VINAMILK XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

XÂY DỰ
CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM – VINAMILK
Đ ẠN 2015-2018

Phần mở đầu
1 Lý do chọn đề tài
Trong xu thế hội nhập với khu vực và thế giới, môi trường kinh doanh đối với các doanh
nghiệp ngày càng phức tạp, không ngừng biến đổi và luôn bị áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt
vì vậy quản trị chiến lược là một hoạt động không thể thiếu với các doanh nghiệp muốn tồn tại
lâu dài và phát triển bền vững.
Nhìn nhận vấn đề chung, đời sống người dân từng bước được cải thiện, hàng hóa trên thị
trường trong nước ngày càng đa dạng, phong phú, đáp ứng được nhu cầu cũng như thị hiếu của
người tiêu dùng, bên cạnh đó khi hàng hóa của các nước bạn xâm nhập thị trường Việt Nam thì
cũng có sự cạnh tranh gay gắt, khốc liệt giữa các mặt hàng. Trước tình hình đó, để có thể đứng
vững và phát triển, việc hoạch định một chiến lược đúng đắn sẽ mang đến sự chủ động, linh hoạt
trong khi ra quyết định cùng với khả năng nắm bắt và chiếm lĩnh thị trường là việc làm cấp thiết
của doanh nghiệp.
Với lý do trên, em đã chọn làm đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty Cổ phần
Sữa Việt Nam 2015-2018”, một doanh nghiệp đã có nhiều chiến lược thành công, và thương hiệu
nổi tiếng và uy tín trong nước cũng như ngoài nước.
2 Mục tiêu và ý nghĩa của đề tài nghiên cứu
 Mục tiêu đề tài nghiên cứu
Để hoàn thành đạt mức doanh số để trở thành 1 trong 50 công ty sữa lớn nhất thế giới, đề tài
sẽ phân tích tất cả các khía cạnh trong môi trường kinh doanh hiện nay, trong đó có môi trường
bên ngoài, môi trường bên trong doanh nghiệp. Qua đó ta biết được điểm mạnh, điểm yếu của
doanh nghiệp để biết được đâu là cơ hội để doanh nghiệp nắm bắt phát triển, đâu là thách thức,
đâu là rủi ro để doanh nghiệp hạn chế, quan tâm, lưu ý.


Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu

Trong quá trình thực tập tại doanh nghiệp, cùng với những kiến thức học ở trường, bài khóa
luận sẽ đánh giá tổng thể tình hình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, đề ra những chiến
lược và các giải pháp giúp doanh nghiệp có thể hoàn thành các mục tiêu đã đề ra.

1


3 Phương pháp nghiên cứu
Bài khóa luận sử dụng các phương pháp: thống kê, so sánh, tổng hợp phân tích, phân tích quy
nạp.
Chủ yếu các thông tin và tài liệu liên quan đến bài khóa luận được thu thập từ các phòng ban
của công ty: Tài chính, Kế hoạch, Nhân sự, Kinh doanh, Marketing, R&D...
Ngoài ra, các dữ liệu còn tham khảo thông tin qua sách, báo, internet…
4 Đối tượng nghiên cứu
Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam – Vinamilk.
5 Giới hạn đề tài
Đề tài tập trung phân tích hiện trạng kinh doanh từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh tại
công ty Cổ phần Sữa Việt Nam - Vinamilk.

2


Chương I
ơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh
1.1 Khái niệm, vai trò của chiến lược kinh doanh trong hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp
1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Có rất nhiều quan điểm khác nhau về “chiến lược”. Đó là do các trường phái nhìn nhận
“chiến lược” ở những vị trí, cấp độ khác nhau nên cũng có nhiều định nghĩa khác nhau về “chiến
lược”:








Theo quan điểm Fred David: “Chiến lược là khoa học và nghệ thuật: soạn thảo, thực hiện
và đánh giá các quyết định chức năng giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu đề ra”.
Đối với ông William J. Glueck thì: “Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tính
thông nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu
cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”.
Còn theo hai ông Charles W.L.Hill và Gareth R.Joens: “Chiến lược kinh doanh là tiến
trình xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc
phương hướng hành động và phân bổ các nguồn tài nguyên cần thiết để thực hiện các
mục tiêu đó”.
Theo quan điểm hiện nay: Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động
và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn.

Tuy có nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược, nhưng cho dù diễn đạt như thế nào đi nữa
thì thường được hiểu theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất:
 Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
 Phân tích đánh giá và đưa ra các chương trình hành động để đạt mục tiêu.
 Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu
đó.
1.1.2. Khái niệm quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là sự tác động của các chủ thể quản trị lên đối đối tượng quản trị và khách
thể quản trị một cách thường xuyên, liên tục nhằm xác định mục tiêu, con đường mà doanh
nghiệp cần hướng đến trong tương lai trên cơ sở phát huy những tiềm năng, thế mạnh, hạn chế
những yếu kém, tranh thủ cơ hội, đẩy lùi nguy cơ, biến nổ lực của mỗi người thành nổ lực chung

của doanh nghiệp để đạt được mục tiêu đã đề ra trong những điều kiện môi trường nhất định.
 Chủ thể quản trị: là người đứng đầu, có quyền lực cao nhất trong tổ chức quản trị.
 Đối tượng quản trị: là những người dưới quyền của chủ thể quản trị, có trách nhiệm thực
hiện các mệnh lệnh của chủ thể quản trị.
3




Khách thể quản trị: Là những đối tượng có liên quan đến quá trình quản trị, đó chính là
khách hàng, bạn hàng, các đối thủ cạnh tranh và các loại môi trường tác động.

1.1.3. Phân loại chiến lược
Căn cứ phạm vi chiến lược người ta chia làm hai loại, hai loại chiến lược liên kết với nhau
thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh:




Chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược tổng quát thường đề cập tới những vấn đề
quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài quyết định sự sống còn của doanh
nghiệp.
Chiến lược bộ phận, đây là chiến lược cấp hai thường gồm: chiến lược sản phẩm, chiến
lược giá cả, chiến lược phân phối, chiến lược giao tiếp và khuếch trương (chiến lược yểm
trợ bán hàng).

Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược thì chiến lược kinh doanh được chia làm bốn loại:






Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt, những hoạt động có ý nghĩa quyết
định đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối, tìm ra điểm mạnh của doanh nghiệp mình làm
điểm tựa cho chiến lược kinh doanh.
Chiến lược sáng tạo tấn công, xây dựng và giải đáp hàng loạt các câu hỏi, các nghi ngờ từ
đó có thể có những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp.
Chiến lược khai thác các mức độ tự do, khai thác khả năng có thể có các nhân tố bao
quanh nhân tố then chốt.

1.2. Vai trò của Quản trị chiến lược đối với doanh nghiệp
Ngày nay, việc kinh doanh gặp nhiều khó khăn, môi trường kinh doanh luôn luôn có sự biến
động, để doanh nghiệp tồn tại và phát triển thì đòi hỏi các nhà quản lý cần phải hoạch định một
chiến lược kinh doanh phù hợp. Vai trò của chiến lược giúp doanh nghiệp:






Quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp định hướng rõ tầm nhìn chiến lược, sứ mạng
và mục tiêu của mình.
Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp luôn có các chiến lược tốt, thích nghi với môi
trường.
Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp chủ động trong việc ra quyết định nhằm khai thác
kịp thời các cơ hội và ngăn chặn hoặc hạn chế các rủi ro trong môitrường bên ngoài, phát
huy các điểm mạnh và giảm các điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp.

Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao hơn so với không quản trị.

4


Quy trình hoạch định chiến lược:

Hình 1: Quy trình hoạch định chiến lược
(Nguồn: Theo ông Fred R.David)

1.3. Quy trình xây dựng chiến lược
1.3.1. Sứ mạng – Mục tiêu


Sứ Mạng:

Sứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích, giúp phân biệt doanh nghiệp này với
những doanh nghiệp khác. Cũng có thể xem là triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh,
những sự tin tưởng của doanh nghiệp. Sứ mạng sẽ xác định khu vực kinh doanh, cụ thể loại sản
phẩm, dịch vụ cơ bản, những nhóm khách hàng cơ bản, lĩnh vực kỹ thuật hoặc sự phối hợp
những lĩnh vực này. Sứ mạng chứa đựng tổng quát thành tích mong ước tuyên bố với bên ngoài
như một hình ảnh bên ngoài mà doanh nghiệp mong ước.
Vai trò của sứ mạng, bản sứ mạng (nhiệm vụ): đảm bảo sự đồng tâm nhất trí về chí hướng
trong nội bộ doanh nghiệp, tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của doanh nghiệp, đề ra tiêu
chuẩn phân bổ các nguồn lực, hình thành khung cảnh bầu không khí kinh doanh, là tiêu điểm để
mọi người đồng tình với mục đích phương hướng của tổ chức, tạo điều kiện chuyển hóa mục
đích của tổ chức thành các mục tiêu thích hợp và tạo điều kiện chuyển hóa mục tiêu thành các
chiến lược các biện pháp hoạt động cụ thể khác.


Mục tiêu:
5


Trong điều kiện biến động phức tạp, với quá nhiều vấn đề mới nảy sinh, quá nhiều thay đổi
diễn ra hết sức nhanh chóng, để tồn tại và phát triển, phát triển bền vững và hiệu quả, mỗi doanh
nghiệp/ tổ chức phải trả lời được các câu hỏi cốt tử: “làm sản phẩm gì?”, “bán cho thị trường
nào?”, “gia nhập chuỗi cung ứng nào và nhập vào vị trí nào trong chuỗi?”…
Nói tóm lại, mục tiêu quản trị chiến lược:





Xác định được rõ hướng đi của tổ chức trong tương lai.
Nhận định rõ các điểm mạnh, điểm yếu, nguy cơ, cơ hội của tổ chức.
Đưa ra các quyết định đúng đắn, các chiến lược kinh doanh hợp lý.
Giúp tổ chức hoạt động hiệu quả hơn.

1.3.2. Môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô bao gồm những yếu tố tác động đến đơn vị một cách toàn diện, đặc điểm
hoạt động của đơn vị đó. Nó được xác lập bởi các yếu tố như: các điều kiện kinh tế, chính trị xã
hội, văn hoá tự nhiên, dân số, công nghệ và kỹ thuật. Mỗi yếu tố của môi trường vĩ mô có thể
ảnh hưởng đến tổ chức một cách độc lập hoặc trong liên kết với các yếu tố khác.

Hình 2: Sơ đồ thể hiện môi trường vĩ mô của Michael.E.Porter

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: doanh nghiệp đang đối
diện với những vấn đề gì ?
6



Môi trường kinh tế

Đây là yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quản trị. Những diễn biến
của môi trường kinh tế bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe dọa khác nhau đối với từng
doanh nghiệp trong các ngành khác nhau và có ảnh hưởng tiềm tàng đến các chiến lược của
doanh nghiệp.
Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế: Nền kinh tế ở giai đoạn có tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo
nhiều cơ hội cho đầu tư mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, ngược lại, khi
nền kinh tế sa sút sẽ dẫn đến giảm chi phí tiêu dùng đồng thời làm tăng lực lượng cạnh tranh.
Thông thường sẽ gây nên chiến tranh giá cả trong ngành.
Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế: Lãi suất và xu hướng của lãi suất có ảnh
hưởng đến xu thế của tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư. Do vậy ảnh hưởng tới hoạt động của các
doanh nghiệp. Lãi suất tăng sẽ hạn chế nhu cầu vay vốn để đầu tư mở rộng hoạt động sản xuất
kinh doanh, ảnh hưởng tới mức lời của các doanh nghiệp. Đồng thời, khuyến khích người dân
gửi tiền vào ngân hàng nhiều hơn và do vậy làm cho nhu cầu tiêu dùng giảm xuống.
Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái: Yếu tố này cũng có thể tạo ra vận hội tốt cho doanh
ngiệp nhưng cũng có thể là nguy cơ cho sự phát triển của doanh nghiệp, đặc biệt nó tác động
điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu.
Lạm phát: Lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế. Khi lạm
phát quá cao sẽ không khuyến khích tiết kiệm và tạo ra những rủi ro lớn cho sự đầu tư của các
doanh nghiệp, sức mua của xã hội cũng bị giảm sút và làm cho nền kinh tế bị đình trệ.Trái lại,
thiếu lạm phát cũng làm cho nền kinh tế bị trì trệ.Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác
dụng khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế, kích thích thị trường tăng trưởng.
Hệ thống thuế và mức thuế: Sự thay đổi của hệ thống thuế hoặc mức thuế có thể tạo ra những
cơ hội hoặc nguy cơ đối với các doanh nghiệp vì nó làm cho mức phí hoặc thu nhập của doanh
nghiệp thay đổi.



Môi trường chính trị - pháp luật

Chính trị: là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tư, nhà quản trị các doanh nghiệp quan tâm phân
tích để dự báo mức độ an toàn trong các hoạt động tại các quốc gia, các khu vực nơi mà doanh
nghiệp đang có mối quan hệ mua bán hay đầu tư. Các yếu tố như thể chế chính trị, sự ổn định
hay biến động về chính trị tại quốc gia hay một khu vực là những tín hiệu ban đầu giúp các nhà
quản trị nhận diện đâu là cơ hội hoặc đâu là nguy cơ của doanh nghiệp để đề ra các quyết định
đầu tư, sản xuất kinh doanh trên các khu vực thị trường thuộc phạm vi quốc gia hay quốc tế.Các
nhà quản trị chiến lược muốn phát triển thị trường cần phải nhạy cảm với tình hình chính trị ở
mỗi khu vực địa lý, dự báo diễn biến chính trị trên phạm vi quốc gia, khu vực, thế giới để có các
quyết định chiến lược thích hợp và kịp thời.
7


Luật pháp: việc ban hành hệ thống pháp luật có chất lượng là điều kiện đầu tiên đảm bảo môi
trường kinh doanh bình đẳng cho các doanh nghiệp, buộc các doanh nghiệp phải kinh doanh
chân chính, có trách nhiệm. Pháp luật đưa ra những quyết định cho phép hoặc những đòi hỏi
buộc các doanh nghiệp phải tuân thủ.Chỉ cần một sự thay đổi nhỏ trong hệ thống luật pháp như
thuế, đầu tư…sẽ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Do đó, khi
nghiên cứu các yếu tố này ta nên chú ý một số các vấn đề sau đây:
 Các qui định về khách hàng vay tiêu dùng.
 Các luật lệ về chống độc quyền.
 Những đạo luật về thuế khóa
 Các chế độ đãi ngộ đặc biệt
 Sự ổn định của chính quyền.
 Môi trường văn hóa xã hội
Môi trường văn hóa xã hội bao gồm các chuẩn mực và các giá trị được chấp thuận và tôn
trọng bởi mổi một nền văn hóa hoặc một văn hóa cụ thể. Yếu tố văn hoá - xã hội tác động rất

chậm đến doanh nghiệp. Nhung nếu không lưu tâm rất khó nhận ra nhưng lại có ảnh hưởng rất
sâu và rộng. Do đó ta phải quan tâm đến yếu tố văn hóa – xã hội. Khi nghiên cứu các vấn đề này
cần lưu ý các điểm sau đây:
 Phong tục tập quán truyền thống
 Sự thay đổi về quan điểm sống và mức sống
 Quan niệm tiêu dùng.


Môi trường công nghệ

Đây là một trong những yếu tố năng động chứa đựng nhưng cơ hội và đe dọa đối với các
doanh nghiệp. Những áp lực và đe dọa từ yếu tố này có thể là: đe dọa các sản phẩm truyền thống
của ngành hiện hữu, tạo ra áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng
cường khả năng cạnh tranh và những người xâm nhập mới với công nghệ mới làm tăng thêm áp
lực đe dọa các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành.
 Môi trường dân số
Môi trường dân số bao gồm các yếu tố chính như: quy mô và tốc độ tăng trưởng dân số, cơ
cấu dân số…
1.3.3 Môi trường cạnh tranh
Môi trường vi mô là một phần của môi trường vĩ mô nhưng nó tác động trực tiếp đến doanh
nghiệp. Mỗi doanh nghiệp chịu tác động của môi trường vi mô riêng. Môi trường vi mô bao gồm
các yếu tố: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế.

8


Hình 3: Mô hình 5 yếu tố cạnh tranh của Michael.E.Porter



Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp

Số lượng và quy mô nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực cạnh
tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp. Nếu trên thị trường chỉ có một
vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản
xuất kinh doanh của ngành.
Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp : Trong vấn đề này ta nghiên cứu khả năng
thay thế những nguyên liệu đầu vào do các nhà cung cấp và chi phí chuyển đổi nhà cung cấp
(Switching Cost).

Thông tin về nhà cung cấp : Trong thời đại hiện tại thông tin luôn là nhân tố thúc đẩy sự
phát triển của thương mại, thông tin về nhà cung cấp có ảnh hưởng lớn tới việc lựa chọn nhà
cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp.


Áp lực cạnh tranh từ khách hàng

Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản
xuất kinh doanh của ngành. Khách hàng được phân làm 2 nhóm:



Khách hàng lẻ
Nhà phân phối

9


Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm
và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng.

Tương tự như áp lực từ phía nhà cung cấp ta xem xét các tác động đến áp lực cạnh tranh từ
khách hàng đối với ngành.





Quy mô
Tầm quan trọng
Chi phí chuyển đổi khách hàng
Thông tin khách hàng

Đặc biệt khi phân tích nhà phân phối ta phải chú ý tầm quan trọng của họ, họ có thể trực tiếp đi
sâu vào uy hiếp ngay trong nội bộ của doanh nghiệp.


Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế

Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu tương
đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành.
Ta có thể lấy luôn ví dụ sau đó mới đưa ra các nhận định về áp lực cạnh tranh chủ yếu của
sản phẩm thay thế.
Phần lớn thành viên trong Saga là các quý ông. Mà các quý ông thì có sở thích uống bia,
rượu khi đã uống vào rồi thì là say, say thì các phu nhân sẽ không thích. Các bác thường đổ lỗi
cho bạn bè, đồng nghiệp, đối tác...để biện cớ cho việc mình tiêu thụ lượng lớn bia để bổ sung
doanh thu cho các hàng bia hơi. Vậy bia thỏa mãn nhu cầu gì:
o Gặp gỡ đối tác
o Tụ họp bạn bè
o Bàn công việc với đồng nghiệp... còn vô vàn lý do khác nhưng ta xét trên phương
diện công việc nên chỉ dùng một vài yếu tố để nhận định.

Qua ví dụ trên chúng ta thấy áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế là khả năng
đáp ứng nhu cầu so với các sản phẩm trong ngành, thêm vào nữa là các nhân tố về giá, chất
lượng, các yếu tố khác của môi trường như văn hóa, chính trị, công nghệ cũng sẽ ảnh hưởng tới
sự đe dọa của sản phẩm thay thế.
Tính bất ngờ, khó dự đoán của sản phẩm thay thế: Ngay cả trong nội bộ ngành với sự phát
triển của công nghệ cũng có thể tạo ra sản phẩm thay thế cho ngành mình.


Áp lực đối thủ tiềm ẩn

Đối thủ tiểm ẩn hay còn gọi là đối thủ tiềm năng là các đối thủ chưa nguy hiểm ở hiện tai,
nhưng sẽ rất nguy hiểm trong tương lai. Mặc dầu chưa có sức mạnh trong ngành cạnh tranh,

10


nhưng đang nắm vững lợi thế kỹ thuật hoặc ưu thế về phát triển. Do đó doanh nghiệp phải
nghiên cứu đề phòng các đối thủ này, vì khi các đối thủ này nhảy vào ngành thì có thể làm giảm
thị phần hoặc làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp, cũng như nó làm ảnh hưởng đến chiến lược
của doanh nghiệp. Vì vậy doanh nghiệp phải tạo ra một rào cản sự xâm nhập từ bên ngoài bằng
các biện pháp sau:





Tạo lợi thế cho sản phẩm
Đa dạng hoá sản phẩm
Sự đòi hỏi của nguồn tài chính
Khả năng hạn chế trong việc xâm nhập các kênh tiêu thụ

 Ưu thế về giá thành mà các đối thủ khác không tạo ra được


Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành

Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép
trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh. Trong một ngành các yếu tố sau sẽ làm gia
tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủ.
 Tình trạng ngành: Nhu cầu, độ tốc độ tăng trưởng, số lượng đối thủ cạnh tranh...
 Cấu trúc của ngành: Ngành tập trung hay phân tán.
Ngành phân tán là ngành có rất nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với nhau nhưng không có doanh
nghiệp nào có đủ khả năng chi phối các doanh nghiệp còn lại
Ngành tập trung : Ngành chỉ có một hoặc một vài doanh nghiệp nắm giữ vai trò chi phối (Điều
khiển cạnh tranh- Có thể coi là độc quyền)
 Các rào cản rút lui (Exit Barries) : Giống như các rào cản gia nhập ngành, rào cản rút
lui là các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở nên khó
khăn:
o Rào cản về công nghệ, vốn đầu tư
o Ràng buộc với người lao động
o Ràng buộc với chính phủ, các tổ chức liên quan (Stakeholder)
o Các ràng buộc chiến lược, kế hoạch.
1.3.4 Môi trường nội bộ công ty
Môi trường nội bộ công ty bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong công ty. Mục
đích của phân tích nội bộ công ty là nhằm tìm ra và tập hợp những điểm mạnh, điểm yếu của
công ty, sau đó phân tích và so sánh với đối thủ cạnh tranh. Từ đó công ty có thể tận dụng những
điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu để công ty hoạt động hiệu quả hơn. Để làm được điều
đó, công ty phải phân tích các hoạt động: tài chính, nhân sự, quản lý, marketing, nghiên cứu và
phát triển sản phẩm mới, sản xuất.
11



Nhân lực

Nhân lực của doanh nghiệp có tài giỏi, chính trực thì doanh nghiệp đó mới phát triển. Để có
một nguồn nhân lực tốt là bao gồm các hoạt động tuyển dụng, phỏng vấn, kiểm tra, chọn lọc,
định hướng, đào tạo, phát triển, đánh giá, đào tạo, khuyến khích và động viên nhân viên. Nguồn
nhân lực đóng vai trò khá quan trọng trong quá trình thực hiện chiến lược.


Tài chính

Vấn đề tài chính là yếu tố đầu tiên cho mọi hoạt động của công ty. Để đánh giá được công ty
nhà đầu tư thường xem năng lực, cách quản trị tài chính, thu nhập trên vốn đầu tư, các khuynh
hướng về lợi nhuận ròng,…Chính vì thế nguồn lực tài chính là rất quan trọng đối với doanh
nghiệp.


Công nghệ

Công nghệ giúp mọi hoạt động trong doanh nghiệp liên kết lại với nhau, bên cạnh đó giúp
công ty theo dõi được thay đổi của môi trường, nhận ra những mối đe dọa cũng như hỗ trợ cho
nhà quản lý thực hiện, đánh giá ra quyết định nhanh chóng và kịp thới. Bên cạnh đó, hệ thống
hoạt động hiệu quả sẽ giúp cho doanh nghiệp tạo ra được lợi thế cạnh tranh.


Sản phẩm

Nghiên cứa và phát triển sản phẩm (R&D) nhằm tạo ra các sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu,

thị hiếu người tiêu dùng và tạo ra lợi thế cạnh tranh trước đối thủ. Bên cạnh đó còn nhằm nâng
cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ, kiểm soát và cải tiến quy trình sản xuất để phù hợp với quy
mô công ty. Một sản phẩm tốt, hiệu quả có thể giúp công ty giữ vững vị trí tiên phong hoặc
ngược lại một sản phẩm không tốt, không hiệu quả có thể bị tụt hậu so với các đối thủ cạnh tranh
trong ngành.


Sản xuất

Sản xuất bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi các yếu tố đầu vào thành sản phẩm,
dịch vụ để đáp ứng người tiêu dùng. Khi hoạch định chiến lược cần phải xem đến khả năng hoạt
động tối đa của dây chuyền sản xuất. Không thể đặt mục tiêu vượt quá khả năng của doanh
nghiệp.


Chương trình marketing

Chương trình marketing có vai trò như cầu nối giữa khách hàng và sản phẩm của doanh
nghiệp. marketing được xem như là quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn các nhu
cầu, mong muốn của người tiêu dùng với sản phẩm và dịch vụ. Hệ thống này phải thực hiện một
cách liên tục nhằm hoàn thiện sản phẩm tốt hơn và đưa ra các sản phấm, dịch vụ mới đáp ứng
những nhu cầu hiện tại và nhu cầu tiềm ẩn của người tiêu dùng.
12


1.3.5 Phân tích SWOT
Mô hình ma trận SWOT để xây dựng chiến lược:
ác cơ hội (O)

Các nguy cơ (T)

Liệt kê những cơ hội

Liệt kê những nguy cơ

1…2…3…

1…2…3…

Những điểm mạnh (S)

Các chiến lược (SO)

Các chiến lược (ST)

Liệt kê những điểm mạnh

Sử dụng những điểm
để tận dụng cơ hội

mạnh Tận dụng các điểm mạnh
vượt qua bất trắc.

Những điểm yếu (W)

Các chiến lược (WO)

Các chiến lược (WT)

Liệt kê những điểm yếu

Hạn chế các mặt yếu để lợi Tối thiểu hóa các điểm yếu,
dụng các cơ hội
tránh các mối đe dọa

1…2…3…

1…2…3…

Để xây dựng phương án chiến lược phù hợp, nhà quản trị cần căn cứ vào các bước phân tích
môi trường bên trong, bên ngoài doanh nghiệp, xem xét các điểm mạnh, điểm yếu, các cơ hội và
sự đe dọa. Quá trình xây dựng các phương án chiến lược, nhà quản trị nên chọn nhiều phương án
thì khả năng lựa chọn sẽ cao và chiến lược được chọn sẽ có tính khả thi đối với công ty.
Đối với bước xây dựng phương án chiến lược thì có nhiều công cụ để thực hiện, chẳng hạn
như ma trận SWOT, ma trận G.E, ma trận BCG, ma trận QSPM,…Tuy nhiên ma trận mà các
doanh nghiệp thường sử dụng nhất là mà trận SWOT. Ma trận SWOT thể hiện sự liên kết giữa 4
yếu tố là điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa. Qua đó giúp cho nhà quản trị xây dựng được
một chiến lược phù hợp và hiệu quả nhất, từ đó giúp cho doanh nghiệp khai thác tốt các cơ hội,
phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu và hạn chế rủi ro trong quá trình kinh doanh.
Từ các kết quả thu được từ bảng ma trận SWOT sẽ giúp cho nhà quản trị đưa ra các phương
án chiến lược thay thế phù hợp với thị trường và công ty.
1.3.6 Phân tích và lựa chọn chiến lược
Phân tích, xác định mục tiêu là bước quan trọng nhất trong quá trình hoạch định chiến lược.
Việc xác định đúng mục tiêu sẽ là căn cứ cho định hướng thực hiện các công việc tiếp theo trong
quá trình hoạch định. Tuy nhiên để xác định mục tiêu hợp lý, nhà hoạch định cần căn cứ vào
13


chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp. Bên cạnh đó cần phải dựa vào kết quả của quá trình
phân tích môi trường và phân tích nội bộ doanh nghiệp.

Cho nên để xác định được mục tiêu có ý nghĩa với doanh nghiệp, cần phải đảm bảo các yếu tố
sau:
 Mục tiêu phải chính xác, có thể đo lường được, từ đó các nhà quản trị mới có thể đánh
giá và thực hiện được.
 Phải mang tính thách thức nhưng có thể triển khai thực hiện được.
 Phải hướng đến những vấn đề quan trọng và thể hiện được mục tiêu chung của tồ chức.
 Cần phải có thời gian ràng buộc để hoàn thành công việc.
Lựa chọn chiến lược là bước cuối cùng của quá trình hoạch định chiến lược. Sau khi đã tổng
hợp, phân tích điểm mạnh, điểm yếu của công ty với thị trường, bước xây dựng chiến lược được
hoàn thành thông qua bảng ma trận SWOT. Sau khi các nhà hoạch định chiến lược sẽ trình bày
các phương án tốt nhất lên ban lãnh đạo công ty. Người có thẩm quyền sẽ xem xét, đánh giá
phương án chiến lược và đưa ra quyết định chọn phương án tối ưu. Sau đây là một số chiến lược:


Chiến lược tăng trưởng tập trung:

Là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm hoặc thị trường hiện
có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào.
Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp hết sức cố gắng để khai thác mọi cơ hội có được
về các sản phẩm dịch vụ hiện đang sản xuất, kinh doanh hoặc thị trường hiện đang tiêu thụ, cung
ứng bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang tiến hành.
Nhiều doanh nghiệp kinh doanh đơn ngành xem đây là chiến lược chủ đạo giúp doanh nghiệp
tận dụng tối đa những khả năng tiềm tàng trong nội bộ và khai thác triệt để các cơ hội thị trường
bên ngoài. Những doanh nghiệp thực hiện chiến lược tăng trưởng tập trung thường phát triển
trong nội bộ, họ không thích mua lại các doanh nghiệp cùng ngành khác.
Trong thực tế chiến lược này phù hợp với những ngành kinh doanh còn có khả năng
khai thác thị trường, nhãn hiệu hàng hoá có uy tín, sản phẩm có khả năng cải tiến và/ hoặc đa
dạng hoá mẫu mã.
Chiến lược tăng trưởng tập trung thường có ba loại: chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược
phát triển thị trường, chiến lược phát triển sản phẩm.



Chiến lược hội nhập:

Chiến lược tăng trưởng liên kết thích hợp đối với các doanh nghiệp đang kinh doanh
các ngành kinh tế mạnh, khi cơ hội sẵn có phù hợp với các mục tiêu và chiến lược dài hạn mà

14


doanh nghiệp đang thực hiện. Chiến lược này cho phép củng cố vị thế của doanh nghiệp và cho
phép phát huy đầy đủ hơn khả năng kỹ thuật của doanh nghiệp.
Chiến lược hội nhập có ba loại: chiến lược hội nhập về phía trước, chiến lược hội nhập về
phía sau, chiến lược hội ngang.


Chiến lược đa dạng hóa:

Chiến lược này có ba loại: chiến lược đa dạng hóa kết hợp, chiến lược đa dạng hóa đồng tâm,
chiến lược đa dạng hóa hàng ngang.


Chiến lược tập trung bên ngoài:

Là một hình thức licening, theo đó bên donah nghiệp chủ (người nhượng quyền) cho phép
một doanh nghiệp khác (người nhận quyền) sử dụng toàn bộ một hệ thống kinh doanh để đồi lại
một khoản phí bù khác. Một hợp đồng rõ ràng sẽ xác định mối quan hệ này.
1.3.7 Thực hiện chiến lược
Quá trình thực hiện chiến lược và việc đưa ra các chiến lược đã được chọn và hoạt động trong
thực tiễn thông qua các hoạt động kinh doanh nhằm thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp.

Quá trình thực hiện chiến lược bao gồm các bước:




Chuẩn bị triển khai chiến lược:
 Xem xét lại các mục tiêu công ty và chiến lược kinh doanh.
 Xây dựng cơ cấu tổ chức, phân bổ nguồn lực để triển khai chiến lược.
Chỉ đạo thực hiện chiến lược:
 Chỉ đạo các bộ phận, phòng ban, nhân viên…trong công ty thực hiện theo mục tiêu đề
ra.
 Chỉ đạo cho các bộ phận, phòng ban phối hợp với nhau trong công việc.

1.3.8 Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược
Đây là giai đoạn cuối cùng của tổ chức thực thi chiến lược, nhằm đánh giá lại toàn bộ quá
trình tổ chức thực hiện chiến lược. tạo điều kiện để các nhà quản lý tìm ra các khuyết điểm và
mặt hạn chế trong quá trình tổ chức, từ đó rút kinh nghiệm và có các biện pháp điều chỉnh, bổ
sung cho hợp lý. Cũng trong bước này, nhà quản lý cũng có thể tìm ra các cơ hội cho việc xây
dựng và thực hiện một số chiến lược khác, chiến lược cho giai đoạn tiếp theo.

15


Chương II
Phân tích môi trường kinh doanh của công ty Cổ Phần Sữa Việt Nam – VINAMILK

2.1 Giới thiệu tổng quan về công ty
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Công ty cổ phần sữa Việt Nam (gọi tắt là Vinamilk) có tên giao dịch Quốc tế là: Vietnam
dairy Products Joint – Stock Company. Công ty được thành lập năm 1976 trên cơ sở tiếp quản 3

nhà máy Sữa của chế độ cũ để lại. Công ty có trụ sở chính tại: Số 10 phố Tân Trào, Phường Tân
Phú, Quận 7, TP Hồ Chí Minh. Giấy phép đăng ký kinh doanh: Số 4103001932 ngày 20 tháng
11 năm 2003 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố HCM cấp. Giấy phép Đăng ký Kinh doanh
đã được điều chỉnh nhiều lần và Giấy phép Đăng ký Kinh Doanh gần nhất số 0300588569 ngày
6 tháng 11 năm 2012 do Sở Kế hoạch và Đầu tư TP. HCM cấp.

Hình 4: Hình công ty Cổ Phần Sữa Việt Nam – Vinamilk

16


Lịch sử hình thành và phát triển
Các cột mốc chính:
 1976: Tiền thân là Công ty sữa, café Miền Nam, trực thuộc Tổng Cục Công nghiệp thực
phẩm, với 2 đơn vị trực thuộc là Nhà máy sữa Thống Nhất và Nhà máy sữa Trường Thọ.
 1978: Công ty có thêm nhà máy bột Bích Chi, nhà máy bánh Lubico và nhà máy café
Biên Hòa. Công ty được chuyển cho Bộ Công nghiệp Thực phẩm quản lý và Công ty
được đổi tên thành Xí nghiệp liên hợp sữa café và bánh kẹo I.
 1989: Nhà máy sữa bột Dielac đi vào hoạt động và sản phẩm sữa bột và bột dinh dưỡng
trẻ em lần đầu tiên ra mắt tại Việt Nam.
 1991: Cuộc “cách mạng trắng” khởi đầu hình thành chương trình xây dựng vùng nguyên
liệu sữa tươi. Lần đầu tiên giới thiệu sản phẩm sữa UHT và sữa chua tại thị trường Việt
Nam.
 1992: Xí Nghiệp liên hợp sữa café và bánh kẹo I được chính thức đổi tên thành Công ty
sữa Việt Nam và thuộc sự quản lý trực tiếp của Bộ Công nghiệp nhẹ.
 1994: Trong chiến lược mở rộng, phát triển và đáp ứng nhu cầu thị trường Miền Bắc Việt
Nam, Công ty xây dựng Nhà máy sữa Hà Nội. Ngày 7/10/1994, công ty thành lập Chi
nhánh bán hàng tại Hà Nội, quản lý kinh doanh các tỉnh thuộc khu vực miền Bắc.
 1996: Liên doanh với Công ty cổ phần đông lạnh Quy Nhơn để thành lập Xí nghiệp liên
doanh sữa Bình Định. Đưa nhà máy sữa Hà Nội đi vào hoạt động.Tháng 5/1996, công ty

thành lập Chi nhánh bán hàng Đà Nẵng, quản lý kinh doanh các tỉnh thuộc khu vực miền
Trung.
 1998: Để mở rộng và phát triển việc kinh doanh các sản phẩm Vinamilk tại thị trường các
tỉnh miền Tây Nam bộ, công ty thành lập chi nhánh bán hàng Cần Thơ.
 2001: Khánh thành và đưa nhà máy sữa Cần Thơ tại miền Tây đi vào hoạt động.
 2003: Chính thức chuyển đổi thành công ty cổ phần vào tháng 11 năm 2003 và đổi tên
thành Công ty cổ phần sữa Việt Nam cho phù hợp với hình thức hoạt động của Công ty.
 2004: Mua thâu tóm Công ty cổ phần sữa Sài Gòn. Tăng vốn điều lệ của Công ty lên
1.590 tỷ đồng.
 2005: Mua số cổ phần còn lại của đối tác liên doanh trong Công ty liên doanh sữa Bình
Định, đổi tên Công ty Liên doanh Sữa Bình Định thành Nhà máy sữa Bình Định. Khánh
thành Nhà máy sữa Nghệ An vào ngày 30 tháng 06 năm 2005.
 2006: Vinamilk chính thức giao dịch trên thị trường chứng khoán Thành phố Hồ Chí
Minh vào ngày 19 tháng 01 năm 2006. Tháng 6, khánh thành Phòng khám An Khang tại
TP. Hồ Chí Minh chuyên cung cấp các dịch vụ tư vấn dinh dưỡng, tư vấn nhi khoa và
khám sức khỏe tổng quát tất cả các chuyên khoa. Đây là phòng khám đầu tiên tại Việt
Nam được quản trị bằng hệ thống thông tin điện tử. Tháng 11, khởi động chương trình
trang trại bò sữa bắt đầu từ việc mua trang trại bò sữa Tuyên Quang với khoảng 1.400
con bò sữa. Trang trại này đi vào hoạt động ngay sau đó.

17












2007: Mua cổ phần chi phối 55% của Công ty sữa Lam Sơn vào tháng 9 năm 2007, có trụ
sở tại Khu Công nghiệp Lễ Môn, Tỉnh Thanh Hóa và đổi tên thành Công ty cổ phần sữa
Lam Sơn.
2008: Khánh thành và đưa nhà máy sữa Tiên Sơn tại Hà Nội đi vào hoạt động.
2009: Tháng 9, khánh thành trang trại bò sữa Nghệ An. Đây là trang trại bò sữa hiện đại
nhất Việt Nam với qui mô trang trại là 3.000 con bò sữa.
2010: Công ty thực hiện chiến lược đầu tư ra nước ngoài bằng việc liên doanh xây dựng
một nhà máy chế biến sữa tại Newzealand với vốn góp 10 triệu USD, bằng 19,2% vốn
điều lệ. Nhận chuyển nhượng 100% vốn từ Công ty TNHH F&N Việt Nam và đổi tên
thành Nhà máy sữa bột Việt Nam. Đây là dự án xây mới 100% nhà máy sữa bột thứ hai
của Công ty. Mua thâu tóm 100% cổ phần còn lại tại Công ty cổ phần sữa Lam Sơn để
trở thành Công ty TNHH một thành viên sữa Lam Sơn.Khánh thành và đưa Nhà máy
nước giải khát tại Bình Dương đi vào hoạt động. Công ty Cổ phần sữa Việt Nam –
Vinamilk đã được Forbes Asia vinh danh và trao giải thưởng Top 200 doanh nghiệp xuất
sắc nhất khu vực châu Á năm 2012. Đây là lần đầu tiên và duy nhất một công ty Việt
Nam được Forbes Asia ghi nhận trong danh sách này.
2012: Tháng 6/2012, Nhà máy sữa Đà Nẵng đi vào hoạt động và chính thức sản xuất
thương mại.
2013: Ngày 21/10/2013, Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Thanh Hóa cấp giấy chứng nhận
đăng ký doanh nghiệp cho Công ty TNHH Bò sữa Thống Nhất Thanh Hóa. Trong đó,
Vinamilk nắm giữ 96.33% vốn điều lệ và trở thành công ty mẹ nắm quyền chi phối tại
doanh nghiệp này. Ngày 06/12/2013, Bộ Kế hoạch và Đầu tư cấp giấy chứng nhận đầu tư
số 663/BKHĐT-ĐTRNN cho Công ty về việc Công ty mua cổ phần chi phối (70%) tại
Driftwood Dairy Holding Corporation, tại bang California, Mỹ.

2.1.2 Nhiệm vụ chức năng của công ty
Nhiệm vụ
Vinamilk cam kết mang đến cho cộng đồng nguồn dinh dưỡng tốt nhất, chất lượng nhất

bằng chính sự trân trọng, tình yêu và trách nhiệm cao của mình với cuộc sống con người và xã
hội.
Chức năng
 Sản xuất sữa hộp, sữa bột, bột dinh dưỡng và các sản phẩm từ sữa khác.
 Sản xuất đồ uống, nước giải khát và sữa đậu nành.
 Chăn nuôi bò sữa.
 Hoạt động phòng khám đa khoa, chuyên khoa
Trong đó, hoạt động chăn nuôi bò sữa nhằm mục đích chính là cung cấp sữa tươi nguyên liệu
đầu vào cho sản xuất các sản phẩm từ sữa của Công ty.
Các sản phẩm chủ yếu của Công ty được giới thiệu như sau:
18


Sản phẩm sữa: chiếm trên 95% tổng doanh số của Công ty. Bao gồm các ngành hàng:





Sữa bột và bột dinh dưỡng
Sữa đặc
Sữa nước: sữa tươi thanh trùng, sữa tươi tiệt trùng, sữa tiệt trùng, sữa chua uống
Sữa chua ăn

Các sản phẩm từ sữa khác: Kem, Phô mai
Sản phẩm nước giải khát: đóng góp dưới 5% tổng doanh thu của công ty. Các sản phẩm
bao gồm:






Sữa đậu nành
Nước ép trái cây các loại: táo, cam, nho…
Trà các loại: trà xanh nha đam, trà lintra và trà artiso.
Nước giải khát: nước uống đóng chai, chanh muối, nước mơ ngâm…

Các sản phẩm của công ty:

Hình 5: Sản phẩm sữa bột và bột dinh dưỡng

19


Hình 6: Sản phẩm Sữa nước - Sữa chua – Nước giải khát của Vinamilk

20


2.1.3 Định hướng phát triển công ty















Mục tiêu của Công ty là tối đa hóa giá trị của cổ đông và theo đuổi chiến lược phát triển
kinh doanh dựa trên những yếu tố chủ lực sau:
Củng cố, xây dựng và phát triển một hệ thống các thương hiệu cực mạnh đáp ứng tốt nhất
các nhu cầu và tâm lý tiêu dùng của người tiêu dùng Việt Nam.
Phát triển thương hiệu Vinamilk thành thương hiệu dinh dưỡng có uy tín khoa học và
đáng tin cậy nhất với mọi người dân Việt Nam thông qua chiến lược áp dụng nghiên cứu
khoa học về nhu cầu dinh dưỡng đặc thù của người Việt Nam để phát triển ra những dòng
sản phẩm tối ưu nhất cho người tiêu dùng Việt Nam.
Đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh qua thị trường của các mặt hàng nước giải khát tốt
cho sức khỏe của người tiêu dùng thông qua thương hiệu chủ lực VFresh nhằm đáp ứng
xu hướng tiêu dùng tăng nhanh đối với các mặt hàng nước giải khát đến từ thiên nhiên và
tốt cho sức khỏe con người.
Củng cố hệ thống và chất lượng phân phối nhằm giành thêm thị phần tại các thị trường
mà Vinamilk có thị phần chưa cao, đặc biệt là tại các vùng nông thôn và các đô thị nhỏ.
Khai thác sức mạnh và uy tín của thương hiệu Vinamilk là một thương hiệu dinh dưỡng
có “uy tín khoa học và đáng tin cậy nhất của người Việt Nam” để chiếm lĩnh ít nhất là
35% thị phần của thị trường sữa bột trong vòng 2 năm tới.
Phát triển toàn diện danh mục các sản phẩm sữa và từ sữa nhằm hướng tới một lượng
khách hàng tiêu thụ rộng lớn, đồng thời mở rộng sang các sản phẩm giá trị cộng thêm có
giá bán cao nhằm nâng cao tỷ suất lợi nhuận chung của toàn Công ty.
Tiếp tục nâng cao năng lực quản lý hệ thống cung cấp.
Tiếp tục mở rộng và phát triển hệ thống phân phối chủ động, vững mạnh và hiệu quả.
Phát triển nguồn nguyên liệu để đảm bảo nguồn cung sữa tươi ổn định, chất lượng cao
với giá cạnh tranh và đáng tin cậy.

2.1.4 Thị trường kinh doanh của công ty
Công ty có địa bàn hoạt động trên phạm vi cả nước và vươn ra thị trường quốc tế.


Trong nước:
 03 chi nhánh bán hàng tại Hà Nội, Đà Nẵng và Cần Thơ.
 12 nhà máy sản xuất (trong đó, 01 nhà máy tại niềm Bắc, 03 nhà máy tại miền Trung
và 08 nhà máy tại niềm Nam).
 02 xí nghiệp kho vận tại Hồ Chí Minh và Hà Nội, phụ trách kho bãi và vận chuyển
nguyên vật liệu và thành phẩm.
 01 phòng khám đa khoa tại Hồ Chí Minh.
 03 công ty con đang hoạt động và 01 công ty liên kết. Trong đó, 1 công ty con
chuyên lo về hệ thống trang trại bò sữa của Vinamilk bao gồm 05 trang trại tại Tuyên
Quang, Nghệ An, Thanh Hóa, Bình Định và Lâm Đồng.
21




Nước ngoài: Công ty có 01 công ty liên kết đang hoạt động sản xuất sữa bột và sữa tươi
tại New Zealand, 01 cty liên doanh sản xuất sữa vừa mới thành lập tại Campuchia và 01
công ty con vừa hoàn tất thủ tục mua thâu tóm ngày 31/12/2013 tại bang California, Hoa
Kỳ

Kênh phân phối nội địa:


Đối với kênh phân phối hiện đại thì Vinamilk bán hàng trực tiếp đến gần 600 siêu thị trên
toàn quốc. Doanh thu bán hàng kênh hiện đại đóng góp 10% vào doanh thu nội địa.
 Đối với kênh phân phối truyền thống: Vinamilk thiết lập hệ thống gồm 266 Nhà phân

phối độc quyền trên toàn quốc. Các Nhà phân phối được phân chia địa bàn rõ ràng để
phục vụ đến các điểm bán lẻ. Cuối năm 2013, Vinamilk đã bao phủ được hơn 224.000
điểm bán lẻ, tăng hơn 24.000 điểm so với cuối năm 2012.
 Ngoài ra, Vinamilk cũng đã và đang xây dựng hệ thống cửa hàng giới thiệu sản phẩm
Vinamilk trên toàn quốc.
Mô hình hệ thống phân phối như sau
XUẤT KHẨU: Xuất khẩu năm 2013 chiếm
14% tổng doanh thu (2012: 14%). Thị trường
xuất khẩu chính là các nước thuộc khu vực
Đông Nam Á, Trung Đông và Châu Phi. Sản
phẩm xuất khẩu chủ yếu là sữa bột và sữa
đặc.

NHÀ PHÂN PHỐI

SIÊU THỊ

ĐIỂM BÁN LẺ

NGƯỜI TIÊU DÙNG

Hình 7: Mô hình hệ thống phân phối của Vinamilk

22


2.1.5 Sơ đồ tổ chức và cơ cấu quản lý của công ty
Hiện nay, Vinamilk là một trong những công ty đại chúng có quy mô lớn nhất ở Việt Nam.
Đạt được được những thành tựu to lớn và vị trí đặc biệt cùng thương hiệu nổi bật trong nước và
trên trường quốc tế, lãnh đạo và cán bộ công nhân viên toàn công ty đã thể hiện đầy đủ bản lĩnh

chính trị và trình độ chuyên môn cùng những kiến thức được kiểm nghiệm trên thương trường là
những đặc điểm tạo nên giá trị của một thương hiệu nổi tiếng trên 35 năm qua.
Sơ đồ tổ chức:

Hình 8: Sơ đồ tổ chức của Vinamilk

23


Công ty có tổng cộng 4.853 nhân viên.
- 3.771 nhân viên ký hợp đồng không xác định thời hạn.
- 1.012 nhân viên ký hợp đồng xác định thời hạn 1-3 năm.
- 70 nhân viên nhân viên ký hợp đồng ngắn hơn 1 năm (bao gồm hợp đồng thử việc, hay hợp
đồng có số tháng làm việc còn lại tuổi hưu nhỏ hơn 12 tháng).
(Tính đến ngày 31/12/2013)
2.1.6 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty
Nhận xét: qua bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh hợp nhất năm 2013 (trang 25) ta thấy:




Năm 2013 tiếp tục là một năm với nhiều khó khăn cho nền kinh tế Việt Nam nói chung
và các doanh nghiệp hàng tiêu dùng nói riêng, một chỉ số có thể dễ nhận thấy theo báo
cáo của Tổng cục thống kê là tổng mức hàng hóa bán lẻ và doanh thu dịch vụ tiêu dùng
chỉ tăng khoảng 12,6% so với năm 2012 và là mức tăng thấp nhất trong bốn năm trở lại
đây.
Trong bối cảnh đó, Vinamilk đã phấn đấu và vượt qua khó khăn để hoàn thành mục tiêu
của mình với các kết quả đáng khích lệ. Theo định hướng doanh thu – lợi nhuận giai đoạn
2012 - 2016, đến năm 2013, Vinamilk đã đạt tổng doanh thu là 31.586 tỷ đồng (tăng
16,6% so với năm 2012), tổng lợi nhuận là 6.534 tỷ đồng (tăng 12,3% so với năm 2012).

Mặc dù mức tăng này thấp hơn mức tăng của các năm trước nhưng nhờ những nỗ lực
trong việc tối ưu hóa hiệu quả quản lý, kiểm soát tốt chi phí, lợi nhuận của Vinamilk đã
vượt 5% so với kế hoạch (tương đương vượt 304 tỷ đồng) và nếu xét theo lũy kế, chỉ tiêu
lợi nhuận cho đến năm 2013 đã đạt được 95% so với kế hoạch tới năm 2016. Điều này
cho thấy rằng Vinamilk đã đạt được những cột mốc theo kế hoạch 5 năm. Thời điểm hiện
nay, giá trị vốn hóa của Vinamilk là 112.518 tỷ đồng (tương đương 5,35 tỷ USD và tăng
53,4% so với cuối năm 2012) cho thấy vị thế và danh tiếng của Vinamilk tiếp tục được
khẳng định.

24


BÁ

Á

T QUẢ

ẠT ĐỘ

P

ẤT (cho năm kết thúc ngày 31/12/2013).

Mã số

Thuyết
minh

01

27

31,586,007,133,622

27,101,683,739,278

4,484,323,394,344

16.546

ác khoản giảm trừ doanh thu

02

27

637,405,006,316

540,109,559,314

97,295,447,002

18.014

oanh thu thuần (10=01-02)

10

27

30,948,602,127,306

26,561,574,179,964

4,387,027,947,342

16.516

iá vốn hàng bán

11

28

19,765,793,680,474

17,484,830,247,188

2,280,963,433,286

13.045

ợi nhuận gộp (20=10-11)

20

11,182,808,446,832

9,076,743,932,776

2,106,064,514,056

23.203

Doanh thu hoạt động tài chính

21

29

507,347,709,516

475,238,586,049

32,109,123,467

6.756

Chi phí tài chính

22

30

90,790,817,490

51,171,129,415

39,619,688,075

77.426

104,027,048

3,114,837,973

Tổng doanh thu

Trong đó chi phí lãi vay

2013 vnđ

23

So sánh 2013/2014
(+;-)
%

2012 vnđ

-

3,010,810,925

-

96.660

Chi phí bán hàng

24

31

3,276,431,628,666

2,345,789,341,875

930,642,286,791

39.673

Chi phí quản lý doanh nghiệp

25

32

611,255,506,250

525,197,269,346

86,058,236,904

16.386

7,711,678,203,942

6,629,824,778,189

1,081,853,425,753

16.318

Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh
(30=20+(21-22)-(24+25))

30

Thu nhập khác

31

33

313,457,899,019

350,323,343,748

-

36,865,444,729

-

10.523

Chi phí khác

32

34

58,819,862,034

63,006,276,113

-

4,186,414,079

-

6.644

ết quả từ các hoạt động khác (40=31-32)

40

254,638,036,985

287,317,067,635

-

32,679,030,650

-

11.374

ợi nhuận được chia từ ông ty liên kết
và các cơ sở kinh doanh đồng kiểm soát

45

43,940,615,792

12,526,171,255

31,414,444,537

250.790

ợi nhuận trước thuế (50=30+40+45)

50

8,010,256,856,719

6,929,668,017,079

1,080,588,839,640

15.594

hi phí thuế T

hiện hành

51

35

1,483,448,216,660

1,137,571,835,560

345,876,381,100

30.405

ợi ích thuế T

hoãn lại

52

35

27,358,535,564

20,059,859,996

5,819,454,717,083

714,652,598,544

ợi nhuận sau thuế T

(60=50-51-52)

60

-

7,298,675,568
6,534,107,315,627

-

Hình 9: Bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh hợp nhất của Vinamilk

25

-

73.322
12.280