Nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của công ty xây lắp điện 4
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (982.64 KB, 106 trang )
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------
HỨA THỊ THẮM
NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ
QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY XÂY LẮP ĐIỆN 4
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
HÀ NỘI – 2014
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------
HỨA THỊ THẮM
NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG ĐỘI NGŨ
CÁN BỘ QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY
XÂY LẮP ĐIỆN 4
Chuyên ngành: Quản lý Kinh tế
Mã số : 60 34 01
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. PHẠM QUANG VINH
HÀ NỘI – 2014
MỤC LỤC
Danh mục các chữ viết tắt................................................................................................... i
Danh mục các bảng................................................................................................................. ii
Danh mục các hình.................................................................................................................. iii
LỜI MỞ ĐẦU........................................................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TÁC NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG ĐỘI
NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ.................................................................................................................. 7
1.1. Chất lƣợng cán bộ quản lý trong doanh nghiệp nhà nƣớc ở Việt Nam.................7
1.1.1. Khái niệm cán bộ quản lý................................................................................................ 7
1.1.2. Khái niệm chất lượng cán bộ quản lý......................................................................... 8
1.1.3. Yêu cầu chất lượng cán bộ quản lý trong các DNNN........................................ 11
1.1.4. Tiêu chí đánh giá chất lượng cán bộ quản lýError! Bookmark not defined.
1.1.5. Mục đích của việc nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL.................................... 17
1.2. Đào tạo và phát triển chất lƣợng đội ngũ CBQL......................................................... 18
1.2.1. Tạo nguồn cán bộ quản lý............................................................................................. 18
1.2.2. Hệ thống đào tạo.............................................................................................................. 19
1.2.3. Phát triển cán bộ quản lý.............................................................................................. 32
1.3. Các nhân tố ảnh hƣởng đến chất lƣợng đội ngũ CBQL........................................... 36
1.3.1. Môi trường bên ngoài doanh nghiệp........................................................................ 36
1.3.2. Môi trường bên trong doanh nghiệp......................................................................... 37
1.3.3. Yếu tố cán bộ quản lý...................................................................................................... 38
1.4. Kinh nghiệm về đào tạo và phát triển nâng cao CBQL............................................. 38
1.4.1. Kinh nghiệm quốc tế về đào tạo................................................................................. 39
1.4.2. Kinh nghiệm xây dựng và thực hiện chính sách hỗ trợ phát triển nguồn
nhân
lực cho doanh nghiệp của một số nước trên thế giới...................................................... 40
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CHẤT LƢỢNG ĐỘI NGŨ CBQL Ở CÔNG TY XÂY
LẮP ĐIỆN 4............................................................................................................................................ 42
2.1. Giới thiệu chung về Công ty Xây lắp điện 4.................................................................. 42
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển....................... Error! Bookmark not defined.
2.1.2. Chức năng nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức........................................................................ 44
2.1.3. Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh............................................................... 47
2.2. Thực trạng công tác nâng cao chất lƣợng đội ngũ CBQL ở Công ty Xây lắp điện
4 ................................................................................................................................
2.2.1. Tổng quan về hệ thống đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ...................
2.2.2. Phân tích thực trạng hoạt động quản lý đào tạo CBQL .............................
2.2.3. Nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý .............................................
2.2.3.1. Chất lượng đội ngũ CBQL sau đào tạo và phát triển .............................
2.2.3.2. Thực trạng sử dụng CBQL sau đào tạo và phát triển .............................
2.2.3.3. Các chính sách duy trì và nâng cao nguồn nhân lực quản lý .................
2.2.3.4. Hoạch định và bổ nhiệm cán bộ ..............................................................
2.3. Đánh giá công tác nâng cao đội ngũ CBQL tại Công ty Xây lắp điện 4 ..........
2.3.1. Những kết quả đạt được ..............................................................................
2.3.2. Những tồn tại và nguyên nhân ....................................................................
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP CƠ BẢN NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC NÂNG
CAO CHẤT LƢỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ TRONG CÔNG TY XÂY
LẮP ĐIỆN 4 ................................................................................................................
3.1. Quan điểm định hƣớng trong công tác đào tạo của Công ty .............................
3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác nâng cao chất lƣợng đội ngũ cán
bộ quản lý tại Công ty Xây lắp điện 4 ......................................................................
3.2.1. Giải pháp nâng cao vai trò công tác phát triển cán bộ tiềm năng nhằm tạo
nguồn lãnh đạo cho doanh nghiệp trong tương lai ..............................................
3.2.2. Giải pháp đào tạo và nâng cao cho cán bộ quản lý tiền thân là các chuyên
gia kỹ thuật ...........................................................................................................
3.3. Một số kiến nghị................................................................................................
KẾT LUẬN ...............................................................................................................
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................
STT
Ký hiệu
1
BHLĐ
2
CBCNV
3
CBQL
4
CHXHCN
5
DNNN
6
KTTT
7
ODA
8
PCC4
9
TNHH
10
WB
11
XHCN
i
DANH MỤC BẢNG BIỂU
STT
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
ii
DANH MỤC HÌNH
STT
1
2
3
4
5
6
7
8
9
iii
̀
LỜI MỞĐÂU
1. Lý do chọn đề tài
Trong xu thế hội nhập quốc tế, cuộc cạnh tranh giữa các công ty ngày
càng khốc liệt và khó khăn hơn. Cuộc cạnh tranh đó thể hiện trên tất cả các mặt
chất lƣợng, giá cả, tài chính, công nghệ, quản lý… Nhƣng trên hết đứng đằng
sau mọi cuộc cạnh tranh đó là yếu tố con ngƣời. Thực tế đã chỉ ra rằng đối thủ
cạnh tranh đều có thể sao chép y hệt mọi bí quyết của công ty về các phƣơng
pháp bán hàng, công nghệ, sản phẩm… Duy chỉ có đầu tƣ vào yếu tố con ngƣời
là ngăn chặn đƣợc đối thủ cạnh tranh sao chép bí quyết của mình. Để có thể
cạnh tranh thành công, việc đầu tƣ vào công tác nâng cao chất lƣợng nguồn
nhân lực là điều tất yếu. Trong đó, việc chú trọng vào công tác đào tạo và phát
triển đội ngũ cán bộ quản lý các cấp hiện đƣợc coi là một trong những chiến
lƣợc tốt nhất giúp các tổ chức, công ty phát triển bền vững.
Việt Nam giờ đây đang trong thời kỳ đổi mới, những thay đổi về kinh tế
xã hội đang đặt ra nhiều vấn đề cần giải quyết. Một mặt, chúng ta cố gắng huy
động mọi tiềm năng để đƣa đất nƣớc trở thành một nƣớc công nghiệp có nền
kinh tế phát triển, đời sống của nhân dân đƣợc nâng cao, mặt khác, lại phải luôn
tỉnh táo, cảnh giác để hƣớng sự phát triển này không đi chệch mục tiêu xã hội
chủ nghĩa. Chủ tịch Hồ Chí Minh từng nói: “muốn xây dựng chủ nghĩa xã hội,
trƣớc hết phải có con ngƣời xã hội chủ nghĩa”. Cán bộ, công nhân viên chức là
những ngƣời gánh trên vai trọng trách nặng nề của đất nƣớc, vì vậy họ phải
thực sự là những “con ngƣời xã hội chủ nghĩa”. Ngay từ khi Đảng ta ra đời, vấn
đề cán bộ đã đƣợc coi là mối quan tâm hàng đầu và ngày càng đƣợc chú ý. Mấy
năm gần đây, Đảng và Nhà nƣớc ta đã ban hành nhiều chủ trƣơng chính sách về
vấn đề cán bộ quản lý nhằm củng cố, đổi mới, phát triển và nâng cao đội ngũ
này. Tuy nhiên, muốn đƣa ra đƣợc những chủ trƣơng, chính sách đúng đắn và
thực hiện một cách có hiệu quả, thì cùng với việc tăng cƣờng công tác tổng kết
1
thực tiễn cần nắm vững lý luận, đi sâu vào bản chất của khái niệm, thấy đƣợc
những nét đặc thù và vai trò của đội ngũ cán bộ quản lý đồng thời nhận rõ những
thuận lợi cũng nhƣ khó khăn mà giai đoạn phát triển mới đang đặt ra cũng nhƣ
yêu cầu cấp bách về việc nâng cao chất lƣợng đối với đội ngũ cán bộ quản lý
hiện nay.
Nhận thức đƣợc tầm quan trọng đó, nhiều doanh nghiệp đã quan tâm hơn
đến công tác nâng cao chất lƣợng đội ngũ cán bộ quản lý. Tuy nhiên tại nhiều
đơn vị nhà nƣớc, công tác nâng cao chất lƣợng nguồn cán bộ quản lý còn sơ sài
và thiếu tính thực tiễn. Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Xây lắp
điện 4 (Công ty Xây lắp điện 4) là một trong số doanh nghiệp đó.
Công ty Xây lắp điện 4 đƣợc thành lập trên cơ sở hợp nhất Công ty Xây
lắp điện 1 với Công ty Xây lắp đƣờng dây và trạm IV theo Quyết định số
1170/NL/TCCB-LĐ ngày 28/12/1987 của Bộ trƣởng Bộ Năng lƣợng. Là Công
ty thành viên hạch toán độc lập của Tổng Công ty Cổ phần Xây dựng Công
nghiệp Việt Nam nay thuộc Bộ Công thƣơng.
Trải qua hơn 25 năm hoạt động trong nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung,
trong đó, vai trò của thị trƣờng chịu ảnh hƣởng nặng nề của các chính sách và
biện pháp điều tiết cũng nhƣ cơ chế bao cấp của Nhà nƣớc, Công ty Xây lắp
điện 4 đã trở thành một trong những doanh nghiệp có uy tín hàng đầu của cả
nƣớc về xây lắp các công trình điện. Tuy nhiên Công ty Xây lắp điện 4 vẫn đang
trong tình trạng thụ động, luôn phản ứng chậm trƣớc các thay đổi của môi
trƣờng đặc biệt là trong bối cảnh luôn gặp phải tình trạng cạnh tranh gay gắt
nhƣ hiện nay. Để có thể đạt đƣợc mục tiêu chiến lƣợc đã đề ra, vấn đề con
ngƣời, hay nói cách khác là nhiệm vụ nâng cao chất lƣợng đội ngũ cán bộ quản
lý cần đƣợc Công ty Xây lắp điện 4 quan tâm hơn bao giờ hết. Xuất phát từ thực
trạng trên, em chọn đề tài: “Nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của
Công ty Xây lắp điện 4” làm luận văn thạc sỹ.
2. Tình hình nghiên cứu
2
Ở Việt Nam, qua một thời gian dài, vấn đề tạo nguồn nhân lực trong các
doanh nghiệp đƣợc xem nhƣ chi phí chứ không phải là đầu tƣ. Chính vì vậy,
các doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp nhà nƣớc thực hiện đào tạo theo
hƣớng có tiền thì đào tạo, không có thì không đào tạo. Do đó, việc nghiên cứu
sâu về nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực quản lý trong doanh nghiệp không
nhiều. Có một số công trình nghiên cứu liên quan tới đề tài của tác giả nhƣ:
-
Ngô Thị Minh Hằng (2008), “Suy nghĩ về công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực trong các công ty nhà nƣớc trong thời kỳ hội nhập”, Tạp chí
kinh tế tài chính,Tr. 32-35.
Đánh giá: Tác giả đã trình bày về sự nhìn nhận của các doanh nghiệp nhà
nƣớc về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong bối cảnh nền kinh
tế hội nhập, đồng thời chỉ ra những bất cập trong việc thực hiện công tác đào tạo
của các doanh nghiệp hiện nay. Nghiên cứu trên trình bày khá sâu về thực trạng
công tác đào tạo của các doanh nghiệp nhà nƣớc trong quá trình hội nhập, qua
đó đánh giá sự thay đổi trong tƣ duy của các doanh nghiệp hiện nay.
-
Nguyễn Hữu Lam (2007), “Mô hình năng lực trong giáo dục, đào tạo và
phát triển”, Nhà Xuất bản Lao động – Xã hội.
Đánh giá: Đây là một bài viết về hoạt động đào tạo của các doanh nghiệp
Việt Nam hiện nay. Bài viết đƣa ra so sánh công tác đào tạo trong doanh nghiệp
giữa Việt Nam và các quốc gia khác trong đó chỉ ra các quan niệm sai lầm của
các nhà lãnh đạo công ty Việt đối với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực là quá chú ý đến chi phí mà quên đi phần chất lƣợng trong đào tạo. Bài viết
trên đã đƣa ra khá nhiều ví dụ tổng quát về hoạt động đào tạo cũng nhƣ quy
trình đánh giá chất lƣợng đào tạo trong công ty ở các nƣớc phát triển, qua đó
đƣa ra kinh nghiệm đối với doanh nghiệp Việt Nam.
-
“Đào tạo và phát triển trong doanh nghiệp” – Bài giảng của Lê Quân,
giảng viên Đại học Thƣơng mại.
3
Đánh giá: Tác giả đã đƣa ra những khái niệm và sơ đồ về Quy trình đào
tạo và phát triển khá đầy đủ. Trong đó các bƣớc tiến hành Đào tạo và phát triển
đƣợc đƣa ra chi tiết, cụ thể. Tác giả đã trình bày các bƣớc cơ bản nhất để xây
dựng đƣợc chƣơng trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực một cách hiệu
quả từ việc phân tích nhu cầu tới đánh giá cá nhân để đƣa ra đƣợc xu hƣớng
phát triển nguồn nhân lực.
-
Đối với cơ quan quản lý Nhà nƣớc thuộc ngành Xây dựng (nhƣ Bộ Xây
dựng, Sở Xây dựng, các cơ quan quản lý chuyên ngành…) đã có nhiều đề án, đề
tài nhƣ: “Nâng cao hiệu quả quản lý nhân lực trong lĩnh vực xây dựng”, “Nâng
cao năng lực cạnh tranh của các thành phần kinh tế đặc biệt là các doanh
nghiệp”…
-
Đối với các Tổng Công ty Xây dựng thuộc các Bộ, ban ngành cũng có
các đề tài, đề án nhƣng tập trung vào sắp xếp, đổi mới, tinh giảm biên chế của
doanh nghiệp theo tinh thần Nghị quyết Trung ƣơng 3 khóa IX, các đề tài nâng
cao chất lƣợng cán bộ theo tiêu chuẩn ISO 9000, ISO 9001…
Những nghiên cứu từ trƣớc đến nay cho thấy chủ yếu các công trình, đề
án, đề tài nghiên cứu chỉ đi vào phân tích một vài khía cạnh nào đó, phục vụ
mục đích quản lý của tổ chức mình. Tuy nhiên, đây là nguồn tƣ liệu quan trọng
trong quá trình nghiên cứu luận văn của tác giả. Vì vậy, tác giả vận dụng vào
việc nghiên cứu những vấn đề có tính lý luận trong việc trình bày công tác nâng
cao chất lƣợng đội ngũ cán bộ quản lý trong doanh nghiệp nói chung và Công ty
Xây lắp điện 4 nói riêng, và đƣa ra hệ thống các giải pháp có tính khả thi với
điều kiện của Công ty Xây lắp điện 4 và Việt Nam.
3.
Mục đích nghiên cứu của luận văn
Nghiên cứu những vấn đề lý luận chung về hoạt động của công tác đào tạo
nâng cao chất lƣợng đội ngũ cán bộ quản lý kế cận. Trên cơ sở lý thuyết, nghiên
cứu ứng dụng về vai trò của công tác nâng cao chất lƣợng đội ngũ cán bộ quản lý
trong Công ty Xây lắp điện 4. Đánh giá kết quả đạt đƣợc, những hạn chế
4
và nguyên nhân của những hạn chế để từ đó có những giải pháp nhằm hoàn
thiện công tác này.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn: Các hoạt động đào tạo nâng cao
chất lƣợng đội ngũ cán bộ quản lý trong Công ty Xây lắp điện 4
Phạm vi nghiên cứu:
Về nội dung: Luận văn giới hạn nội dung nghiên cứu vào công tác đào tạo
nâng cao cán bộ quản lý, nâng cao những ngƣời hiện đang đảm nhiệm, nắm giữ
các chức vụ quản lý trong Công ty Xây lắp điện 4.
Về mặt không gian: Luận văn giới hạn phạm vi điều tra, thu thập dữ liệu
về đào tạo nâng cao cán bộ quản lý trong Công ty Xây lắp điện 4.
Về thời gian: Các số liệu, dữ liệu liên quan đến đào tạo nâng cao cán bộ
quản lý trong Công ty Xây lắp điện 4 từ năm 2010 đến nay và định hƣớng
những năm tiếp theo.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn đã sử dụng kết hợp các phƣơng pháp nghiên cứu của khoa học
kinh tế và quản trị kinh doanh, bao gồm:
-
Phƣơng pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử, tƣ duy logic đƣợc
vận dụng để phân tích những vấn đề về lý luận và thực tiễn nhằm đánh giá và
chuẩn hóa những đặc trƣng, những yếu tố ảnh hƣởng, những chỉ tiêu đánh giá
hiệu quả đào tạo nâng cao đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty Xây lắp điện 4.
-
Phƣơng pháp hệ thống hóa, phân tích thống kê, điều tra, khảo sát, so
sánh…nhằm thu thập, tổng hợp, phát hiện các vấn đề liên quan đến công tác đào
tạo nâng cao đội ngũ cán bộ quản lý trong Công ty Xây lắp điện 4
6. Dự kiến những đóng góp mới của luận văn
-
Trên cơ sở tổng quan về mặt lý thuyết về đào tạo nâng cao trong doanh
nghiệp, luận văn sẽ đƣa ra các nội dung chính của công tác đào tạo nâng cao
chất lƣợng đội ngũ cán bộ quản lý, từ đó chỉ rõ sự gắn kết của công tác đào tạo
và hoạch định phát triển kỹ năng lãnh đạo trong doanh nghiệp.
5
-
Trên cơ sở nghiên cứu về mô hình cũng nhƣ vai trò của hệ thống đào tạo
trong các tập đoàn lớn ở các nƣớc nhƣ Singapore, Nhật Bản …luận văn sẽ đƣa
ra các bài học kinh nghiệm đối với công tác nâng cao chất lƣợng nguồn lãnh đạo
trong các doanh nghiệp nƣớc ngoài. Những bài học kinh nghiệm này đƣợc xem
là nội dung mới của luận văn.
-
Trên cơ sở khảo sát và phân tích thực trạng hoạt động của công tác nâng
cao chất lƣợng cán bộ quản lý trong Công ty Xây lắp điện 4. Luận văn sẽ chỉ ra
các thiếu sót bất cập, hạn chế trong hoạt động của công tác này.
Trên cơ sở nghiên cứu các nội dung trên, luận văn sẽ đề xuất một số giải
pháp nhằm nâng cao vai trò và hiệu quả của công tác nâng cao chất lƣợng đội
ngũ cán bộ quản lý tại Công ty Xây lắp điện 4.
7. Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, nội dung gồm 3 chƣơng:
Chƣơng 1: Tổng quan về công tác nâng cao chất lƣợng đội ngũ cán bộ quản lý
Chƣơng 2: Thực trạng hoạt động của công tác nâng cao chất lƣợng đội ngũ cán
bộ quản lý trong Công ty Xây lắp điện 4.
Chƣơng 3: Giải pháp cơ bản nhằm hoàn thiện công tác nâng cao chất lƣợng đội
ngũ cán bộ quản lý trong Công ty Xây lắp điện 4
6
CHƢƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ CÔNG TÁC NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG ĐỘI NGŨ
CÁN BỘ QUẢN LÝ
1.1. Chất lƣợng đội ngũ cán bộ quản lý trong DNNN ở Việt Nam
1.1.1. Khái niệm cán bộ quản lý
Khái niệm cán bộ quản lý (CBQL) xuất hiện rất nhiều trong các văn bản
của Nhà nƣớc cũng nhƣ các báo và tạp chí của Việt Nam. Tuy nhiên, đến nay
chƣa có một văn bản nào chính thức định nghĩa về khái niệm này. Vì vậy, để
hiểu dƣợc khái niệm CBQL, chúng ta có cách tiếp cận về ngôn từ. Trƣớc tiên,
cần nắm rõ: cán bộ là gì?
Văn bản chính thức nhất của Việt Nam có nêu khái niệm cán bộ là Pháp
lệnh cán bộ, công chức do Ủy ban Thƣờng vụ Quốc hội khóa X nƣớc Cộng hòa
XHCN Việt Nam thông qua ngày 26/2/1998 và đƣợc sửa đổi, bổ sung năm 2000
và năm 2003. Theo văn bản này thì cán bộ, công chức "là công dân Việt Nam,
trong biên chế và hƣởng lƣơng từ ngân sách nhà nƣớc, bao gồm:
(1) Những ngƣời do bầu cử để đảm nhiệm chức vụ theo nhiệm kỳ trong
các cơ quan nhà nƣớc, tổ chức chính trị - xã hội;
(2)
Những ngƣời đƣợc tuyển dụng, bổ nhiệm hoặc đƣợc giao nhiệm vụ
thƣờng xuyên làm việc trong tổ chức chính trị, tổ chức chính trị - xã hội;
(3)
Những ngƣời đƣợc tuyển dụng, bổ nhiệm hoặc giao giữ một công vụ
thƣờng xuyên, đƣợc phân loại theo trình độ đào tạo, ngành chuyên môn, đƣợc xếp
vào một ngạch hành chính, sự nghiệp trong các cơ quan nhà nƣớc, mỗi ngạch thể
hiện chức và cấp về chuyên môn nghiệp vụ, có chức danh tiêu chuẩn riêng;
(4)
Thẩm phán Tòa án nhân dân, Kiểm sát viên Viện kiểm sát nhân dân;
(5)
Những ngƣời đƣợc tuyển dụng, bổ nhiệm hoặc đƣợc giao nhiệm vụ
thƣờng xuyên làm việc trong các cơ quan, đơn vị thuộc Quân đội nhân dân mà
không phải là sĩ quan, quân nhân chuyên nghiệp, công nhân quốc phòng; làm
7
việc trong các cơ quan, đơn vị thuộc Công an nhân dân mà không phải là sĩ quan
chuyên nghiệp" [22]
Nhƣ vậy, cán bộ, công chức là những ngƣời làm trong hệ thống chính
quyền hoặc doanh nghiệp nhà nƣớc, đƣợc hƣởng lƣơng ngân sách và bị quy
định bởi Luật công chức hay Pháp lệnh cán bộ, công chức. Với cách hiểu này,
CBQL chính là những cán bộ, công chức làm công tác quản lý. Sở dĩ đề tài này
sử dụng thuật ngữ CBQL mà không sử dụng khái niệm nhà quản trị hay nhà lãnh
đạo là vì hai lý do. Thứ nhất, ý nghĩa của thuật ngữ quản lý ở đây là "tổ chức,
điều khiển và theo dõi thực hiện nhƣ đƣờng lối của chính quyền quy định" [19].
Các CBQL trong các doanh nghiệp nhà nƣớc ngoài việc quản lý tốt nhằm mang
lại hiệu quả trong việc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thì còn cần thực
hiện đƣờng lối của Đảng và Nhà nƣớc - đem lại hiệu quả kinh tế và xã hội.
Thứ hai, có sự khác biệt cơ bản giữa ba khái niệm quản lý, quản trị và
lãnh đạo. Quản trị, tiếng Anh là management , vừa đƣợc hiểu là quản lý vừa
đƣợc coi là quản trị nhƣng đƣợc dùng chủ yếu với ý nghĩa là quản trị - "việc
điều khiển và ra quyết định trong một công ty hoặc một tổ chức tƣơng tự".
Ngoài ra, trong tiếng Anh còn có một thuật ngữ khác là administration có nghĩa
là quản lý hành chính, quản lý chính quyền. Thuật ngữ lead đƣợc dùng với
nghĩa là lãnh đạo. Trong tiếng Việt "quản lý là thuật ngữ đƣợc dùng đối với các
cơ quan Nhà nƣớc trong việc quản lý xã hội nói chung và quản lý kinh tế nói
riêng còn quản trị là thuật ngữ đƣợc dùng đối với cấp cơ sở trong đó có các tổ
chức kinh doanh - các doanh nghiệp" [10, tr.31]. Còn lãnh đạo - "ngƣời hoặc cơ
quan có quyền lực thực hiện cấp và nhiệm vụ chỉ đƣờng cho cấp dƣới hành
động'" [19, tr.311] thƣờng dùng cho các cơ quan của Đảng hoặc Chính phủ. Do
đó, việc sử dụng thuật ngữ CBQL sẽ phù hợp hơn với phạm vi của đề tài này.
1.1.2. Khái niệm chất lượng cán bộ quản lý
Giống nhƣ thuật ngữ CBQL, thuật ngữ chất lƣợng CBQL cũng chƣa đƣợc
một văn bản nào của Nhà nƣớc chính thức đƣa ra khái niệm. Dƣới dây là một
8
trong những cách tiếp cận ý nghĩa của cụm từ chất lƣợng CBQL. Theo Từ điển
Tiếng Việt tƣờng giải và liên tƣởng chất lƣợng có nghĩa là "giá trị về mặt lợi ích"
[19, tr.133]. Còn Từ điển Oxford Advanced Learner's dictionary thì định nghĩa chất
lƣợng (quality) là "mức độ tốt hoặc giá trị". Nhƣ vậy, khái niệm chất lƣợng của
tiếng Việt và tiếng Anh đều đƣợc hiểu với nghĩa là giá trị mang lại lợi ích.
Theo quan niệm của Tổ chức tiêu chuẩn quốc tế - ISO trong tiêu chuẩn
chất lƣợng ISO.8402 - 1987 thì "Chất lƣợng là tổ hợp các đặc tính của thực thể
tạo cho nó khả năng thỏa mãn nhu cầu đã nêu hoặc tiềm ẩn". Gần đây, tổ chức
này đã đƣa ra định nghĩa ngắn gọn hơn trong ISO.9000 - 2000: "Chất lƣợng là
mức độ của một tập hợp các đặc tính làm thỏa mãn nhu cầu" [24, tr. 27]. Quan
niệm này cũng gián tiếp khẳng định chất lƣợng là giá trị mang lại lợi ích hay
thỏa mãn nhu cầu. Từ định nghĩa này ta thấy chất lƣợng có bốn đặc điểm sau:
(1)
Chất lƣợng là tổng hợp của các đặc tính; (2) các đặc tính của chất lƣợng
phải thỏa mãn một nhu cầu nào đó trong hiện tại và tƣơng lai; (3) chất lƣợng chỉ
mang tính tƣơng đối về mặt không gian và thời gian; (4) chất lƣợng vừa mang
tính cụ thể vừa mang tính trừu tƣợng.
Hai định nghĩa chất lƣợng trên "không phải chỉ là thuộc tính của sản
phẩm hàng hóa mà ta vẫn hiểu hàng ngày...có thể áp dụng cho một đối tƣợng bất
kỳ" [23, tr. 22]. Vì vậy, dựa theo định nghĩa này, có thể coi chất lƣợng CBQL là
tổ hợp các thuộc tính có giá trị mà nhờ đó ngƣời CBQL mang lại hiệu quả cho
hoạt động sản xuất kinh doanh và lợi ích kinh tế - xã hội. Theo đó, khi nói về
chất lƣợng CBQL ta nói đến bốn đặc điểm cơ bản sau:
+
Chất lƣợng cán bộ quản lý là tổ hợp các thuộc tính có giá trị. Trƣớc hết,
các thuộc tính có giá trị này là hàm lƣợng tri thức đƣợc trang bị trong mỗi ngƣời
CBQL nhƣ: kiến thức chuyên môn, kiến thức về quản trị kinh doanh, kiến thức
pháp luật; nắm vững các quy luật về kinh tế và kinh doanh, quy luật tâm lý- xã hội;
hiểu biết về những phƣơng pháp đo lƣờng định lƣợng hiện đại nhƣ phƣơng pháp
dự đoán, phƣơng pháp tâm lý xã hội học và các công cụ lƣu trữ, truyền
9
thông: máy vi tính, máy fax, điện thoại, mạng internet...; có khả năng sử dụng
tốt những ngoại ngữ thông dụng... Bên cạnh đó, những thuộc tính có giá trị còn
bao gồm đặc điểm tâm lý cá nhân của ngƣời CBQL nhƣ : khả năng vận dụng
những tri thức nêu trên vào công việc, đạo đức kinh doanh, khả năng xử lý khéo
léo linh hoạt trong mối quan hệ với con ngƣời, sức khỏe, độ tuổi...
+
Chất lƣợng cán bộ quản lý phải thỏa mãn nhu cầu của hoạt động sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp và sự phát triển kinh tế - xã hội của đất nƣớc.
Chất lƣợng CBQL phải thỏa mãn nhu cầu hoạt dộng sản xuất kinh doanh có
nghĩa là kiến thức và năng lực của ngƣời CBQL phải đem lại lợi ích cho doanh
nghiệp. Mặt khác, chất lƣợng CBQL phải thỏa mãn nhu cầu phát triển kinh tế xã hội đƣợc hiểu là ngoài hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
ngƣời CBQL còn tạo ra đƣợc nhiều của cải cho xã hội và năng lực của họ phải
ngang tầm với nhiệm vụ của đất nƣớc trong thời kỳ đó. Hơn thế nữa, ngƣời
CBQL còn phải có năng lực cần thiết để không chỉ đem lại lợi ích cho doanh
nghiệp và xã hội trong hiện tại mà còn có khả năng duy trì sự phát triển bền
vững của doanh nghiệp và xã hội trƣớc những biến động không ngừng của môi
trƣờng kinh doanh hiện đại.
+
Chất lƣợng cán bộ quản lý mang tính tƣơng đối về cả hai mặt thời gian
và không gian. Ngày nay khoa học và kỹ thuật tiến bộ rất nhanh, hàm lƣợng trí tuệ
trong mỗi đơn vị sản phẩm kể cả sản phẩm tinh thần tăng nhanh, DNNN luôn phải
đối mặt với muôn vàn thách thức không lƣờng trƣớc đƣợc: cạn kiệt tài nguyên
thiên nhiên, khủng bố, chiến tranh, bệnh dịch, thiên tai... Vì vậy, CBQL dù có năng
lực nổi trội cũng chỉ đem lại lợi ích cho doanh nghiệp và xã hội trong một khoảng
thời gian nhất định. Ví dụ nhƣ: trong chiến tranh đất nƣớc cần những ngƣời có đức
tính dũng cảm dám hy sinh nhƣng trong làm ăn kinh tế lại rất cần những ngƣời có
óc quan sát, dám mạo hiểm chấp nhận rủi ro, biết lƣờng hết mọi tình huống có thể
xảy ra cho doanh nghiệp. Ngoài tính tƣơng đối về thời gian, chất lƣợng CBQL còn
có tính tƣơng đối về không gian nghĩa là ngƣời cán
10
bộ này có thể đảm nhiệm tốt công tác quản lý của doanh nghiệp này nhƣng
không chắc đã phù hợp với việc quản lý doanh nghiệp khác... Có thể thấy một
CBQL có chuyên môn về lĩnh vực nông nghiệp thì khó có thể quản lý doanh
nghiệp trong lĩnh vực công nghệ thông tin. Bởi lẽ, ngƣời cán bộ này chỉ có hiểu
biết của lĩnh vực nông nghiệp mà không nắm đƣợc các kiến thức chuyên môn
kỹ thuật và kiến thức về môi trƣờng cạnh tranh của ngành công nghệ thông tin.
+
Chất lƣợng cán bộ quản lý vừa mang tính cụ thể vừa mang tính trừu
tƣợng. Chất lƣợng CBQL mang tính cụ thể vì đƣợc thể hiện trực tiếp thông qua
một số chỉ tiêu lƣợng hóa đƣợc nhƣ trình độ học vấn, trình độ tin học, ngoại
ngữ, độ tuổi, sức khỏe... Để đánh giá đƣợc chất lƣợng CBQL cũng có thể đánh
giá gián tiếp qua hiệu quả quản lý của CBQL bằng các chỉ tiêu kinh tế phổ biến
hiện nay, gồm có: hiệu quả vốn sản xuất (tỷ suất lợi nhuận trên vốn), hiệu quả
chi phí sản xuất, chỉ tiêu nộp ngân sách, chỉ số xuất khẩu ròng và chỉ tiêu phúc
lợi bình quân lao động của DNNN. Chất lƣợng CBQL cũng đƣợc đánh giá
thông qua những chỉ tiêu khó lƣợng hóa đƣợc nhƣ: tƣ duy phân tích, tầm nhìn
chiến lƣợc, sự mẫn cảm đối với các thay đổi, đạo đức kinh doanh...
1.1.3. Yêu cầu chất lượng cán bộ quản lý trong các DNNN ở Việt Nam
Thế giới đang có sự thay đổi sâu sắc trong lĩnh vực quản lý kinh doanh
nói riêng và quản lý kinh tế - xã hội nói chung về cả hai mặt: "một là quản lý điều hành theo khoa học (với các phƣơng tiện của công nghệ tin học), và hai là
tiêu chuẩn nhân sự quản lý (với các yêu cầu mới về chất)" [21, tr. 14]. Để đem
lại sự phát triển bển vững cho doanh nghiệp và xã hội, ngƣời CBQL cần đạt
đƣợc một mức độ nhất định các yêu cầu về phẩm chất chính trị, về năng lực
chuyên môn, về năng lực tổ chức và về văn hóa và đạo đức kinh doanh.
Về phẩm chất chính trị:
Vì doanh nghiệp là công cụ để Nhà nƣớc điều tiết nền kinh tế và xây dựng
nền KTTT định hƣớng XHCN nên phẩm chất chính trị tốt là tiêu chuẩn hàng đầu
của CBQL trong các DNNN. Các phẩm chất chính trị này bao gồm: lòng
11
trung thành với Nhà nƣớc CHXHCN Việt Nam, có quyết tâm cao thực hiện
đƣờng lối chính sách của Đảng, luôn tự giác rèn luyện nâng cao trình độ lý luận
và gắn lý luận với thực tiễn. Ngoài ra, ngƣời CBQL trong DNNN còn phải có
những phẩm chất của các nhà quản trị của các doanh nghiệp ngoài quốc doanh
nhƣ: có ý thức trách nhiệm cao, tận tâm tận lực với công việc, có lòng yêu nƣớc
nồng nàn, có khả năng và ý chí làm giàu cho doanh nghiệp trong khuôn khổ
pháp luật và thông lệ quốc tế, biết đánh giá hậu quả công việc của bản thân, của
doanh nghiệp. Từ đó mỗi ngƣời CBQL trong các DNNN trƣớc khi ra các quyết
định cần phải tự đặt câu hỏi và giải đáp đúng câu hỏi: "Mình làm thế sẽ đƣợc
cho ai và mất cho ai? Kết quả đạt đƣợc là gì? Lợi ích đạt đƣợc là bao nhiêu? Có
làm đƣợc nhƣ vậy thì các CBQL mới không bị cám dỗ, sa ngã và luôn ý thức
đƣợc việc làm của bản thán.
Về năng lực chuyên môn:
Năng lực chuyên môn là một yêu cầu hết sức quan trọng đối với CBQL
trong các doanh nghiệp nói chung và DNNN nói riêng. Năng lực chuyên môn
của ngƣời CBQL đƣợc thể hiện ở việc nắm vững và vận dụng một cách hiệu
quả những kiến thức về nhiều mặt liên quan đến kinh tế - xã hội, kỹ thuật, kinh
doanh và quản trị kinh doanh. Trong hoàn cảnh hiện nay, ngƣời CBQL trong các
DNNN ở Việt Nam cần phải thông thạo ngoại ngữ, tin học, pháp luật và thông lệ
quốc tế để có thể tiếp thu đƣợc hết những tri thức mới vận dụng vào quản lý
kinh doanh đem lại hiệu quả cho doanh nghiệp và xã hội.
Về năng lực tổ chức:
Quản lý thực chất là "nghệ thuật làm việc bằng và thông qua ngƣời khác"
[13, tr. 197] nên năng lực tổ chức đƣợc thể hiện bằng năng lực dùng ngƣời. Do
vậy, đối với CBQL, yêu cầu về năng lực tổ chức là phải biết vận hành, chỉ đạo
đội ngũ cán bộ nhân viên dƣới quyển, thực hiện tốt các nhiệm vụ chuyên môn
đƣợc giao, nắm bắt nhanh các chủ trƣơng phát triển mới để luôn luôn giành thế
chủ động trong công tác. Đặc biệt với các CBQL giữ các vị trí chủ chốt trong
12
DNNN phải đạt đƣợc yêu cầu về năng lực tổ chức, bao gồm: Phải có óc quan sát
nhạy bén, tầm nhìn xa trông rộng; Có ý tƣởng táo bạo và dám mạo hiểm chấp
nhận rủi ro; Bền bỉ và quyết tâm giành thắng lợi liên tục trong kinh doanh; Có tố
chất tâm lý vững vàng để có thể làm việc có hiệu quả với mọi đối tƣợng trong
quá trình kinh doanh; Có sức khỏe tốt và độ tuổi phù hợp.
Về văn hóa và đạo đức kinh doanh:
Văn hóa ở đây gồm những giá trị tinh thần trong quan hệ ứng xử tác động
đến tâm lý, tình cảm, ý thức và hành vi của mọi đối tƣợng giao tiếp. Ngƣời
CBQL có văn hóa là ngƣời biết xác định cho mình một tƣ tƣởng quản lý, một
triết lý kinh doanh để tạo đƣợc nét đặc sắc của doanh nghiệp để qua dó tạo đƣợc
ảnh hƣởng và dấu ấn rõ nét tới các đối tác và ngƣời lao động trong doanh
nghiệp. Triết lý kinh doanh này là sự kết hợp hài hòa giữa truyền thống và hiện
đại và luôn hƣớng về con ngƣời và vì con ngƣời. Ngƣời CBQL còn phải có đạo
đức kinh doanh, biểu hiện ở: có ý thức làm ăn lƣơng thiện, giữ chữ tín trong
quan hệ, liêm khiết, minh bạch, sòng phẳng, công bằng, biết quý trọng đồng tiền
"mồ hôi nƣớc mắt" của nhân dân. Càng ở vị trí trách nhiệm cao, đòi hỏi về mặt
đạo đức càng lớn. Ngoài ra, yêu cầu về ý thức tuân thủ pháp luật cũng là một đòi
hỏi mang tính đạo đức xã hội mà mỗi CBQL đều phải lƣu ý thƣờng xuyên tránh
vi phạm.
Những yêu cầu trên đây là những yêu cầu cơ bản nhất đối với những
ngƣời CBQL trong các DNNN ỏ Việt Nam. Dựa vào cƣơng vị công tác vào
hoàn cảnh nhất định sẽ có những yêu cầu cụ thể hơn. Bên cạnh đó, tùy thuộc vào
những điều kiện hoàn cảnh khác nhau và tố chất tâm lý bản thân mà mức độ
ngƣời quản lý thỏa mãn đƣợc các yêu cầu trên là khác nhau.
1.1.4. Tiêu chí đánh giá chất lượng cán bộ quản lý.:
Nghiên cứu về chất lƣợng đội ngũ CBQL chính là xem xét từ giác độ của
một CBQL đến tổng thể về các CBQL. Việc đánh giá chất lƣợng CBQL phải
13
dựa trên các tiêu chí đánh giá. Hiện nay, ở Việt Nam thƣờng đánh giá CBQL
thông qua các tiêu chí sau:
Cơ cấu giới tính: Giới tính đƣợc xem xét trong điều kiện ngành nghề
hoạt động của doanh nghiệp phù hợp với đặc điểm, vị thế và tiềm năng của mỗi
giới. Trên thực tế, nhiều công việc phụ nữ quản lý hiệu quả hơn nam giới và
ngƣợc lại. Do vậy, tùy thuộc vào quy mô, lĩnh vực hoạt động của DNNN để lựa
chọn và bố trí CBQL cho phù hợp.
Cơ cấu độ tuổi: Độ tuổi phản ánh khả năng tiếp thu những kiến thức mới
và khả năng lao động của CBQL. Cần căn cứ vào điều kiện thực tiễn, môi
trƣờng hoạt động và điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp để quyết định độ
tuổi cho phù hợp.
Về tình hình sức khỏe: Cũng nhƣ tiêu chí độ tuổi, tiêu chí sức khỏe phản
ánh khả năng lao động của ngƣời CBQL. Quản lý là một công việc rất phức tạp
nên chỉ khi CBQL có sức khỏe tốt thì hiệu quả hoạt động quản lý kinh doanh
mới có hiệu quả.
Về phẩm chất chính trị:
Yêu cầu cụ thể về phẩm chất chính trị của mỗi cán bộ lãnh đạo, quản lý
doanh nghiệp nhà nƣớc cần phải có là:
+
Có quan điểm, lập trƣờng chính trị vững vàng, có bản lĩnh và kiên định
trong công việc đƣợc giao. Có ý chí và có khả năng làm giàu cho doanh nghiệp
và bản thân. Thích ứng với sự thay đổi của cơ chế thị trƣờng, năng động, sáng
tạo trong công việc, phục vụ lợi ích chung của cộng đồng.
+
Có khả năng tự hoàn thiện, tự quản lý, đánh giá kết quả công việc của
bản thân, đánh giá con ngƣời mà mình quản lý theo tiêu chuẩn chính trị.
+
Biết biến nhận thức chính trị của mình thành nhận thức chính trị của mọi
ngƣời, tạo đƣợc lòng tin và lôi cuốn mọi ngƣời cùng tham gia.
Về phẩm chất đạo đức:
14
Trƣớc hết, ngƣời cán bộ lãnh đạo, quản lý với tƣ cách là một công dân,
phải sống và làm việc theo tiêu chuẩn đạo đức một công dân, phải lấy việc
gƣơng mẫu sống và làm việc theo pháp luật là tiêu chuẩn đạo đức cơ bản.
Yêu cầu đặc thù của chức nghiệp quản lý doanh nghiệp là phải quản lý
một tập thể con ngƣời, đòi hỏi mỗi cán bộ quản lý phải biết chăm lo đến con
ngƣời, tập thể, cộng đồng, biểu hiện qua việc làm phải công bằng, công tâm,
khách quan, có văn hóa, tôn trọng con ngƣời, có đạo đức trong kinh doanh.
Là tấm gƣơng cho ngƣời dƣới quyền và ngƣời lao động trực tiếp noi
theo. Điều đó đòi hỏi mỗi cán bộ lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp phải là ngƣời
cần, kiệm, liêm, chính, chí công vô tƣ, khiêm tốn, trung thực, thẳng thắn, không
tham nhũng, không cơ hội, không vụ lợi, thực hiện bình đẳng giữa cống hiến và
hƣởng thụ, giữa quyền hạn và trách nhiệm. Có ý thức tổ chức kỷ luật, đƣợc
quần chúng tín nhiệm.
Yêu cầu về năng lực:
Năng lực của cán bộ quản lý doanh nghiệp là khả năng hoàn thành có kết
quả một loạt hoạt động trong doanh nghiệp. Năng lực bao gồm năng lực chuyên
môn và năng lực tổ chức quản lý.
a. Năng lực chuyên môn:
Chuyển sang nền kinh tế thị trƣờng, lĩnh vực chuyên môn có sự thay đổi
lớn và cũng đặt ra đòi hỏi rất cao về kiến thức chuyên môn.
Trƣớc hết, cán bộ quản lý doanh nghiệp phải có kiến thức chuyên môn về
lĩnh vực đƣợc giao trách nhiệm quản lý, biết sử dụng và tập hợp các chuyên gia
giỏi, các cán bộ chuyên môn dƣới quyền, giao đúng việc và tạo điều kiện cho
mọi ngƣời phát huy khả năng chuyên môn, nghiệp vụ phục vụ nhiệm vụ và lợi
ích chung của doanh nghiệp.
Phải có kiến thức kinh tế thị trƣờng, luật pháp và thông lệ quốc tế, kiến
thức về khoa học công nghệ, nắm vững bản chất và cơ chế vận động của quy
15
luật thị trƣờng để ứng xử, lựa chọn các phƣơng án kinh doanh; để sử dụng công
cụ điều tiết kinh tế thị trƣờng trong quản lý và điều hành doanh nghiệp.
Phải có kiến thức về khoa học quản lý hiện đại, hoạt động theo nguyên tắc
của thị trƣờng nhƣ mọi nghề khác. Trong hoạt động quản lý, điều hành doanh
nghiệp phải xuất phát từ thực tiễn sản xuất kinh doanh và thực tiễn đời sống kinh
tế – xã hội để tìm lời giải, biện pháp cụ thể.
b. Năng lực tổ chức quản lý:
Cán bộ lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp là những ngƣời trực tiếp tổ chức
điều hành hoạt động của từng đơn vị kinh tế. Do đó, yêu cầu đặt ra cho từng cán
bộ quản lý là những yêu cầu mang tính cụ thể, thiết thực bao gồm: năng lực
phân tích các tình huống; năng lực quyết sách và giải quyết các vấn đề thực tiễn;
năng lực tổ chức và chỉ huy; năng lực liên kết phối hợp hành động.
Là ngƣời có trình độ văn hóa trong giao tiếp, có sức khỏe và đủ năng lực
chuyên môn, phản ứng nhanh nhạy, linh hoạt, có tầm nhìn và có khả năng hoạch
định chiến lƣợc phát triển doanh nghiệp trong dài hạn, biết quan sát nắm bắt
đƣợc các nhiệm vụ từ tổng thể tới từng chi tiết để quản lý, điều hành doanh
nghiệp hoạt động đồng bộ và có hiệu quả.
Là ngƣời bình tĩnh, tự tin, tự chủ, quyết đoán trong công việc, có kế hoạch
làm việc rõ ràng và tiến hành công việc theo kế hoạch. Có năng lực tham gia vào
các quyết định tập thể và tổ chức thực hiện tốt nhiệm vụ thuộc phạm vi trách
nhiệm của bản thân.
Là ngƣời năng động, sáng tạo, dám nghĩ, dám làm, dám mạo hiểm, dám
chịu trách nhiệm, có khả năng lƣờng trƣớc mọi tình huống có thể xảy ra, biết
dồn đúng tiềm lực vào các khâu yếu, biết tận dụng thời cơ có lợi cho doanh
nghiệp, chịu đƣợc áp lực của công việc và của dƣ luận xã hội.
Là ngƣời có tác phong đúng mức, có thái độ chân thành, cởi mở; đồng thời
hƣớng cho cấp dƣới tác phong cộng tác, giúp đỡ lẫn nhau. Biết sử dụng đúng tài
16
năng từng ngƣời, đánh giá đúng con ngƣời, biết xử lý tốt các quan hệ trong và
ngoài doanh nghiệp.
Ngoài những tiêu chí trên còn có nhiều tiêu chí khác để đánh giá CBQL
nhƣ tƣ duy phân tích, tầm nhìn chiến lƣợc... Nhƣng những tiêu chí này là
những tiêu chí không định lƣợng đƣợc nên khó đánh giá. Vì vậy, những khả
năng này của CBQL thƣờng đƣợc đánh giá gián tiếp thông qua hiệu quả hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp.
1.1.5. Mục đích của việc nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý
Các doanh nghiệp tiến hành đào tạo và phát triển nâng cao cán bộ quản lý
vì những mục đích sau đây:
* Để chuẩn bị và bù đắp vào những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống. Sự bù đắp và
bổ sung này diễn ra thƣờng xuyên nhằm làm cho doanh nghiệp hoạt động trôi chảy
*
Để chuẩn bị cho những cán bộ quản lý thực hiện đƣợc những trách
nhiệm và nhiệm vụ mới do có sự thay đổi trong mục tiêu: cơ cấu, thay đổi về
luật pháp, chính sách và kỹ thuật công nghệ mới tạo ra.
*
Để hoàn thiện khả năng nhà quản lý (nhiệm vụ hiện tại cũng nhƣ nhiệm
vụ tƣơng lai một cách có hiệu quả).
Một chƣơng trình đào tạo và phát triển cho cán bộ quản lý sẽ đƣợc thực
hiện nhƣ sau:
Tăng sự gắn bó với
tổ chức
Cán bộ quản lý
mới nhậm chức
Có kiến thức về tổ
chức và công việc
Có năng lực quản
lý
Nhân viên có tiềm
năng
Hình 1.1: Chƣơng trình đào tạo và phát triển cán bộ quản lý
Nguồn: Quản trị nhân sự cơ bản [6]
17
