luận văn thạc sĩ Giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty Viễn Thông FPT .

Đề tài: Giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty CP Viễn Thông FPT
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tơi, được tập hợp từ
nhiều nguồn tài liệu và liên hệ thực tế viết ra, khơng sao chép của bất kỳ luận văn nào
trước đó.
Tơi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung của luận văn này.
Tác giả luận văn

Trịnh Ngọc Kỳ

1

Trịnh Ngọc Kỳ

CH QTKD BK2011-2013


Đề tài: Giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty CP Viễn Thông FPT

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN

2

Trịnh Ngọc Kỳ

CH QTKD BK2011-2013


Đề tài: Giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty CP Viễn Thông FPT

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

WTO
ĐHBK

Tổ chức Thương mại Thế giới (World Trade Organization)
Đại học Bách Khoa Hà Nội

BCVT
FPT
FPT tel
ADSL

Bưu chính viễn thơng
Tập Đồn FPT
Cơng ty viễn thơng FPT
Đường th bao số bất đối xứng (Asymmetric Digital

DSLAM
QTKD

Subscriber Line)
Tổng đài chuyển mạch số
Quản trị Kinh doanh

ĐTVT

Điện Tử Viễn Thông

CNTT

Công Nghệ Thông Tin

FTTH
CBQL

Dịch vụ internet cáp quang (Fiber To The Home)
Cán bộ quản lý

CB
DN
SXKD
SXCN

Cán bộ
Doanh nghiệp
Sản xuất kinh doanh
Sản xuất công nghiệp

HĐQT
CBNV
GS, TS

Hội đồng quản trị
Cán bộ nhân viên
Giáo sư, Tiến sỹ

ĐTCT

Đối thủ cạnh tranh

Tlương

Tiền lương

TPhụ cấp

Tiền phụ cấp

Tthưởng
ROA
ROE

Tiền thưởng
Return on Assets - tỷ suất sinh lời của tài sản
Return on Equity - lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu
DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Bảng các hệ số xét tính lợi ích xã hội - chính trị và ảnh hưởng đến
mơi trường trong việc xác định, đánh giá hiệu quả sản xuất công nghiệp Việt
3

Trịnh Ngọc Kỳ

CH QTKD BK2011-2013


Đề tài: Giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty CP Viễn Thông FPT

Nam .............................................................................................................................
........4
Bảng 1.2: Biểu hiện yếu kém, nguyên nhân và tác động làm giảm hiệu quả của
các loại công việc quản lý doanh nghiệp kém chất lượng .........................................8
Bảng 1.3: Tỷ trọng đảm nhiệm các chức năng của các cấp cán bộ quản lý
doanh nghiệp sản xuất công nghiệp (% …………………………………………...14
Bảng 1.4: Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp sản xuất công nghiệp
Việt Nam 2010 – 2015…………………………………………………………….14
Bảng 1.5: Cơ cấu ba loại kiến thức quan trọng đối với cán bộ quản lý DNSX
cơng nghiệp Việt Nam …………………………………………………………….15
Bảng 1.6: Phân tích tình hình được đào tạo chun mơn ngành nghề của đội
ngũ CBQL doanh nghiệp ………………………………………………………….19
Bảng 1.7: Thay đổi cần thiết về cơ cấu đội ngũ CBQL DNSXCN VN về mặt
đào tạo chuyên môn ngành nghề …………………………………………………20
Bảng 1.8: Tỷ lệ (%) yếu kém chấp nhận được trong công tác của đội ngũ cán
bộ lãnh đạo, quản lý của doanh nghiệp Việt Nam.………………………………...23
Bảng 1.9: Bảng tóm lược phương pháp đánh giá chung kết định lượng chất
lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp ……………………………………..23
Bảng 1.10: Giải trình mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách thu hút ban
đầu cán bộ quản lý giỏi của cơng ty ……………………………………………….26
Bảng 1.11: Giải trình đề xuất đổi mới chính sách thu hút ban đầu cán bộ quản
lý giỏi của công ty ……………………………………………………...................27
Bảng 1.12: Giải trình mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách đãi ngộ đội
ngũ cán bộ quản lý của công ty…………………………………………………….28
Bảng 1.13: Giải trình đề xuất đổi mới chính sách đãi ngộ đội ngũ cán bộ quản
lý của công ty………………………………………………………………………29
4

Trịnh Ngọc Kỳ

CH QTKD BK2011-2013


Đề tài: Giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty CP Viễn Thông FPT

Bảng 1.14: Giải trình mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách hỗ trợ đào tạo
nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ quản lý của công ty………………….........30
Bảng 1.15: Giải trình đề xuất đổi mới chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình
độ cho từng loại cán bộ quản lý của công ty ............................................................31
Bảng 2.1: Tình hình hiệu quả hoạt động 5 năm gần đây (2007-2011)
của Công ty Viễn Thông FPT …………………………………………………….41
Bảng 2.2: Thống kê cơ cấu 03 loại kiến thức quan trọng của CBQL
Công ty Viễn Thông FPT ........................................................................................43
Bảng 2.3: Cơ cấu ba loại kiến thức cơ bản theo thống kê về ngành nghề được
đào tạo của đội ngũ cán bộ quản lý trong công ty Viễn Thông FPT năm 2011
...................................................................................................................................44
Bảng 2.4: Cơ cấu ngành nghề được đào tạo của CBQL tại Công ty Viễn Thông
FPT ………………………………………………………………………………44
Bảng 2.5: Phân tích tình hình được đào tạo chun môn ngành nghề của đội
ngũ CBQL của Công ty Viễn Thơng FPT .............................................................45
Bảng 2.6: Tình hình giải quyết, xử lý các vấn đề tình huống của đội ngũ cán
bộ quản lý Công ty Viễn Thông FPT ……………………………………………48
Bảng 2.7: Kết quả đánh giá chung kết định lượng chất lượng đội ngũ cán bộ
quản lý của Công ty Viễn Thông FPT năm 2011 ………………………………..50
Bảng 2.8: Giải trình mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách thu hút ban đầu
cán bộ quản lý giỏi của công ty Viễn Thông FPT ………………………………...55
Bảng 2.9: Bảng hệ số lương theo cấp bậc /

theo hệ số thang bậc F

(theo quy định của công ty) triệu đồng / tháng.........................................................63
Bảng 2.10: Thu nhập bình quân của đội ngũ cán bộ quản lý của
Công ty Viễn Thông FPT năm 2011.........................................................................64
Bảng 2.11: Giải trình mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách đãi ngộ đội
ngũ cán bộ quản lý của Công ty Viễn Thông FPT ………………………………..65
Bảng 2.12: Bảng thống kê số lượng CBQL được đào tạo của công ty Viễn
5

Trịnh Ngọc Kỳ

CH QTKD BK2011-2013


Đề tài: Giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty CP Viễn Thông FPT

Thông FPT đã thực hiện trong năm 2011 ………………………………………...68
Bảng 2.13: Giải trình mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách hỗ trợ đào tạo
nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ quản lý của công ty Viễn Thông FPT ....
…………………………………………………………………………………...69
Bảng 3.1: Giải trình đề xuất đổi mới chính sách thu hút ban đầu cán bộ quản lý
giỏi của Công ty Viễn Thông FPT trong 5 năm tới……………………………… 79
Bảng 3.2: Giải trình đề xuất đổi mới chính sách đãi ngộ đội ngũ cán bộ quản
lý của công ty Viễn Thông FPT trong 5 năm tới………………………………….81
Bảng 3.3: Xác định nhu cầu đào tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ
quản lý của Công ty Viễn Thông FPT trong 5 năm tới ……………………………88
Bảng 3.4: Giải trình đề xuất đổi mới chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình
độ cho từng loại CBQL của công ty Viễn Thông FPT trong 5 năm tới…………...89
Bảng 3.5: Giải trình đề xuất đổi mới phương pháp đào tạo nâng cao trình độ
cho từng loại CBQL của công ty Viễn Thông FPT trong 5 năm tới …………….95
Bảng 3.6: Chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty Viễn Thông FPT dự kiến

đạt được khi thực hiện các giải pháp đề xuất …………………………………….96

6

Trịnh Ngọc Kỳ

CH QTKD BK2011-2013


Đề tài: Giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty CP Viễn Thông FPT

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

7

Trịnh Ngọc Kỳ

CH QTKD BK2011-2013


Đề tài: Giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty CP Viễn Thông FPT

LỜI NÓI ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài luận văn.

Sau 3 kỳ học lý thuyết của chương trình đào tạo thạc sỹ QTKD của ĐHBK
Hà Nội em nhận biết được rằng: Chất lượng quản lý, chất lượng đội ngũ cán bộ
quản lý có vai trị quyết định đối với khả năng cạnh tranh và hiệu quả hoạt động
của doanh nghiệp.
Tiếp theo, sau hơn 10 năm công tác ở công ty em thấy năng lực cạnh tranh,

hiệu quả kinh doanh thật sự không cao, chứng tỏ chất lượng quản lý, chất lượng đội
ngũ cán bộ quản lý của cơng ty có nhiều điều bất cập;
Và cuối cùng là căn cứ vào chuyên ngành đào tạo và công tác của em trong
tương lai Em đã chủ động đề xuất và được chấp thuận làm luận văn thạc sỹ với đề
tài: Giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Cơng ty Viễn
Thơng FPT .
2. Mục đích (Các kết quả) nghiên cứu:
Lựa chọn, hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý
doanh nghiệp trong kinh tế thị trường.
Đánh giá tình hình chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty Viễn Thông
FPT trong thời gian qua cùng những nguyên nhân.
Đề xuất một số giải pháp quan trọng nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ
quản lý của Công ty Viễn Thông FPT trong thời gian tới.
3. Phương pháp nghiên cứu:
Khi nghiên cứu đề tài loại này học viên chủ yếu sử dụng kết hợp các phương
pháp như: phương pháp mơ hình hóa thống kê; điều tra, khảo sát; chun gia...
4. Nội dung của luận văn:
Luận văn gồm 3 chương
8

Trịnh Ngọc Kỳ

CH QTKDBK 2011-2013


Đề tài: Giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty CP Viễn Thông FPT

Chương 1. Cơ sở lý luận về chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp.
Chương 2. Phân tích tình hình chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty
Viễn Thông FPT.

Chương 3. Một số giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của
Công ty Viễn Thông FPT trong 5 năm tới.

9

Trịnh Ngọc Kỳ

CH QTKDBK 2011-2013


Đề tài: Giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty CP Viễn Thông FPT

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ
QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP

Trong mấy năm gần đây chúng ta đã cảm nhận thấy: trọng tâm của cạnh tranh
giữa các doanh nghiệp đang chuyển vào việc giành giật người tài. Đối với doanh
nghiệp người tài là người hiểu biết tốt cả về lý luận và thực tiễn, có ba loại người tài
là: cán bộ quản lý giỏi, chuyên gia công nghệ và thợ lành nghề. Đội ngũ cán bộ
quản lý giỏi là loại người tài có vai trị quyết định nhất. Trong thực tế doanh nghiệp
ln địi hỏi chúng ta phải trả lời đồng thời 3 câu hỏi của vấn đề này là: tại sao khi
có cạnh tranh từ đáng kể trở lên phải thường xuyên nâng cao chất lượng đội ngũ cán
bộ quản lý của doanh nghiệp; nâng cao từ bao nhiêu lên bao nhiêu; nâng cao bằng
cách nào. Câu hỏi 1 được trả lời bởi nội dung của mục 1.1; câu hỏi 2 được trả lời
bởi nội dung của mục 1.2; câu hỏi 3 được trả lời bởi nội dung của mục 1.3.
1.1 Quan hệ giữa hiệu quả kinh doanh với chất lượng quản lý hoạt động
và với chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp
Để doanh nghiệp tồn tại và phát triển được khi có cạnh tranh từ đáng kể trở
lên chúng ta cần phải hiểu, quán triệt bản chất và mục đích hoạt động của doanh

nghiệp trong giải quyết tất cả các vấn đề, các mối quan hệ của hoặc liên quan đến
quá trình kinh doanh; nhận thức và đầu tư thỏa dáng cho quản lý doanh nghiệp..
Trong kinh tế thị trường hoạt động của doanh nghiệp là quá trình đầu tư,
sử dụng các nguồn lực tranh giành với các đối thủ phần nhu cầu của thị trường,
tạo lập hoặc củng cố vị thế với kỳ vọng đạt hiệu quả cao bền lâu nhất có thể.
Doanh nghiệp là đơn vị tiến hành một hoặc một số hoạt động kinh doanh, là tổ chức
làm kinh tế. Doanh nghiệp có thể kinh doanh sản xuất, kinh doanh thương mại, kinh
doanh dịch vụ.
Như vậy, bản chất của hoạt động của doanh nghiệp là đầu tư, sử dụng các
nguồn lực tranh giành với các đối thủ phần nhu cầu của thị trường, những lợi ích
phát sinh. Mục đích hoạt động của doanh nghiệp là đạt được hiệu quả hoạt động cao
10

Trịnh Ngọc Kỳ

CH QTKDBK 2011-2013


Đề tài: Giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty CP Viễn Thông FPT

nhất, bền lâu nhất có thể. Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [14,tr 15], hiệu quả hoạt
động của doanh nghiệp là kết quả tương quan, so sánh những lợi ích thu được
từ hoạt động của doanh nghiệp quy tính thành tiền với tất cả các chi phí cho việc
có được các lợi ích đó cũng quy tính thành tiền. Hiệu quả hoạt động của doanh
nghiệp là tiêu chuẩn được sáng tạo để đánh giá, lựa chọn mỗi khi cần thiết. Do đó,
cần tính tốn tương đối chính xác và có chuẩn mực để so sánh. Để tính tốn được
hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trước hết cần tính tốn được tồn bộ các lợi
ích và tồn bộ các chi phí tương thích. Do lợi ích thu được từ hoạt động của doanh
nghiệp cụ thể hàng năm thường rất phong phú, đa dạng, hữu hình và vơ hình ( tiền
tăng thêm, kiến thức, kỹ năng tăng thêm, quan hệ tăng thêm, tăng thêm về công ăn việc làm, cân bằng hơn về phát triển kinh tế, thu nhập, ảnh hưởng đến mơi trương

sinh thái, mơi trường chính trị - xã hội…) nên cần nhận biết, thống kê cho hết và
biết cách quy tính tương đối chính xác ra tiền. Nguồn lực được huy động, sử dụng
cho hoạt động của doanh nghiệp cụ thể trong năm thường bao gồm nhiều loại, nhiều
dạng, vơ hình và hữu hình và có loại chỉ tham gia một phần nên cần nhận biết,
thống kê đầy đủ và bóc tách - quy tính ra tiền cho tương đối chính xác.
Theo GS, TS kinh tế Đỗ Văn Phức [14,tr 16 và 17], mỗi khi phải tính tốn, so
sánh các phương án, lựa chọn một phương án đầu tư kinh doanh cần đánh giá, xếp
loại A, B, C mức độ tác động, ảnh hưởng đến tình hình chính trị - xã hội và môi
trường sinh thái như sau :
Bảng 1.1 Bảng các hệ số xét tính lợi ích xã hội - chính trị và ảnh hưởng
đến mơi trường trong việc xác định, đánh giá hiệu quả sản xuất công nghiệp Việt
Nam
Loại ảnh hưởng
Loại A
Loại B
Loại C

Xã hội - chính trị
Mơi trường
Xã hội - chính trị
Mơi trường
Xã hội - chính trị

2006 - 2010
1, 35
1, 2
1
1
0, 80

Giai đoạn
2011 - 2015 2016 - 2020
1, 25
1, 15
1, 3
1, 45
1
1
1
1
0, 85
0, 90

11

Trịnh Ngọc Kỳ

CH QTKDBK 2011-2013


Đề tài: Giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty CP Viễn Thông FPT

Mơi trường
0, 80
0, 75
0, 70
Sau khi đã quy tính, hàng năm hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp được
nhận biết, đánh giá trên cơ sở các chỉ tiêu : Lãi (Lỗ), Lãi / tổng tài sản.
Trong kinh tế thị trường doanh nghiệp tiến hành kinh doanh là tham gia cạnh
tranh. Vị thế cạnh tranh (lợi thế so sánh) của doanh nghiệp chủ yếu quyết định mức

độ hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Khi nền kinh tế của đất nước hội nhập với kinh tế khu vực, kinh tế thế giới
doanh nghiệp có thêm nhiều cơ hội, đồng thời phải chịu thêm nhiều sức ép mới.
Trong bối cảnh đó doanh nghiệp nào tụt lùi, không tiến so với trước, tiến chậm so
với các đối thủ là tụt hậu, là thất thế trong cạnh tranh là vị thế cạnh tranh thấp
kém hơn, là bị đối thủ mạnh hơn thao túng, là hoạt động đạt hiệu quả thấp hơn,
xuất hiện nguy cơ phá sn, d i n v hon ton.

Năng lực

Đối thủ c¹nh tranh

Ta

DƠ
Khã

Thêi gian

Hình 1.1 Vị thế cạnh tranh quyết định mức độ khó (dễ) đạt hiệu quả cao hoạt
động của doanh nghiệp
Thực tế của Việt nam từ trước đến nay và thực tế của các nước trên thế giới
luôn chỉ ra rằng: vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp chủ yếu do trình độ (năng lực)
lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp đó quyết định.
Quản lý doanh nghiệp viết đầy đủ là quản lý hoạt động của doanh nghiệp, nó
bao gồm xác quản lý chiến lược và quản lý điều hành. Quản lý chiến lược bao gồm:
12

Trịnh Ngọc Kỳ

CH QTKDBK 2011-2013


Đề tài: Giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty CP Viễn Thông FPT

hoạch định chiến lược, thẩm định chiến lược và chỉ đạo thực hiện chiến lược.
Hoạch định chiến lược là xác định mục tiêu chiến lược, các cặp sản phẩm khách –
hàng chiến lược và các nguồn lực chiến lược. Doanh nghiệp làm ăn lớn khi có cạnh
tranh đáng kể muốn đạt hiệu quả cao khơng thể khơng có chiến lược kinh doanh,
quản lý chiến lược. Quản lý điều hành hoạt động của doanh nghiệp là tìm cách,
biết cách tác động đến những con người, nhóm người để họ tạo ra và ln duy trì
ưu thế về chất lượng, giá, thời hạn của sản phẩm, thuận tiện cho khách hàng. Quản
lý doanh nghiệp một cách bài bản, có đầy đủ căn cứ khoa học là nhân tố quan
trọng nhất của hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Quản lý hoạt động của doanh nghiệp được nhìn nhận từ nhiều phương diện, từ
quá trình kinh doanh là thực hiện các thao tác tư duy, trí tuệ của 6 cơng đoạn sau
đây:


Chọn các cặp sản phẩm – khách hàng ;



Cạnh tranh vay vốn;



Cạnh tranh mua các yếu tố đầu vào;



Tổ chức quá trình kinh doanh;



Cạnh tranh bán sản phẩm đầu ra;



Chọn phương án sử dụng kết quả kinh doanh...
Nếu có yếu kém dự chỉ trong một công đoạn nêu ở trên là hiệu lực quản lý
kém, hiệu quả kinh doanh thấp.
Theo quy trình quản lý hoạt động của doanh nghiệp là thực hiện đồng bộ bốn
loại công việc sau:
- Hoạch định: lựa chọn các cặp sản phẩm-khách hàng và lập kế hoạch thực
hiện;
- Đảm bảo tổ chức bộ máy và tổ chức cán bộ;
- Điều phối hoạt động của doanh nghiệp;
- Kiểm tra.

13

Trịnh Ngọc Kỳ

CH QTKDBK 2011-2013


Đề tài: Giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty CP Viễn Thông FPT

Không thực hiện hoặc thực hiện không tốt dự chỉ một loại công việc nêu ở trên

là hiệu lực quản lý kém, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp thấp.
Trình độ (năng lực, chất lượng) lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp được nhận
biết, đánh giá trên cơ sở chất lượng thực hiện 6 cơng đoạn nêu ở trên.

Trình độ khoa học, công nghệ

Giá thành sản phẩm
Hiệu quả kinh doanh

Chất lượng quản lý hoạt động của doanh nghiệp
Khả năng cạnh tranh của sản phẩm
Trình độ và động cơ làm việc của đa số người lao động

Chất lượng sản phẩm

Hình 1.2 Quá trình tác động của chất lượng quản lý đến hiệu quả hoạt
động của doanh nghiệp.
Chất lượng quản lý kinh doanh được nhận biết, đánh giá thông qua hiệu lực
quản lý. Hiệu lực quản lý được nhận biết, đánh giá thông qua chất lượng của các
14

Trịnh Ngọc Kỳ

CH QTKDBK 2011-2013


Đề tài: Giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty CP Viễn Thông FPT

quyết định, biện pháp quản lý. Chất lượng của các quyết định, biện pháp quản lý
phụ thuộc chủ yếu vào chất lượng của các cơ sở, căn cứ. Chất lượng của các cơ sở,

căn cứ phụ thuộc chủ yếu vào mức độ tiến bộ của phương pháp, mức độ đầu tư cho
quá trình nghiên cứu tạo ra chúng.
Hiệu lực quản lý là tập hợp những diễn biến, thay đổi ở đối tượng quản lý khi
có tác động của chủ thể quản lý. Hiệu lực quản lý cao khi có nhiều diễn biến, thay
đổi tích cực ở đối tượng quản lý do tác động của chủ thể quản lý. Thay đổi, diễn
biến tích cực là thay đổi, diễn biến theo hướng đem lại lợi ích cho con người, phù
hợp với mục đích của quản lý; Chất lượng của quyết định, giải pháp, biện pháp
quản lý, chất lượng sản phẩm của từng loại công việc quản lý được đánh giá bằng
cách xem xét trực tiếp, sau đó xem chúng được xét tính đầy đủ đến đâu các mặt, các
yếu tố ảnh hưởng và trên cơ sở xem xét chất lượng (độ tin cậy) của các số liệu,
thông tin (căn cứ) sử dụng.
Bảng 1.2 Biểu hiện yếu kém, nguyên nhân và tác động làm giảm hiệu quả
của các loại công việc quản lý doanh nghiệp kém chất lượng
Loại CVQLdn

Biểu hiện

Nguyên nhân
trực tiếp, sâu xa

Tác động làm giảm
hiệu quả kinh doanh

1.Hoạch định - Chọn các cặp - Khơng có các kết - Kết quả kinh doanh
kinh
kém
lượng

doanh sản phẩm - khách quả dự báo cụ thể, giảm hoặc tăng chậm;
chất hàng thị trường chính xác về nhu - Lãng phí, rủi ro nhiều,

khơng cần nhiều; cầu thị trường, về giá thành đơn vị sản
hoặc nhiều đối đối thủ cạnh tranh, phẩm cao;
thủ cạnh tranh về năng lực của
mạnh hơn hẳn

bản thân doanh

Hiệu quả hoạt động của

doanh nghiệp giảm hoặc
nghiệp trong cùng
- Ba phần của
không tăng hoặc tăng
một tương lai;
bản kế hoạch ít
chậm.
cụ thể, kém rõ - Nhận thức và đầu
ràng, không lôgic tư cho công tác
15

Trịnh Ngọc Kỳ

CH QTKDBK 2011-2013


Đề tài: Giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty CP Viễn Thông FPT

với nhau

hoạch định kinh

doanh

chưa

đủ

lớn...
2. Đảm bảo - Bộ máy chồng - Thiếu nghiêm túc, - Kết quả kinh doanh
tổ chức bộ chéo,

có

máy

nhiều

và

tổ năng

chức động cơ và kỹ năng khơng tăng hoặc tăng
bộ làm công tác tổ chậm;

chức cán bộ phận cùng chủ trì, chức cán bộ;
kém

chất có

- Chi phí cho hoạt động

năng - Nhận thức, đầu quản lý cao do mức độ
khơng có bộ phận tư cho đào tạo và tích cực, sáng tạo trong
chủ trì;
ràng buộc giữa cơng việc của từng cán bộ

lượng

chức

- Số lượng cán bộ tham gia đóng góp và mức độ phối hợp, trơi
có năng lực phù với đãi ngộ cho chảy trong hoạt động của
hợp với chức trách cán bộ làm công bộ máy thấp.
quá ít; Số lượng tác tổ chức chưa - Trục trặc, lãng phí, rủi
cán bộ đảm nhiệm đủ hấp dẫn...
ro nhiều, giá thành đơn vị
cùng một lúc từ 3

sản phẩm của doanh

chức trách trở lên

nghiệp cao...

quá nhiều...
3.Điều

phối - Số lượng quyết - Thiếu nghiêm - Sản lượng, doanh thu,

(điều hành)
hoạt

của
nghiệp

định điều phối vội túc, động cơ và kỹ chất lượng giảm hoặc

động vàng, phiến diện năng điều phối không tăng hoặc tăng
hoạt động cụ thể chậm;
doanh quá nhiều;
kém - Số lượng trục của doanh nghiệp; - Trục trặc, ngừng trệ,

chất lượng

trặc đáng kể quá - Nhận thức, đầu lãng phí trong điều phối
nhiều;

tư cho đào tạo và nhiều;

- Số lần khắc ràng buộc giữa - Chi phí cho điều phối
phục trục trặc tham gia đóng góp cao; Giá thành đơn vị
16

Trịnh Ngọc Kỳ

CH QTKDBK 2011-2013


Đề tài: Giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty CP Viễn Thông FPT

chậm quá nhiều với đãi ngộ cho sản phẩm của doanh
và tốn phí q cán bộ điều phối nghiệp khơng giảm hoặc

cao...

chưa đủ hấp dẫn... tăng...

4. Kiểm tra - Số lượng kiểm Thiếu nghiêm túc, - Sản lượng, doanh thu,
trong quản lý tra hình thức, ít động cơ và kỹ chất lượng giảm hoặc
hoạt

động được chuẩn bị kỹ năng

của

doanh trước quá nhiều;

trong

kiểm
loại

tra không tăng hoặc tăng
hoạt chậm;

nghiệp

kém - Tiêu cực trong động cụ thể của - Rủi ro, thất thoát, lãng
chất lượng
kiểm tra q doanh nghiệp;
phí trong q trình kinh
nhiều...

- Nhận thức, đầu doanh nhiều; giá thành
tư cho đào tạo và đơn vị sản phẩm của
ràng buộc giữa doanh

nghiệp

không

tham gia đóng góp giảm hoặc tăng...
với đãi ngộ cho
cán bộ kiểm tra
chưa đủ hấp dẫn.
Thực tế khẳng định rằng: lãnh đạo, quản lý yếu kém là nguyên nhân sâu
xa, quan trọng nhất của tình trạng:


Thiếu việc làm; Thiếu vốn, tiền chi cho hoạt động kinh doanh;



Cơng nghệ, thiết bị lạc hậu;



Trình độ và động cơ làm việc của đông đảo người lao động thấp;



Chất lượng sản phẩm không đáp ứng yêu cầu của người sử dụng;



Lãng phí nhiều, chi phí cao, giá thành đơn vị sản phẩm cao, giá chào bán
không có sức cạnh tranh;
Như vậy, khi các quyết định ở các loại công việc quản lý hoạt động của doanh
nghiệp có các căn cứ đầy đủ, chính xác là khi các quyết định đó có chất lượng cao.
Các quyết định quản lý có chất lượng cao cùng với việc tổ chức thực hiện các quyết
17

Trịnh Ngọc Kỳ

CH QTKDBK 2011-2013


Đề tài: Giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty CP Viễn Thông FPT

định đó tốt làm cho người lao động trong doanh nghiệp sẽ hào hứng sáng tạo làm
cho kết quả kinh doanh tăng, chi phí giảm thiểu làm cho năng lực cạnh tranh, hiệu
quả kinh doanh của doanh nghiệp tăng cao, tức là tốc độ tăng hiệu quả kinh doanh
thường cao hơn tốc độ tăng chất lượng quản lý.

Hiệu quả kinh doanh
Chất lượng quản lý doanh nghiệp
0
a

Hình 1.3 Quan hệ giữa chất lượng quản lý với hiệu quả hoạt động của doanh
nghiệp
Trong khi đó chất lượng quản lý hoạt động của doanh nghiệp phụ thuộc chủ
yếu vào chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp đó. Và chất đội ngũ

cán bộ quản lý doanh nghiệp lại phụ thuộc chủ yếu vào mức độ hấp dẫn của 3 chính
sách đối với đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp đó: chính sách thu hút ban đầu,
chính sách sử dụng và chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ.
18

Trịnh Ngọc Kỳ

CH QTKDBK 2011-2013


Đề tài: Giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty CP Viễn Thông FPT

Mức độ hấp dẫn của 3 chính sách đối với CBQL doanh nghiệp

Chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp
Chất lượng quản lý hoạt động của doanh nghiệp
Hiệu quả kinh doanh; Tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

1.2 Phương pháp đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh
nghiệp
Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [14, tr 269], do phải trả lời câu hỏi: nâng cao chất
lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp cụ thể từ bao nhiêu lên bao nhiêu nên
phải đánh giá. Muốn đánh giá được phải biết và sử dụng phương pháp đanh giá.
Phương pháp đánh giá càng có hàm lượng khoa học cao càng cho kết quả đánh giá
có sức thuyết phục. Hàm lượng khoa học của phương pháp đánh giá là kết tinh của
mức độ thuyết phục của bộ tiêu chí được thiết lập, mức độ sát đúng của bộ dữ liệu,
mức độ chấp nhận được của các chuẩn dựng để so sánh và cách lượng hóa mức độ
đánh giá.
Trong khoa học và trên thực tế từ trước đến nay người ta đánh giá chất lượng
đội ngũ cán bộ quản lý bằng cách tập hợp các kết quả đánh giá từng chức vụ, chức

danh quản lý. Theo chúng tôi phương pháp này có khối lượng cơng việc rất lớn;
phải có tiêu chuẩn từng chức vụ, chức danh; đạt được các kết quả trung gian rời rạc
không phù hợp với một đặc thù của lao động quản lý là: khó tách bạch kết quả của
từng loại công tác, từng loại công việc, từng công việc; trong nhiều trường hợp từng
cán bộ, toàn bộ cán bộ quản lý đạt chuẩn (đảm bảo chất lượng) mà sức mạnh của cả
19

Trịnh Ngọc Kỳ

CH QTKDBK 2011-2013


Đề tài: Giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty CP Viễn Thông FPT

tập thể (đội ngũ) cán bộ quản lý của cơ quan (doanh nghiệp) hạn chế, ở một số
trường hợp lại là yếu kém.
Học viên chọn dựng phương pháp của GS, TS Đỗ Văn Phức trước hết vì
phương pháp này có cách tiếp cận từ phía cơng việc thay cho cách tiếp cận từ phía
người cán bộ quản lý, tức là khách quan hơn; cách tiếp cận từ tính chất của loại
cơng tác quản lý - loại cơng tác khó tách riêng kết quả của từng loại công việc, từng
công việc, tức là cách tiếp cận hệ thống hay hơn cách tiếp cận rời rạc; cách tiếp cận
ngược chiều: đi từ hiệu quả hoạt động đến chất lượng công tác quản lý đến chất
lýợng của cả đội ngũ cán bộ quản lý đến mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút,
mức độ hấp dẫn của chính sách đãi ngộ, mức độ hấp dẫn của chính sách hỗ trợ đào
tạo nâng cao trình độ cán bộ quản lý của doanh nghiệp có so sánh với của đối thủ
cạnh tranh thành đạt, tức là phù hợp hơn với kinh tế thị trường. Tiếp theo phương
pháp này là phương pháp đánh giá chung kết định lượng – cho phép đi đến kết luận
cuối cùng về mức độ chất lượng đội ngũ CBQL và chỉ ra mức độ yếu kém của công
ty về từng yếu tố quyết định trực tiếp chất lượng của đội ngũ cán bộ doanh nghiệp,
tức là rõ ràng hơn; Phương pháp này là phương pháp duy vật biện chứng cụ thể:làm

rõ quan hệ giữa 3 khâu: nguyên nhân là mức độ hấp dẫn của các chính sách đối với
cán bộ quản lý – hiện tượng là chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý - kết quả là hiệu
lực quản lý và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Thực tế hoạt động của các doanh nghiệp luôn chứng minh rằng, chất lượng
thực hiện các loại công việc quản lý doanh nghiệp cao đến đâu hiệu quả hoạt động
của doanh nghiệp cao đến đó. Chất lượng thực hiện các loại cơng việc quản lý
doanh nghiệp chủ yếu phụ thuộc vào chất lượng đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý
quyết định. Cán bộ quản lý doanh nghiệp là người trực tiếp hoặc tham gia, đảm
nhiệm cả bốn loại (4 chức năng) quản lý ở doanh nghiệp. Đội ngũ cán bộ của
doanh nghiệp bao gồm tất cả những người có quyết định bổ nhiệm và hưởng
lương chức vụ hoặc phụ cấp trách nhiệm của doanh nghiệp đó.
20

Trịnh Ngọc Kỳ

CH QTKDBK 2011-2013


Đề tài: Giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty CP Viễn Thông FPT

Chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp là kết tinh từ chất lượng của
các cán bộ quản lý của doanh nghiệp đó. Chất lượng người cán bộ quản lý doanh
nghiệp phải được thể hiện, nhận biết, đánh giá bởi mức độ sáng suốt trong các tình
huống phức tạp, căng thẳng và mức độ dũng cảm.
Không sáng suốt không thể giải quyết tốt các vấn đề quản lý. Các vấn đề, các
tình huống nảy sinh trong quá trình quản lý rất nhiều, phức tạp và căng thẳng, liên
quan đến con người, lợi ích của họ. Do vậy, để giải quyết, xử lý được và nhất là tốt
các vấn đề, tình huống quản lý người cán bộ quản lý phải có khả năng sáng suốt.
Khoa học đã chứng minh rằng, người hiểu, biết sâu, rộng và có bản chất tâm lý tốt
(nhanh trí và nhạy cảm gọi tắt là nhanh nhạy) là người có khả năng sáng suốt trong

tình huống phức tạp, căng thẳng. Cán bộ quản lý SXCN phải là người hiểu biết nhất
định về thị trường, về hàng hố, về cơng nghệ, hiểu biết sâu sắc trước hết về bản
chất kinh tế của các quá trình diễn ra trong hoạt động của doanh nghiệp, hiểu biết
sâu sắc về con người và về phương pháp, cách thức (công nghệ) tác động đến con
người. Cán bộ quản lý phải là người có khả năng tư duy biện chứng, tư duy hệ
thống, tư duy kiểu nhân - quả liên hoàn, nhạy cảm và hiểu được những gì mới, tiến
bộ, dũng cảm áp dụng những gì mới, tiến bộ vào thực tế...
Quản lý theo khoa học là thường xuyên thay đổi cung cách quản lý theo
hướng tiến bộ, là làm các cuộc cách mạng về cách thức tiến hành hoạt động nhằm
thu được hiệu quả ngày càng cao. Mỗi cung cách lãnh đạo, quản lý mà cốt lõi của
nó là định hướng chiến lược, chính sách, chế độ, chuẩn mực đánh giá, cách thức
phân chia thành quả... là sản phẩm hoạt động và là nơi gửi gắm lợi ích của cả một
thế lực đồ sộ. Do vậy, làm quản lý mà khơng dũng cảm thì khó thành cơng.
Bảng 1.3 Tỷ trọng đảm nhiệm các chức năng của các cấp cán bộ quản lý
doanh nghiệp sản xuất công nghiệp (%)

tt

Chức năng quản lý

Giám đốc

Giám đốc

Quản đốc

cơng ty

xí nghiệp

phân xưởng

21

Trịnh Ngọc Kỳ

CH QTKDBK 2011-2013


Đề tài: Giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty CP Viễn Thông FPT

Lập kế hoạch (Hoạch định)

28

18

15

36

33

24

Điều phối (Điều hành)

22

36

51

Kiểm tra (kiểm soát)

14

13

10

Đảm bảo tổ chức bộ máy và
tổ chức cán bộ

Giám đốc (Quản đốc) doanh nghiệp sản xuất công nghiệp là người phải quyết
định lựa chọn trước hoạt động kinh doanh cụ thể có triển vọng sinh lợi nhất, các yếu
tố phục vụ cho việc tiến hành hoạt động kinh doanh, phương pháp (công nghệ) hoạt
động phù hợp, tiến bộ nhất có thể; phân cơng, bố trí lao động sao cho đúng người,
đúng việc, đảm bảo các điều kiện làm việc, phối hợp các hoạt động thành phần một
cách nhịp nhàng, đúng tiến độ; lo quyết định các phương án phân chia thành quả
sao cho cơng bằng (hài hồ lợi ích), thu phục người tài, điều hồ các quan hệ...Để đảm
nhiệm, hồn thành tốt những cơng việc nêu ở trên giám đốc (quản đốc) phải là
người có những tố chất đặc thù: tháo vát, nhanh nhậy; dũng cảm, dám mạo hiểm
nhưng nhiều khi phải biết kìm chế; hiểu, biết sâu và rộng.
Bảng 1.4 Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp sản xuất công
nghiệp Việt Nam 2010 - 2015
Giám đốc

Quản đốc

DN SXCN

DN SXCN

1. Tuổi, sức khoẻ

35-50, tốt

26-45, tốt

2. Đào tạo về công nghệ ngành

Đại học

Cao đẳng

3. Đào tạo về quản lý kinh doanh

Đại học

Cao đẳng

4. Kinh nghiệm quản lý thành công

Từ 5 năm

Từ 3 năm

Tiêu chuẩn

22

Trịnh Ngọc Kỳ

CH QTKDBK 2011-2013


Đề tài: Giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty CP Viễn Thông FPT

5. Có năng lực dựng người, tổ chức quản lý

+

+

+

+

7. Có trách nhiệm cao đối với quyết định

+

+

8. Trình độ ngoại ngữ

C

B

9. Trình ðộ tin học

C

B

6. Có khả năng quyết đốn, khách quan, kiên trì,
khoan dung.

Khi xem xét đánh giá chất lượng đào tạo chuyên môn cho giám đốc, quản đốc
doanh nghiệp sản xuất cơng nghiệp Việt Nam hồn tồn có thể sử dụng cơ cấu các
loại kiến thức cần có được trình bày ở bảng 1. 5.
Bảng 1.5 Cơ cấu ba loại kiến thức quan trọng đối với cán bộ quản lý
DNSX công nghiệp Việt Nam
Các chức vụ quản
lý điều hành

Các koại kiến thức

1. Giám đốc công

Kiến

ty SXCN (doanh

nghệ
Kiến thức kinh tế
Kiến thức quản lý
Kiến thức công

nghiệp độc lập)
2. Giám đốc xí

thức

cơng

nghệ
nghiệp thành viên Kiến thức kinh tế
Kiến thức quản lý
Kiến thức công
3. Quản đốc phân
nghệ
xưởng SXCN
Kiến thức kinh tế
Kiến thức quản lý

2011-2015

2016-2020

35

25

30
35

35

40

60

50

19
21

24
26

68

65

14
18

15
20

23

Trịnh Ngọc Kỳ

CH QTKDBK 2011-2013


Đề tài: Giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty CP Viễn Thông FPT

Kiến thức kinh tế là kiến thức được lĩnh hội từ các môn như: Kinh tế học đại
cương, Kinh tế quốc tế, Kinh tế vĩ mô, Kinh tế vi mô, Kinh tế phát triển, Kinh tế
lượng, Kinh tế quản lý...
Kiến thức quản lý là kiến thức được lĩnh hội từ các môn như: Quản lý đại
cương, Khoa học quản lý, Quản lý chiến lược, Quản lý sản xuất, Quản lý nhân lực,
Quản lý tài chính, Quản lý dự án, Tâm lý trong quản lý doanh nghiệp...
Kiến thức công nghiệp là kiến thức về kỹ thuật, công nghệ là kiến thức được
lĩnh hội từ các môn như: Vật liệu công nghiệp; Cơng nghệ, kỹ thuật cơ khí; Cơng
nghệ, kỹ thuật năng lượng; Cơng nghệ, kỹ thuật hố...
Khơng dừng ở việc có kiến thức, theo Robert Katz cán bộ quản lý kinh doanh
SXCN cần rèn luyện để có được các kỹ năng sau đây:
Kỹ năng tư duy (Conceptua Skills)

a.

Đây là kỹ năng đặc biệt quan trọng đối với cán bộ quản lý nói chung, cán
bộ quản lý kinh doanh nói riêng. Họ cần có những tư duy chiến lược tốt để đề
ra đường lối, chính sách đúng: hoạch định chiến lược và đối phó với những bất
trắc, những gì đe doạ sự tồn tại, kìm hãm sự phát triển của tổ chức. Cán bộ
quản lý phải có khả năng tư duy hệ thống, nhân quả liên hồn có quả cuối
cùng và có nhân sâu xa, phân biệt được những gì đương nhiên (tất yếu) và
những gì là khơng đương nhiên (khơng tất yếu)...
Kỹ năng kỹ thuật hoặc chuyên môn nghiệp vụ (Technical Skills)

b.

Đó là những khả năng cần thiết của cán bộ quản lý kinh doanh để thực hiện
một công việc cụ thể. Ví dụ: thiết kế kỹ thuật, soạn thảo chương trình điện tốn;
soạn thảo các hợp đồng kinh tế; soạn thảo các câu hỏi điều tra nghiên cứu khách

hàng v.v...
Kỹ năng nhân sự (Human Skills)

c.

Kỹ năng nhân sự liên quan đến khả năng tổ chức động viên và điều động nhân
sự. Cán bộ quản lý kinh doanh cần hiểu biết tâm lý con người, biết tuyển chọn, đặt
đúng chỗ, sử dụng đúng khả năng nhân viên của mình. Nhà quản trị phải biết cách
24

Trịnh Ngọc Kỳ

CH QTKDBK 2011-2013


Đề tài: Giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty CP Viễn Thông FPT

thông đạt hữu hiệu, luôn quan tâm đến nhân viên, biết xây dựng khơng khí thân ái,
hợp tác lao động, biết hướng dẫn nhân viên hướng đến mục tiêu chung. Kỹ năng
nhân sự là đòi hỏi bắt buộc đối với quản trị viên ở mọi cấp quản trị.
Các cán bộ quản lý kinh doanh đều cần có cả ba loại kỹ năng đã nêu ở trên,
tuy nhiên tầm quan trọng của mỗi loại kỹ năng thì thay đổi theo cấp quản lý. Kỹ
năng kỹ thuật giảm dần sự quan trọng khi lên cao dần hệ thống cấp bậc của các cán
bộ quản lý kinh doanh. ở cấp càng cao các cán bộ quản lý kinh doanh càng cần phải
có kỹ năng tư duy chiến lược nhiều hơn. Họ cần có những chiến lược quyết định có
liên quan đến nhiều cấp, nhiều bộ phận. Họ cần có khả năng tổng hợp lớn trên cơ sở
phân tích ảnh hưởng của nhiều nhân tố đến các vấn đề phải giải quyết trong thực
tiễn. Kỹ năng nhân sự là cần thiết đối với cán bộ quản lý kinh doanh ở mọi cấp bởi
vì cán bộ quản lý kinh doanh nào cũng phải làm việc với con người.
Đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp do những người cán bộ quản lý hợp

thành. Chất lượng (Sức mạnh) của đội ngũ đó khơng phải là kết quả của phép cộng
sức mạnh của những cán bộ trong đội ngũ. Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [14,tr 277],
chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp là mức độ đáp ứng nhu cầu
từng loại và về mặt đồng bộ (cơ cấu) các loại. Nhu cầu là mức độ cần thiết của
từng loại và của toàn bộ đội ngũ cán bộ quản lý để các loại công việc, các vấn đề
quản lý phát sinh được thực hiện, giải quyết kịp thời, đảm bảo chất lượng. Các loại
cán bộ quản lý doanh nghiệp được hình thành theo cách phân loại công việc quản lý
doanh nghiệp. Quản lý doanh nghiệp được tách lập tương đối thành quản lý chiến
lược (lãnh đạo) và quản lý điều hành; Cán bộ quản lý doanh nghiệp bao gồm 2 loại
quan trọng: loại cán bộ quản lý điều hành - cán bộ đứng đầu các cấp quản lý và loại
cán bộ quản lý chuyên môn – phụ trách các bộ phận chức năng. Nhu cầu về chất
lượng đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp cụ thể được chỉ ra làm tốt mục 2.1,
xin ý kiến chuyên gia về chất lượng công tác và mục 3.1.
Theo GS, TS Đỗ Văn Phức, phương pháp đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ
quản lý doanh nghiệp cho kết quả có sức thuyết phục cao khi
25

Trịnh Ngọc Kỳ

CH QTKDBK 2011-2013