoặc Thái Lan. Chính vì vậy bản thân người lao động Việt Nam cũng như
các tổ chức cần phải hết sức quan tâm đến việc phát triển NNL bền vững của Việt Nam.
Khách sạn Green World Nha Trang bắt đầu đi vào hoạt động từ đầu năm 2014.

Như các nguồn lực khác, NNL là một yếu tố quyết định và tất yếu phải có trong việc
duy trì, phát triển của khách sạn, nâng cao chất lượng NNL trong khách sạn đóng vai
trò hết sức to lớn trong việc nâng cao hiệu quả điều hành, quản lý và hoạt động sản
xuất kinh doanh. Tuy nhiên vì Khách sạn mới thành lập nên công tác quản trị nhân lực
của Khách sạn còn nhiều điểm hạn chế. Phải sử dụng NNL như thế nào để Khách sạn
đứng vững trên thị trường, nhất là trong giai đoạn hiện nay, tỉnh Khánh Hòa rất chú
2


trọng về phát triển du lịch. Bên cạnh đó là sự cạnh tranh gây gắt của các Khách sạn
trong cùng lĩnh vực du lịch, điều này làm cho Green World phải chú trọng hơn về
công tác quản lý nhân lực để giúp Khách sạn ngày càng vững mạnh và chiếm lĩnh thị
phần. Một số vấn đề đặt ra như đổi mới trong công tác tuyển dụng, bố trí sử dụng lao
động, đánh giá, đào tạo, ... đang là những vấn đề nóng bỏng trong Khách sạn. Mặc dù
Khách sạn đã có những nỗ lực để hoàn thiện công tác này, tuy nhiên vẫn còn tồn tại
không ít hạn chế, yếu kém. Với tầm quan trọng đặc biệt của công tác quản trị nguồn
nhân lực cũng như đòi hỏi khách quan từ phía doanh nghiệp, tôi quyết định chọn đề tài
“Một số giải pháp hoàn thiện quản trị NNL tại khách sạn Green World Nha Trang
đến năm 2020” từ đó đưa ra các giải pháp góp phần hoàn thiện công tác quản trị
nguồn nhân lực tại Khách sạn Green World Nha Trang trong thời gian tới.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu tổng quát
Phân tích thực trạng, tìm hiểu nguyên nhân ảnh hưởng đến công tác quản trị
NNL Khách sạn Green World Nha Trang, từ đó đề xuất, gợi ý chính sách nhằm góp
phần hoàn thiện công tác quản trị NNL cho khách sạn
2.2. Mục tiêu cụ thể
Đánh giá thực trạng công tác quản trị NNL tại Khách sạn Green World Nha Trang.
Đề xuất giải pháp góp phần hoàn thiện công tác quản trị NNL tại Khách sạn
Green World Nha Trang.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu Công tác quản trị NNL
Khách sạn Green World Nha Trang, tỉnh Khánh Hoà.
Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện trong lĩnh vực công tác quản trị
NNL tại Khách sạn Green World Nha Trang đến năm 2020.
Thời gian nghiên cứu: Luận văn sẽ đánh giá hoạt động của Khách sạn dự trên số
liệu hoạt động trong khoảng thời gian từ 2014 đến 2016. Thời gian thu thập mẫu
nghiên cứu được thực hiện vào tháng 3 và 4 năm 2017.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp
Thu thập số liệu thứ cấp từ báo cáo tổng kết hàng năm của Khách sạn Green World.
Các đề tài liên quan khác, …
Sách, báo, tạp chí, internet, …
3


4.2. Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp
Mục đích khảo sát: Để có được những nhận định khách quan hơn, tác giả đã tiến
hành khảo sát, thăm dò ý kiến của các nhà quản lý về công tác quản trị NNL. Qua
khảo sát, hầu hết các nhà quản lý đều có ý kiến cho rằng việc hoàn thiện công tác quản
trị nhân lực tại Khách sạn là hết sức cần thiết và mang tính cấp thiết trong bối cảnh
hoạt động kinh doanh của Khách sạn cần có sự thích nghi với môi trường cạnh tranh
gay gắt, trong đó có vai trò công tác NNL hết sức quan trọng.
Phạm vi khảo sát: Khảo sát ý kiến của CBCNV đang làm việc tại Khách sạn
Green World.
Khảo sát được tiến hành như sau thông qua bảng câu hỏi khảo sát. Bảng câu hỏi
được xây dựng dựa trên sự kế thừa các đề tài trước để tham khảo, ý kiến của giáo viên
hướng dẫn và ý kiến của các nhà quản lý (xem phụ lục số 01).
4.3. Phương pháp phân tích số liệu
Dựa vào các số liệu thu thập được từ các phòng Tổ chức – Nhân sự, Kế toán –
Tài chính, tác giả đã sử dụng các phương pháp thống kê, so sánh, phân tích và tổng

hợp dựa trên dữ liệu thứ cấp này và các tài liệu có liên quan. Ví dụ, tác giả căn cứ vào
số liệu nhân viên tuyển dụng hàng năm thu thập từ phòng Tổ chức – Hành chính để
hình thành xu hướng nghỉ việc của CBCNV nghỉ việc qua các năm, từ đó đưa ra nhận
định và giải pháp cho Khách sạn nhằm hạn chế sự biến động lớn về nhân lực.
4.4. Phương pháp chuyên gia
Phương pháp chuyên gia được sử dụng để hình thành bảng câu hỏi phỏng vấn
CBCNV Khách sạn Green World Nha Trang. Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần
mềm SPSS để tổng hợp các ý kiến đánh giá của CBCNV và chuyên gia nhằm xác định
nguyên nhân và làm căn cứ đề xuất các biện pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị
NNL tại Khách sạn Green World Nha Trang.
5. Ý nghĩa của luận văn
Đóng góp về mặt học thuật: Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác
quản trị NNL trong các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường.
Đóng góp về mặt thực tiễn:
Việc tìm hiểu thực trạng công tác quản trị NNL tại Khách sạn Green World Nha
Trang là cơ sở ban đầu giúp ban lãnh đạo Khách sạn nhận biết thực trạng NNL, thấy
được những điểm yếu, điểm mạnh của nó, trên cơ sở đó tìm ra các giải pháp thích hợp
4


góp phần nâng cao hiệu quả. Qua đó những mặt mạnh sẽ được cũng cố và phát huy,
những mặt yếu sẽ được khắc phục bằng những giải pháp cụ thể.
Luận văn có thể là căn cứ để cho ban lãnh đạo Khách sạn tham khảo và ứng dụng
vào thực tiễn nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác quản trị NNL của Khách sạn. Đặc biệt
là trong công tác quản lý lao động, để người lao động có thể nâng cao năng suất lao
động và đóng góp hơn vào sự phát triển của Khách sạn trong tương lai.
6. Tổng quan về tình hình nghiên cứu
Hoạt động quản trị NNL trở thành một hoạt động mang tính cấp thiết trong bối
cảnh hội nhập ngày nay. Chính vì vậy, Việt Nam ngày càng có nhiều công trình nghiên
cứu về hoạt động này. Bên cạnh đó, sách và giáo trình về quản trị NNL cũng được

xuất bản tương đối nhiều và rộng rãi. Những công trình này cung cấp những kiến thức
lý luận cơ bản cũng như thực tiễn cho hoạt động quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.
Trong phần này, tác giả tóm tắt một số công trình tiêu biểu của liên quan đến hoạt
động này:
Tác giả Nguyễn Văn Thông (2015), Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực
tại Khách sạn công ty TNHH MTV cao su DakLak, Đại học Nha Trang, đã chỉ ra
những thành tựu cũng như những hạn chế của công tác quản trị nhân lực tại khách sạn
Dakruco, đồng thời chỉ rõ những nguyên nhân dẫn đến sự biến động nhân lực trong
một công ty du lịch là do các chính sách tuyển dụng, và công tác hoạch định nhân lực
chưa được công ty chú trọng. Tác giả cũng đề ra được những giải pháp nhằm khắc
phục tình trạng trên, những giải pháp giúp công ty hoàn thiện công tác quản trị nhân
lực của mình. Nghiên cứu tuy ở một địa bàn khác với Khánh Hòa, kết quả nghiên cứu
cũng có những hàm ý nhất định đối với luận văn do đối tượng nghiên cứu cũng là một
khách sạn hoạt động trong lĩnh vực du lịch.
Tác giả Phạm Ngọc Tín (2015), Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần du
lịch khoáng nóng Nha Trang Seafood – F17 (I- Resort Nha Trang), Đại hoc Nha
Trang, nghiên cứu về quản trị NNL tại một đơn vị cùng hoạt động trong lĩnh vực du
lịch trên địa bàn thành phố Nha Trang. Tác giả cũng đã đưa ra những thuận lợi và hạn
chế của công tác quản trị nhân lực của một đơn vị kinh doanh dịch vụ du lịch mới hoạt
động cũng như nhấn mạnh tầm quan trọng của hoạt động này đối với sự thành công
của doanh nghiệp. Kết quả nghiên cứu có những hàm ý quan trọng không những cho
5


bản thân I-Resort mà còn có ý nghĩa nhất định đối với việc nghiên cứu hoạt động quản
trị tại Khách sạn Green World Nha Trang.
Nhóm tác giả của Business Edge (2006) đã viết cuốn sách “Bản chất quản trị
NNL”, NXB Trẻ, TP. Hồ Chí Minh. Nội dung của cuốn sách đề cập đến việc cần thiết
phải xây dựng được đội quân “tinh nhuệ”. Đó là đội ngũ nhân viên có năng lực, nhiệt
tình và cam kết gắn bó lâu dài với doanh nghiệp, những người cùng nghĩ và cùng làm

với chủ doanh nghiệp để đạt được mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp.
Các giáo trình về quản trị nguồn nhân lực (ví dụ; Giáo trình Quản trị nhân lực
của tác giả Nguyễn Văn Điềm và cộng sự, NXB. Đại học Kinh tế quốc dân) cung cấp
những kiến thức lý luận về quản trị NNL nói chung. Đây chính là cơ sở hình thành lý
thuyết cho luận văn nghiên cứu và cơ sở hành thành tiêu chí đánh giá hiệu quả và hạn
chế của hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Green World Nha Trang.
Bên cạnh đó cũng có rất nhiều công trình khoa học được công bố trên các sách
báo, tạp chí, yêu cầu về phương hướng, giải pháp phát triển và sử dụng NNL có hiệu
quả phù hợp với chiến lược phát triển kinh tế xã hội như:
- Tác giả Lê Thị Ái Lâm: “Phát triển nguồn nhân lực thông qua Giáo dục- Đào
tạo và kinh nghiệm Đông Á”, NXB khoa học- xã hội- Hà Nội 2003 viết về: Một số
luận giải lý thuyết về phát triển NNL thông qua giáo dục và đào tạo; vai trò phát triển
nguồn nhân lực, chiến lược công nghiệp hóa và sự phù hợp lẫn nhau với phát triển
nguồn nhân lực, điều chỉnh phát triển nguồn nhân lực, vấn đề và giải pháp hiện nay
của phát triển nguồn nhân lực, kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lựcthông qua giáo
dục và đào tạo ở Đông Á.
- Tác giả Phạm Thành Nghị “Quản lý nguồn nhân lực ở Việt Nam”, Nhà xuất bản
Khoa học xã hội, 2000 nêu ra các biện pháp nhằm quản lý nguồn nhân lực ở Việt
Nam. Tác giả Nguyễn Thanh, Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh, “Phát
triển nguồn nhân lực phục vụ công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước”, NXB Khoa học
Giáo dục, Hà Nội 2002 viết về các biện pháp đào tào và phát triển nguồn nhân lực cho
sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. Các tác giả này đã đưa ra những
giải pháp quản trị và phát triển nguồn nhân lực Việt Nam trong bối cảnh toàn cầu hóa.
Do đó, đây cũng là cơ sở để tác giả hình thành giải pháp cho việc quản trị và phát triển
nguồn nhân lực tại Khách sạn Green World Nha Trang.
6


Nhìn chung, việc xây dựng chính sách NNL cho doanh nghiệp đã được quan tâm
và đầu tư. Tuy nhiên, vì mỗi doanh nghiệp có những đặc thù riêng nên cần phải có

việc đánh giá và giải pháp riêng cho từng doanh nghiệp. Luận văn này kế thừa những
thành tựu nghiên cứu nêu trên để vận dụng nghiên cứu cụ thể về việc hoàn thiện công
tác quản trị NNL tại Khách sạn Green World Nha Trang. Do đó, đề tài luận văn là
hoàn toàn mới và không có sự trùng lắp.
7. Kết cấu luận văn
Ngoài phần danh mục sơ đồ, bảng biểu, danh mục từ viết tắt, mở đầu, kết luận và
danh mục tài liệu tham khảo, nghiên cứu được trình bày thành ba chương như sau:
Chương 1. Cơ sở lý luận chung về quản trị NNL trong khách sạn.
Chương 2. Thực trạng về công tác quản trị nhân lực tại khách sạn 4 sao Green
World Nha Trang.
Chương 3. Giải pháp – kiến nghị để nâng cao công tác quản trị nhân lực tại
khách sạn 4 sao Green World Nha Trang.

7


CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG KHÁCH SẠN
1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực
Trong các yếu tố sản xuất thì yếu tố con người là nguồn lực cơ bản và quan trọng
nhất quyết định sự tồn tại, phát triển cũng như vị thế của quốc gia đó trên thế giới.
Trước đây, trong phát triển kinh tế, con người không được các coi trọng bằng máy
móc thiết bị, công nghệ, không được coi là trung tâm của sự phát triển, nên công tác
đào tạo và phát triển NNL không được chú trọng, dẫn tới chất lượng NNL không
tương xứng với sự phát triển. Ngày nay, cùng với sự phát triển của khoa học công
nghệ và sự ra đời của nền kinh tế tri thức đặt ra những yêu cầu ngày càng cao đối với
NNL nói chung và lực lượng lao động nói riêng. Khả năng phát triển của mỗi quốc gia
phụ thuộc chủ yếu vào chất lượng nguồn lực con người, tri thức khoa học công nghệ
(Lê Thị Mai, 2015).
NNL có chất lượng cao sẽ là lợi thế, là vũ khí hiệu quả nhất để mỗi quốc gia đạt

được thành công một cách bền vững. Trong xu thế toàn cầu hoá kinh tế sự cạnh tranh
giữa các quốc gia trong mọi lĩnh vực đặc biệt là lĩnh vực kinh tế ngày càng quyết liệt
hơn, gay gắt hơn thì lợi thế cạnh tranh sẽ thuộc về quốc gia nào có NNL có chất lượng.
NNL nói chung, lao động có chất lượng nói riêng đang thực sự trở thành yếu tố cơ
bản trong chiến lược phát triển kinh tế xã hội của mỗi quốc gia. Đối với một tổ chức,
doanh nghiệp, chất lượng NNL cũng quyết định đến sự thành bại cũng như lợi thế
canh tranh của tổ chức, doanh nghiệp đó trên thị trường.
Việt Nam đang bước trên con đường phát triển Công nghiệp hóa hiện đại hóa đất
nước, cùng với xu hướng hội nhập quốc tế khi gia nhập WTO vào cuối năm 2006 đầu
2007, đòi hỏi chất lượng NNL ngày càng cao, nhu cầu về lao động trình độ cao là rất
lớn. Tuy nhiên, hiện nay NNL Việt Nam tuy dồi dào về số lượng nhưng lại yếu và
thiếu về chất lượng, mà đây mới là điều có ý nghĩa quan trọng. NNL Việt Nam hiện
nay chưa có trình độ học vấn cũng như trình độ chuyên môn cao, chưa đáp ứng được
yêu cầu của thị trường và quá trình hội nhập. Vì vậy vấn đề đào tạo và phát triển NNL
là một vấn đề nóng và cấp thiết đặt ra, cần được giải quyết và cải thiện hiện nay.

8


1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
NNL được hiểu là nguồn lực con người, là một trong những trong những nguồn
lực quan trọng nhất của sự phát triển kinh tế xã hội. NNL khác với các nguồn lực khác
(nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính, nguồn lực công nghệ…). Chính vì vậy, NNL
là một khái niệm khá phức tạp, được nghiên cứu dưới nhiều giác độ khác nhau. NNL
được hiểu như là nơi sinh sản, nuôi dưỡng và cung cấp nguồn lực con người cho sự
phát triển. Cách hiểu này muốn chỉ rõ nguồn gốc tạo ra nguồn lực con người nghiêng
về sự biến động tự nhiên của dân số và ảnh hưởng của nó tới sự biến động NNL. NNL
còn được hiểu như là một yếu tố tham gia trực tiếp vào quá trình phát triển kinh tế, xã
hội, là tổng thể những con người cụ thể hơn và có thể lượng hoá được, đó là khả năng
lao động của xã hội bao gồm những người có khả năng lao động tức là bộ phận chủ

yếu và quan trọng nhất trong NNL và đây chính là bộ phận NNL mà môn kinh tế lao
động tập trung nghiên cứu (Bùi Văn Nhơn, 2006). Có khá nhiều định nghĩa khác nhau
về NNL, chẳng hạn theo Nicholas Henry thì NNL được định nghĩa như sau:
NNL là nguồn lực con người của những tổ chức (với quy mô, loại hình, chức
năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ
chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, khu vực, thế giới (Trần Kim
Dung, 2000). Cách hiểu này về NNL xuất phát từ quan niệm coi NNL là nguồn lực với
các yếu tố vật chất, tinh thần tạo nên năng lực, sức mạnh phục vụ cho sự phát triển của
các tổ chức, doanh nghiệp.
Căn cứ vào báo cáo của Liên hợp quốc đánh giá về những tác động của toàn cầu
hóa đối với NNL đã đưa ra định nghĩa NNL là trình độ lành nghề, kiến thức và năng
lực thực có trong thực tế cùng với những năng lực tồn tại dưới dạng tiềm năng của con
người. Quan niệm về NNL tồn tại dưới dạng tiềm năng của con người. Quan niệm về
NNL theo hướng tiếp cận này có phần thiên về chất lượng của NNL. Trong quan niệm
này, điểm được đánh giá cao là coi các tiềm năng của con người cũng là năng lực khả
năng để từ đó có những cơ chế thích hợp trong quản lý, sử dụng. Quan niệm về NNL
như vậy cũng đã cho thấy phần nào sự tán đồng của Liên hợp quốc đối với phương
thức quản lý mới.
Theo George T. Milkovich and John W. Boudreau: NNL là tổng thể các yếu tố
bên trong và bên ngoài của mỗi cá nhân bảo đảm nguồn sáng tạo cùng các nội dụng
khác cho sự thành công, đạt được mục tiêu của tổ chức (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn
Ngọc Quân, 2007).
9


Nếu xét theo nghĩa rộng, toàn bộ tổng thể nền kinh tế được coi là một nguồn lực
thì nguồn lực con người (Human Resources) là một bộ phận của các nguồn lực trong
nền sản xuất xã hội. Chẳng hạn nguồn lực vật chất (Physical Resources), nguồn lực tài
chính (Financial Resources) …
Theo đại từ điển kinh tế thị trường, NNL là nhân khẩu có năng lực lao động tất

yếu, thích ứng được với nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội. Nhân lực là chỉ tổng nhân
khẩu xã hội, là nguồn tài nguyên. Tài nguyên nhân lực là tiền đề vật chất của tái sản
xuất xã hội. Tài nguyên nhân lực vừa là động lực vừa là chủ thể của sự phát triển, có
tính năng động trong tái sản xuất xã hội. Chính vì lẽ đó khi phân tích về nguồn tài
nguyên nhân lực, phải xem xét nó trong mối quan hệ với tốc độ tăng dân số, sự phát
triển của giáo dục đào tạo, nâng cao phẩm chất của người dân, và những điều kiện vật
chất cần thiết đảm bảo tái sản xuất sức lao động, tái sản xuất nguồn lực cho xã hội.
Ngoài ra có một số ý kiến cho rằng nguồn lao động bao gồm những người trong
độ tuổi lao động, có khả năng lao động. Như vậy, NNL rộng hơn nguồn lao động; bởi
NNL bao gồm cả những người ngoài tuổi lao động thực tế có tham gia lao động. Tuy
nhiên, ở chừng mực nào đó, có thể coi nguồn lao động hay NNL, đồng nhất về số
lượng, cả hai cùng bao gồm những người trong độ tuổi lao động cũng như cả người
ngoài độ tuổi lao động có nhu cầu và khả năng tham gia lao động.
NNL là tổng hợp tiềm năng lao động của con người trong một quốc gia, một
vùng, một khu vực, một địa phương trong một thời điểm cụ thể nhất định. Tiềm năng
của NNL bao gồm thể lực, trí lực và tâm lực (đạo đức, lối sống, nhân cách và truyền
thống, lịch sử, văn hóa, dân tộc) của bộ phận dân số có thể tham gia vào các hoạt động
kinh tế xã hội. “Chúng tôi hiểu sức lao động hay năng lực lao động là toàn bộ những
năng lực thể chất và tinh thần tồn tại trong một cơ thể, trong một con người đang sống,
và được người đó đem ra vận dụng mỗi khi sản xuất ra một giá trị sử dụng nào đó”
Trong tư tưởng kinh tế của Karl Marx cũng đề cao vai trò của yếu tố con người:
chỉ có lao động mới tạo ta giá trị nguồn gốc duy nhất của mọi của cải trong xã hội. Tư
tưởng này có ý nghĩa quan trọng; nó cho thấy tiến bộ kỹ thuật không hề làm giảm ý nghĩa
của yếu tố con người mà ngược lại, cùng với quá trình áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật
vào sản xuất con người cùng với tiềm năng trí tuệ có vai trò ngày càng quan trọng.
Căn cứ Bộ luật lao động của nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam sửa đổi
và bổ sung năm 2010, Điều 6 Chương I quy định “Người lao động là người ít nhất đủ
10

15 tuổi, có khả năng lao động và có giao kết hợp đồng lao động” và Điều 145 “Người
lao động được hưởng chế độ hưu trí hàng tháng khi có đủ điều kiện về tuổi đời và thời
gian đã đóng bảo hiểm xã hội: Nam đủ 60 tuổi, nữ đủ 55 tuổi. Tuổi đời được hưởng
chế độ hưu trí của những người làm các công việc nặng nhọc, độc hại hoặc làm việc ở
vùng cao, biên giới, hải đảo và một số trường hợp đặc biệt khác do Chính phủ quy
định; Đã đóng bảo hiểm xã hội 20 năm trở lên”.
Số lượng NNL phụ thuộc vào tỷ lệ tăng dân số tự nhiên và độ tuổi lao động; chất
lượng NNL phụ thuộc vào sự nghiệp giáo dục đào tạo và thể chất người lao động, yếu
tố di truyền, nhu cầu sử dụng lao động ở địa phương. Trong một chừng mực nào đó
NNL đồng nghĩa với nguồn lao động, nhưng nói về NNL là nói tới chất lượng của lao
động (Phạm Minh Hạc, 1996).
Theo tác giả Trần Kim Dung (2000) thì NNL của một tổ chức được hình thành
trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những
mục tiêu nhất định. NNL khác với các nguồn lực khác của khách sạn do chính bản
chất của con người. Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm
năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo
vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi với hoạt động của các quản trị gia,
hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của
môi trường xung quanh. Do đó quản trị NNL khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với
quản trị các yếu tố khác của quá trình kinh doanh. Quản trị NNL nghiên cứu các vấn
đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:
Sử dụng có hiệu quả NNL nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu
quả của tổ chức. Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho
nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều
nhất tại nơi làm việc, trung thành, tận tâm với doanh nghiệp. Nhìn chung, doanh
nghiệp nào cũng đều có bộ phận quản lý NNL. Bộ phận này chủ yếu xây dựng các chế
độ, đưa ra các tài liệu tư vấn và những quy định cụ thể có liên quan đến quản lý NNL.
Phụ trách NNL của khách sạn là một trong những bộ phận chính của ngưới quản lý, có
nhiệm vụ phục vụ các ngành trực thuộc bên dưới. Tuy nhiên, không có quyền ra lệnh
cho nhân viên cấp dưới phải tiếp nhận phần phục vụ ấy.

Tóm lại, khái niệm chung nhất của quản trị NNL được hiểu như sau: “Quản trị
NNL là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân
11


vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và
mục tiêu cá nhân”.
1.1.2. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
Trong thời đại của cuộc cách mạng khoa học và công nghệ hiện đại, khi khoa học
đã thực sự trở thành lực lượng sản xuất trực tiếp và kinh tế tri thức ngày càng chiếm
ưu thế trong sự phát triển kinh tế - xã hội của các quốc gia, dân tộc; khi con người và
sự phát triển toàn diện của con người đã được coi là một “tài nguyên đặc biệt” là nội
lực cho sự phát triển bền vững của tổ chức, doanh nghiệp thì phát triển nguồn lực con
người đồng nhất với quản trị NNL đã được xác định là nhiệm vụ cấp thiết và quan
trọng. Trên thực tế, quản trị NNL đã chiếm vị trí trung tâm trong hệ thống các nguồn
lực cho sự tăng trưởng bền vững của tổ chức, doanh nghiệp. Chăm lo đến con người,
đến sự phát triển toàn diện của con người là chăm lo phát triển kinh tế - xã hội, là yếu
tố đảm bảo chắc chắn nhất cho sự phát triển phồn vinh và thịnh vượng của đất nước,
do đó công tác đầu tư cho phát triển NNL là đầu tư có hiệu quả, là cơ sở chắc chắn
nhất không chỉ quyết định sự thành công của tổ chức, doanh nghiệp mà còn góp phần
cho sự phát triển kinh tế - xã hội.
Quản trị NNL được xem xét trên hai góc độ đó là phát triển về chất và phát triển
về mặt lượng. Đối với phát triển về chất trong quản trị NNL được tiến hành trên cả ba
mặt: phát triển nhân cách, phát triển trí tuệ kỹ năng và tạo môi trường thuận lợi cho
NNL phát triển; còn đối với phát triển về lượng tức là gia tăng số lượng NNL cho tổ
chức, doanh nghiệp (Nguyễn Thanh Hội, 2002).
Trên thực tế đối với công tác quản trị NNL thường chú trọng việc nâng cao năng
lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ
lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân
viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương

trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của
nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời,các
doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và phát triển nhân
viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ,
kỹ thuật.
Công tác phát triển NNL thường thực hiện các hoạt động như: huấn luyện, đào
tạo kỹ năng thực hành cho nhân viên; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập
12