Quản trị nhân sự theo tiếp cận KPIs tại ngân hàng TMCP đầu tư và phát triển việt nam

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

LÊ THANH TRÌNH

QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
THEO TIẾP CẬN KPIs TẠI NGÂN HÀNG
THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội – 2019


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

LÊ THANH TRÌNH

QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
THEO TIẾP CẬN KPIs TẠI NGÂN HÀNG
THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN THÙY DUNG
XÁC NHẬN CỦA
CÁN BỘ HƢỚNG DẪN

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ
CHẤM LUẬN VĂN

TS. Nguyễn Thuỳ Dung

PGS. TS. Trần Anh Tài

Hà Nội – 2019


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn này là kết quả nghiên cứu của riêng tôi, chƣa đƣợc
công bố trong bất cứ một công trình nghiên cứu nào. Việc sử dụng kết quả, trích dẫn
tài liệu của ngƣời khác đảm bảo theo đúng các quy định, liệt kê theo danh mục tài
liệu tham khảo của luận văn.
Tác giả luận văn

Lê Thanh Trình


LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn tới TS. Nguyễn Thuỳ Dung, giảng viên
trƣờng Viện Quản trị kinh doanh – Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã
tận tình hƣớng dẫn cho tôi thực hiện luận văn này.
Tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn tới các thầy, cô giảng viên trƣờng Đại học
Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã tận tình hƣớng dẫn, giảng dạy trong suốt quá

trình tôi học tập, nghiên cứu tại trƣờng.
Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô trong Đại học Kinh tế và Viện Quản trị
kinh doanh – Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội cùng tập thể cán bộ, nhân viên
Nhà xuất bản Đại học Quốc Gia Hà Nội đã tạo mọi điều kiện giúp tôi hoàn thiện về mặt
thủ tục và quy trình, thông tin, dữ liệu trong suốt quá trình làm luận văn.

Tôi xin trân trọng cảm ơn!


MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT..................................................................................... i
DANH MỤC BẢNG BIỂU...................................................................................... ii
DANH MỤC HÌNH.................................................................................................iii
PHẦN MỞ ĐẦU....................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN
VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ VÀ BỘ CHỈ SỐ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ LÀM VIỆC
THEO KPIs............................................................................................................... 4
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu......................................................................... 4
1.2. Khái niệm và chức năng của quản trị nhân sự.................................................... 6
1.2.1. Khái niệm..................................................................................................... 6
1.2.2. Chức năng của quản trị nhân sự.................................................................. 8
1.2.3. Những thách thức của quản trị nhân sự....................................................... 8
1.3. Các phƣơng pháp đánh giá hiệu quả làm việc của ngƣời lao động trong doanh
nghiệp...................................................................................................................... 10
1.3.1. Phương pháp đánh giá cho điểm............................................................... 11
1.3.2. Phương pháp quản trị theo mục tiêu.......................................................... 12
1.3.3. Phương pháp xếp hạng.............................................................................. 13
1.3.4. Phương pháp ghi chép các vụ việc quan trọng.......................................... 13
1.3.5. Phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn công việc..................................... 13
1.3.6. Phương pháp đánh giá hiệu quả làm việc theo KPIs (KPIs).....................13

1.4. Chỉ số đánh giá hiệu quả làm việc theo KPIs................................................... 15
1.4.1. Khái niệm về KPIs..................................................................................... 15
1.4.2. Đặc điểm của KPIs.................................................................................... 16
1.4.3. Vai trò của KPIs trong quản trị nhân sự.................................................... 17
1.5. Thẻ điểm cân bằng – BSC................................................................................ 19
1.5.1. Khái niệm thẻ điểm cân bằng – BSC.......................................................... 19
1.5.2. Bốn phương diện BSC................................................................................ 20


1.5.3. Mối liên hệ giữa KPI và BSC..................................................................... 21
1.6. Ứng dụng KPI và BSC vào quản trị nhân sự.................................................... 23
1.6.1. Điều iện để ứng dụng thành công KPIs trong đánh giá nhân sự..............23
1.6.2. Quy trình xây dựng KPIs........................................................................... 25
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1....................................................................................... 27
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP VÀ QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU.......................28
2.1. Thiết kế quy trình nghiên cứu........................................................................... 28
2.2. Phƣơng pháp thu thập dữ liệu.......................................................................... 28
2.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp........................................................ 29
2.2.2 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp....................................................... 30
2.2.3. Phương pháp tổng hợp và phân tích dữ liệu.............................................. 30
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2....................................................................................... 31
CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ LÀM
VIỆC TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM.........32
3.1. Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam......................32
3.1.1. Khái quát chung về Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam.....32
3.1.2. Tình hình hoạt động inh doanh năm 2017................................................ 35
3.1.3. Khái quát về nhân sự tại BIDV.................................................................. 36
3.2. Thực trạng công tác đánh giá hiệu quả làm việc tại BIDV hiện nay.................42
3.2.1. Tổng quan về phương pháp đánh giá hiệu quả làm việc tại BIDV.............42
3.2.2. Tiêu chuẩn đánh giá................................................................................... 46

3.2.3. Đánh giá thực trạng công tác đánh giá hiệu quả làm việc tại BIDV.........53
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3....................................................................................... 58
CHƢƠNG 4: ỨNG DỤNG PHƢƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ LÀM VIỆC

THEO KPIs VÀO CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI NGÂN HÀNG TMCP
ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM............................................................... 59
4.1. Bối cảnh quốc tế và trong nƣớc....................................................................... 59
4.1.1. Bối cảnh quốc tế........................................................................................ 59
4.1.2. Bối cảnh trong nước.................................................................................. 59


4.2. Định hƣớng chiến lƣợc trong hoạt động của Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần
đầu tƣ và Phát triển Việt Nam giai đoạn 2018-2022............................................... 61
4.3. Xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc theo KPIs tại BIDV................62
4.3.1. Những lợi ích và điều

iện hiện tại của BIDV

hi áp dụng KPIs vào đánh

giá hiệu quả làm việc........................................................................................... 62
4.3.2. Đề xuất xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc theo KPIs............64
4.3.3. Xây dựng nguyên tắc triển hai và phương pháp xác định KPIs...............72
4.4. Một số giải pháp nhằm bảo đảm thực hiện áp dụng hệ thống đánh giá hiệu quả
làm việc theo KPIs tại BIDV................................................................................... 73
4.4.1. Giải pháp tăng cường các điều iện để áp dụng hệ thống đánh giá...........73
4.4.2. Giải pháp tuyên truyền về hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc theo KPIs
............................................................................................................................. 74
4.4.3. Giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá.................................................... 75
4.4.4. Xây dựng các chính sách nhằm sử dụng ết quả sau đánh giá tại BIDV. . .79

KẾT LUẬN CHƢƠNG 4....................................................................................... 81
KẾT LUẬN............................................................................................................. 82
TÀI LIỆU THAM KHẢO....................................................................................... 84


STT

Ký hiệu
1

BIDV

2

CBNV

3

CNH-HĐH

4

CNH-HĐH

5

ĐHĐCĐ

6

GDĐH

7

HĐQT

8

KPIs

9

NHNN

10

NHTM

11

TMCP

12

VPĐD

i


DANH MỤC BẢNG BIỂU

STT

B
1

Bản

2

Bản

3

Bản

4

Bản

5

Bản

6

Bản

7

Bản

8

Bản

9

Bản

10

Bản

11

Bản

12

Bản

13

Bản

14

Bản

ii


DANH MỤC HÌNH
STT

Hình

1

Hình 1.1

2

Hình 1.2

3

Hình 1.3

4

Hình 2.1

5

Hình 3.1

6

Hình 3.2

7

Hình 3.3

8

Hình 3.4

iii


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài

Trong bất kỳ giai đoạn nào, sức mạnh mà mỗi quốc gia có đƣợc đều là từ sự
tổng hợp sức mạnh của nhiều con ngƣời trong quốc gia đó. Thực tế lịch sử đã
chứng minh vƣợt lên sự khắc nghiệt của thiên tai bằng sức mạnh của mình, con
ngƣời Nhật Bản đã làm đƣợc những gì, nhân dân Trung Quốc đã làm đƣợc những
gì, từ một quốc gia non trẻ ngƣời dân Mỹ đã làm đƣợc những gì. Đối với Việt Nam
chúng ta, trong các cuộc kháng chiến chống giặc ngoại xâm, quần chúng nhân dân
đã tỏ rõ đƣợc sức mạnh quyết định của mình. Ngày nay, khi đất nƣớc chuyển mình,
sánh vai với bạn bè quốc tế, khi các doanh nghiệp Việt Nam, thƣơng hiệu Việt Nam,
hàng hóa Việt Nam đang ngày càng đƣợc bạn bè yêu mến, thì một trong những yếu
tố tạo nên thành công đó chính là chất lƣợng nguồn nhân lực Việt Nam.
Trong các doanh nghiệp tại Việt Nam hiện nay, việc thu hút, duy trì và phát
triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là vô cùng quan trọng, bởi họ thấu hiểu
sâu sắc rằng, chỉ có con ngƣời, mới chính là nguồn lực mạnh mẽ nhất tạo nên sự

phát triển bền vững và lâu dài cho doanh nghiệp. Cũng từ đó mà nhu cầu quản trị
nguồn nhân lực sao cho đạt hiệu quả, mang lại lợi ích không chỉ cho doanh nghiệp
mà ngay cả bản thân ngƣời lao động, nhu cầu có những con số mang tính định
lƣợng phản ánh rõ chất lƣợng và hiệu quả quản trị nguồn nhân lực trở thành mối
quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị doanh nghiệp.
Hiện nay, Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam (BIDV) thực hiện
công tác đánh giá công việc định kỳ của nhân viên bằng phƣơng pháp cho điểm, kết
hợp với xếp hạng đơn giản và phân phối bắt buộc. Hàng năm BIDV đánh giá kết quả
hiệu quả làm việc của ngƣời lao động theo định kỳ ba tháng một lần. Công tác đánh giá
hiệu quả làm việc ở BIDV chia làm ba bƣớc, là: lập và phê duyệt kế hoạch đánh giá,
triển khai đánh giá tại phòng, ban và tổng hợp xử lý thông tin đánh giá. Thực tế triển
khai, công tác đánh giá hiệu quả làm việc ở BIDV còn nhiều hạn chế, đó là: Thứ nhất,
khiến cho căn cứ tính điểm trong Phiếu đánh giá rất chung chung, cảm

1


tính, hông có chỉ tiêu so sánh rõ ràng. Thứ hai, hệ thống tiêu chí trong Phiếu đánh
giá rất bất cập, hông xác định được các tiêu chí trọng tâm và gắn ết nó với mục tiêu
của bộ phận, của toàn công ty. Mặt khác, hệ thống tiêu chí đánh giá của BIDV chƣa
thể hiện đƣợc hết tính chất và mức độ phức tạp khác nhau giữa các công việc. Hơn
nữa, việc phân phối bắt buộc tỷ lệ xếp loại cho các phòng, ban có thể gây bất mãn
cho ngƣời lao động.
Từ những phân tích trên đây cho thấy, công tác quản trị nhân sự và cụ thể là
công tác đánh giá hiệu quả làm việc của ngƣời lao động tuy cũng đã đƣợc định
lƣợng hóa qua các chỉ số nhƣng vẫn còn gặp nhiều khó khăn và chƣa cho thấy
đƣợc sự hiệu quả; các con số phản ánh các chỉ số còn phiến diện, chƣa thể hiện hết
đƣợc đóng góp trên mọi mặt của mỗi nhân viên. Vì vậy, tác giả đã nghiên cứu đề tài
“Quản trị nhân sự theo tiếp cận KPIs tại Ngân hàng Thƣơng mại Cổ
phần Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam”. Đề tài hƣớng tới vấn đề tìm hiểu về bộ chỉ

số đánh giá KPIs và ứng dụng trong quản trị nhân sự tại nơi tác giả đang công tác.
2. Câu hỏi nghiên cứu:
-

Thực trạng công tác đánh giá hiệu quả làm việc đang đƣợc thực hiện tại

Ngân hàng TMCP đầu tƣ và Phát triển Việt Nam nhƣ thế nào? Những điểm nào tích
cực và còn hạn chế?
-

Giải pháp nào nhằm ứng dụng phƣơng pháp đánh giá hiệu quả làm việc theo

KPIs trong công tác quản trị nhân sự tại Ngân hàng TMCP đầu tƣ và Phát triển Việt
Nam ?
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu: Đề xuất ứng dụng phƣơng pháp đánh giá hiệu quả làm
việc của ngƣời lao động theo KPIs trong công tác quản trị nhân sự tại Ngân hàng
TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam.
Nhiệm vụ nghiên cứu:
-

Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị nhân sự và cách thức đánh giá hiệu

quả làm việc theo KPIs.

2


-

Phân tích thực trạng công tác đánh giá hiệu quả làm việc tại Ngân hàng

TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam.
-

Đề xuất ứng dụng phƣơng pháp đánh giá hiệu quả làm việc của ngƣời lao

động theo KPIs trong công tác quản trị nhân sự tại Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và
Phát triển Việt Nam.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

Đối tƣợng nghiên cứu: Quản trị nhân sự là một nội dung rộng vì vậy luận
văn tập trung nghiên cứu về công tác đánh giá hiệu quả làm việc của ngƣời lao
động tại Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam.
Phạm vi nghiên cứu:
-

Về không gian: Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam.

-

Về thời gian: Giai đoạn 2015 -2018.

5. Đóng góp của đề tài

Luận văn đã tổng quan tình hình nghiên cứu những đề tài có liên quan
trong những năm gần đây. Tác giả đã phân tích, đánh giá thực trạng công tác đánh
giá hiệu quả làm việc của ngƣời lao động hiện nay từ đó đề xuất xây dựng và thúc
đẩy ứng dụng KPI vào công tác đánh giá hiệu quả làm việc. Kết quả nghiên cứu

đã cho thấy những việc mà BIDV cần hoàn thiện trong công tác quản trị nhân sự
nhằm tăng cƣờng hiệu quả hoạt động.
6. Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục các tài liệu tham khảo và phụ lục,
Luận văn có kết cấu 4 chƣơng, cụ thể:
Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về quản trị nhân sự và
bộ chỉ số đánh giá hiệu quả làm việc theo KPIs Chƣơng 2: Phƣơng pháp và quy
trình nghiên cứu
Chƣơng 3: Thực trạng về công tác quản trị nguồn nhận lực tại Ngân hàng TMCP
Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam
Chƣơng 4: Ứng dụng phƣơng pháp đánh giá hiệu quả làm việc theo KPIs vào công
tác quản trị nhân sự tại BIDV

3


CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ VÀ BỘ CHỈ SỐ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ
LÀM VIỆC THEO KPIs
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Xuất phát từ yêu cầu của việc đo lƣờng các kết quả thực hiện trong doanh
nghiệp, phƣơng pháp KPIs đã đƣợc giới thiệu tại Mỹ từ những năm 80 của Thế kỉ
20, sau đó cùng với sự ra đời của Thẻ điểm cân bằng (Balance Score Card) của 2 tác
giả Robert S.Kaplan và David Norton, KPIs đƣợc sử dụng rất rộng rãi trên thế giới
nhƣ là 1 phƣơng thức hữu hiệu để quản trị hoạt động theo mục tiêu của tổ chức và
đo lƣờng hiệu suất công tác thông qua việc thiết lập đƣợc một hệ thống các thƣớc
đo hiệu suất. Vì thế, đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về KPIs và ứng dụng của
công cụ này trong hoạt động của doanh nghiệp. Trên bình diện lý luận thì có thể
phân loại các công trình nghiên cứu theo ba nhóm sau đây:

Nhóm các công trình nghiên cứu tổng quan về KPIs theo hƣớng giúp cho các
nhà quản trị, các tổ chức và cá nhân hiểu rõ bản chất khái niệm về KPIs, các nhóm
chỉ tiêu KPIs, phƣơng pháp, các bƣớc ứng dụng chuẩn hệ thống KPIs cho hoạt
động của một mô hình tổ chức doanh nghiệp điển hình, phổ biến. Trong đó, tác giả
David Parmenter đƣợc biết đến trên toàn thế giới với cuốn sách “Key performance
indicartors, NXB Jonh Wily and Sons, Inc” và công trình đƣợc dịch ra tiếng Việt để
giới thiệu với các doanh nghiệp Việt Nam là “Các chỉ số đo lường hiệu suất- Xây
dựng và ứng dụng các chỉ số hiệu suất cốt yếu có sức thuyết phục, Nhà xuất bản
Tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh”.
Nhóm các công trình đề cập đến việc giới thiệu và ứng dụng KPIs trong công
tác quản trị, lãnh đạo hoạt động công ty với việc đƣa ra các công tác lãnh đạo, quản
trị quan trọng của doanh nghiệp và các nhóm chỉ số KPIs đƣợc ứng dụng nhƣ cuốn
sách “Lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam, Nhà xuất bản Đại Học Quốc Gia” của
PGS.TS Lê Quân (2015); hay các ứng dụng thực tiễn của KPIs trong việc nâng cao
hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp cụ thể nhƣ công trình nghiên cứu “

4


Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại công ty TNHH JABIL
Việt Nam đến năm 2017”.
Nhóm tác gi pNguy tác gi phá và John Man- Smart (2008) trong nghiên cp
nân “Các gi nghiên cp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh dính cạnh tranh và năng
suất trong lĩnh vực sản xuất và dịch vụ”. Nghiên ciên cp nâng cd Nghiên ciên cp
nâng cao hiệu quả hoạt động kinh dính cạnh tranh và năng suất trong lĩnh vực sản
xuất và dịch vụng trình nghiên cứu “ công tác lãnh đạo, quản trị quan tđƣa ra
phƣơng pháp đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp thông qua việc thiết
lập hệ thống Chỉ số đánh giá hoạt động chính (KPIs - Key Performance Indicators)
và đề xuất đƣợc công nghệ quản lý giảm thiểu lãng phí, sai lỗi và nâng cao hiệu
suất của quá trình sản xuất và cung cấp dịch vụ phù hợp với điều kiện của các doanh

nghiệp Việt Nam.
Nhiều nghiên cứu ứng dụng KPIs trong hoạt động quản trị nhân sự và đánh giá
hiệu suất, nhƣ nghiên cứu “Ứng dụng KPIs trong đánh giá hiệu quả công việc ở Công
ty TNHH Thƣơng Mại Hà Việt” của tác giả Đỗ Hồng Yến (2014). Trong nghiên cứu
này, trên cơ sở hệ thống hoá những vấn đề về đánh giá hiệu quả công việc, KPIs và mối
quan hệ giữa chúng; tác giả thực hiện khảo sát hệ thống đánh giá hiệu quả công ty tại
Công ty TNHH Thƣơng Mại Hà Việt và đề xuất giải pháp ứng dụng KPIs vào đánh giá
hiệu quả công việc tại doanh nghiệp vừa và nhỏ. Ƣu điểm của luận văn này là tác giả
có sử dụng phƣơng pháp điều tra bằng bảng hỏi, sau đó xử lý dữ liệu sơ cấp bằng phần
mềm SPSS để chứng minh việc xây dựng, áp dụng bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công
việc theo KPIs là phương pháp tối ưu nhất tại Công ty TNHH Thƣơng Mại Hà Việt.
Tác giả Trần Mạnh Cƣờng (2010) trong nghiên cứu về “Hệ thống KPI và ứng
dụng trong Công ty Cổ phần tài chính và phát triển doanh nghiệp FBS” cũng đã đề cập
đến những nền tảng cơ bản cho việc áp dụng hệ thống chỉ số KPI và quan điểm coi việc
áp dụng KPI là một dự án, qua đó chỉ rõ mô hình nghiên cứu áp dụng là mô hình 12
bƣớc của David Parmenter. Có thể thấy tác giả đã làm tốt phần lý thuyết trong nghiên
cứu của mình. Tuy nhiên, phần giải pháp lại có thể coi nhƣ là điểm hạn chế của đề tài.
Ở phần này, tác giả tập trung vào việc đƣa ra các điều kiện và công việc cần thiết phải

5


làm để áp dụng KPI nhƣng hệ thống điều kiện đƣợc tác giả đƣa ra rất chung chung,
mang nặng tính lý thuyết.
Nghiên cứu “Tìm hiểu chỉ số đánh giá hiệu quả KPI (KPI – Key Performance
Indicators) quản trị nguồn nhân lực và khả năng áp dụng tại các doanh nghiệp Việt
Nam” của tác giả Nguyễn Hoài An (2012) cho thấy khả năng áp dụng phƣơng pháp
này trong hoạt động nhân sự tại các doanh nghiệp Việt . Tuy nhiên, phạm vi nghiên
cứu còn khá vĩ mô, chung chung, thiên nhiều về nhận định chủ quan của tác giả, các
số liệu chứng minh cho các nhận định rất hạn chế.

Nhƣ vậy có thể thấy, các công trình nghiên cứu hiện tại khá đa dạng, phong
phú và có xu hƣớng đƣa ra các ứng dụng thực tiễn, cụ thể theo nhu cầu của từng
đơn vị. Nhƣ vậy có cơ sở để cho rằng tiếp cận quản trị nhân sự, đặc biệt trong công
tác đánh giá hiệu quả làm việc theo KPIs là một phƣơng pháp có nhiều ƣu thế, phù
hợp với các doanh nghiệp Việt Nam. Với những hạn chế trong công tác đánh giá
hiệu quả làm việc hiện nay tại BIDV nhƣ tiêu chí đánh giá chƣa thực sự đúng đắn,
không lƣợng hoá đƣợc khiến cho việc đánh giá chứa nhiều cảm tính dẫn đến thiếu
công bằng, gây bất công cho ngƣời đƣợc đánh giá nhƣng chƣa có nghiên cứu cụ
thể về BIDV thì việc nghiên cứu để ứng dụng KPIs là một nhu cầu cấp thiết giúp
thực hiện đƣợc mục tiêu phát triển, quản trị hoạt động kinh doanh của Ngân hàng
TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam – BIDV.
1.2. Khái niệm và chức năng của quản trị nhân sự
1.2.1. Khái niệm
1.2.1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực
Khái niệm nguồn nhân lực đƣợc đề cập đến qua khá nhiều các công trình
nghiên cứu trên thế giới qua với các góc độ khác nhau. Theo Liên Hợp Quốc thì nguồn
nhân lực là lao động trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống
con ngƣời hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng
đồng; Ngân hàng Thế giới thì định nghĩa rằng nguồn nhân lực là toàn bộ vốn con ngƣời
bao gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp… của mỗi cá nhân.

6


Ở nƣớc ta, khái niệm nguồn nhân lực đƣợc sử dụng rộng rãi từ khi bắt đầu
công cuộc đổi mới. Điều này đƣợc thể hiện rõ trong các công trình nghiên cứu về
nguồn nhân lực. Theo giáo sƣ viện sỹ Phạm Minh Hạc, nguồn lực con ngƣời đƣợc
thể hiện thông qua số lƣợng dân cƣ, chất lƣợng con ngƣời (bao gồm thể lực, trí lực
và năng lực phẩm chất). Còn theo PGS.TS Phạm Văn Đức thì: “Nguồn lực con
ngƣời chỉ khả năng và phẩm chất của lực lƣợng lao động, đó không chỉ là số lƣợng

và khả năng chuyên môn mà còn cả trình độ văn hoá, thái độ đối với công việc và
mong muốn tự hoàn thiện của lực lƣợng lao động” (Trần Kim Dung, 2006)
Vậy có thể định nghĩa: Nguồn nhân lực là tổng thể số lượng và chất lượng
con người với tổng hoà các tiêu chí về trí lực, thể lực và những phẩm chất đạo đức
- tinh thần tạo nên năng lực mà bản thân con người và xã hội đã, đang và sẽ huy
động vào quá trình lao động sáng tạo vì sự phát triển và tiến bộ xã hội.
1.2.1.2. Khái niệm quản trị nhân sự
Có thể nói, nói đến quản trị nhân sự là nói đến công việc đặc thù và hết sức khó
khăn bởi vì nó mang nhiều điểm khác biệt so với việc quản trị các yếu tố vật chất khác
nhƣ tài nguyên, tiền tệ… Bởi nói đến nhân sự, nói đến con ngƣời là nói tới sự đa dạng,
muôn màu muôn vẻ về tính cách, sở thích, năng lực, nguyện vọng… Xét trên bình diện
ấy, có khái niệm cho rằng: Quản trị nhân sự là tất cả các hoạt động, chính sách và các
quyết định quản lý liên quan có ảnh hƣởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và
nhân viên của nó. Hay nhƣ Giáo sƣ ngƣời Mỹ Felix Migro cho rằng: “ Quản trị nhân
sự là nghệ thuật chọn lựa những nhân viên mới và sử dụng những nhân viên cũ sao cho
năng suất và chất lƣợng công việc của mọi ngƣời đều đạt mức tối đa”. Tuy nhiên, ngày
nay, cùng với sự phát triển không ngừng của nền kinh tế thế giới, tri thức và hiểu biết
của con ngƣời, khái niệm quản trị nhân sự đựơc hiểu với những ý nghĩa bao quát hơn,
có tầm nhìn chiến lƣợc hơn. Và theo đó, với mỗi đặc điểm nền kinh tế của mỗi quốc
gia, lại có những quan niệm khác nhau về quản trị nhân sự. Đối với một nƣớc có nền
kinh tế chuyển đổi, từng bƣớc đi lên Công nghiệp hoá – Hiện đại hoá nhƣ nƣớc ta thì
khái niệm quản trị nhân sự đƣợc hiểu“là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động
họach định, tuyển mộ, tuyển

7


chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều iện thuận lợi cho tài nguyên
nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn
cảnh của tổ chức”.

Nhƣ vậy, quản trị nhân sự gắn liền với sự hoạt động của mọi tổ chức và là
một thành tố quan trọng của chức năng quản trị.
1.2.2. Chức năng của quản trị nhân sự
Các hoạt động liên quan đến quản trị nhân lực rất đa dạng và thay đổi trong
các tổ chức khác nhau. Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản
trị nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:
 Nhóm chức năng thu hút nhân sự

Nhóm chhân lực thu hút đến quản trị nhân lực rất đa dạng và thay đổi trong các

tổ chức khác nhau. Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của thƣờng
có các hoạt động: Hoạch định nhân sh, phân tích công vihút đến quản trị nhân lực
rất đa dạng và thay đổi trong các tổ chức khánhân s cân s tích công .
 Nhóm chức năng đào tạo & phát triển

Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm
bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết
để hoàn thành tốt công việc đƣợc giao và tạo điều kiện cho nhân viên đƣợc phát
triển tối đa các năng lực cá nhân; thƣờng thực hiện các hoạt động nhƣ: hƣớng
nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành, cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật
công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
 Nhóm chức năng duy trì nhân sự

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nhân
sự trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích
thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp
trong doanh nghiệp.
1.2.3. Những thách thức của quản trị nhân sự
Chúng ta đang bƣớc vào thế kỷ 21 với những thách thức lớn của quản trị nhân
sự. Trong thế kỷ trƣớc chức năng quản trị nhân sự thực chất tập trung vào các hoạt

8


động mang tính chất nhân sự. Sự thay đổi diễn ra do nhiều yếu tố tác động: sự tái
cấu trúc tổ chức ở các công ty, cạnh tranh toàn cầu, sự tăng trƣởng chậm, tính đa
dạng của lực lƣợng lao động, mong muốn của ngƣời lao động và vai trò của các tổ
chức trong việc thực hiện các mục đích của xã hội.
Tái cấu trúc tổ chức ở các công ty
Trong hai thập niên gần đây chứng kiến những biến đổi lớn trong hoạt động
tái cấu trúc công ty. Những nhà quản trị trong những thập niên trƣớc tạo lợi thế
cạnh tranh bằng cách tìm kiếm thị trƣờng mới hoặc lợi thế nhờ quy mô. Ngày nay,
sau những cuộc đại khủng hoảng kinh tế diễn ra, các nhà quản trị đã có sự thay đổi
cách thức, tái cấu trúc lại công ty và rõ nét nhất là quản trị nhân sự. Tái cấu trúc tác
động mạnh mẽ đến các cấp của tổ chức, từ cấp quản lý đến các nhân viên. Với ảnh
hƣởng nhƣ vậy với ngƣời lao động, quản trị nhân sự trở thành hoạt động then chốt
cho sự thành công của tổ chức.
Cạnh tranh toàn cầu
Xu hƣớng toàn cầu hóa từ cuối thế kỉ 20 và diễn ra mạnh mẽ trong vòng 2
thập niên trở lại đây tạo ra sự cạnh tranh giữa ngƣời lao động và ngƣời sử dụng lao
động. Xu thế đó tạo ra sự thách thức lớn đối với các nhà quản trị nhân sự, làm sao
để thu hút và giữ chân nhân tài khi mà các quốc gia đa quốc gia làm quá tốt việc đó.
Tính đa dạng của lực lƣợng lao động
Thách thức chủ yếu khác của quản trị nhân sự là sự thay đổi bản chất của nơi
làm việc. Quá trình đa dạng hóa nhân sự đang diễn ra đầy kịch tính. Nhiều ngƣời đã
từng có quan niệm rằng hầu hết các tổ chức sử dụng đƣờng cong kinh nghiệm nhƣ là
cách thức đa dạng hóa nguồn nhân lƣc. Tuy nhiên những cải tiến liên tục không làm
cho đƣờng cong kinh nghiệm trở thành phƣơng tiện quan trọng cho đa dạng hóa nhân
sự. Ngày nay nhiều công ty sử dụng biện pháp chuyển đổi công việc và thuyên chuyển
nơi làm việc nhƣ cách thức đào tạo và phát triển nhân sự. Sự dịch chuyển lên trên vị trí

cao hơn trong doanh nghiệp đòi hỏi nhân viên những kiến thức và kinh nghiệm trong
những vai trò khác nhau trong các đơn vị khác nhau trong tổ chức. Sự thách thức của
quản trị nhân sự ở chỗ với sự phát triển nhanh chóng của công nghệ, những ngƣời lớn

9


tuổi trong tổ chức có thể thể khó khăn trong việc cập nhật những kiến thức mới, rèn
luyện những kỹ năng mới.
Mong muốn của ngƣời lao động
Cùng với việc tăng trình độ dân trí và chuyên môn nghiệp vụ, các giá trị và
mong muốn của ngƣời lao động đã thay đổi. Tỷ lệ ngƣời có trình độ tốt nghiệp đại
học trong lực lƣợng lao động ngày càng tăng làm cho họ chiếm giữ nhiều vị trí khác
nhau trong tổ chức. Và do vậy ảnh hƣởng của ngƣời lao động lên quá trình kinh
doanh ngày càng tăng. Sự mong muốn của ngƣời lao động rằng cuộc cách mạng
thông tin cải thiện chất lƣợng cuộc sống. Xu hƣớng mong muốn có thời gian để
chăm sóc gia đình ngày càng phổ biến và ngày càng có nhiều ngƣời làm việc ở nhà
nhờ những cải tiến về truyền thông và kỹ thuật máy tính và điều đó tác động nhiều
đến những tiến triển về quản trị nhân sự.
Vai trò thực hiện các mục tiêu xã hội của các tổ chức
Trong những thập niên gần đây, các tổ chức có xu hƣớng trở thành bộ phận
xúc tiến cho việc đạt đƣợc những mục tiêu của xã hội. Các chính sách của chính
phủ có tác dụng đối với các tổ chức trong việc đảm bảo các yêu cầu về bình đẳng,
yêu cầu không phân biệt đối xử trong việc tuyển dụng, thù lao và đề bạt ngƣời lao
động cũng nhƣ trong thực hành quản trị nhân sự nói chung. Các chính sách nhà
nƣớc, đặt biệt là những quy định của bộ luật lao động ngày càng phát huy tác dụng
trong hoạt động quản trị nhân sự ở các tổ chức.
1.3. Các phƣơng pháp đánh giá hiệu quả làm việc của ngƣời lao động trong
doanh nghiệp
Hiện nay các nhà quản lý có rất nhiều phƣơng pháp đánh giá hiệu quả làm

việc từ cấp nhân viên cho tới cấp bộ phận hay thậm chí là cấp quản lý. Tuy nhiên,
việc lựa chọn phƣơng pháp đánh giá nào đòi hỏi cá nhà quản lý phải có sự cân nhắc
nhằm thực hiện tối đa hoá lợi ích của hệ thống đánh giá trên cơ sở nguồn lực sẵn có.
Mỗi phƣơng pháp đánh giá hiệu quả làm việc đều có những ƣu, nhƣợc điểm
khác nhau. Tuỳ vào từng trƣờng hợp, từng điều kiện mà doanh nghiệp lựa chọn
những phƣơng pháp khác nhau nhằm tối ƣu nguồn lực.

10


1.3.1. Phương pháp đánh giá cho điểm
Phƣơng pháp đánh giá cho điểm cho phép ngƣời sử dụng có nhiều lựa chọn
trong việc thiết kế mô hình đánh giá. Theo phƣơng pháp này ngƣời đánh giá xem xét
từng tiêu chí đánh giá và cho điểm hoặc xếp hạng dựa trên một thang đánh giá đƣợc
xây dựng từ trƣớc. Thông thƣờng thang đánh giá (thang điểm) gồm một số bậc đƣợc
xếp hạng từ thấp tới cao, từ “kém” cho tới “xuất sắc” hoặc một cách sắp xếp tƣơng tự
nào đó, tùy theo thực trạng hoạt động, làm việc của từng doanh nghiệp.
* Ƣu điểm
 Ƣu điểm lớn nhất của phƣơng pháp đánh giá cho điểm là phƣơng pháp

này có kết cấu rõ ràng. Việc tiêu chuẩn hoá cho phép kết quả xếp hạng dễ dàng
đƣợc so sánh và đối chiếu - thậm chí đối với toàn bộ nhân sự của doanh nghiệp.
 Theo phƣơng pháp này, mọi nhân viên và mọi bộ phận đều phải trải qua

quá trình đánh giá nhƣ nhau với các tiêu chí và thang điểm (tiêu chuẩn đánh giá) cơ
bản nhƣ nhau. Điều này tạo ra sự bình đẳng trong việc đánh giá nhân viên và một
thƣớc đo thành tích công việc chuẩn trong toàn bộ doanh nghiệp.
 Phƣơng pháp đánh giá cho điểm rất dễ hiểu và dễ sử dụng bởi vì khái

niệm cho điểm là rất rõ ràng: cả ngƣời đánh giá và ngƣời đƣợc đánh giá đều dễ

dàng thấy đƣợc logic đơn giản và hiệu quả của thang điểm đánh giá. Chính vì vậy
đây là phƣơng pháp phổ biến và đƣợc áp dụng rộng rãi.
*Nhƣợc điểm
 Vấn đề lựa chọn tiêu chí đánh giá. Liệu những đặc điểm đƣợc lựa chọn để

đánh giá (tiêu chí đánh giá) trong phƣơng pháp đánh giá cho điểm có liên quan một
cách rõ ràng tới công việc của toàn bộ nhân viên? Một điều không thể tránh khỏi là với
một hệ thống đánh giá thành tích công việc cố định và đã đƣợc tiêu chuẩn hoá là một
số đặc điểm sẽ có mối liên quan chặt chẽ tới một công việc nào đó hơn so với các công
việc khác. Có thể nói sự liên quan hay phù hợp của thang đánh giá nhạy cảm với các
điều kiện cụ thể của doanh nghiệp và do vậy, cần phải xem xét, cân nhắc kỹ tới loại
hình công việc và môi trƣờng làm việc khi xây dựng phƣơng pháp đánh giá này.
 Sai sót lựa chọn của ngƣời đánh giá. Sai sót lựa chọn là xu hƣớng của ngƣời

đánh giá khi đánh giá một ngƣời khác một cách chủ quan, và sau đó tìm bằng

11


chứng chứng minh cho đánh giá của mình (đồng thời bỏ qua hoặc hạ thấp những
bằng chứng phủ nhận hay mâu thuẫn những đánh giá mang tính chủ quan đó). Đây
là hiện tƣợng tâm lý phổ biến và bình thƣờng chi phối con ngƣời. Nói cách khác,
chúng ta chỉ thấy đƣợc ở ngƣời khác cái mà ta muốn thấy. Hiện tƣợng sai sót này ít
khi đƣợc thể hiện một cách rõ ràng. Vì thế, nó sẽ là một mối đe dọa đáng kể ảnh
hƣởng tới tính hiệu quả và độ tin cậy của hệ thống đánh giá thành tích.
1.3.2. Phương pháp quản trị theo mục tiêu
Phƣơng pháp đánh giá quản trị mục tiêu là phƣơng pháp hƣớng tới kết quả
vì theo phƣơng pháp này thành tích công việc của nhân viên và của các bộ phận
đƣợc xác định dựa trên mức độ đạt đƣợc của nhân viên đó, bộ phận đó so với mục
tiêu công việc đã đƣợc xác định từ trƣớc. Thông thƣờng, các mục tiêu này sẽ đƣợc

chính các cấp quản lý và cả nhân viên đảm nhiệm cùng xây dựng.
*Ƣu điểm
 Phƣơng pháp đánh giá quản trị mục tiêu khắc phục đƣợc một số vấn đề

phát sinh do giả định rằng những đặc điểm cần thiết để hoàn thành tốt công việc của
nhân viên có thể xác định và đo lƣờng rất đáng tin cậy. Thay vì phải giả định về
những đặc điểm của nhân viên, phƣơng pháp đánh giá quản trị mục tiêu lại tập
trung vào kết quả công việc thực tế.
 Cơ sở lý luận của phƣơng pháp đánh giá quản trị mục tiêu là có thể nhìn

nhận đƣợc kết quả công việc một cách trực tiếp trong khi đặc điểm của nhân viên
cũng nhƣ những vấn đề nội bộ trong bộ phận (có thể có hoặc có thể không ảnh
hƣởng tới thành tích công việc) chỉ có thể đƣợc suy đoán hoặc suy luận ra trong
quá trình đánh giá công việc mà thôi.
*Nhƣợc điểm
 Phƣơng pháp đánh giá quản trị mục tiêu giúp nhân viên có đƣợc cảm

giác hài lòng về tính tự chủ trong việc đánh giá và sự hoàn thành mục tiêu. Nhƣng
mặt khác, phƣơng pháp này có thể dẫn tới kỳ vọng không thực tế về một mục tiêu
có thể hoặc không thể hoàn thành một cách hợp lý.

12


 Một điểm mạnh của phƣơng pháp đánh giá quản trị mục tiêu là tính rõ

ràng của mục tiêu. Nhƣng đó cũng chính là yếu điểm của phƣơng pháp này. Hiển
nhiên các doanh nghiệp hiện đại cần hết sức linh hoạt trong kinh doanh để tồn tại.
Trong khi đó, những mục tiêu, tự bản thân nó lại tạo ra một cái gì đó cứng nhắc. Dĩ
nhiên, giải pháp ở đây là những mục tiêu này cần xây dựng sao cho có thể thay đổi

và mềm dẻo hơn. Nhƣng mục tiêu càng mềm dẻo bao nhiêu thì sẽ càng không rõ
ràng bấy nhiêu. Mục tiêu thay đổi sẽ làm nhân viên bối rối và mục tiêu mềm dẻo có
thể bị méo mó, sai lệch để ngụy trang hoặc bào chữa những yếu kém trong thành
tích công việc.
1.3.3. Phương pháp xếp hạng
Là phƣơng pháp mà theo đó ngƣời đƣợc đánh giá hoặc bộ phận đƣợc đánh
giá đƣợc xếp hạng theo thứ tự mỗi đặc tính hay yếu tố.
1.3.4. Phương pháp ghi chép các vụ việc quan trọng
Là phƣơng pháp mà các cấp quản lý sẽ ghi lại những vụ việc nào đó làm rất
tốt hoặc rất xấu của nhân viên hay bộ phận mình trực tiếp phụ trách. Vào cuối giai
đoạn đánh giá, ngƣời đánh giá sẽ sử dụng hồ sơ này kèm theo các dữ kiện khác để
đánh giá thành tích công việc của nhân viên hoặc bộ phận. Với phƣơng pháp này,
việc đánh giá bao quát toàn bộ giai đoạn chứ không tập trung vào một thời điểm nào
đó.
1.3.5. Phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn công việc
Là phƣơng pháp đối chiếu, so sánh việc hoàn thành công việc của mỗi nhân
viên và bộ phận theo tiêu chuẩn đã đề ra hoặc theo yêu cầu từ cấp quản trị. Ƣu điểm
của phƣơng pháp này là tính khách quan của nó. Tuy nhiên, để đạt đƣợc điều đó,
các tiêu chuẩn phải khách quan và nhân viên, bộ phận phải hiểu rõ các tiêu chuẩn đó
đƣợc thiết lập nhƣ thế nào. Khi thay đổi tiêu chuẩn, phải có giải thích lí do và lý
luận của việc thay đổi đó.
1.3.6. Phương pháp đánh giá hiệu quả làm việc theo KPIs (KPIs)
Chỉ số KPIs (Key Performance Indicators) là hệ thống các chỉ số đánh giá
hiệu suất công việc thông qua việc đo lƣờng các số liệu, chỉ tiêu định lƣợng đang

13


đƣợc áp dụng rộng rãi trên thế giới. Chỉ số này sẽ giúp ban lãnh đạo nắm bắt hoạt
động kinh doanh đang diễn ra tại doanh nghiệp, hiệu suất làm việc của từng bộ

phận, nhân viên.
*Ƣu điểm
 Nó có thể cho thấy thành quả hiện thời của một mục đích hoặc một mục tiêu

chiến lƣợc một cách rất nhanh;
 Các quyết định có thể đƣợc thực hiện nhanh hơn khi có những đo lƣờng

nhận thấy đƣợc và chính xác đi kèm theo;
 Có thể giúp khâu quản lý nhận biết thành quả của công ty hoặc phòng ban

hoặc tại một bộ phận nào đó;
 Một đội nhóm có thể làm việc chung với nhau theo những mục đích đo

lƣờng đƣợc;
 Đƣa ra các chỉ tiêu có thể đo lƣờng đƣợc nên việc đánh giá hiệu quả làm việc

sẽ cụ thể hơn và dễ thực hiện hơn mà ít có những kiến nghị, bất đồng, hoài nghi trong
tổ chức cũng nhƣ tạo động lực phấn đấu cho nhân viên, đặc biệt là các nhân viên giỏi.

*Nhƣợc điểm
 Nếu các chỉ số KPIs xây dựng không đạt đƣợc tiêu chí SMART thì nó không

chỉ gây ảnh hƣởng xấu cho hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc (ĐGTHCV) mà
còn gây hậu quả xấu cho hệ thống quản trị của tổ chức nói chung;
 Nếu mục tiêu không đạt đƣợc tiêu chí Specific (cụ thể) thì ngƣời lao động

không biết mình phải làm gì và làm nhƣ thế nào để đạt đƣợc hiệu quả công việc
nhƣ mong muốn;
 Các chỉ số không đạt tiêu chí measuarable (đo lƣờng đƣợc), nhƣ vậy, không

còn ý nghĩa đo lƣờng kết quả thực hiện công việc;
 Các chỉ số KPIs không đạt đƣợc tiêu chí Achievable (có thể đạt đƣợc) và

Realistics (thực tế), nhƣ vậy, xây dựng mục tiêu quá xa vời so với thực tế, nhân
viên không thể đạt đƣợc mục tiêu dù đã cố gắng hết mình, điều này dẫn đến tâm lý
thất vọng, chán nản và không muốn làm việc;

14