Chiến lược cạnh tranh mặt hàng giấy vở của Công ty Cổ phần Văn phòng phẩm Hồng Hà

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
----------------------------

PHẠM HÀ NHI

CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH MẶT HÀNG
GIẤY VỞ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
VĂN PHÒNG PHẨM HỒNG HÀ

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

HÀ NỘI, NĂM 2020


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
----------------------------

PHẠM HÀ NHI

CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH MẶT HÀNG
GIẤY VỞ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
VĂN PHÒNG PHẨM HỒNG HÀ
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số

: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. ĐỖ THỊ BÌNH

HÀ NỘI, NĂM 2020


i

LỜI CAM ĐOAN
Tác giả xin cam kết những tài liệu tham khảo, số liệu thu thập, được trình
bày trong trong nghiên cứu đã được tác giả thực hiện trên thực tế và có minh chứng.
Những thông tin, tài liệu đã trích dẫn đều có nguồn gốc rõ ràng và cụ thể.


ii

LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới tập thể thầy, cô giáo Trường
Đại học Thương mại đã trang bị cho em những kiến thức quan trọng trong thời gian
học tập tại trường. Đặc biệt, em xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến TS. Đỗ Thị
Bình đã trực tiếp hướng dẫn, giúp đỡ em với những chỉ dẫn khoa học quý báu trong
suốt quá trình triển khai, nghiên cứu và hoàn thành luận văn thạc sỹ này.
Em cũng xin chân thành cảm ơn đến sự giúp đỡ của các đồng chí trong Công ty
Cổ phần Văn phòng phẩm Hồng Hà cùng bạn bè, gia đình đã tạo mọi điều kiện tốt nhất
cho em trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thành luận văn tốt nghiệp.
Xin chân thành cảm ơn!


iii

MỤC LỤC

- Ranjit Voola (2010): Thực thi chiến lược cạnh tranh: vai trò của định hướng thị
trường nhạy bén và chủ động. Bài viết nghiên cứu phương pháp triển khai chiến
lược cạnh tranh và vai trò của chiến lược cạnh tranh đến định hướng thị trường......3
Vương Minh Huy (2013), Chiến lược cạnh tranh của Samsung Electronics trong
ngành công nghiệp phát triển, luận văn Khoa Quản trị kinh doanh, Học viện Hàng
Không Việt Nam, luận văn nghiên cứu hoạch định chiến lược cạnh tranh của
Samsung Electronics trong bối cảnh ngành công nghiệp phát triển...........................3
Trần Khánh Vân (2015), Hoàn thiện chính sách marketing mix cho công ty Cổ phần
văn phòng phẩm Hồng Hà, luận văn thạc sỹ Đại học Thăng Long, ngành Quản trị
Marketing, luận văn nghiên cứu và đưa ra giải pháp giúp hoàn thiện chính sách
marketing mix cho công ty Cổ phần văn phòng phẩm Hồng Hà...............................4
Nhìn chung, vai trò của nghiên cứu thị trường được thể hiện cụ thể như sau :
tìm kiếm những cơ hội kinh doanh và khai thác triệt để thời cơ, giảm bớt rủi ro
và đề ra những biện pháp ứng phó kịp thời; thu thập thông tin cần thiết phục
vụ cho hoạch định chiến lược và kế hoạch Marketing , tổ chức và thực hiện. từ
việc nghiên cứu thị trường doanh nghiệp sẽ đưa ra những bước đi để nâng cao
vị thế cạnh tranh của mình..............................................................................26


iv

VPP
CP VPP

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
: Văn phòng phẩm
: Công ty Cổ phần Văn phòng phẩm

R&D

: Nghiên cứu và phát triển (Research and Development)

TNHH

: Công ty Trách nhiệm hữu hạn

UBND

: Ủy ban nhân dân

SXKD

: Sản xuất kinh doanh

CLKD

: Chiến lược kinh doanh

SWOT

: Tập hợp viết tắt chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh: Strengths

(Điểm mạnh), Weaknesses(Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và Threats (Thách
thức) - là mô hình nổi tiếng trong phân tích kinh doanh của doanh nghiệp.
Ma trận QSPM : Ma trận hoạch định chiến lược trong tiếng Anh là Quantitative
Strategic Planning Matrix, viết tắt là QSPM Matrix.
SBU
: Viết tắt của cụm “Strategic Business Unit”, được dịch theo thuật
ngữ chuyên môn là “Đơn vị kinh doanh chiến lược”.

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ
BẢNG


v

Sơ đồ 2.1. Bộ máy tổ chức của Công ty cổ phần văn phòng phẩm Hồng Hà...........42
Bảng 2.1. Một số chỉ tiêu tài chính của Công ty giai đoạn 2016 - 2018...................43
Bảng 2.2 Một số chỉ tiêu về chiến lược cạnh tranh mặt hàng giấy vở 2018 – 2021
của công ty Cổ phần văn phòng phẩm Hồng Hà......................................................58
Biểu đồ 2.1: Mô hình chất lượng dịch vụ và giá của các mặt hàng vở ô ly 80 trang
của các đối thủ cạnh tranh với Giấy vở Hồng Hà năm 2018....................................63
Bảng 2.3. So sánh giá của các mặt hàng giấy vở của ba thương hiệu Hồng Hà,
Kokuyo và Hải Tiến (Bảng giá được cập nhật vào tháng 10 năm 2019)..................64
Bảng 2.4. Hoạch định Chi phí triển khai chiến lược cạnh tranh mặt hàng giấy vở
năm 2016-2018........................................................................................................67
Bảng 3.1: Mục tiêu tăng trưởng các mặt hàng giấy vở của Công ty cổ phần văn
phòng phẩm Hồng Hà giai đoạn 2025 - 2030..........................................................77
Bảng 3.2 Mô hình ma trận Tows của Công ty cổ phần văn phòng phẩm Hồng Hà..79
BIỂU ĐỒ
Sơ đồ 2.1. Bộ máy tổ chức của Công ty cổ phần văn phòng phẩm Hồng Hà...........42
Bảng 2.1. Một số chỉ tiêu tài chính của Công ty giai đoạn 2016 - 2018...................43
Bảng 2.2 Một số chỉ tiêu về chiến lược cạnh tranh mặt hàng giấy vở 2018 – 2021
của công ty Cổ phần văn phòng phẩm Hồng Hà......................................................58
Biểu đồ 2.1: Mô hình chất lượng dịch vụ và giá của các mặt hàng vở ô ly 80 trang
của các đối thủ cạnh tranh với Giấy vở Hồng Hà năm 2018....................................63
Bảng 2.3. So sánh giá của các mặt hàng giấy vở của ba thương hiệu Hồng Hà,
Kokuyo và Hải Tiến (Bảng giá được cập nhật vào tháng 10 năm 2019)..................64
Bảng 2.4. Hoạch định Chi phí triển khai chiến lược cạnh tranh mặt hàng giấy vở
năm 2016-2018........................................................................................................67

Bảng 3.1: Mục tiêu tăng trưởng các mặt hàng giấy vở của Công ty cổ phần văn
phòng phẩm Hồng Hà giai đoạn 2025 - 2030..........................................................77
Bảng 3.2 Mô hình ma trận Tows của Công ty cổ phần văn phòng phẩm Hồng Hà..79
SƠ ĐỒ


vi

Sơ đồ 2.1. Bộ máy tổ chức của Công ty cổ phần văn phòng phẩm Hồng Hà...........42
Bảng 2.1. Một số chỉ tiêu tài chính của Công ty giai đoạn 2016 - 2018...................43
Bảng 2.2 Một số chỉ tiêu về chiến lược cạnh tranh mặt hàng giấy vở 2018 – 2021
của công ty Cổ phần văn phòng phẩm Hồng Hà......................................................58
Biểu đồ 2.1: Mô hình chất lượng dịch vụ và giá của các mặt hàng vở ô ly 80 trang
của các đối thủ cạnh tranh với Giấy vở Hồng Hà năm 2018....................................63
Bảng 2.3. So sánh giá của các mặt hàng giấy vở của ba thương hiệu Hồng Hà,
Kokuyo và Hải Tiến (Bảng giá được cập nhật vào tháng 10 năm 2019)..................64
Bảng 2.4. Hoạch định Chi phí triển khai chiến lược cạnh tranh mặt hàng giấy vở
năm 2016-2018........................................................................................................67
Bảng 3.1: Mục tiêu tăng trưởng các mặt hàng giấy vở của Công ty cổ phần văn
phòng phẩm Hồng Hà giai đoạn 2025 - 2030..........................................................77
Bảng 3.2 Mô hình ma trận Tows của Công ty cổ phần văn phòng phẩm Hồng Hà..79


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là quy luật khách quan của nền sản
xuất hàng hóa, là một nội dung trong cơ chế vận động của thị trường. Sản xuất hàng
hóa ngày càng phát triển, hàng hóa dịch vụ bán ra càng nhiều thì việc cạnh tranh lại

ngày càng gay gắt. Cạnh tranh diễn ra mọi lúc, mọi nơi, không phụ thuộc vào ý kiến
chủ quan của riêng ai, nên cạnh tranh trở thành quy luật quan trọng thúc đẩy sự phát
triển, nỗ lực của các doanh nghiệp. Cạnh tranh trong kinh doanh có thể thắng lợi
hoặc thất bại. Thắng lợi trong cạnh tranh chính là thành công trong kinh doanh,
nhưng để thắng lợi trong kinh doanh là vấn đề được quan tâm hơn cả vì nó không
những ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp mà nó còn liên quan
đến sự sống còn của doanh nghiệp. Toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đang
mở ra rất nhiều cơ hội nhưng cũng không ít những thách thức. Trước tình thế đó,
việc nâng cao năng lực cạnh tranh là điều tất yếu để các doanh nghiệp Việt Nam tồn
tại và phát triển.
Kinh tế xã hội phát triển, chất lượng cuộc sống ngày một nâng cao, nên nhu
cầu về các loại hàng hóa cũng từ đó mà tăng theo, đăc biệt trong số đó là nhu cầu
của người tiêu dùng về mặt hàng giấy vở. Khách hàng không chỉ quan tâm tới chất
lượng và giá cả của sản phẩm mà hình thức, mẫu mã, dịch vụ bán của sản phẩm
cũng là một yếu tố đáng để quan tâm và được đánh giá cao. Do hiện nay có rất
nhiều sản phẩm cùng cạnh tranh cho nên người tiêu dùng đã có nhiều sự lựa chọn
khi mua các mặt hàng giấy vở trên thị trường Việt Nam. Thực tế này đưa đến nhiều
cơ hội nhưng cũng không ít thách thức cho các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh
vực sản xuất giấy vở. Trước sức ép của nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp đã
phải đầu tư rất nhiều về công nghệ, các hoạt động marketing để khẳng định vị thế
của mình trong nhận thức của người tiêu dùng, hướng tới việc nâng cao năng lực
cạnh tranh nhằm giúp doanh nghiệp có thể phát triển ổn định và bền vững.
Công ty Cổ phần Văn phòng phẩm Hồng Hà là một trong những công ty
hàng đầu sản xuất văn phòng phẩm tại Việt Nam. Với nhiều mặt hàng đa dạng về


2

mẫu mã, chủng loại cũng như chiến lược marketing và hoạt động kinh doanh hết
sức chuyên nghiệp, công ty đã khẳng định được thương hiệu của mình cũng như

thiết lập được hệ thống phân phối trên toàn quốc và xuất khẩu sang các thị trường
Mỹ, Hàn Quốc.
Hiện nay, mặt hàng giấy vở là một trong những mặt hàng chủ lực và đem lại
tỷ lệ cao trong tổng doanh thu hàng năm của công ty. Tuy nhiên, sức cạnh tranh trên
thị trường ngày càng tăng với sự gia nhập ngày càng nhiều của các công ty giấy vở
khác và sức ép cạnh tranh càng trở nên lớn hơn khi nền kinh tế ngày càng số hóa.
Trước tình hình đó, để giữ vững được thị phần và vị trí thương hiệu trên thị trường,
việc xây dựng được chiến lược cạnh tranh hiệu quả của mặt hàng giấy vở càng trở
nên cấp thiết hơn bao giờ hết.
Chính vì vậy, tôi đã lựa chọn đề tài: “Chiến lược cạnh tranh mặt hàng giấy
vở của Công ty Cổ phần Văn phòng phẩm Hồng Hà” để nghiên cứu từ đó rút ra các
kết luận và đề xuất một số giải pháp nâng cao sức cạnh tranh mặt hàng giấy vở của
Công ty Cổ phần Văn phòng phẩm Hồng Hà.
2. Tổng quan nghiên cứu
2.1. Tình hình nghiên cứu đề tài trên thế giới
Trên thế giới đã có nhiều công trình nghiên cứu về chiến lược cạnh tranh mặt
hàng như:
- Gary Metcalfe (2018) Chiến lược mặt hàng, Nắm vững kiến thức cơ bản:
Cuốn sách tổng hợp, nêu ví dụ các cách thức cạnh tranh mặt hàng từ đó hướng dẫn
người đọc lựa chọn phương pháp cạnh tranh mặt hàng phù hợp.
- Roman Pichler (2016): Chiến lược: Chiến lược mặt hàng và thực tiễn lộ
trình mặt hàng: Sử dụng các kỹ thuật và công cụ đã được chứng minh, tác giả giải
thích cách tạo ra các chiến lược hiệu quả và lộ trình hành động để tối đa hóa cơ hội
tạo ra mặt hàng thành công.
- Roger Calantone (2003), Hoạch định chiến lược cạnh tranh: Bài viết nghiên
cứu về tác động của môi trường bên ngoài lên công tác hoạch định chiến lược mặt
hàng mới, từ đó đưa ra các cơ hội và thách thức khi triển khai chiến lược.


3

- Ranjit Voola (2010): Thực thi chiến lược cạnh tranh: vai trò của định
hướng thị trường nhạy bén và chủ động. Bài viết nghiên cứu phương pháp triển khai
chiến lược cạnh tranh và vai trò của chiến lược cạnh tranh đến định hướng thị
trường.
Các công trình nghiên cứu trên đề cập tới chiến lược cạnh tranh ở các góc độ
khác nhau hoặc theo giai đoạn của quản trị chiến lược, hoặc theo mối quan hệ giữa
chiến lược cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh. Góc độ mà bài luận văn đi theo
nghiên cứu và đề cập đến là Hoạch định chiến lược cạnh tranh mặt hàng – Tiếp cận
thoe giao đoạn của quản trị chiến lược.
2.2. Tình hình nghiên cứu đề tài trong nước
Ở Việt Nam, trong những năm gần đây, liên quan đến vấn đề tăng cường
cạnh tranh cho mặt hàng cũng như chiến lược cạnh tranh cho mặt hàng, đã có nhiều
công trình nghiên cứu trong các lĩnh vực mặt hàng khác nhau như:
Nguyễn Văn Đoàn (2016), Chiến lược Marketing cho dòng mặt hàng mì ăn
liền Hảo Hảo của công ty Cổ phẩn Vina Acecook , luận văn thạc sỹ đại học Ngoại
Thương. Luận văn nghiên cứu, phân tích và đánh giá thực trạng chiến lược
marketing cho dòng mặt hàng mì ăn liền Hảo Hảo trong thời gian qua tại Công ty.
Đề xuất các giải pháp hoàn thiện chiến lược marketing cho dòng mặt hàng mì ăn
liền Hảo Hảo của Vina Acecook.
Lê Văn Thịnh (2012), Chiến lược cạnh tranh Công ty Nestle Việt Nam đối
với mặt hàng Nescafe tại Việt Nam từ nay đến 2020, luận văn thạc sỹ Đại học Kinh
Tế Thành Phố Hồ Chí Minh. Luận văn nghiên cứu, trình bày cơ sở lý luận, phân
tích môi trường kinh doanh Nescafe, xây dựng chiến lược cạnh tranh của công ty
Nestle Việt Nam đối với mặt hàng Nescafe tại Việt Nam từ nay đến 2020.
Vương Minh Huy (2013), Chiến lược cạnh tranh của Samsung Electronics
trong ngành công nghiệp phát triển, luận văn Khoa Quản trị kinh doanh, Học viện
Hàng Không Việt Nam, luận văn nghiên cứu hoạch định chiến lược cạnh tranh của
Samsung Electronics trong bối cảnh ngành công nghiệp phát triển.
Nguyễn Long Hải (2013), Phát triển phối thức xúc tiến thương mại với mặt

hàng giấy vở của công ty Ngọc Hoàng trên thị trường Hà Nội, luận văn thạc sỹ Đại
học Thương Mại. Luận văn nghiên cứu, trình bày vai trò, bản chất và những nội


4

dung cơ bản của xúc tiến thương mại và phân tích thực trạng phối thức xúc tiến
thương mại với mặt hàng giấy vở của công ty Ngọc Hoàng trên thị trường Hà Nội.
Về khách thể nghiên cứu – Công ty Cổ phần Văn Phòng Phẩm Hồng Hà, đã
có các nghiên cứu như sau:
Ngô Ngân Trang (2017), Hoàn thiện chiến lược phát triển thương hiệu cho công
ty cổ phần văn phòng phẩm Hồng Hà, luận văn thạc sỹ Đại học Thăng Long. Luận văn
nghiên cứu các bước xây dựng chiến lược phát triển thương hiệu sau đó tiến hành phân
tích thực trạng và cuối cùng là đê xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược
phát triển thương hiệu cho Công ty cổ phần Văn phòng phẩm Hồng Hà.
Trần Khánh Vân (2015), Hoàn thiện chính sách marketing mix cho công ty
Cổ phần văn phòng phẩm Hồng Hà, luận văn thạc sỹ Đại học Thăng Long, ngành
Quản trị Marketing, luận văn nghiên cứu và đưa ra giải pháp giúp hoàn thiện chính
sách marketing mix cho công ty Cổ phần văn phòng phẩm Hồng Hà.
Các công trình nghiên cứu trên đề cập tới góc độ năng lực cạnh tranh của các
mặt hàng ở những công ty khác nhau. Nhìn chung, cho đến nay chưa có nghiên cứu
nào tìm hiểu về vấn đề: “Chiến lược cạnh tranh mặt hàng giấy vở của Công ty Cổ
phần Văn phòng phẩm Hồng Hà” trong khoảng thời gian và nội dung mà luận văn
đang nghiên cứu. Vì vậy, việc nghiên cứu đề tài này là cần thiết, có giá trị khoa học,
không trùng lặp với các công trình đã được công bố.
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài
3.1. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Trên cơ sở đánh giá thực trạng chiến lược cạnh tranh mặt hàng giấy vở của
Công ty Cổ phần Văn phòng phẩm Hồng Hà từ đó đưa ra các giải pháp nhằm hoàn
thiện hoạch định chiến lược cạnh tranh mặt hàng giấy vở của Công ty Cổ phần Văn

phòng phẩm Hồng Hà trong thời gian tới.
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài
Để đạt được mục tiêu nghiên cứu ở trên luận văn thực hiện các nhiệm vụ
nghiên cứu cụ thể sau:
- Hệ thống hoá những vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược cạnh tranh mặt hàng.


5

- Phân tích thực trạng chiến lược cạnh tranh mặt hàng giấy vở của Công ty
Cổ phần Văn phòng phẩm Hồng Hà, từ đó đánh giá những kết quả đạt được, những
hạn chế và các nguyên nhân dẫn đến hạn chế.
- Đề xuất giải pháp hoàn thiện chiến lược cạnh tranh mặt hàng giấy vở của
Công ty Cổ phần Văn phòng phẩm Hồng Hà trong thời gian tới.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
4.1. Đối tượng nghiên cứu của đề tài
Đi sâu nghiên cứu các yếu tố cấu thành, các yếu tố ảnh hưởng, mô hình và
qui trình hoàn thiện nội dung theo quy trình hoạch định chiến lược cạnh tranh mặt
hàng giấy vở của Công ty Cổ phần Văn phòng phẩm Hồng Hà tại thị trường trong
nước.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi thời gian: Số liệu phân tích thực trạng lấy từ năm 2016 - 2019.
Phạm vi không gian: Chiến lược cạnh tranh mặt hàng giấy vở của Công ty
Cổ phần Văn phòng phẩm Hồng Hà tại thị trường Việt Nam
Phạm vi nội dung: Hoàn thiện hoạch định chiến lược cạnh tranh mặt hàng
giấy vở của Công ty Cổ phần Văn phòng phẩm Hồng Hà
5. Phương pháp nghiên cứu
5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu
Đề tài sử dụng cả dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp
• Nguồn thứ cấp:

- Thu thập tài liệu, số liệu từ các phòng ban chuyên môn của công ty: phòng
hành chính nhân sự, phòng tài chính kế toán, phòng kĩ thuât, phòng thị trường,
phòng vật tư.
- Các thông tin từ mạng Internet, website, facebook của công ty.
- Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh định kì tại công ty.
- Các đề tài nghiên cứu khác có liên quan.
• Nguồn sơ cấp:
- Tiến hành phỏng vấn kết hợp điều tra nhân viên trong công ty.
- Phỏng vấn khách hàng tại một số điểm bán mặt hàng giấy vở Hồng Hà


6

5.2 Phương pháp xử lí và phân tích dữ liệu
Để thực hiện đề tài này tác giả đã sử dụng một số phương pháp: thống kê, so
sánh, tổng hợp từ những tài liệu thu thập được,v.v... sau đó sử dụng phần mềm excel
để xử lí và phân tích dữ liệu.
6. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục luận
văn được kết cấu thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược cạnh tranh mặt hàng.
Chương 2: Thực trạng chiến lược cạnh tranh mặt hàng giấy vở của Công ty
Cổ phần Văn phòng phẩm Hồng Hà.
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện hoạch định chiến lược cạnh tranh mặt hàng
giấy vở của Công ty Cổ phần Văn phòng phẩm Hồng Hà.


7

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH MẶT HÀNG
1.1. Một số khái niệm cơ bản và lí thuyết có liên quan
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản
- Chiến lược:
Trên thực tế có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược. Tuỳ theo mục
đích nghiên cứu khác nhau và vào từng thời kỳ phát triển khác nhau mà các nhà
kinh tế có những quan niệm khác nhau về chiến lược.
Theo Kenneth L.Andrew (1965) thì “ Chiến lược là mô hình về các mục tiêu,
chủ đích và các kế hoạch để đạt được mục tiêu đó”.
Theo Bateman và Zeithami (1990), “Chiến lược là một sự kết hợp hài hòa
các hoạt động và việc phân bổ nguồn lực để đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Chiến lược của một tổ chức là các nỗ lực nhằm tận dụng tối đa các khả năng của
nguồn lực tổ chức để phản ứng thích hợp nhất với các cơ hội và thách thức của môi
trường bên ngoài.”
Một số nhà kinh tế trên thế giới đã thống nhất chiến lược kinh doanh với
chiến lược phát triển doanh nghiệp. Đại diện cho quan niệm này là các nhà kinh tế
của BCG, theo đó họ cho rằng “chiến lược phát triển là chiến lược chung của doanh
nghiệp, bao gồm các bộ phận của chiến lược thứ cấp là: chiến lược marketing, chiến
lược tài chính, chiến lược nghiên cứu và phát triển...
Từ các quan niệm khác nhau về chiến lược, chúng ta có thể rút ra được một
khái niệm chung nhất về chiến lược như sau:
Chiến lược là hệ thống các quan điểm, các mục đích và các mục tiêu cơ bản
cùng các giải pháp, các chính sách nhằm sử dụng một cách tốt nhất các nguồn lực,
lợi thế, cơ hội của doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu đề ra trong một thời hạn
nhất định.


8

- Cạnh tranh:

Cạnh tranh nói chung, cạnh tranh trong kinh tế nói riêng là một khái niệm có
nhiều cách hiểu khác nhau.
Theo từ điển kinh doanh (xuất bản năm 1992 ở Anh) thì cạnh tranh trong cơ
chế thị trường được định nghĩa là " Sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh
doanh nhằm giành tài nguyên sản xuất cùng một loại hàng hoá về phía mình.
Hai nhà kinh tế học Mỹ P.A Samuelson và W.D.Nordhaus trong cuốn kinh tế
học (xuất bản lần thứ 12) cho rằng Cạnh tranh (Competition) là sự kình địch giữa
các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để giành khách hàng hoặc thị trường.
Trong cuốn "Các vấn đề pháp lý về thể chế và chính sách cạnh tranh kiểm
soát độc quyền kinh doanh, thuộc sự án VIE/97/016 thì cho rằng: Cạnh tranh có thể
được hiểu là sự ganh đua giữa các doanh nghiệp trong việc giành một số nhân tố sản
xuất hoặc khách hàng nhằm nâng cao vị thế của mình trên thị trường, để đạt đựơc
một mục tiêu kinh doanh cụ thể, ví dụ như lợi nhuận, doanh số hoặc thị phần.
Nhu vậy, tiếp cận ở góc độ đơn giản, mang tính tổng quát thì cạnh tranh là
hành động ganh đua, đấu tranh chống lại các cá nhân hay các nhóm, các loài vì mục
đích giành được sự tồn tại, sống còn, giành được lợi nhuận, địa vị, sự kiêu hãnh, các
phần thưởng hay những thứ khác.
Còn trong kinh tế chính trị học thì cạnh tranh là sự ganh đua về kinh tế giữa
những chủ thể trong nền sản xuất hàng hóa nhằm giành giật những điều kiện thuận
lợi trong sản xuất, tiêu thụ hoặc tiêu dùng hàng hóa để từ đó thu được nhiều lợi ích
nhất cho mình.
- Chiến lược cạnh tranh:
Theo M.Porter, Chiến lược cạnh tranh (Competitive Strategy) có thể hiểu
như một bản kế hoạch vạch ra để hành động dài hạn cho một công ty nhằm việc
giành lợi thế cạnh tranh so với đối thủ cạnh tranh sau khi đã trải qua một đợt phân
tích đối thủ, tìm ra điểm mạnh, điểm yếu của nó và so sánh chúng với nhau.
Chiến lược này có thể kết hợp với các hành động để doanh nghiệp có thể
chịu được áp lực cạnh tranh của thị trường, thu hút khách hàng và hỗ trợ việc củng
cố vị thế, chỗ đứng của doanh nghiệp trong thị trường.
Phân loại chiến lược cạnh tranh theo Michael Porter bao gồm: Sự khác biệt,

Giảm chi phí, Tập trung vào sự khác biệt và tập trung chi phí.
- Chiến lược cạnh tranh mặt hàng:


9

Được hiểu là mục tiêu và phương hướng phát triển dài hạn của doanh nghiệp
về mặt hàng có tính tới tiềm năng và các yếu tố cạnh tranh. Có nhiều biện pháp
cạnh tranh mặt hàng như cạnh tranh giá cả (giảm giá) hoặc cạnh tranh phi giá cả
(chất lượng mặt hàng, chất lượng dịch vụ, thị trường,…)
Chiến lược cạnh tranh mặt hàng có điểm khác với các chiến lược cạnh tranh
khác ở chỗ nó tập trung vào giải quyết các vấn đề liên quan đến mặt hàng của công
ty nhằm nâng cao tính cạnh tranh của mặt hàng và dần chiếm lĩnh thị phần so với
các mặt hàng cùng loại khác. Các vấn đề đó bao gồm việc nghiên cứu, phân tích,
đánh giá các môi trường kinh doanh và tương quan sức mạnh của mặt hàng công ty
với các mặt hàng khác. Từ đó quyết định mặt hàng công ty sẽ cạnh tranh với các
mặt hàng khác ở lợi thế nào, và làm sao để có thể thực hiện cạnh tranh từ lợi thế đó.
1.1.2. Vai trò của chiến lược cạnh tranh mặt hàng đối với doanh nghiệp
Ngày nay, môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt cả về mức độ và phạm
vi, xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng, sức ép từ thị trường luôn
biến động, KHCN phát triển mạnh mẽ, cùng với sự bùng nổ thông tin đa chiều,…
đang vừa là cơ hội cho doanh nghiệp tận dụng phát triển, vừa là thách thức cản trở
sự phát triển đó. Để tồn tại và phát triển đòi hỏi doanh nghiệp phải đổi mới tư duy,
tìm kiếm những phương thức cạnh tranh mới hiệu quả hơn, phương thức quản lý
mới chặt chẽ hơn. Một trong các phương thức đó là phải xây dựng cho mình một
chiến lược cạnh tranh mặt hàng phù hợp, mang tính dài hạn, giúp doanh nghiệp chủ
động tận dụng các cơ hội, giảm thiểu rủi ro và vượt lên dẫn đầu thị trường về mặt
hàng. Kết hợp từ thực tiễn và lý thuyết có thể tổng hợp được 4 vai trò của chiến
lược cạnh tranh mặt hàng đối với doanh nghiệp như sau:
Thứ nhất, chiến lược cạnh tranh mặt hàng giúp doanh nghiệp thấy rõ mục

đích và hướng đi của doanh nghiệp trong việc định vị mặt hàng, nhãn hiệu,… trên
thị trường. Từ đó doanh nghiệp thấy cần phải làm gì để đạt được mục tiêu đó và biết
được khi nào thì doanh nghiệp đã đạt được mục tiêu đã định.
Thứ hai, môi trường kinh doanh biến đổi ngày càng khó lường, KHCN phát
triển nhanh chóng, các mặt hàng ngày càng đa dạng và phong phú, tạo ra rất nhiều
cơ hội kinh doanh nhưng cũng lắm rủi ro và thách thức, chiến lược cạnh tranh mặt
hàng chính là công cụ giúp doanh nghiệp chủ động tận dụng tối đa các cơ hội kinh


10

doanh khi chúng mới xuất hiện và giảm tối thiểu những rủi ro cho mặt hàng trên thị
trường.
Thứ ba, chiến lược cạnh tranh mặt hàng giúp doanh nghiệp có thể ra các
quyết định gắn liền với điều kiện môi trường, gắn liền với tương quan sức cạnh
tranh hiện tại của công ty với các mặt hàng khác, nhờ đó giúp cân đối các điểm
mạnh, điểm yếu của mặt hàng, các nguồn lực của công ty với những cơ hội thị
trường để thực hiện tốt mục tiêu đề ra.
Thứ tư, dựa trên phân tích toàn diện đầy đủ các yếu của môi trường ngành,
chiến lược cạnh tranh mặt hàng giúp doanh nghiệp nhận diện được các đối thủ và
các mặt hàng cạnh tranh, từ đó đưa ra giải pháp tổng thể nâng cao năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
1.1.3. Lý thuyết cạnh tranh dựa trên nguồn lực
Lý thuyết này được dựa trên giả định chung rằng lợi thế cạnh tranh có thể
được nhận thấy (duy nhất) khi một công ty sở hữu những nguồn lực đặc biệt (nguồn
lực đặc trưng) mà tương đối không thay đổi tại cũng thời điểm (nguồn lực ổn định),
có nghĩa là thật khó cho các đối thủ cạnh tranh mua hoặc bắt chước theo những
nguồn lực này. Ngược với nhiều quan điểm truyền thống về quản trị chiến lược,
quan điểm dựa vào nguồn lực của công ty nhấn mạnh mối quan hệ giữa các yếu tố
bên trong và chiến lược doanh nghiệp. Để cho những nguồn lực (con người) này tạo

ra những lợi thế cạnh tranh ổn định, nguồn lực thì:
1) Cần phải gia tăng giá trị cho công ty
2) Là duy nhất hoặc hiếm trong số các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm ẩn
3) Không thể bắt chước một cách hoàn toàn
4) Không thể được duy trì với những nguồn lực khác bởi đối thủ cạnh tranh
Gant (1991) đã trình bày một cách rõ ràng “lý thuyết lợi thế cạnh tranh dựa
trên nguồn lực”. Trong cách tiếp cận của mình, các nguồn lực của công ty, kết hợp
thành năng lực, tạo cơ sở cho lợi thế cạnh tranh và do đó lựa chọn một chiến lược
"khai thác tốt nhất tài nguyên và khả năng của công ty so với các cơ hội bên ngoài"
(Grant, 1991 , Trang 115). Nói cách khác, chiến lược kinh doanh được xây dựng
dựa trên cơ sở một số nguồn lực nhất định hiện có. Theo quan điểm của Grant, các
nguồn lực sẽ là khía cạnh chính mà các hành động mang tính định hướng chiến lược
sẽ được định hướng.


11

Tuy nhiên, xem xét các nguồn lực như là trọng tâm chính cho các hành động
cụ thể là một quan điểm khá nghiêm ngặt đối với các hậu quả của các chiến lược
nhất định. Sau cùng, việc tham gia của các nguồn lực sẵn có vào năng lực tổ chức ít
nhất cũng quan trọng như chính các nguồn lực. Theo Grant, năng lực là "năng lực
của một nhóm các nguồn lực để thực hiện một số nhiệm vụ hoặc hoạt động" (trang
119). Grant cũng chỉ ra rằng "Trong khi các nguồn lực là nguồn của năng lực công
ty, năng lực là nguồn chính của lợi thế cạnh tranh của nó" (trang 119). Các cơ hội để
triển khai có hiệu quả và tối ưu hóa các nguồn lực được dựa trên việc tham gia các
nguồn lực khác nhau. Nói cách khác, nguồn lực của chính họ là không đủ, việc kết
hợp và triển khai các nguồn lực là quan trọng hơn nhiều. Đó là trong lĩnh vực này,
theo quan điểm của chúng tôi, Những thách thức quan trọng nhất đối với quản trị
nguồn nhân lực có thể tìm thấy.
Mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh và quản lý nguồn nhân lực (như đã

thảo luận ở trên) theo hình thức thuần túy của các lý thuyết dựa trên nguồn lực là sự
đảo ngược của quan hệ này trong các lý thuyết về hành vi: chiến lược kinh doanh là
ở mức độ lớn, được quyết định bởi các khả năng được đề xuất bởi nguồn nhân lực.
Trong các tình huống như vậy, chiến lược kinh doanh và chiến lược quản lý nguồn
nhân lực gần như hoàn toàn hợp tác với nhau.
Trong khi, theo Barney (1991), lợi thế cạnh tranh bền vững được phát hiện
chứ không phải là phát triển, từ quan điểm của quá trình, nó phải được xác định đầu
tiên là nguồn lực nào sẽ dẫn đến lợi thế cạnh tranh trong điều kiện nào. Vì vậy, tương
tự như khuôn khổ của Grant, các nguồn lực và năng lực sẽ phải được xác định và
phân loại trước tiên. Thông tin này là đầu vào cho việc xây dựng chiến lược kinh
doanh. Tiếp theo, các chỉ định cụ thể phải được chưng cất, nhằm vào các nguồn lực
và các điều kiện mà chúng trở thành khả năng. Trong phương pháp tiếp cận truyền
thống, việc hoạch định chiến lược bắt đầu với trọng tâm bên ngoài, theo cách dựa vào
nguồn lực, quá trình hoạch định chiến lược bắt đầu với trọng tâm nội bộ.
1.1.4. Các chiến lược cạnh tranh mặt hàng
Trong cuộc cạnh tranh khốc liệt hiện nay, các nhà quản lý phụ trách việc lập
chiến lược của doanh nghiệp thường không có đủ hình dung thế nào là chiến lược


12

và sự thành công của chiến lược thể hiện ở điểm nào. Theo Michael Porter – chuyên
gia hàng đầu về chiến lược – có 3 chiến lược tổng quát mà doanh nghiệp có thể sử
dụng riêng biệt hay phối hợp nhằm tạo vị thế phòng thủ trong dài hạn và đạt kết quả
kinh doanh vượt trội so với các công ty khác trong ngành.
1.1.4.1. Chiến lược dẫn đầu về chi phí
Chiến lược hạ thấp chi chính là chiến lược cạnh tranh về giá mặt hàng. Chi
phí ở đây bao gồm cả chi phí sản xuất lẫn chi phí kinh doanh. Nó là biểu hiện bằng
tiền của các chi phí về lao động sống và lao động vật hóa mà doanh nghiệp bỏ ra
trong một thời kỳ nhất định.

Đặc điểm của chiến lược này là mặt hàng đưa ra dùng chung cho mọi khách
hàng có nhu cầu tương đối đồng nhất như nhau, không phân biệt giữa các đối tượng
khách hàng, không quan tâm tới sự phân khúc thị trường.
Có hai lợi thế từ chiến lược này:
Một là, doanh nghiệp có thể bán mặt hàng rẻ hơn các đối thủ, doanh số bán
ra nhiều hơn mà vẫn thu lợi nhuận trên một mặt hàng ngang bằng với đối thủ. Nếu
các đối thủ hạ giá thành của họ ngang bằng với giá của doanh nghiệp thì lợi nhuận
của doanh nghiệp lại nhiều hơn.
Hai là, nếu cuộc chiến tranh giá xảy ra, doanh nghiệp sẽ có lợi thế cầm cự tốt
hơn các đối thủ nhờ đó mà chiến thắng trong cuộc chiến này.
Muốn có được lợi thế kể trên, doanh nghiệp cần tối thiểu hóa các chi phí của
mình. Các chi phí của doanh nghiệp bao gồm chi phí sản xuất, chi phí lưu thông, chi
phí bảo hiểm và thuế. Ở mỗi quá trình doanh nghiệp đều cần phải nâng cao hiệu quả
đạt được trên một đồng chi phí bỏ ra, doanh nghiệp cần biết chi phải có thu, chi
đúng mục đích, đúng kế hoạch, đúng đối tượng, tránh chi tiêu lãng phí, phô trương
hình thức,…
Về phương diện tiếp thị, do đặc điểm tính chất của hàng hóa, chiến lược dẫn
đầu hạ thấp chi phí thường đi liền với chiến lược tiếp thị không phân biệt, tức là bán
hàng đại chúng, quảng cáo đại trà tới tất cả khách hàng, không phân biệt các khúc
thị trường khác nhau.
1.1.4.2. Chiến lược khác biệt hóa mặt hàng


13

Mục tiêu của chiến lược này là kinh doanh một mặt hàng chuyên biệt hoặc
khác biệt được khách hàng cảm nhận là độc đáo ở một đặc điểm nào đó. Đặc tính
khác biệt của mặt hàng có thể là chất lượng cao, độ tin cậy cao, đặc điểm kỹ thuật
và dịch vụ kèm theo nổi trội, nhãn hiệu nổi tiếng,… Sự khác biệt này cần đảm bảo
các đối thủ cạnh tranh không thể theo kịp trong một thời gian nhất định.

Do tính khác biệt của mặt hàng mà các đối thủ khác không có được mà
doanh nghiệp có thể bán mặt hàng với giá cao hơn mặt hàng cùng loại hay giá “hớt
váng” cho nhóm khách hàng có thu nhập cao nhất. Giá bán của mặt hàng thậm chí
có thể thoát ly khỏi giá thành sản xuất và dựa trên khả năng thỏa mãn nhu cầu và
khả năng chi trả của khách hàng mà định giá cho mặt hàng.
Về phương diện tiếp thị, chiến lược khác biệt hóa mặt hàng đi đôi với chiến
lược tiếp thị phân biệt. Doanh nghiệp sẽ hoạt động trong nhiều phân khúc thị trường
khác nhau và thiết kế những chương trình tiếp thị khác nhau cho từng phân khúc.
Chính vì vậy mà chiến lược tiếp thị phân biệt làm tăng chi phí kinh doanh của
doanh nghiệp.
Chiến lược khác biệt hóa mặt hàng giúp doanh nghiệp gia tăng doanh thu,
dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt hơn nhưng đồng thời cũng làm tăng chi phí kinh
doanh nhiều hơn.
Muốn giảm chi phí trong chiến lược khác biệt hóa mặt hàng có thể áp dụng
một số biện pháp sau:
Không phân khúc thị trường quá nhỏ, quá chi tiết làm cho tiếp thị phân biệt
bị manh mún, nguồn lực bị phân tán và làm gia tăng khối lượng công việc, chi phí.
Chọn khu vực thị trường lớn để làm tăng thị trường nền. Tùy vào từng đối
tượng khách hàng mục tiêu khác nhau mà chọn khu vực thị trường nền khác nhau.
Ví dụ, đối với những dòng mặt hàng có đối tượng khách hàng mục tiêu là người có
thu nhập cao thì khu vực thị trường thường là các thành phố lớn và ngược lại.
Kết hợp một số phân khúc thị trường trong một doanh nghiệp thương mại để
cùng thực hiện các phân khúc thị trường khác nhau, nhưng có quan hệ với nhau.
1.1.4.3. Chiến lược tập trung thị trường trọng điểm
Chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường trọng điểm trực tiếp
nhằm vào phục vụ nhu cầu của một nhóm khách hàng hạn chế. Phân khúc thị


14

trường có thể dựa theo địa lý, tầng lớp khách hàng, hoặc trên một tuyến mặt hàng
đặc thù nào đó.
Có 4 dạng chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường trọng điểm:
Thứ nhất, tập trung vào một phân khúc thị trường duy nhất.
Doanh nghiệp chọn một phân khúc thị trường duy nhất và áp dụng phương
thức tiếp thị tập trung, chuyên môn hóa phân phối, bảo quản, quảng cáo, dịch vụ
phục vụ khách hàng. Nhờ đó, sẽ giảm đáng kể các chi phí. Tuy nhiên, có thể gặp các
rủi ro như thị trường không đủ lớn, khách hàng thay đổi thị hiếu quá nhanh, mặt
hàng thay thế có nhiều ưu thế,…
Thứ hai, chuyên môn hóa thị trường.
Theo chiến lược này, doanh nghiệp tập trung phục vụ nhiều nhu cầu của
nhiều nhóm khách hàng riêng biệt trên cùng một thị trường. Để làm được điều đó,
doanh nghiệp sẽ đa dạng hóa mặt hàng để tận dụng mạng lưới phân phối, cơ sở kinh
doanh, thu hút nhiều nhóm khách hàng khác nhau.
Thứ ba, chuyên môn hóa mặt hàng.
Cách chọn này có nghĩa là doanh nghiệp chỉ tập trung vào kinh doanh một
loại hoặc một nhóm mặt hàng nhất định, bán trên nhiều thị trường khác nhau. Mặt
hàng phục vụ được chuyên môn hóa cao, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, doanh
nghiệp có thể chuyên môn hóa máy móc, thiết bị vận chuyển, chuyên môn hóa lao
động,… Với chiến lược này, doanh nghiệp cũng có thể gặp rủi ro khi mặt hàng thay
thế chiếm ưu thế.
Thứ 4, chuyên môn hóa có lựa chọn.
Doanh nghiệp chọn một số phân khúc thị trường khác nhau. Mỗi phân khúc
đều hấp dẫn và phù hợp với mục tiêu và nguồn lực của doanh nghiệp. giữa các phân
khúc có thể có hoặc không có sự liên hệ và phối hợp trong thiết kế, sản xuất mặt
hàng, trong quảng cáo, tiếp thị…nhưng đều sinh lợi cho doanh nghiệp. Lợi ích của
chiến lược này là phân tán rủi ro. Nhưng đồng thời cũng làm gia tăng chi phí cho
doanh nghiệp rất lớn.
1.2. Qui trình hoạch định và nội dung của chiến lược
cạnh tranh mặt hàng

1.2.1. Nhận diện tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu chiến
lược của doanh nghiệp


15

Có thể nói, xác định được tầm nhìn, sứ mạng và mực tiêu chiến lược của
doanh nghiệp là giai đoạn mở đầu vô cùng quan trọng trong toàn bộ quá trình quản
trị chiến lược. Nó được hiểu là việc mà doanh nghiệp đi tìm “đích đến” mà mình
muốn đạt tới trước khi xác định “con đường” mà mình lựa chọn sẽ đi.
Tầm nhìn: Là một hình ảnh, hình tượng độc đáo và lý tưởng trong tương lai,
gợi ra một định hướng cho tương lai, một khát của tổ chức, là những điều tổ chức
nên đạt tới hoặc trở thành. (Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Thương Mại)
Một tầm nhìn sáng suốt sẽ hướng vào 3 mục tiêu: Thứ nhất, tầm nhìn chỉ rõ
phương hướng phát triển chung cho tổ chức, việc này sẽ làm cho hàng trăm quyết
định chi tiết đi theo trở nên dễ dàng. Thứ hai, tầm nhìn sẽ khiến cho mọi hành động
theo đúng phương hướng đã xác định. Thứ ba, tầm nhìn giúp cho việc phối hợp hiệu
quả và nhanh chóng hành động cho các thành viên trong tổ chức.
Có 2 yếu tố chính cấu thành nên tuyên bố về tầm nhìn chiến lược của doanh
nghiệp là: Các giá trị cốt lõi và hình dung về tương lai.
Giá trị cốt lõi được hiểu là những nguyên lý, nguyên tắc cơ bản và bất biến
của một doanh nghiệp. Cá giá trị cần phải hữu hình, có tính thực tiễn và được chuẩn
hóa. Một giá trị cốt lõi của doanh nghiệp cần phải được chia sẻ và có sự đồng thuận
cho mọi thành viên trong tổ chức và phải có khả năng truyền cảm hứng cho tập thể
trong doanh nghiệp.
Tiếp theo là viên cảnh tương lai – Đó là giấc mơ, hoài bão, hi vọng của
doanh nghiệp về những điều mình sẽ trở thành. Viễn cảnh tương lai phản ánh rõ
ràng về một kết quả trong tương lai mà doanh nghiệp sẽ đạt được, là tâm điểm của
mọi sự tập trung và nỗ lực trong toàn doanh nghiệp. Một viễn cảnh tương lai rõ ràng
sẽ có khả năng thúc đẩy nhân viên, nó là một điểm đến rõ rệt, vì vậy doanh nghiệp

có thể biết khi nào thì mình đã đạt được mục tiêu.
Sứ mạng: Sứ mạng của doanh nghiệp là khái niệm dùng để chỉ mục đích của
doanh nghiệp, lý do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của doanh nghiệp. Sứ mạng
của doanh nghiệp chính là bản tuyên ngôn của doanh nghiệp đối với xã hội. (Giáo
trình Quản trị chiến lược – Đại học Thương Mại)
Theo Petrer Druker, sứ mạng tập trung làm sáng tỏ một vấn đề hết sức quan
trọng: “ Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp nhằm mục đích gì?”. Do đó, sứ
mạng cũng là bản tuyên bố “lý do tồn tại” của một tổ chức, một mặt giúp phân biệt


16

tổ chức này với tổ chức khác, mặt khác là khuôn khổ để đánh giá các hoạt động hiện
thời cũng như trong tương lai của tổ chức.
Phạm vi của bản tuyên bố về sứ mạng thường liên quan đến mặt hàng, thị
trường, khách hàng, công nghệ,...và những triết lý màng doanh nghiệp theo đuổi.
Như vậy, có thể nói, bản tuyến bố về sứ mạng cho thấy ý nghĩa tồn tại của mọi tổ
chức, những cái mà họ muốn trở thành, những khách hàng mà họ mong muốn phục
vụ, phương thức mà họ hoạt động...Do đó, bản tuyên bố về sứ mạng (nhiệm vụ) rõ
ràng là điều hết sức cần thiết để thiết lập các mục tiêu và soạn thảo các chiến lược
một cách có hiệu quả.
Mục tiên chiến lược là những cột mốc, tiêu chí, kết quả mà doanh nghiệp
đặtỏa và muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định và là kết quả cụ thể
doanh nghiệp cần đạt được khi thực hiện chiến lược. (Giáo trình Quản trị chiến
lược – Đại học Thương Mại)
Thông thường doanh nghiệp chia mục tiêu thành mục tiên dài hạn và mục
tiêu ngắn hạn. Doanh nghiệp luôn cân đối giữa các nguồn lực và sự biến động của
môi trường xung quanh để thiết lập các mục tiêu dài hạn và trên cơ sở đó phân bổ
thành các mục tiêu ngắn hạn để quản trị hiệu quả.
Thiết lập một mục tiêu phù hợp là một yêu cầu tiên quyết để có thể xây dựng

chiến lược phù nhằm đạt được mục tiêu đó. Một mục tiêu cụ thể còn giúp cho nhà
quản trị chiến lược có thể đo lường hiệu quả việc thực hiện chiến lược của mình.
Những mực tiêu chung chung đại khái sẽ chẳng giúp doanh nghiệp đi đến đâu vì
đích đến quá mơ hồ. Việc thiết lập và lực chọn mục tiêu được coi là hiệu quả khi
nhà quản trị chiến lược đáp ứng được các yêu cầu về: Khả thi, thách thức, đo lường
được, thúc đẩy, hợp lý và dễ hiểu.
1.2.2. Nhận diện SBU của doanh nghiệp
Các doanh nghiệp thường phải nhận biết các ngành kinh doanh của họ nhằm
quản trị chung về mặt chiến lược và họ thường phân chia các ngành kinh doanh
khác nhau trong doanh nghiệp thành các đơn vị kinh doanh chiến lược – Gọi là các
SBU để từ đó đề ra chiến lược cho từng SBU.
Một SBU được tính toán nằm trong chiến lược tổng thể của công ty mẹ,
và mục đích quan trọng hơn cả là nó giúp tạo ra lợi thế cạnh tranh hoặc bảo đảm sự


17

ổn định cho các hoạt động chính của cả tập đoàn, chứ không chỉ vì lợi nhuận cho dù
SBU này có thể sinh lời. Một SBU có 3 đặc điểm cơ bản sau:
- Là một đơn vị kinh doanh riêng lẻ hoặc trên một tập hợp các ngành kinh
doanh có liên quan có thể được hoạch định riêng biệt với các phần còn lại của
doanh nghiệp.
- Có một tập hợp các đối thủ cạnh tranh trên một thị trường xác định.
- Có một nhà quản trị chịu trách nhiệm đối với hoạch định chiến lược và kết
quả lợi nhuận.
Có 6 tiêu chí quan trọng để xác định các SBU của doanh nghiệp:
- Các mặt hàng/dịch vụ có thể khác biệt hóa về công nghệ
- Các mặt hàng/dịch vụ có thể khác biệt hóa theo công dụng
- Các mặt hàng/dịch vụ có thể khác biệt hóa theo vị thế trong chuỗi giá trị
của ngành

- Các mặt hàng/dịch vụ có thể khác biệt hóa theo nhãn hiệu hay tiếp thị
- Khác biệt hóa theo phân loại khách hàng
- Khác biệt hóa theo phân đoạn thị trường
Nắm vững khái niệm và công cụ phân tích về “Đơn vị kinh doanh chiến
lược- SBU” sẽ giúp đánh giá việc mở rộng hay thu hẹp hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp.
Rất nhiều Doanh nghiệp đã trả giá đắt vì mở rộng kinh doanh các mảng
ngoài ngành nhưng cũng có những Doanh nghiệp lại gặt hái thành công khi biết
nhìn nhận những cơ hội ở ngành mới và rút lui sớm trước khi có sự thoái trào.
1.2.3. Phân tích tình thế chiến lược cạnh tranh mặt hàng
1.2.3.1. Phân tích môi trường bên ngoài
Phân tích môi trường vĩ mô
a) Các lực lượng kinh tế:
Thực trạng và xu hướng vận động của nền kinh tế quốc gia luôn có sức ảnh
hưởng mạnh mẽ nhất tới sự phát triển của các ngành kinh doanh cũng như hoạt
động của các doanh nghiệp. Các yếu tố kinh tế vĩ mô cơ bản mà doanh nghiệp
thường xem xét là:
Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Một nền kinh tế có tốc độ tăng trường cao sẽ hấp
dẫn các nhà đầu tư và ngược lại, khi nền kinh tế sa sút sẽ dẫn đến tình trạng khó
khăn, đặc biệt các ngành đã trưởng thành.