Chiến lược chính sách chương 7

Chương bảy: Chọn lựa những chiến lược của doanh
nghiệp

Với mục tiêu tăng trưởng nhanh
• • Chiến lược phát triển tập trung
• • Chiến lược phát triển hội nhập
• • Chiến lược phát triển đa dạng hoá
Mục tiêu suy giảm
• • Chiến lược suy giảm

I. Chiến lược tăng trưởng tập trung

Nhằm cải thiện những sản phẩm thông thường, những thò trường mà không thay đổi yếu
tố nào. Doanh nghiệp phải nổ lực khai thác cơ hội sẵn có, có ý đònh ở lại trong một
ngành kinh doanh cơ bản. Dừng đẩy nặng quyết đònh mà không thực hiện.
Lưới ô vuông để thay đổi chiến lược
Sản phẩm Thò trường Ngành sản
suất
Trình độ sản
xuất
Quy trình công
nghệ
Hiện tại hay
mới
Hiện tại hay
mới
Hiện tại hay
mới
Hiện tại hay
mới
Hiện tại hay

mới

Lưới ô vuông để thay đổi chiến lược cho sự tăng trưởng tập trung
Sản phẩm Thò trường Ngành sản
suất
Trình độ sản
xuất
Quy trình công
nghệ
Hiện tại hay
mới
Hiện tại hay
mới
Hiện tại Hiện tại Hiện tại

1. Xâm nhập thò trường
Tăng trưởng cho sản phẩm bằng cách thường nỗ lực tiếp thò táo bạo, tập trung vào nội
bộ và một ít bên ngoài. Thự hiện chiến lược xác nhập hàng ngang, chú ý luật lệ chống
độc quyền.
Lưới ô vuông để thay đổi chiến lược cho việc xâm nhập thò trường
Sản phẩm Thò trường Ngành sản
suất
Trình độ sản
xuất
Quy trình công
nghệ
Hiện tại

Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại

2. Phát triển thò trường
Tìm sự tăng trưởng bằng cách gia nhập thò trường mới.
Lưới ô vuông để thay đổi chiến lược cho việc xâm nhập thò trường
Sản phẩm Thò trường Ngành sản
suất
Trình độ sản
xuất
Quy trình công
nghệ
Hiện tại

mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại

3. Phát triển sản phẩm
Tìm sự tăng trưởng bằng cách phát triển thò trường hiện tại với những sản phẩm mới.
Phát triển nội bộ có thể xác nhập vối doanh nghiệp khác.
Lưới ô vuông để thay đổi chiến lược cho sự phát triển sản phẩm
Sản phẩm Thò trường Ngành sản
suất
Trình độ sản
xuất
Quy trình công
nghệ
Mới

Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại

III. Những chiến lược phát triển hội nhập

Thích hợp cho tổ chức trong ngành sản suất mạnh e ngại chiến lược tăng trưởng tập

trung vì thò trường bão hoà. Nó thích hợp cho cơ hội có sẵn, phù hợp dài hạn, mục tiêu
của doanh nghiệp. Cho phép khai thác đầy đủ tài năng kỹ thuật của doanh nghiệp.
cấp công ty.
Lưới ô vuông để thay đổi chiến lược để hội nhập
Sản phẩm Thò trường Ngành sản
suất
Trình độ sản
xuất
Quy trình công
nghệ
Hiện tại

Hiện tại Hiện tại Mới Hiện tại
1. Sự hội nhập về phía sau
Đạt sở hữu hay quyền kiểm soát gia tăng nguồn cung cấp. Hấp dẫn khi nhà cung cấp
đang trong thời kỳ tăng trưởng nhanh, tín hiệu chi phí thành lợi nhậu tiềm tàng.
Đảm bảo mức độ cao mà nhà cung cấp có thể thi hành được. Chú ý phức tạp trong quản
lý, cứng nhắc của tổ chức, các giai đoạn không công bằng
2. Sự hội nhập về phía trước
Đạt quyền sở hữu hay kiểm soát gia tăng cho mục tiêu tăng trưởng. Chẵn hạn doanh số
và phân phối. Chú ý kho khăn.

IV. Những chiến lược tăng trưởng đa dạng

Thích hợp cho doanh nghiệp có sản phẩm hay thò trường hiện tại.
• • Thò trường kinh doanh đang tiến đến bão hoà, chu kỳ suy thoái sản phẩm
• • Hiện đang dư thừa tiền mặt, đầu tư vào nơi mới kiếm lời.
• • Được cộng hưởng bởi những kinh doanh mới, chi phí rải đều và chung với bộ
phận khác.
• • Những luật chống bành trướng

• • Có thể bò thiệt thòi về thuế
• • Khu vực quốc tế có thể gia nhập nhanh chóng
• • Kỹ thuật mới có thể kiếm mau lẹ
• • Những nhà điều hành mới, kinh nghiệm.
Đa dạng hoá chủ yếu là thay đổi đặc tính kinh doanh, chú ý thực hiện những chiến lược
riêng biệt.
• • Nhà điều hành phải hiểu được chiến lược, chọn lựa bởi tài năng rõ, không
phải là mong nuốn đơn giản
• • Tài năng phải đáp ứng cho hoàn cảnh mới
• • Thử nghiệp quyết đònh trước khi hành động
• • Nhận ra điểm không thể quay trở lại trước khi quá nhiều tài nguyên được
cung cấp
• • Đánh giá những khó khăn tiềm tàng nhân lực, ảnh hưởng, đặc tính của công
ty.
1. Đa dạng hoá đồng tâm
Dùng marketing để đưa sản phẩm mới thò trường mới từ sức mạnh nội bộ doanh nghiệp.
Lưới ô vuông để thay đổi chiến lược cho sự thay đổi đa dạng hoá đồng tâm
Sản phẩm Thò trường Ngành sản
suất
Trình độ sản
xuất
Quy trình công
nghệ
Mới

Mới Hiện tại hoặc
mới
Hiện tại Hiện tại hoặc
mới
2. Đa dạng hoá hàng ngang

Lôi cuốn thò trường hiện nay với sản phẩm mới,
Lưới ô vuông để thay đổi chiến lược cho sự thay đổi đa dạng hoá hàng ngang
Sản phẩm Thò trường Ngành sản
suất
Trình độ sản
xuất
Quy trình công
nghệ
Mới

Hiện tại Hiện tại hay
mới
Hiện tại Mới

Lưới ô vuông để thay đổi chiến lược cho sự đa dạng hoá
Sản phẩm Thò trường Ngành sản
suất
Trình độ sản
xuất
Quy trình công
nghệ
Mới

Mới Mới Hiện tại Mới
3. Đa dạng hoá kết hợp
Thò trường mới sản phẩm mới
Có thể giữ thăng bằng vì thời vụ, thiếu tiền mặt, tài năng nào đó, thiếu cơ hội hấp dẫn.
Có thể tập trung ở nội bộ hay có khi cả nêng ngoài, hay kết hợp cả hai.
• • Ban quản lý có trợ giúp không để thoát khó khăn tiềm tàng
• • Trợ cấp ngành sẽ làm cho tiền lời của cổ đông như thế nào

• • Những cộng hưởng không được đảm bảo
• • Những đợt đi xuống có tính chu kỳ thời vụ cần đa dạnh hoá để giữ thăng
bằng.

V. Những chiến lược suy giảm

1. Sự chỉnh đốn đơn giản
Tạm thời, ngắn hạn tập trung, những sự yếu kém của tổ chức, giảm chi phí điều hành,
cải thiện năng suất, sa thải nhân viên, dứt bỏ sản phẩm bêb lề.
2. Sự rút bớt vốn
Bán hoặc đóng cửa những đơn vò kinh doanh nhằm hoạt động lâu dài hơn, đơn vò này
quá tồi. Luôn dự phòng một chiến lượt rút lui hoàn toàn.
3. Thu hoạch
Tập trung vào kiếm tiền trong ngắn hạn không kể hậu quả lâu dài, tương lai ưu ám,.
4. Thanh toán
Loại tối nhất, phá sản.
5.Những chiến lược hợp lý
• • Thâm nhập thò trường cố gắng tạo hình ảnh thời thượng
• • Phát triển sản phẩm bằng những sản phẩm mới
• • Hội nhập về sau bằng phát triển khả năng sản xuất cho những sản phẩm
hiện có khác nhau
• • Đa dạng hoá hàng ngăng bằng cách đưa vào thò trường những sản phẩm mới
thích hợp
• • Rút vốn, bán, đóng cửa các đơn vò kinh doanh không hiệu quả.
6. Những chiến lược chọn lựa doanh nghiệp qua sự tập trung bên ngoài
• • Hợp nhất
• • Thu nhận
• • Liên doanh
7. Những chiến lược kết hợp và những doanh nghiệp thự hiện đưới tiềm
năng

Nội bộ có điểm mạnh nhưng thực hiện dùi tiềm năng, bên ngoài mạnh buộc họ phải
đối diện. Vò trí cạnh tranh yếu nên họ phải quay trở lại tiềm năng.

VI. Tiến trình chọn lựa chiến lược

1. Nhận ra chiến lược kinh doanh hiện nay
Bên ngoài:
• • Khuôn khổ và sự dò biệt của doanh nghiệp
• • Bản chất tổng quát và đặc tính rút vốn
• • Tỷ lệ, căn bản và xu hướng hoạt động gần đây
• • Những cơ hội theo đuổi hiện nay
• • Vò trí với đe doạ bên ngoài, những yếu tố then chốt bên trong
Bên trong:
• • Những mục tiêu doanh nghiệp và những đơn vò kinh doanh
• • Tiêu chuẩn cung cấp và tài nguyên
• • Thái độ với rủi ro
• • Tập trung nghiên cứu phát triển
• • Những chiến lược khu vực chức năng
2. Phân tích danh mục vốn đầu tư
• • Chọn cấp quản trò để phân tích, soạn thảo cấu trúc phân cấp với các
chiến lược tương ứng. Danh mục vốn phải hài hoà
• • Xác đònh đơn vò phân tích
• • Chọn phương chiều của ma trận danh mục vốn đầu tư, đònh nghóa các
chiều, thành phần, so sánh tình hình với doanh nghiệp.
• • Thu nhập và phân tích dữ liệu: mức độ hấp dẫn ngành – vò thế cạnh tranh
– cơ hội và nguy cơ – nguồn lực, trình độ khả năng – dựng và phân tích ma trận
vốn đầu tư – xác đònh danh mục vốn đầu tư thích hợp
3. Chọn lựa chiến lược của doanh nghiệp
• • Sức mạnh của sản suất kinh doanh và sức mạnh của công ty
Vò trí tương đối so với doanh nghiệp cạnh tranh có tác động chính trong tiến trình

lựa chọn chiến lược. Chúng ta thường thấy doanh nghiệp nhỏ thường chọn chiến
lược gia tăng sức mạnh của mình. Doanh nghiệp mạnh thì chọn khác doanh nghệp
yếu. Thường khai thác khả năng và tìm cơ hội khả năng lớn.