Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm đồ chơi dành cho trẻ em tại công ty gỗ đức thành đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
-----------------------

Võ Lý Bội Uyên

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
SẢN PHẨM ĐỒ CHƠI GỖ DÀNH CHO TRẺ EM
TẠI CÔNG TY GỖ ĐỨC THÀNH ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh - Năm 2013


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
-----------------------

Võ Lý Bội Uyên

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
SẢN PHẨM ĐỒ CHƠI GỖ DÀNH CHO TRẺ EM
TẠI CÔNG TY GỖ ĐỨC THÀNH ĐẾN NĂM 2020
Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. LÊ THANH HÀ

Tp. Hồ Chí Minh - Năm 2013

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan bài nghiên cứu này là kết quả làm việc của chính cá
nhân tôi dưới sự hướng dẫn tận tình của PGS.TS. Lê Thanh Hà – Giảng viên
trường Đại học Kinh Tế Tp. Hồ Chí Minh. Nội dung của bài nghiên cứu này chưa
từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào trước đây.
Tp. Hồ Chí Minh, tháng 10 năm 2013
Tác giả


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
DANH MỤC CÁC HÌNH
LỜI MỞ ĐẦU
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH
NGHIỆP...............................................................................................................................1
1.1 Khái quát về chiến lược kinh doanh...................................................................1
1.1.1 Khái niệm về chiến lược.............................................................................. 1
1.1.2 Khái niệm chiến lược kinh doanh (cấp đơn vị kinh doanh – SBU).............1
1.1.3 Vai trò của việc xây dựng chiến lược kinh doanh........................................2
1.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.......................2
1.2.1 Sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp...................................................... 3
1.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài...................................................................3
1.2.3 Phân tích môi trường bên trong (hoàn cảnh nội bộ).................................... 7
1.2.4 Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược.........................................7

1.3 Một số chiến lược kinh doanh được các công ty sản xuất đồ chơi trên thế
giới áp dụng thành công..............................................................................................17
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH SẢN PHẨM ĐỒ
CHƠI GỖ WINWINTOYS CỦA CÔNG TY GỖ ĐỨC THÀNH..............................20
2.1 Tổng quan về công ty cổ phần Gỗ Đức Thành................................................20
2.1.1 Giới thiệu chung về công ty Gỗ Đức Thành..............................................20
2.1.2 Lĩnh vực hoạt động....................................................................................20
2.1.3 Tầm nhìn, sứ mệnh.................................................................................... 21
2.1.4 Chiến lược kinh doanh chung....................................................................21
2.1.5 Cơ cấu doanh thu 2008 – 2012.................................................................. 22
2.2 Tổng quan về thị trường đồ chơi gỗ dành cho trẻ emtại Việt Nam..............23
2.2.1 Khái niệm đồ chơi gỗ dành cho trẻ em...................................................... 23
2.2.2 Thị trường đồ chơi gỗ tại Việt Nam...........................................................24


2.3 Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh
doanh sản phẩm đồ chơi gỗ Winwintoys tại thị trường Việt Nam........................25
2.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô....................................................................... 25
2.3.2 Phân tích môi trường vi mô....................................................................... 29
2.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)............................................35
2.3.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh(CPM)........................................................... 37
2.4 Phân tích các yếu tố môi trường bên trong ảnh hưởng đến hoạt động kinh
doanh sản phẩm đồ chơi gỗ Winwintoys...................................................................38
2.4.1 Nguồn nhân lực..........................................................................................38
2.4.2 Hoạt động sản xuất kinh doanh..................................................................39
2.4.3 Marketing và bán hàng...............................................................................42
2.4.4 Tình hình tài chính.....................................................................................43
2.4.5 Công tác quản lý........................................................................................ 47
2.4.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong.......................................................48
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM ĐỒ CHƠI

GỖ WINWINTOYS TẠI THỊ TRƯỜNGVIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020.................

3.1Mục tiêu chiến lược cho sản phẩm đồ chơi gỗ d
Gỗ Đức Thành đến năm 2020 .................................................................................
3.1.1 Mục tiêu d
3.1.2 Mục tiêu n

3.2Xây dựng các phương án chiến lược ................
3.2.1 Điểm mạn
3.2.2 Điểm yếu
3.2.3 Cơ hội (O)
3.2.4 Thách thức
3.2.5 Ma trận SW

3.3Lựa chọn chiến lược............................................

3.4Các giải pháp thực hiện chiến lược ..................
3.4.1 Giải pháp
3.4.2 Giải pháp
3.4.3 Giải pháp
3.4.4 Giải pháp
3.4.5 Giải pháp
3.4.6 Giải pháp

3.5Kiến nghị..............................................................
3.5.1 Đối với nh
3.5.2 Đối với cô
3.5.3 Hạn chế và

KẾT LUẬN........................................................................................................................75
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU CHỮ VIẾT TẮT
AS

Điểm hấp dẫn

CB – CNV

Cán bộ - công nhân viên

CE

Tiêu chuẩn liên minh châu Âu

CPI

Chỉ số giá tiêu dùng

CPM

Ma trận hình ảnh cạnh tranh

CR

Tiêu chuẩn kỹ thuật quốc gia

ĐVT

Đơn vị tính

EFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

GDP

Tổng sản phẩm quốc nội

GDT

Công ty Cổ phần Gỗ Đức Thành

HĐQT

Hội đồng quản trị

IFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

ISO

Tổ chức tiêu chuẩn quốc tế

PCB

Policlobiphpenyl – chất gây hại cho sức khỏe

QSPM

Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng

R&D

Nghiên cứu và phát triển

ROA

Lợi nhuận trên tổng tài sản

ROE

Lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu

SBU

Đơn vị kinh doanh chiến lược

SWOT

Ma trận phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách

TAS

Tổng điểm hấp dẫn

TP.HCM

Thành phố Hồ Chí Minh

UBND

Ủy Ban Nhân Dân

thức


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 Mô hình ma trận QSPM....................................................................... 10
Bảng 2.1 Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam............................................... 25
Bảng 2.2 Chỉ số CPI của Việt Nam..................................................................... 26
Bảng 2.3 Thu nhập bình quân đầu người của Việt Nam...................................... 27
Bảng 2.4 Thị phần các doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm đồ chơi trẻ em bằng
gỗ năm 2012....................................................................................................... 30
Bảng 2.5 Một số nhà cung cấp nguyên liệu gỗ.................................................... 33
Bảng 2.6 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) của Winwintoys..........................35
Bảng 2.7 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Winwintoys...................................... 37
Bảng 2.8 Lao động công ty Gỗ Đức Thành cuối năm 2012................................38
Bảng 2.9 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Winwintoys.....................40
Bảng 2.10 Tốc độ tăng trưởng của GDT............................................................. 43
Bảng 2.11 Mức độ hiệu quả hoạt động................................................................ 45
Bảng 2.12 Cơ cấu vốn của GDT......................................................................... 46
Bảng 2.13 Chỉ số thanh toán............................................................................... 46
Bảng 2.14 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) của Winwintoys.......................... 48
Bảng 3.1 Ma trận SWOT của Winwintoys.......................................................... 53

Bảng 3.2 Ma trận QSPM nhóm S-O................................................................... 57
Bảng 3.3 Ma trận QSPM nhóm S-T.................................................................... 59
Bảng 3.4 Ma trận QSPM nhóm W-O.................................................................. 61
Bảng 3.5 Ma trận QSPM nhóm W-T................................................................... 63


DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter.............................................5
Hình 2.1 Cơ cấu doanh thu theo nhóm hàng....................................................... 22
Hình 2.2 Cơ cấu doanh thu theo thị trường......................................................... 23
Hình 2.3 Khả năng sinh lời của GDT.................................................................. 44


LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trẻ em luôn là mối quan tâm hàng đầu của xã hội.Kinh tế phát triển, các
bậc phụ huynh ngày càng quan tâm, đầu tư nhiều hơn đến sự phát triển thể chất
và trí tuệ của con em.Trong đó, đồ chơi là một trong những yếu tố tác động rất
lớn đến sự hình thành tính cách của trẻ về sau.Đồ chơi không chỉ đơn thuần để
vui chơi giải trí mà còn giúp trẻ tư duy, phát triểnóc sáng tạo.Với tỷ lệ trẻ em
chiếm hơn 1/3trong tổng số hơn 88 triệu dân, Việt Nam được đánh giá là thị
trường đầy tiềm năng cho ngành công nghiệp đồ chơi trẻ em.
Gỗ là một trong những nguyên liệu chủ yếu để sản xuất đồ chơi trẻ em có
độ an toàn cao và có xu hướng tiêu thụ ngày càng tăng. Việt Nam đang có lợi thế
trong ngành công nghiệp gỗ, có nguồn hàng xuất khẩu cao. Song, tại thị trường
nội địa, sản phẩm đồ chơi gỗ của Việt Nam đang bị lấn lướt bởi các sản phẩm
ngoại nhập. Bên cạnh đó, ngành sản xuất đồ chơi gỗ của Việt Nam còn bị lấn
lướt bởi các sản phẩm đồ chơi nhựa rẻ tiền xuất xứ từ Trung Quốc…
Công ty cổ phần gỗ Đức Thành là một trong những đơn vị tiên phong

chuyên sản xuất và xuất khẩu đồ chơi gỗ mang nhãn hiệu Winwintoys với hơn
200 chủng loại sản phẩm. So với hàng ngoại, các sản phẩm đồ chơi Winwintoys
không thua kém về màu sắc, mẫu mã, chất lượng, thậm chí còn vượt trội hơn do
phù hợp với sự phát triển về thể chất và tư duy của trẻ em Việt Nam. Tuy nhiên,
tại thị trường trong nước, Winwintoys vẫn chưa thể hiện được vị thế của mình
hay nói cách khác họ đã bỏ qua một thị trường tiềm năng lớn là thị trường nội
địa.
Vì vậy, tôi chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm đồ
chơi gỗ dành cho trẻ em tại công ty Gỗ Đức Thành đến năm 2020”với mong
muốn qua thực tế nghiên cứu có thể xây dựng được chiến lược giúp sản phẩm đồ
chơi gỗ dành cho trẻ em Winwintoys nói riêng phát triển hiệu quả tại thị trường


Việt Nam và công ty gỗ Đức Thành nói chung phát triển mạnh mẽ, bền vững
trong tương lai.
2.

Mục tiêu nghiên cứu

− Đề tài nghiên cứu, hệ thống hóa các lý luận liên quan đến việc xây dựng
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp để vận dụng vào việc hoạch định
chiến lược kinh doanh sản phẩm đồ chơi gỗ dành cho trẻ em Winwintoys
của công ty cổ phần Gỗ Đức Thành.
− Giúp ngành hàng đồ chơi gỗ có chiến lược kinh doanh đúng đắn, phát
triển mạnh mẽ, bền vững, đạt được mục tiêu chung của công ty đề ra “Trở
thành nhà sản xuất đồ chơi gỗ số 1 tại thị trường Việt Nam”.
3.

Đối tượng và phạm vinghiên cứu

− Đối tượng nghiên cứu:
+ Các yếu tố môi trường và các yếu tố nội tại ảnh hưởng đến quá
trình hoạt động, sản xuất kinh doanh sản phẩm đồ chơi gỗ
Winwintoys tại thị trường Việt Nam.
+ Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh cho sản phẩm đồ chơi
gỗ Winwintoys tại Việt Nam.
− Phạm vi nghiên cứu:
+ Không gian: công ty cổ phần chế biến Gỗ Đức Thành sản xuất và
kinh doanh nhiều dòng sản phẩm khác nhau nhưng đề tài này chỉ tập
trung chính vào dòng sản phẩm đồ chơi gỗ dành cho trẻ em. Các yếu
tố khác vẫn được xem xét khi nó có ảnh hưởng đến lĩnh vực này.
+ Thời gian: chỉ sử dụng các dữ liệu từ năm 2008 đến nay.
4.

Phương pháp nghiên cứu

− Phương pháp nghiên cứu:
+ Sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính là chủ yếu.


+ Trao đổi, lấy ý kiến chuyên gia về các yếu tố môi trường bên
trong và bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh đồ
chơi gỗ dành cho trẻ em.
− Quy trình nghiên cứu: gồm các bước
+ Xác định mục tiêu nghiên cứu
+ Cơ sở lý thuyết của đề tài
+ Phân tích môi trường kinh doanh
+ Xây dựng ma trận EFE, IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, SWOT,
QSPM
+ Đánh giá chiến lược được chọn và đề ra một số giải pháp thực

hiện
− Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu
+ Dữ liệu thứ cấp: dữ liệu nội bộ của Đức Thành, các bài viết liên
quan đến ngành sản xuất đồ chơi gỗ và đồ chơi trẻ em, các văn bản
pháp luật liên quan đến ngành công nghiệp sản xuất đồ chơi trẻ em
của Việt Nam.
+ Dữ liệu sơ cấp: các yếu tố bên trong, bên ngoài và mức độ tác
động của nó đến hoạt động sản xuất kinh doanh. Phỏng vấn sẽ được
thực hiện với các chuyên gia trong ngành sản xuất đồ chơi gỗ.
5.

Kết cấu báo cáo nghiên cứu

Kết cấu báo cáo nghiên cứu gồm:
+ Chương 1:Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp
+ Chương 2:Phân tích môi trường kinh doanh sản phẩm đồ chơi gỗ
Winwintoys của Đức Thành
+ Chương 3:Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm đồ chơi gỗ
Winwintoys tại công ty Gỗ Đức Thành đến năm 2020


1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1 Khái quát về chiến lược kinh doanh
1.1.1 Khái niệm về chiến lược
Chiến lược là một chương trình hành động tổng quát: xác định các mục tiêu
dài hạn, cơ bản của doanh nghiệp, lựa chọn các đường lối hoạt động và cácchính

sách điều hành, thu thập, sử dụng và bố trí các nguồn lực để đạt được các mục
tiêu cụ thể, nhằm giúp doanh nghiệp gia tăng sức mạnh một cách hiệu quả nhất
(6)

và giành được lợi thế bền vững đối với các đối thủ cạnh tranh khác .
Chiến lược không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để đạt được mục
(9)

tiêu. Chiến lược chỉ tạo ra cái khung để hướng dẫn tư duy hành động .
Xét về phạm vi, một doanh nghiệp thường có 3 cấp độ chiến lược: chiến lược
cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược chức năng.
1.1.2 Khái niệm chiến lược kinh doanh (cấp đơn vị kinh doanh – SBU)
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp
doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi
của họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể.
Hay nói cách khác, chiến lược kinh doanh được hoạch định nhằm xác định
việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng thị trường cụ thể cho các hoạt động kinh
doanh riêng trong nội bộ công ty và nó xác định doanh nghiệp sẽ cạnh tranh như
thế nào so với các đối thủ cùng ngành.
Vấn đề cơ bản của chiến lược kinh doanh là doanh nghiệp sẽ cung cấp cho
khách hàng sản phẩm hay dịch vụ gì, cách thức tạo ra các sản phẩm, dịch vụ đó
và làm sao để đưa các sản phẩm, dịch vụ này đến với khách hàng. Do đó, chiến
lược cấp đơn vị kinh doanh phản ánh niềm tin của doanh nghiệp về địa điểm và
cách thức mà nó có thể giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ của mình. Điều


2

cốt yếu của chiến lược kinh doanh là việc lựa chọn để thực hiện các hành động
một cách tạo ra sự khác biệt hay là thực hiện các hoạt động khác hơn so với đối

thủ.
Như vậy, chiến lược công ty liên quan đến mục tiêu tổng thể, quy mô của
doanh nghiệp để đáp ứng kỳ vọng chung của những người góp vốn. Chiến lược
công ty thường được trình bày rõ ràng trong tuyên bố sứ mệnh. Còn chiến lược
kinh doanh liên quan nhiều hơn đến việc làm thế nào để một doanh nghiệp có thể
cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể. Nó liên quan đến các quyết
định lựa chọn sản phẩm đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so
với đối thủ, tìm kiếm các cơ hội mới...
1.1.3 Vai trò của việc xây dựng chiến lược kinh doanh
Giúp doanh nghiệp phân tích, đánh giá, dự báo được tác động của các yếu tố
môi trường bên trong, bên ngoài đến hoạt động sản xuất kinh doanh.
Định hướng các nguồn lựcđể tận dụng các điểm mạnh, cơ hội, hạn chế các
điểm yếu, nguy cơ, tăng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Đóng góp vào thành công của việc thực hiện mục tiêu, chiến lược cấp công
ty.
1.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Để có một chiến lược kinh doanh tốt nhất thì phải có một quy trình xây
dựng chiến lược khoa học. Nhìn chung, các bước xây dựng chiến lược cho một
đơn vị kinh doanh giống như quy trình xây dựng chiến lược cấp công ty, gồm 6
bước cơ bản:
(1)

Xác địnhmục tiêu chiến lược dựa trên sứ mệnh và mục tiêu chung

của công ty
(2)

Phân tích môi trường bên ngoài để nhận diện các cơ hội và nguy

cơ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của đơn vị kinh doanh

3

(3)

Phân tích môi trường bên trong để nhận diện các điểm mạnh và

điểm yếu tác động đến đơn vị kinh doanh
(4)

Lựa chọn các phương án chiến lược trên cơ sở tìm kiếm các

nguồn lực, năng lực cốt lõi để phát huy điểm mạnh, tận dụng cơ hội, hóa
giải các nguy cơ và điểm yếu của đơn vị kinh doanh
(5)

Lựa chọn chiến lược kinh doanh

(6)

Giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh

1.2.1 Sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp
Sứ mệnh: là mệnh đề nêu lên các nguyên tắc kinh doanh, mục đích, triết
lý, tín điều và các quan điểm của công ty. Mỗi đơn vị kinh doanh cần căn cứ vào
đó để xác định sứ mệnh riêng cho mình. Chúng phải thể hiện rõ giá trị mang lại
cho khách hàng cũng như cách thức tạo ra lợi thế cạnh tranh.
Mục tiêu: là các kết quả cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt đến trong
tương lai, bao gồm mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn. Đơn vị kinh doanh

cần chọn lọc những mục tiêu liên quan để xây dựng chiến lược phù hợp, đóng
góp vào việc thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Mục tiêu chiến lược phải đạt được các tiêu chuẩn sau:
− Tính cụ thể
− Tính linh hoạt (có thể điều chỉnh tùy vào thời cơ, nguy cơ, nguồn lực)
− Tính khả thi và chấp nhận được
− Tính phù hợp giữa các mục tiêu
1.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài
Môi trường bên ngoài bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô hay
còn gọi là môi trường ngành.

1.2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp, định hình và
có ảnh hưởng đến môi trường vi mô, hoàn cảnh nội bộ, tạo ra cơ hội và nguy cơ


4

đối với doanh nghiệp. Trong khi đó, doanh nghiệp rất khó tác động trở lại môi
trường này.
Môi trường vĩ mô bao gồm 5 yếu tố:
Yếu tố kinh tế: có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp. Các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế bao gồm các yếu tố như: tốc độ tăng
trưởng kinh tế, tổng thu nhập quốc nội (GDP), lạm phát, thu nhập bình quân đầu
người, chính sách tiền tệ...
Yếu tố chính trị - pháp luật: doanh nghiệp tồn tại phải tuân theo các quy
định của chính phủ về thuê mướn, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi đặt
nhà máy, chính sách bảo vệ môi trường, chính sách thuế... Hay nói cách khác,
doanh nghiệp phải hoạt động trong khuôn khổ của hệ thống pháp luật chung và
các luật liên quan do chính phủ ban hành. Ngày nay, các doanh nghiệp cần phải

tác động lại yếu tố này để tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động sản xuất kinh
doanh của mình.
Yếu tố văn hóa - xã hội:bao gồm dân số, sở thích, thói quen, chất lượng
cuộc sống, trình độ văn hóa, chuẩn mực đạo đức... Phân tích yếu tố này cho phép
doanh nghiệp biết được thói quen tiêu dùng của người dân như thế nào để đáp
ứng nhu cầu khách hàng một cách tốt nhất. Các yếu tố này thường thay đổi chậm
nên khó nhận biết.
Yếu tố tự nhiên:đóng vai trò quan trọng trong quyết sách kinh doanh của
doanh nghiệp vì chính phủ, xã hội ngày càng quan tâm nhiều hơn đến vấn đề môi
trường tự nhiên. Vấn đề ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng, lãng phí tài
nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực khan
hiếm làm cho doanh nghiệp phải có giải pháp, hướng đi phù hợp.
Yếu tố công nghệ: khoa học kỹ thuật phát triển, công nghệ tiên tiến ra đời
tạo ra cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành công nghiệp và dịch vụ.
Ngày nay, vấn đề chuyển giao công nghệ, đưa công nghệ mới vào áp dụng thị


5

trường đã được tập trung chú ý nhiều hơn. Đây là một trong những công cụ quan
trọng tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.

1.2.2.2 Môi trường vi mô (môi trường ngành)
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố bên ngoài tổ chức, định hướng sự
cạnh tranh trong ngành.

Các đối thủ tiềm ẩn
Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới

Nhà cung cấp

Hình 1.1Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter

(8)

Đối thủ cạnh tranh: là các tổ chức hoạt động trong ngành, sản xuất và
bán các sản phẩm, dịch vụ tương tự. Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào số lượng
các tổ chức tham gia trong ngành, mức độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí


cố định, mức độ đa dạng hóa sản phẩm. Phân tích đối thủ cạnh tranh cần quan
tâm đến nhận định của mọi người về đối thủ cạnh tranh, mục tiêu tương lai, chiến
lược, nguồn lực, điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ cạnh tranh...


6

Khách hàng: là yếu tố áp lực cạnh tranh ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ
hoạt động sản xuất kinh doanh của các tổ chức thông qua giá cả, chất lượng sản
phẩm, dịch vụ kèm theo... Thông qua quyết định mua hàng, khách hàng điều
khiển hoạt động cạnh tranh trong ngành. Vì vậy việc lắng nghe và nghiên cứu
khách hàng ảnh hưởng rất lớn đến các quyết định về sản phẩm, công nghệ và
kênh phân phối. Tất cả các doanh nghiệp, đơn vị kinh doanh phải tạo ra tính đặc
trưng, khác biệt cho sản phẩm của mình để tạo ra lợi thế cạnh tranh riêng. Sự
khác biệt đó có thể tạo nên do đặc tính vật lý của sản phẩm như chất lượng, độ
tin cậy... hoặc có thể là sự hấp dẫn nào đó phù hợp với nhu cầu tâm lý khách
hàng như uy tín, địa vị...
Nhà cung cấp: là các tổ chức, cá nhân cung cấp yếu tố đầu vào cho doanh
nghiệp như: vật tư, thiết bị, lao động, tài chính... Họ tạo ra áp lực cho doanh
nghiệp thông qua giá cả, chất lượng, tính độc quyền...

Đối thủ tiềm ẩn: là các đối thủ mới hoặc sắp tham gia trong ngành. Họ sẽ
làm giảm lợi nhuận, chia sẻ thị phần của doanh nghiệp. Không phải lúc nào
doanh nghiệp cũng có đối thủ tiềm ẩn nhưng doanh nghiệp phải luôn duy trì hàng
rào hợp pháp ngăn chặn sự xâm nhập từ bên ngoài như: lợi thế quy mô, đa dạng
hóa sản phẩm, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao, ưu thế về giá, hạn chế trong việc
xâm nhập các kênh tiêu thụ...
Sản phẩm thay thế: là những sản phẩm của ngành khác nhưng phục vụ
nhu cầu khách hàng tương tự như sản phẩm ngành đang phân tích. Sự tồn tại của
sản phẩm thay thế là mối đe dọa cạnh tranh lớn, làm giới hạn khả năng đặt giá
cao dẫn đến giới hạn khả năng sinh lợi của doanh nghiệp. Nếu không chú ý,
doanh nghiệp có thể bị tụt lại với thị trường nhỏ bé. Phần lớn, các cuộc bùng nổ
công nghệ có nguyên nhân từ những sản phẩm thay thế.


7

1.2.3 Phân tích môi trường bên trong (hoàn cảnh nội bộ)
Hoàn cảnh nội bộ bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của
doanh nghiệp. Phân tích hoàn cảnh nội bộ giúp doanh nghiệp xác định được điểm
mạnh, điểm yếu của mình để có biện pháp phù hợp. Các yếu tố nội bộ chủ yếu
bao gồm các lĩnh vực chức năng như:
− Nguồn nhân lực
− Nghiên cứu và phát triển
− Sản xuất
− Tài chính kế toán
− Marketing
− Cơ cấu và quản trị tổ chức
Đồng thời, các đơn vị kinh doanh sẽ xác định được năng lực cốt lõi cụ thể.
Năng lực cốt lõi là các nguồn lực và khả năng của công ty được sử dụng như
nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh. Các năng lực cốt lõi phải đảm bảo bốn tiêu chuẩn

của lợi thế cạnh tranh bền vững là: đáng giá, hiếm, khó bắt chước, không thể thay
thế được.
1.2.4 Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược
Dựa trên việc phân tích môi trường bên trong và bên ngoài tác động đến
hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị kinh doanh, chúng ta sử dụng các công
cụ hỗ trợ để xác định các chiến lược khả thi, phù hợp.
1.2.4.1 Các công cụ hỗ trợ lựa chọn chiến lược
Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE): giúp các nhà chiến lược tổng hợp,
đánh giá các yếu tố kinh tế, xã hội, chính trị - pháp luật, điều kiện tự nhiên, công
nghệ, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm
thay thế. Ma trận này được thực hiện sau khi phân tích các yếu tố môi trường bên
ngoài, gồm 5 bước:


8

− Bước 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố thuộc môi trường bên
ngoài tác động chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp.
− Bước 2: Phân loại tầm quan trọng của các yếu tốđối với sự thành
công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp theo mức độ từ 0,0
(không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng). Tổng mức phân loại
tầm quan trọng của các yếu tố phải bằng 1,0.
− Bước 3: Phân loại theo mức độ từ 1 đến 4 cho từng yếu tố quyết
định sự thành công để thấy được cách thức mà chiến lược hiện tại
của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố này. Trong đó: 1 là phản ứng
ít, 2 là phản ứng trung bình, 3 là phản ứng trên trung bình, 4 là phản
ứng tốt. Mức độ phân loại này dựa trên doanh nghiệp.
− Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại
của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng.
− Bước 5: Cộng tổng điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để

xác định tổng số diểm quan trọng cho tổ chức.
Tổng số điểm của ma trận EFE thuộc đoạn từ 1 đến 4 và không phụ thuộc
vào số lượng yếu tố. Nếu tổng điểm nhỏ hơn 2.5 thì doanh nghiệp phản ứng yếu
với các nguy cơ, ngược lại, tổng số điểm lớn hơn 2.5 thì doanh nghiệp phản ứng
tốt với các nguy cơ.
Ma trận các yếu tố bên trong (IFE): tóm tắt và đánh giá các điểm mạnh,
điểm yếu của các yếu tố nội bộ. Từ đó, góp phần cung cấp thêm cơ sở để xác
định mức độ quan trọng, mối quan hệ của các yếu tố này. Ma trận này được thực
hiện sau khi phân tích môi trường nội bộ, gồm 5 bước:
− Bước 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố thuộc môi trường nội
bộ tác động chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp (bao gồm
cả điểm mạnh và điểm yếu).
− Bước 2: Phân loại tầm quan trọng của các yếu tố đối với sự thành
công của doanh nghiệp trong ngành theo mức độ từ 0,0 (không
quan trọng)


9

đến 1,0 (rất quan trọng). Tổng mức phân loại tầm quan trọng của
các yếu tố phải bằng 1,0. Mức độ phân loại này dựa trên cơ sở
ngành.
− Bước 3: Phân loại theo mức độ từ 1 đến 4 cho từng yếu tố quyết
định sự thành công để thấy được cách thức mà chiến lược hiện tại
của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố này. Trong đó: 1 là phản ứng
ít, 2 là phản ứng trung bình, 3 là phản ứng trên trung bình, 4 là phản
ứng tốt. Mức độ phân loại này dựa trên cơ sở doanh nghiệp.
− Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại
của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng.
− Bước 5: Cộng tổng điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để

xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
Tổng số điểm của ma trận IFE thuộc đoạn từ 1 đến 4, không phụ thuộc
vào số lượng các yếu tố. Nếu tổng điểm nhỏ hơn 2.5 cho thấy doanh nghiệp yếu
về nội bộ, còn nếu tổng điểm càng lớn hơn 2.5 thì doanh nghiệp càng mạnh về
nội bộ.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM): giúp các nhà chiến lược nhận
diện, so sánh đơn vị kinh doanh của mìnhvới các đối thủ cạnh tranh chủ yếu về
những ưu điểm và khuyết điểm của họ. Việc thiết lập ma trận CPM cũng bao gồm
5 bước như xây dựng ma trận IFE, EFE. Sau đó, so sánh số điểm tổng cộng của
đơn vị kinh doanh nghiên cứu với các đối thủ chính để thấy được vị trí và khả
năng của doanh nghiệp.
Ma trận SWOT: nhằm đưa ra các chiến lược phù hợp, khả thi để thực
hiện trên cơ sở kết hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ với nhau hình
thành 4 nhóm chiến lược:
− Nhóm chiến lược SO: sử dụng những điểm mạnh bên trong để tận dụng
những cơ hội bên ngoài.


10

− Nhóm chiến lược WO: cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận
dụng các cơ hội bên ngoài.
− Nhóm chiến lược ST: sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để hạn
chế ảnh hưởng của các nguy cơ bên ngoài.
− Nhóm chiến lược WT: nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và
tránh những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài. Đây là nhóm chiến lược
phòng thủ.
Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM): cho thấy
các chiến lược thay thế nào là tốt nhất một cách khách quan dựa trên các yếu tố
thành công chủ yếu bên trong và bên ngoài đã được xác định. Yếu tố đầu vào của

ma trận QSPM là những kết quả phân tích của ma trận EFE, IFE, SWOT.
Bảng 1.1 Mô hình ma trận QSPM

Yếu tố

Yếu tố nội bộ
Yếu tố vi mô
Yếu tố vĩ mô
Tổng điểm hấp dẫn
Số điểm hấp dẫn được phân: 1 là không hấp dẫn, 2 là có hấp dẫn, 3 là khá
hấp dẫn, 4 là rất hấp dẫn. Tổng số điểm hấp dẫn có được từ việc nhân số điểm
phân loại với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng.
Các công cụ kỹ thuật hỗ trợ cho việc xây dựng chiến lược trên thường
được thực hiện bằng phương pháp chuyên gia và yêu cầu phải có trực giác tốt.
Sau khi hoàn thành các phép phân tích, chiến lược phải được lựa chọn
theo nguyên tắc: đáp ứng mục tiêu đề ra, có tính khả thi.


11

1.2.4.2 Các chiến lược chung ở cấp đơn vị kinh doanh

(9)

Các chiến lược kinh doanh phải tạo ra được lợi thế cạnh tranh để thành
công, muốn vậy doanh nghiệp phải để khách hàng cảm nhận được giá trị vượt
trội so với những gì mà các đối thủ cung cấp.
Có rất nhiều dạng chiến lược kinh doanh, nhưng, nhìn chung, có ba cách
tiếp cận cơ bản là:

Tạo sự khác biệt
cho sản phẩm
Phân đoạn thị
trường
Năng lực tạo sự
khác biệt

Chiến lược dẫn đầu chi phí: là tổng thể các hành động tạo ra lợi thế cạnh
tranh bằng cách định giá thấp hơn so với đối thủ trong khi sản phẩm, dịch vụ vẫn
có tính đặc trưng, phù hợp nhu cầu khách hàng.Đây là cách chọn lựa của những
đơn vị kinh doanh cung cấp những sản phẩm mà quy mô nhu cầu hiện tại và tiềm
năng ổn định hoặc tăng không đáng kể, các nhà quản trị có khả năng cắt giảm chi
phí hoạt động. Chiến lược này thành công, người dẫn đầu chi phí sẽ có được hai
lợi thế cạnh tranh là:
− Người tạo ra lợi thế cạnh tranh có thể đòi hỏi mức giá thấp hơn nhưng
vẫn có cùng mức lợi nhuận so với đối thủ. Nếu đối thủ định mức giá ngang
bằng thì họ sẽ phải có lợi nhuận thấp hơn.
− Khi số lượng đối thủ cạnh tranh trong ngành tăng thì sẽ dẫn đến sự cạnh
tranh về giá, người dẫn đầu chi phí sẽ trụ vững hơn vì có chi phí thấp hơn.


12

Tuy nhiên, khả năng các đối thủ bắt chước phương pháp là mối đe dọa
lớn. Bên cạnh việc chuyên tâm vào giảm chi phí, để chiến lược này được thành
công yêu cầu doanh nghiệp phải thường xuyên nhìn nhận nhu cầu của khách
hàng, tránh trường hợp sản phẩm có chất lượng quá thấp.
Chiến lược tạo sự khác biệt: là tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra
các sản phẩm độc đáo về một vài đặc tính quan trọng trong cảm nhận của khách
hàng. Khi áp dụng chiến lược này, đơn vị kinh doanh có thể định giá sản phẩm

cao hơn giá sản phẩm thông thường từ đó gia tăng doanh số và lợi nhuận nhờ thu
hút được lượng khách hàng quan tâm đến các đặc tính khác biệt này. Chiến lược
này sẽ thất bại nếu khách hàng không đề cao các điểm khác biệt của sản phẩm do
sự khác biệt này quá đơn giản hoặc dễ bị đối thủ cạnh tranh bắt chước. Sự khác
biệt hóa về sản phẩm có thể đạt được bằng ba cách: chất lượng, sự cải tiến và đáp
ứng khách hàng. Thực hiện chiến lược thành công, đơn vị kinh doanh sẽ có các
lợi thế cạnh tranh như:
− Đảm bảo cho doanh nghiệp chống lại các đối thủ cạnh tranh tùy theo mức
độ trung thành của khách hàng với nhãn hiệu sản phẩm.
− Người tạo sự khác biệt có thể chuyển sự tăng giá về phía khách hàng vì
họ sẵn lòng trả mức giá cao hơn để có sản phẩm khác biệt.
− Sự khác biệt và lòng trung thành của khách hàng cũng là rào cản xâm
nhập ngành.
Tuy nhiên, khi tạo sự khác biệt về thiết kế hay những đặc tính vật lý của sản
phẩm thì rủi ro của người tạo sự khác biệt là dễ bị bắt chước, khách hàng trở nên
nhạy cảm về giá. Vì vậy, các đơn vị kinh doanh khi áp dụng chiến lược này nên
bắt nguồn từ chất lượng, uy tín, độ tin cậy hoặc từ một nguồn lực vô hình nào đó
để tạo lợi thế cạnh tranh lâu dài.
Chiến lược kết hợp dẫn đầu chi phí và khác biệt hóa: các đơn vị kinh
doanh cung cấp cho khách hàng những sản phẩm có giá trị vượt trội so với giá
cả. Chiến lược này nhắm đến khu vực giữa lợi thế chi phí thấp với lợi thế tạo ra