Để tạo ra những người xuất sắc hơn mình

Để tạo ra những người xuất sắc hơn mình
Giờ đây, hầu hết các nhà lãnh đạo doanh nghiệp đều rút ra một điều rằng nhiệm vụ của
họ là phải vừa phát huy và củng cố năng lực bản thân vừa phải đầu tư cho công tác đào
tạo đội ngũ lãnh đạo kế cận. Chúng ta đều thuộc làu nguyên tắc quan trọng trong bồi
dưỡng nhân tài là phải đưa ra chỉ dẫn có ích và phải chỉ dẫn như người thầy, cầm tay chỉ
việc cho lớp kế cận. Thế nhưng, không phải khi nào nguyên tắc này cũng phát huy kết
quả tối đa.

Tôi tin rằng đã đến lúc chúng ta phải đặt ra tiêu chuẩn vàng mới cho việc đào tạo
ra đội ngũ lãnh đạo thật chất lượng và có tầm ảnh hưởng thực sự.
Chúng ta cần nhận ra sự thực mà bấy lâu nay rất nhiều chương trình đã bỏ sót
đó là muốn đào tạo người tài thì việc trở thành một người huấn luyện và một
người kèm việc tận tình không thôi vẫn chưa đủ.

Trong hai thập kỷ qua, bản thân tôi nhận thấy những nhà lãnh đạo xuất sắc,
thành đạt và đáng kính hơn cả chính là những người hiểu ra một điều rằng thành
quả lớn nhất trong sự nghiệp của một nhà lãnh đạo chính là bồi dưỡng được lớp
kế cận xuất sắc hơn mình cả về kỹ năng, tầm ảnh hưởng cũng như năng lực cá
nhân.

Thành quả lớn nhất trong sự nghiệp của một nhà lãnh đạo chính là bồi dưỡng được lớp
kế cận xuất sắc hơn mình cả về kỹ năng, tầm ảnh hưởng cũng như năng lực cá nhân.
Ảnh: theage.com.au

Đương nhiên, phương pháp nào cũng có mặt trái của nó bởi việc dồn tâm huyết
để nâng đỡ một người nào đó đôi khi cũng làm nảy sinh nhiều trạng thái cảm
xúc trong mỗi người (đó có thể là sự ích kỷ chăng? Rất có thể). Thế nhưng,
trong khuôn khổ bài viết này, chúng ta tạm thời gác lại khía cạnh đó mà chỉ bàn
về mặt tích cực của phương pháp vừa nêu. Trên tinh thần đó, tôi có đề ra 6
bước dưới đây như một gợi ý cho các nhà lãnh đạo trong dự án “tạo ra” các
nhân vật xuất sắc hơn chính mình.

1. Chọn lựa khôn khéo
Đương nhiên, còn gì tuyệt vời hơn nếu bạn có thể thực hiện dự án này với nhiều
ứng viên tiềm năng (đôi khi, với những nhà lãnh đạo nhiệt thành, họ còn muốn
triển khai nó đến tất cả mọi người). Thế nhưng, ở bước khởi đầu, tôi khuyên bạn
chỉ nên chọn ra một ứng cử viên phù hợp cho dự án của mình. Ứng cử viên đó
phải là người bạn tín nhiệm và thực sự tin tưởng. Việc lựa chọn có thể dựa trên
tiêu chí đánh giá kỹ năng, kinh nghiệm, giá trị và mối quan hệ xã hội nổi trội của
người này.
Tuy nhiên, bạn cần suy xét và hết sức thận trọng về những yêu cầu đối với
phẩm chất cá nhân đưa ra cho ứng viên: người được chọn nhất thiết có đủ động
lực, năng lượng, tâm huyết và khát vọng muốn tận dụng toàn bộ những gì bạn
truyền dạy cho họ và rõ ràng, họ phải cùng chí hướng trong lĩnh vực mà bạn có
sở trường. Điều cuối cùng, quan trọng hơn cả, bạn chỉ nên hợp tác với người
bạn có cảm tình bởi chỉ khi có thiện cảm, bạn mới có thể thực sự tận tâm giúp
đỡ họ.
2. Cởi mở và thôi thúc ứng viên nhập cuộc
Hãy cùng ngồi lại với đối tượng trong tầm ngắm, trò chuyện cởi mở với họ về
những dự định sắp tới và đảm bảo rằng người được chọn sẵn lòng đón nhận
nhiệm vụ. Hãy cho họ biết rằng bạn sẽ luôn ở bên họ và trợ giúp bất kể điều gì
để họ trở thành người còn tuyệt hơn bạn về năng lực lẫn mức độ thành đạt ở
một lĩnh vực cụ thể.
Ví dụ, khi lựa chọn Tommy Spaulding trở thành người kế cận trong sở trường
của tôi là viết lách và diễn thuyết, thoạt đầu, tôi nói với Tommy rằng chỉ cần cậu
ấy sẵn lòng tận dụng tối đa mọi cơ hội và mối quan hệ có được, tôi cam kết sẽ
làm mọi điều có thể để giúp cậu ấy trở thành người nổi tiếng và có tầm ảnh
hưởng mạnh mẽ hơn cả tôi. Sau đó, dưới sự tận tình hướng dẫn của tôi, Tommy
đã dần chứng minh được năng lực bản thân.
3. Tận dụng mối quan hệ
Là người thành đạt và có uy tín, bạn hẳn có trong tay những mối quan hệ bằng
vàng. Vậy thì, hãy rà soát lại toàn bộ các mối quan hệ mình có và cân nhắc đâu

là mối quan hệ thực sự cần cho dự án của bạn. Ai có thể giúp đỡ? Ứng viên cần
phải gặp gỡ người nào?
Sau khi đã đưa ra quyết định, nhiệm vụ của bạn là giới thiệu “dự án” của bạn với
họ. Tôi vừa giới thiệu Tommy với các văn phòng diễn thuyết cùng nhà quản lý và
nhà xuất bản của tôi. Ngay sau đó, cậu ấy đã có được hợp đồng xuất bản đầu
tiên với một trong những mối quan hệ mà tôi giới thiệu.
4. Tán dương khi có dịp
Tiếp đến, bạn cần tán dương về giá trị và năng lực của ứng viên vào bất kỳ dịp
nào có thể. Mỗi khi ứng viên đạt được thành quả, bạn cần đánh bóng tên tuổi họ
đôi chút. Kèm theo đó, bạn hãy luôn tìm kiếm cơ hội để người khác biết được
rằng bạn tin tưởng vào con người này như thế nào.
5. Yêu cho roi cho vọt
Người ta vẫn thường nói: “Yêu cho roi cho vọt, ghét cho ngọt cho bùi”. Trong
quá trình chỉ dẫn, chúng ta không được quên đưa ra nhận xét, đánh giá nghiêm
khắc về những gì ứng viên làm.
Đương nhiên, trong thâm tâm, bạn luôn muốn khích lệ họ thật nhiều. Thế nhưng,
bạn cũng cần yêu cầu họ tuyệt đối tuân thủ những mục tiêu và mong muốn đã
đề ra. Điều này có nghĩa là khi cần, bạn có thể đưa ra những phê bình và chê
trách thẳng thắn.
6. Đòi hỏi tâm huyết thực sự
Về cơ bản, điều bạn đang làm cho ứng viên hoàn toàn vô tư không vì đòi hỏi một
sự trả ơn. Duy chỉ có một điều: ngay từ lúc ban đầu lẫn trong quá trình kèm việc,
bạn nên chia sẻ với dự án của mình về mong muốn: sau khi thành công, người
này sẽ tiếp tục thực hiện dự án riêng cho chính họ để rồi sau đó, mô hình này
tiếp tục được nhân rộng với nhiều ứng viên tiềm năng khác nữa. Và đó mới
chính là mục tiêu cốt lõi của phương pháp bồi dưỡng mà tôi đang phát triển.
Ý tưởng lớn đằng sau phương pháp này không phải là sự rập khuôn mà là cam
kết về việc đào tạo đội ngũ lãnh đạo kế cận được truyền từ người này sang
người khác. Rất có thể nó khó lòng góp phần thay đổi toàn bộ thế giới thế nhưng
ít nhất nó cũng sẽ tạo ra sự đổi thay trong công ty, trong phòng ban, trong nhóm

hay trong cộng đồng của bạn.

Anet.vn