8 bước thành công trong kinh doanh thời hiện đại: Phần 2

CHƯƠNG 4 - BƯỚC 4
GIAO TIẾP^ ĐỂ ĐẠT Đ ư ợ c
S ự ĐỒNG THUẬN
Trong các nỗ lực thay đối thành còng, tcầm nhìn Vtà các
chiến lược không bị gắn với đội ngũ diẫn dắt. E)ịnh hướng
thay đổi dược thông tin rộng rãi vửa dể dạt được sự hiểu
biết vừa đê có dược sự ủng hộ. Mục tiêu: dể càng nhiều
người càng tốt hành dộng nhắm hiện thụ’c hoá tầm nhìn.
Nói về tầm nhìn không làm dược vì nhiều lý do. Có thê’
diểm hiển nhiên nhâ't là thiếu sự rõ ràng. Nhiều người tự
hói, "Họ dang nói về Ccái gì vậy?" ĩhường thì sự thiếu rõ
ràng này có nglũa là bưdc 3 dã không dược thực hiện
dúng cách. Những tầm nhìn và chiến lược rối rắm và phi
lô-gíc không tlìê dược trình bày với sif rõ ràng và lô-gíc
chặt chẽ. Nhưng ngoài ra, bước 4 có tập hỢp riêng những
thách thức khcác có thế cản trừ sự chuyến dôi, thậm chí
nếu ccS tầm nhìn hoàn hào.
Không dơn giản như chuyển giao dữ liệu

Khi chúng ta nói vồ một thay dổi quy mô lởn, những câu
trà lời thông thường là: ''Tôi không biết tại sao chúng ta
C cần thay dôi nhiều V c ậ y , " "Họ không biết họ dang làm gì,"
"Chúng ta không bao giờ có thể nhố bcật cái này," "Những
gã này có nghiêm túc không hay dây chì là một phcần cùa
một trò chơi phdc tạp hơn mà mình không hiêu?" Có phải
họ dang cố dốc túi tôi vào túi họ không?" V iì "l ạy Chúa,
chuvện gì sẽ xảy ra với con?" Trong các nỗ lực thay dổi
102 sư thay đổi - Mót phần của Kinh doanh Ihởi nạy


thành công, một đội ngũ dẫn dắt không cãi nhau với thực

tế này, xem đó là không công bằng hay phi lô-gíc. Họ chỉ
tìm cách xử lý. Bí quyết là sự sâu sắc nền tảng: giao tiếp
tốt không phải chỉ là sự chuyển giao dữ liệu. Bạn cần phải
cho mọi người thây một cái gì đó giải đáp được sự lo lắng
của họ, châ'p nhận sự giận dữ của họ, đáng tin cậy theo
nghĩa rất cụ thể, và đánh thức niềm tin vào tầm nhìn.
Những lãnh đạo vĩ đại làm tốt điều này hầu như không
nỗ lực gì nhiều. Phần lớn chúng ta thường phải tập luyện
trước khi mở miệng.
Chuẩn bi cho Câu hỏi & Trả lời (CH&TL) - Mike Davies và
Kevin Bụợate
Ba năm sau khi cìiún<ỉ, tôi khởi đầu sự thay đổi, mọi ngúời trong
tổ chức, từ ban quản lý cấp cao trở xuôhg, đều có việc khác
nhau. Thực hiện mà khôn% làm gián đoạn khách hàng cũng là
một thủ thuật.
Công việc tuyên truyền cơ bản về tổ chức dựa trên đội ngũ mới
điùợc 20 quản lý thực hiện, tất cả đều giúp hình thành nên ý
tiừng này. Rô't cuộc, họ nói với mỗi công nhân và công đoàn.
Đ ể giúp cho 20 qiúỉn lý, chúng tôi làm rất nhiều việc, vĩía cho
các bài trình bày vìửỉ cho việc chuẩn bị cho CH&TL. Chúng tôi
nghĩ rất nhiều là liệu nhũng thay dổi sẽ ảnh hiêng đến mọi
ngiíời như thế nào. Giữa các bảng biểu thời gian và những điều
không chắc chắn, có những giới hạn đôi với những gì chúng tôi
biết nhitng chúng tôi thách thức cả những giới hạn đó. Chúng
tôi muôn trả lời được càng nhiều câu hỏi càng tốt các dạng của
câu hỏi "cái này có ý nghĩa gì đối với tôi". Không có CH&TL,
chúng tôi cảm thấy rất khó đ ể cho người của mình có điứỵc sự
ủng hộ cho định hitông mà chúng tôi đang hitòng đến và hiểu
được tại sao chiến lược dựa trên nhóm là đúng.
Sơ Itiov dổi - Mỏt phần của Kinh doonh Ihdl nav 1 0 3

Đ ể cìnúỉn bị cho CH&TL, chúng tôi sử dụng cách đóng vai. 20
dại diện sẽ dó}ig vai của mình còn ban quản lý dóng vai nhân
viên. Chúng tôi đạt ra những câu hỏi khó nhất có thể nghĩ ra.
Chúng tôi c ố gắng chia buổi trình bày ra từng phần nhỏ. Vậy là
một sô' anh chàng bắt đầu tấn công bằng các càu hỏi dại loại
như: "Nếu tôi chỉ có kinh nghiệm lái xc nâng và không có kinh
nghiệm khác thì có bị sa thải không? ô n g có đuổi tôi không?"
Chiùi kịp trả lời dã có câu hỏi khác: "Làm sao các anh quyết
định nhũng ai sẽ lãnh dạo dội ngũ mới? Làm sao chúng tôi biết
quy trình dó có công bằng hay không? Chúng ta có công doàn
ĩù trước dây có lần chúng ta làm không công hằìig. Côìig doàn
không có vị trí quan trọng sao?" Dầu bạn dang quay ììhư chong
chóng thì một ngiíời khác hỏi, với vẻ nghi ngờ trên khuôn mặi:
"Tôi dã từng nglìc cái này chẳng là gì mà chỉ là cách ngụy
tra)ig việc cất gidm chi phí." Lần dầu tiên bạn cô xù lý nhũìig
cái này thì bạn thường trông giông một tên ngốc, làm cha mọi
ngiíời bôi rối, k ể cả chính mình, hoặc gây nân một sự phản
kháng trong "công nhân".

Chúng tôi tạo ra một tài liệu hỗ trợ câu hỏi-và-trả tời gồm 200
câu hỏi xuất hiện troììg các buổi dóng vai. Mỗi cái dcu có một
câu trả lời. Chẳng hạn, một câu hỏi là: "Dicu gì sẽ xảy ra cho
cơ cấu quản lý hiện tại, dặc biệt là vai
trò
củagiám sát ìih
máy?" Giờ thì bạn dã có thể trả lời câu
hỏi
dótrong 10 phút

Câu trả lời trong tài liệu mất hơn 30 giây. Mục tiêu là trả lời
cìmg rõ ràng, dơn giản ĩ’à chính .xác càng tốt.

20 "ngiíời licìi lạc" của chúng tôi thực hành liên tục. Họ học
cách trả lời, và cô gắìtg dóng vai cho dến
khi
trảlời thuần thụ
hầu hết các câu hỏi diục dặt ra. x ử lý 200 vấn dề thật tôt có
thể nghe nhiều quá nhifìig chúng tôi dã làm. Hãy nhớ dây
không phải là trả lời các câu hỏi ve việc nuôi ong, rồi vá vỏ xe,
104 sư ttigy đổi - Môt phồn cùa Kinh doanh Ihãi nov


nêu không ai biết sẽ bị hỏi diều g'i. Mọi câu hỏi thường là Ĩ'C
bản thân chihig tôi và định hướng của công tỵ. Càng hình dinig
nó trong dầu rõ ràng thì bạn càng dễ nhớ các vấn dc và câu trả
lời, và càng dc dáp lại theo cách giao ticp tốt nhất.
Trong một sô tníờng hợp dó chỉ là vấn dề bict rõ thóììg ti)i mà
bạn không biết, Ịihitìig da phần là làm sao trả lời tôt ìihất với
thông tin mà bạn có. Những cáu hỏi có thổ có dạng cáu khẳng
dinh, không phải câu hỏi. Họ có the bị cảm xúc chứ không phải
tư duy chi phối. Bạn cần phải dáp ưng với cảm xúc diuig cách.
Hãy thực hành thì bạn se học dìíợc cách làm. Ngitời của chúng
tôi dã làm và da phần làm rất hiệu qud, ìigaụ cả khi họ không
phải là chuyên gia giao tiếp. Họ khôìig bị khựìig. Họ bước di
cdm thây thành công lù dứng như thê.
Tự tin tlnúng là bí quyết. Tôi nghĩ bạn ró the nói trong vòìig
30 giây về người trinh bày thông tin là anh ta có thật sự tin
vào diều anh ta nói không, I'à hiểu rõ những gì dang dièn ra
không. Diều này làm cho ilìông diệp dề dược chấp nhận hơn.

Dối với chúng tôi, việc còng nhân và cóng doàn chấp nhận là
hết sức quan trọng.
Tôi không thể tin rdng những gì chúng tôi làm là không dược
áp dụng â bâì kỳ dâu. Tôi nghĩ quá nhiều người nên học làm
cách này.
Một số nhân viên, ngay khi nghe răng sẽ có một sụ’ sát
nhcập, hoặc cam kết phát triên một sản phẩm mới mang
tính cách nicỊng, hoặc bcâ"t kỳ cái gì, sẽ vui vẻ. "A, đến lúc
rồi đáy." Một số sẽ chỉ cần giúp sao cho mình hiểu được.
"Tôi tin chắc cái này sẽ rất tu vệt - chỉ cần ntíi lại về tiầm
nhìn, tôi không chắc tôi hiểu cái chiến lược thứ ba kliông."
Nhưng hầu hết nhân viên sẽ căng thẳng, ngay cả khi họ
Sơ thay dổi - Mõt phén CÙQ Kinh doanh thòi nov 1 0 5


cảm thây phải khẩn trương làm cái gì đó, hoặc họ nghĩ
những người được chọn dẫn đầu sự thay đổi cũng là thích
hợp, và khi tầm nhìn là khôn ngoan. Tât cả những gì
kliông bảo đàm sẽ trồi lên trên mặt. Người ta lo ngại nhẹ
nhàng: "Cái này có ảnh hưởng đến tôi không?" Trong
CH&TL, họ đôl mặt với thực tế bằng cách tạo ra một vở
kịch sẽ đáp ứng những cảm xúc này, làm cho họ yên lặng,
và thậm chí tạo ncMi một ít SỊÍ phcân khích và hy vọng mới
cho tương lai. vở kịch có hai vai: trình bày và đặt câu hỏi
rồi trả lời. I lọ là ai, họ cần biết gì, họ sẽ phản ứng như thế
nào? Họ sẽ chọn diễn viên. Họ diễn tập. Vai thứ hai 10
lần khó hcrtì vai thứ nhâ't, vì thế họ diễn tập với khán giả
khó tính và kích thích hơn. Chỉ khi diễn viên thoải mái thì
họ mới cho là hiệu quả. Rồi:
•

Họ cho khán giả thây được khả năng phản ứng
nhanh và rõ ràng, cho thây rằng những ý tưởng
thay đôi không dược rôì rắm

•

Diễn viên đáp lại bằng sự thuyết phục, cho thây họ
có niềm tin vào những gì họ đang làm

•

Họ xử lý những câu hỏi khó mà không tỏ ra tự vệ,
cho thây họ nghĩ rằng những gì họ đang làm là tốt
cho công ty và cho nhân viên

Vậy là khán giá nhận được thông tin, nhưng quan trọng
hơn là cảm xúc cùa họ đã được đáp ứng và điều chỉnh.
Với diều đó, đầu óc họ sẽ mở ra đê' nghe rõ hơn bâ't kỳ
định hướng thay đổi nào, và năng lượng được phát triển
dể giúp thực thi điều đó.
Cạn

lọ c

núi thông tin

Hãy tưởng tượng các buổi thực hiện CH&TL, kỹ lưỡng như
106

Sơ thqy đổi - AAõt phần của Kinh doanh thdi nạy


trong câu chuyện ở trên, được tổ chức trong 20 phút vào
cuối buổi họp kéo dài cả ngày, một buổi họp bao gồm 4
cuộc thảo luận khác, 9 bài phát biểu và nhiều hcfn nữa.
Nghe buồn cười, nhưng chúng ta lúc nào cũng làm vậy.
Các kênh giao tiếp cúa chúng ta luôn đầy ắp. Đó là bản
chất cùa cuộc sồng hiện đại. Nhưng hầu hết các núi thông
tin klìông liên quan gì dến chúng ta, mà chỉ ngOcài lề. Một
thí nghiệm thú vị (mặc dầu có thể Icàm bcỊn khó chịu) là dể
quay phim ngày làm việc của bạn, tất cá những buổi nói
chuyện, thư từ, email các buổi họp, các bcáo dã dọc và
vâng vâng. Rồi nghiên cứu băng quay phim dó và thây
xem bao nhiêu phần trăm thông tin bạn thật sự cần để
làm tốt công việc của mình. Bạn phải Làm việc này với sự
kỹ lưỡng bởi vì giả sử một cuộc nói chuyện ngắn có vẻ
kliông quan trọng có thê quan trọng vì nó giúp xây dựng
quan hệ với ai dó mà bạn lộ thuộc. Nhưng kết quả của thí
nghiệm râ't rõ. Bcạn nhcận du'Ợc cà núi thông tin hàng ngày
nhưng chỉ cần một lượng ít dê trở thcành một nhân viên
giỏi. Tin hay không tùy bạn, lượng ít này có thê là 1%. Với
các kênh chằng chịt như thế, nếu ai dó nóng lòng muốn
hiểu một tầm nhìn thay dổi, thông tin này có thể bị lạc
mâd trong biên thông tin khổng lồ này.
Một phần cùa giải pháp là phải loại bò bớt một số cái tạp
nhạp.
Côny củn tói - Frcd V\ỉoods
Một troii‘Ị các trở lực lớn I i l i â t n ^ Ị ã ì i cản sự t l i n y dổi có ý n<ĩ^hĩa
tnmc^ f(úi^ ty chún‘Ị tòi là sự thiến khả ìỉíĩniiỊ truyền di thôìì<Ị

diệp qiiiin trọn<;Ị dcn cho 120.000 nhân viên. N<ịiùi của c/ỉiú/y
lôi nlìậìi dược hìin<;^ ìiúi f/;ÔHy thì từ nhicn lĩnh vực khác nhan.
Dần tièn là một t h ô ì i ' ^ diệp khoảiviỊ 4Qlk. Rồi một b â ì ì I ìilĩớ
íị ì ì

SU Itìgy đổi - Mõt phồn cỏg Kinh doanh ttìởi nạy 1 0 7


từ Iif;iíời >;ỊÌáiìi íỉíít. Tiếp theo là
báo t'ư 'ịióiti liốc CNTT về
an ninh thôn‘Ị tin nội bộ. Kê tiêp một tờ ‘^iới thiện về ủy ban
hàìih t1ộn>;Ị chính Irị lỉaìi^i có huy
tiềìi tỉóny CỊÓp. Tất cả cái
này íỉến
ĩ’í'?() liầii moi buổi ỷíUi<^. Dôi khi tói ìi<;^hĩ nhân
viên íỉâni té liệt ĩ’à khôìi'^ lỉọc cái nào cà.
Khi tói i1i cón<Ị tác chim<;Ị với Douị:^, CDDH của chiínc; tôi, óí;q
lỉiĩ phủi n<^hr một câu hói cíia nhún viên tioii'^ một buổi trao lỉổi
n>ịoài hành hìns^: "Tôi khôn<^ biêt việc ìiày, việc kia," hoặc “Tại
sao chún<Ị la khôiu:^ thảo luận nhiều hơn Ĩ ’ C vàìì váìì và ..." và
cáu tnỉ lời cũa Dou>.i lúc nào cũn<Ị là: "Có một phần trình bày
troiiịỊ tài liệu cíia IhinviTs tuần tníớc về vấn dề dó." Hoặc
"Chúuc; la dã nói 1’ề cái dó 3 iần rồi Ironc; buổi họp Iníớc." Rồi
Dou^.ị lièc nhìn tói vì ôn<,^ cdm thấy ìic^ay là tôi khôn'^ làni tròn
cái côn^ việc ‘^iao tiêp với nhâìi viéìi. ỏnkỊ n<;Ịhĩ tôi khôii'^ cun',^
cấp cho họ thôíi^ị tin này. Nhiủtc^ tôi dã CUIUỊ câ. Họ chỉ khônc^
idiớ hết bởi z>ì n\;ay cả nếu họ dọc cách dây 70 ìi\Ịíiy thĩ lừ hôm
dỏ dcn ìiay họ phải nhận thêm quá nhiều thônc^ tin khác liên dã
quên mất cái cần ììhớ này. Họ phải tiêp nhận cả khôi thôn^^ tiìi
mà troiiỊ,; 75 phút nữa họ phải tiếp 6 khách hàn<ị vì thê họ tê

liệt hoặc tôiiịỊ hết mớ thòìici tin vào sọt rác.
Chúny^ la dan<^ ở tron<:; quá trình cô <,Ịắnc; thay dổi diều này.
Ban lãnh dạo cần ‘ỊÌíl trọin; trách chinh ĩ’ề việc >,^iao ticp. Khôiv,;
có câu hỏi nào ở dií. Khôiu,; the phó mặc cho nhân viên phụ
trách Iruyềìi thóíi‘ị. Nhiínc^ chún^^Ị lôi có thể <ịiúp họ bằnc^ cách
thông toả các kênh. Dó là những gì chúng tôi muôn tập trung
ĩ'ào.
Chúng hn dã ÌIÌÙÌI 'vào bản chất của giao tiếp liên quan dêh
nhâìi viên. Những g'ĩ chúng tôi phát hiện là 80% những gì họ
ìdiận dược mỗi ìigày dều là ìihận một cách thụ dộng. Họ không
1 0 8 Sơ thqy đổi - M õt phồn CÙQ Kinh doonh Ihởi nov


cíè Iis^liị dược ìiliậit, và có lẽ họ khôii<^ cằii. Vậy lìiỉi họ pìluíi
nhận, dừ thích hoặc khôìv^Ị.
Dc xử lý vấn

nìu/, chún\^ t ô i d ã học b à i học từ Yahoo.com.
C hiiiìc; tôi
t w n > , p íjiiá trìidi p h á t triên l ì i ộ t t n i n > ; Ị wcb ì d i â n
viên nơi chiíncỊ tôi chứa tất cd thôncp tin hàn<Ị ivipàỵ cho nhân
v i c n . Sử d i i í i c ^ 1/ t ư ở ì i c p Mt/ Yahoo!, chúiv^p t ô i b ắ t dầu phát t r i c n
cái mà chiìn^ t ô i <,^01 tà "Cổnc; cùa l ô i " {My Portal), sc cim^íp
càp cho tdtàii viên thôii\^ tin mà họ có thc xcm ticn máy t í i d i
d c b à ì i . Tì( ìiiii thỏiv,^ t i ) ! t l n ỉ ờ ì i ^ ^ nhật, và d ó tà cái mà t ô i d a n < ;Ị
d c cập d c n - t h ô ì i c p tin t h ư ờ i i ' ; ^ nhật - i d i â ì i viên aí t h c thu ì d i ậ n
t h ò ì i ' ; p tin licn I]iia)i d c n các ì d n i cầu cụ t h ê của họ tại nơi làm
việc. Và t h ò ì i ‘;; t i ì i d ó - k h ò n y h ơ ì i l ư ợ n < ^ mà họ c ầ ì i trừ k h i họ
muòìi nhận thâm. Họ áC có tliôm^ tin dề i d i ớ , thôn>;Ị tin mà họ
phải sử dụnsỊ cho hoạt d ộ ì i ' ^ của n < Ị à ự hôm d ó hoặc cât d i cho

dòh khi họ cần.
dc

Một khi dã thiết lập I'à vận hành, "Cốii'^ của tôi" sr là một
bước lớn troiv,; việc làm ìdiẹ di núi thònc^ tin thườìiịp )ì<,Ịày nià
ìduhi viên phái nhận I'à làm cho họ dc thu nhận dilỢc idiữiiỊ^
thòiìc^ diệp quan trọii‘i^, bât thườm,^. Chiìn^Ị tôi khôiìỊỊ có các biện
pháp chính xác, nhưnpp tất cd plìảu hồi ban dầu chún;ị tôi nhận
dược dễu cho rdny mọi ni,^ười thích việc birt tiếp idiận thôìiịp tin
ít ỉicn quan và thict kê côii',p cụ này cho phép họ hicu rõ hơìì
các vâh dc quan trọìí^^. "Cổn<^ của tôi" khôn'^ chỉ ‘^iúp cho côncỊ
ty mà mọi ÌI',ỊUỜÌ thật sự còn dáìdi
cao nỗ lực của clnhiịỊ tôi
troìi‘ị việc cất di cpánh nặìi^ị cho họ.
“Công cùa tôi" không phái là thuốc chữa bách bệnh.
Nhưng dày là một ví dụ thú vị về việc sử dụng các công
nghệ mới dê giám di lượng thông tin. Nó sẽ bị phán dối
bời những nhân viên quan liêu làm việc trong các phòng
tài chính, tiếp thị và nhtân sự khi họ nói "Cái gì? Mọi
Sơ Ihav dổi - Mõt phần của Kinh doanh ttiòi nov 1 0 9


người phải biết thông tin này về X. Phải gởi cho họ!" Bạn
phải xử lý những tình huống nhií thế này khi mọi người
muốn bám vào cách giao tiếp cũ. Nhiíng nhớ rằng nếu
khôn có kêrửi thông tin thông suô't hctn thì bạn không thê
tành hưởng và tạo ra h.ành vi mong muốn.
Khái niệm tháo gỡ này rất tốt và có thê áp dụng ờ nhiều
nơi. Với công nghệ cùa ngày hôm nay, tại sao mọi người
nhận được 1 tờ báo nhu’ nhau từ công ty chứa hầu hốt các

thông tin không liên quan đến họ? Chúng ta dều biê't thav
vì nhận được 100 trang báo từ chínli quyền địa phiíơng,
bạn nhận được 2 trang từ internet mỗi ngày về chù đề liên
quan đến cuộc sông của bạn. Nếu diều dó có thế trong
cuộc sông thì tại sao lại không thê trong tố chức? Cũng
tưrtig tự, tại sao mọi ngiíơi bị mắc kẹt trong các buổi họp
ít quan trọng? Tcất cà chúng ta dều ghét như thế. Các buôi
họp làm cho thông tin quá tái hơn (và sự giận diĩ nũ'a).
lấ t cà diều này là một vấn đề trong một thê giới thay dôi
chậm. Với một thế giới có tcíc dộ nhanh hơn, vân dề càng
trcầm trọng hơn.
Kết hỢp lời nói với việc làm

Nhân viên trong các tô chức thành công khi thay đói Icàm
tốt công việc thu hẹp khoảng cách tai hại giữa lời nói và
việc Icàm.
Việc làm mới có hiệu quả. Khi nghi sẽ tăng nhanh. Ngược
lại, hành dộng có tác dụng mạnh nliất. Bạn nói cà nền vàn
hoá sẽ thay đôi dê trờ nên cho phép nhiều ngiíời tham gia
hơn, và rồi lần đầu tiên bạn thay dôi buổi họp qiuàn lý
hàng năm để những ngươi tham gia dược thật sự trao dôi,
chư không phtải trình bày những bcài phát biêu dcài lê thê
tiếp nối với Cíác dợt Cỉ i &l L ngcín ngùi Vcà tầm thương.
1 1 0 Sư thov đổi - M ôt phồn củq Kinh J^anhj(h_ện_ngỵ


Bạn trình bày với một tầm nhìn cài tiến, và rồi làm cho
mọi người nảy siiứì các ý tưởng mới hay ho để biến thành
những anh hùng. Bạn nói về sự toàn cầu hoá và ngay lập
tức bố nhiệm 2 người nước ngoài vào ban quản lý cấp cao.

Bạn nhân mạnh đế việc cắt giám chi phí và bắt đầu bằng
việc giảm thiểu srí phung phí bao vây các quản lý điều
hành.
Tấiì cô/ĩy Tầuỹ của Ban qiiihí lý - Laiira Tcìĩitisoii
Khi chíuỉ<;^ tôi trình bày tầm tthìii Ĩ’C tifơiì<ĩ lai, tôi Uị^hĩ chúng
tôi đang nhận được sự dồng thnận và một chút nhiệt tình. Rồi
tôi bắt đầu nghe một vài nhân viên cho rằng thật là sĩ nhục khi
chúng tôi nói về việc trở thành một nhà sản xuất chi phí thấp
trong khi các văn phòng ban quản lý thật lớn. Họ nói rằng
"Làm sao mà ổng nghiêm túc về việc cải thiện năng suất khi
ông dang phí phạm nhiều nguồn lực cho việc duy trì một khu
vực sang trọng như thế cho ban quản lý?" Theo nhận dinh của
tôi, họ đúng. Và họ càng nói nhiều thì càìig có nhiều ngĩlời hơìi
suy nghĩ như thế.
Tầng của Ban quản lý trong trụ sở của chúng tôi là một thê
giới của chính nó. Những căn phòng thật lớn. Nhiều ìigiữi nói
dìia là bạn có thể chơi bóng rổ trong phòng của chủ tịch. Hầu
như phòng nào cũng có một phòng họp liền kề và một phòng
tăm riêng. Nhiều phòng tắm có cả vòi sen. Tất cả dồ dạc và vật
liệu ốp tường dều bằììg gỗ, dù đe có thể làm cả một con tỉnniền.
Có thang máy riêng tô'c độ cao dành cho tầng ìíày nữa. Một hệ
thông an ninh dặc biệt đòi hỏi một dội ngũ ít nhất cũng 4 nhân
viên vận hành. Tranh ảnh và các kiểu trang trí trên tiiimg dều
rết dắt tiền. Thật không thể tin dược.
Tất cả những cái này dều có lý do ra dời. Chúìig tôi từng không
trả lương cao lắm ĩ’à các văn phòng là một cách rất hấp dẫn lôi
Sơ thav đổi - M6t phổn của Kỉnh doanh Ihởi nov 111


CIIÒÌỈ ìihân sự tham ‘ịia vào han qtuỉn lý cấp cao. Những khách

hàniị lớn dã thường dánh giá có nên làm ăn với chúng tôi
khôiiíỊ khi nlún thài/ sự simg túc (hay thiếu thốn) thể hiện ở
tần<Ị này. Hệ thông an ninh dilỢc áp dụng sau khi có các hiếìi
cô klìôìUỊ hay .xảy ra imo các năm 70.
Chiìỉiĩ^ tôi có các cuộc thảo luận về cách xử lý các vấn dề. Có
thể bỏ di tất cả các phòn‘;Ị tắm trừ cái trong phòng chủ tịch.
Hoặc hiến niột sô phòng họp thành phòng làm việc, hoặc chọn
nhữn^ị hức tranh dắt tiền nhất và cho viện bảo tàng thuê.
Nhưng các cuộc thảo luận chầii';^ di dến đâu. "Những ý tưởng
ìùn/ aí tô'n kém hơn. Chúìig ta dang cô' tiết kiệm tiền mà."
"Chúìi<ị ta có các vấn dề cạìdi tranh lớn lao, sao lại di lo về dồ
dạc chứ?"
Cách dây 2 năm clnĩncỊ tôi có một GĐĐH mới. Tôi nhớ dã từng
tự hỏi sao ông không làm gì với cái tầìig của ban quản lý này.
Tôi không phải chờ lâu.
Hầu như ngay sau khi nhận chức ô)ig lập tức thay dổi toàn bộ
tíhig này. Chúng tôi xé toang mọi thứ và làm lại. Mọi người
dược bô' trí làm việc ở các tầng khác trong khi chờ xây dựng.
Các văn phòng bị thu nhỏ kích thước. Mấy phòng tắm biến mất.
Chúng tôi trang bị nhiều phòng họp nhiCng không phải phòng
làm việc nào cũng có một cái. Trang trí mới nhẹ nhàng hơn,
trông hiện dại và không dắt đỏ ìihư gồ gụ cũ. Chúng tôi diủì
i’ào thâm công nghệ và giảm sô' thư ký di. Chúng tôi chuyển
thang máy tô'c dộ cao thành cái hình thường và ai cũng xài
dược. Bán hết các bưc tranh nghệ thuật, chúng tôi đơn giản líoá
cả lực lượng và hệ thông bảo vệ.
Tôi nghĩ rằng chỉ cái thôììg háo chúng tôi sẽ làm như thể dã có
tác dụng lớn. Khi mọi người nhìn thấy kết quả cuối cùìig và
112

Sơ Itiav dổí - Mõt phần cỏg Kinh doanh Ihởi nqy


cảm nhận điều này mỗi khi họ đến tầng đó là đã tạo ra hiệu
quả cần thiết. Bạn không thể tin điíỢc tầng của ban quản lý
trông khác đến mức nào. Câu lạc bộ của nhữtig ngiùi giàu đã
hoàn loàn biến mất.
Một nhận xét mà chúng tôi nghe về việc này là việc xây dựng
cũw^ làm phát sinh thêm chi phí. Nhiòtg chúng tôi có thể chứng
minh rằng việc bổ suìig thêm phòng làm việc, giảm sô' thií ký
và bán đi mớ tranh nghệ thuật, giảm chi phí an ninh và làm cho
nhân viên dễ dàng di lại trong loà nhà hơn (nhờ thang máy
dược giải phóng) là đã bù đắp diíỢc những thay đổi troìig 24
tháng, và sau đó, chi phí vậìi hành có thể sẽ thấp hơn nhiêu.
Tồi không chắc có bao nhiêu ngi&i biết diều đó hoặc đ ể tâm
nhiều. Họ chỉ quan tâm các quản lý có vẻ giỏi hành dộng hơn
là chỉ nói suông.
Có 3 lý do tại sao hành động không dễ đi đôi với lời nói,
ngay cả đối với một đội ngũ dẫn dắt tận tâm. Thứ nhât,
đôi khi bạn không để ý là hai cái này không khớp nhau.
"Kích thước phòng làm việc thì có liên quan gì đến các
vấn đề thật sự: phải nỗ lực nhiều lần, quá nhiều tầng lớp
quan liêu, quy trình mua hàng lỏng lẻo?" Thứ hai, bạn
nhìn thây sự không khớp nhau nhưng đánh giá thâ'p tầm
quan trọng của nó và rồi dành quá ít thời gian dê tìm
kiếm một giải pháp. "Làm lại tầng này sẽ tốn thêm tiền.
Không có cách nào thể thoát ra khỏi thụ'c tế dó." Thứ ba,
bạn nhìn thây câu trả lời nhưng không thích (một văn
phòng nhỏ hơn, không có phòng tắm!)

Trong các nỗ lực thành công, các thành viên của đội ngũ
dẫn dắt sẽ giúp nhau trong vâ’n đề này. Vào cuối buổi
họp, họ có thể hỏi; "Hành động của chúng tôi trong tuần
trước có nhất quán với tầm nhìn thay đổi không?" Nếu
Sơ Ihav đổl - Mõt phần cùa Kinh doanh Ihởi nov 1 1 3


câu trả lời là không như vẫn thường nghe thì họ sẽ hỏi
tiếp: "Chúng ta sẽ làm gì bây giờ và làm sao tránh được
sai lầm tương tự trong tương lai?" Với không khí khẩn
trương, một cam kết cảm xúc với người khác trong đội
ngũ dẫn dắt, một niềm tin sâu sắc vào tầm nhìn, những
người lãnh đạo thay đổi sẽ thực hiện những hy sinh cá
nhân.
Giao tiếp trung thực có thể khắc phục nhiều nhẫ’t sự hoài
nghi của nhân viên. Đội ngũ dẫn dắt nói rằng "Chúng tôi
đang được yêu cầu thay đổi. Chúng tôi, cũng như anh
thôi, sẽ không làm được ngay lập tức. Điều đó có nghĩa là
sẽ có một ít sự không nhất quán giữa những gì chúng tôi
nói và làm. Chúng tôi Ccần sự giúp đỡ và hỗ trỢ của anh,
cũng như chúng ta sẽ làm mọi thứ để hỗ trỢ và giúp đỡ
anh."
Dù thế nào thì mọi người vẫn thích sự thành thật. Nó làm
cho họ cảm thấy an toàn hơn. Họ thường thích trung thực
ngay cả khi thông điệp không nhát thiết là những gì họ
muốn nghe.
Công nghệ mới

Sự giao tiếp tầm nhìn lớn thường có nghĩa là những thông
điệp từ trái tim sẽ đến từ những con người thật. Nhưng

công nghệ mới, với bản châ't lạnh lùng và không nhân
bản, có thê cung câ"p các kênh có ích cho việc chuyên tải
thông tin. Những kênh này bao gồm các buổi phát sóng
vệ tinh, hội nghị từ xa và các trang web, email.
Mặc dầu một bức tranh vệ tinh hình ảnh của sếp không
giống như là khi ông thật sự có mặt nhưng còn tốt hơn
nhiều so với một bản ghi nhớ. Ngay cả đoạn phim có sếp
đang trao đổi cùng nhân viên cũng thể hiện được nhiều
1 1 4 Sơ ttigy đổi - Mõt phán cỏg Kinh doanh Itiởi nov


hơn là thông tin trên giấy.
Công nghệ mới có thê giải quyết các vâ’n đề giao tiếp râ't
Scáng tạo. Chẳng hạn, một vân đề là thông điệp thường
đến rồi đi. Vị chủ tịch có mặt rồi lại đi. Bàn ghi nhớ cũng
tốt nhưng rốt cuộc nó sẽ chui vào sọt rác. Vì thế cái gì
không rời khỏi càn phòng? Cái gì sẽ ở lại bất kể ngày lẫn
đêm, nhắc đi nhắc lại về thông điệp?
Hiiih bảo Ĩ’C màn hình - Ken Morau
Kliô)t>; có hình bảo vệ màn hììth nào cô dịnh tntòc khi ílược mọi
ỉi'ĩỊười biết đến. Ai cũng chọn cái riên>ị cho mììih - đủ loại hình
ảnh dược tải xiíôhg lừ hitcrncl. Biiổi sáng bhih thiùììg của bạn
diễn ra thế này: Bạn vào văn phòìig, di pha cà phê, chào dồitg
ĩi<ịhiệp, ngồi z’ào bàn và bật mái/ Icn .. và ngày của bạn bắt
dầu. Giờ hãy hứng tượng xcm bạn vào I>ăn phòng, pha cà phê,
chào dồng nghiệp, vào mạng máy tính và phát hiện ra có cái gì
dó khác lạ. Bợìi nhìn kỹ hơn và phát hiện ra rằìig hình cá bảo
vệ màn hình bạn thiừng nhhi thấy vào mỗi buổi sáìig dã dược
thay thâ bằng một bản dồ nhiều màu về Nước Anh ditợc bao
quanh bởi một hình tròn màu xanh da trời sáng tritng. Hình

ảnh này di chuyển chậm qiuinlì màn hình và bạn dọc thấụ dòng
chữ quanh hình tròn: "Chúng ta sc là sô' ĩ ở thị trường Anh
trước năm 2001." Cái này chính .xác là lùiìh ảnh mà chúng tôi
dã cho tất cd nhân viên nlùìi vào một buổi sáìig cách dây 2
năm.
Vì hình bảo vệ màn hình xuất hiộìi gknig ìihau ở tất cả các máy
tính nân mọi người đều ìigạc ìíhicn. Chúng tôi vừa tuyên bô'
lầm nhìn mới vì thể khái niệm này không thề mới. vấn dể
không phải là giới thiệu lầm ììhìn mới theo cách này mà là
nhằm thể hiện cam kết của chúng tôi dôi với tầm nhììi dó và
Sơ Itiov dổi - Mót phán cùa Kinh doanh Ihởi nạy 1 1 5


luôn ị^iữ cho nó troiiỊ^ trẻo trong tâm trí của mọi ngiỂri. Khát
vọng muôn trở thành sô một có vẻ không dễ. Chúng tôi muôn
mọi ngiêỉ biêt rằng đáy không phải là mô't nhất thời mà là hy
vọng có thể dạt dược. Dây là một hằng sô', một giá trị tuyệt
đôi. Bằng cách đặt thông điệp vào máy tính của mỗi người,
chúng lôi giúp họ nlìin thấy biểu tiứỵng của công ty mỗi lần họ
kết ììối imo mạng, chúng tôi dã tìm dược cách dơn giản d ể liên
tục cCnig cô thông diệp của chúng tôi.
Không cần phải ìiói, sự xuất hiện của lùìíli bảo vệ màn lìììih dã
tác dộng dến mọi người. Ngày hôm dó, hạn sẽ nghe mọi người
nói: "Điều lạ nhất xuất hiện khi tôi kết nôi vào mạng sáỉig nay
.. Ô, aìih cũng thấy cái hình dó ư? Ai cũng vậy à? Cái dó có ý
nghĩa gì nhỉ?" Vài tuần sau dó, cuộc dôi thoại chuyển saìig:
"Anh có nghĩ chúng ta sẽ trở thành sô' l vào trước năm 2001
không?" Trong một cuộc họp phòìig ban sau dó, họ có thể sẽ
nói về những ý tưởng mới: "Chúng ta sẽ có 5 sản phẩm mới à
Anh vào trutrc ìiăm 2001, tăng trưởng ở tốc dộ ít nhât là

15%/năni, và trở thành sô 1 về doanh sô mỗi năm". Mọi người
nói: "Nếu chúng ta dạt dược các mục tiêu dó thì tôi ỉĩghĩ chúng
ta sẽ dạt dược tầm nhìn."
Dĩ nhiên cũng có những ĩigười hoài nghi không thích việc
chúììg tôi thay thế hììilì bảo vệ màn hình "của họ". Có thể họ
cảm thấy như chúng tôi dang cô nhồi thông diệp này vào óc họ.
Vào ngày nhìn thây hình bảo vệ màn hình mới, họ chắc hẳn dã
nói như thế này: "Sao họ dám thay dổi trên máy của mình nhV.
Ai dã lấy di cái hình hảo vệ màn htnh củ của tôi vậy?" Đây là
những ngi&i khó chấp nhận thực t ế rằìig mình sẽ phải thay dổi,
vì thế không phải cái hình bảo vệ màn hình là vấn đề. Họ
muôn lờ tầm nhììi mới của chúng tôi di như là cách loại bỏ một
mốt nhất thời và chờ đợi sáng kiến khác. Nhưng hình hảo vệ
116 sư Itiav đổi - M6t phần cùa Kinh doonh Ihdi nạy


màn hình mới và nhưng cuộc thảo luận dấy lên sau đó đã bao
phủ lên toàn công ty, vì thế khó mà lờ di tầm nhĩn này dược.
Sau một thời gian, chúng tôi cập ìdiật hìììh bảo vệ màn hình đ ể
bao quát nhữìig ý tưởng rõ ràng hơn. Chúng tôi vẫn giữ hình
ảnh bản dồ nước Anh có vòng tròn bao quaidi, nhitng thay đổi
thông diệp về hình ảnh này. Mọi ngi&ỉ lại thảo luận hơn nữa
về các mục tiêu và lầm nhìn. Tôi di quaììh văn phòng và hỏi
nhân viên kết quả năm ngoái chútig tôi dạt dược gì và năm nay
mục tiêu sẽ là gì thì nhiều người troìig sô' họ trả lời dược ngay
mà không cần phải suy nghĩ. Nhữìtg ngiíời này cách dây một
năìtì còn không thể phát biểu tầm nhìn là gì, chứ dừng nói dân
các mục tiêu.
Chúng tôi dã tiếp tục cộp nhật hình bảo vệ màn hình z>à nó trở
thành một biểu tượng công ty. Thậy là hay bởi vì thay vì lập

một bản tin hoặc tờ biùím mà hôm nay còn, ngày mai có thể
biến mất, cái này nhắc chúng lôi nhớ liân tục về các mục tiêu
của công ty. Thật tuyệt diệu là sô' đôiìg chúng tôi đều hiểu được
các mục tiêu đó là gì.
Nếu làm chẳng ra gì thì một hình bảo vệ màn hình mới có
thể giống như một trò đùa vô hại, nhưng xem chúng đã
làm được gì ở đây.
Hình ảnh thị giác Icà một phần quan trọng của phương
pháp này. Người ta không những đọc mà còn nhìn thấy
nữa, với tất cả sức mạnh của thị giác. Các công nghệ mới
khác thường có các lợi ích tương ựt. Vệ tinh phát đi một
bức tranh di động. Hội nghị từ xa truyền đi hình ảnh của
giám đốc - thính giả có thê tiếp nhận một hình ảnh trong
đầu mình. Một băng vi-đê-ô trên intranet cũng giống như
bản tin vệ tinh vậy. Chúng ta sẽ xem nhiều vi-đê-ô hơn
sư thov đổi - Mõt Dhần của Kính doanh thdl nov 1 1 7


trên Internet, mà lại với chi phí ít tốn kém hơn là giấy tờ.
Với vân đề khấn trương (bước 1), không có phương pháp
nào là đủ. Bạn tạo ra một bản tin web và hình bcào vệ màn
hình vùng với bản CH&TL được chuân bị tốt, và kiến trúc
mới, vv ... đê đạt được sự đồng thuận. Có lúc bạn nghĩ tâ't
cả việc giao tiếp chiếm nicât một lượng thời gian và nguồn
lực đáng kế. Nhưng tcâ't cả chỉ mang tính tương dối. Nếu
chúng ta trirừng thành trong một thời đcỊÌ mà thay đổi
ngcày càng gia tăng thì chì với một chút giao tiếp về tầm
nhìn và chiến lược cần thiết là những gì cần thiết có thê
đã là một gánh nặng, xét về mặt lô-gíc. Tuy nhiên phần
lớn gánh nặng đều có chi phí tăng tốc. Học các kỹ năng

mới, khai thông các kênh, bô sung công nghệ mới, và đó
không còn là một nhiệm vụ bâd khcả thi nữa. Đó sẽ trở
thành một phiần của đời sống tô chức giúp tạo ra một
tương lai Scáng lạn hơn.
Một bài tập có ích

Mục tiêu là đánh giá xem những người xung quanh hiểu
r õ và hình thành tầm nhìn Vtà các chiến lược thay đôi
như thế nào.
Phương p h á p 1

lìm một lahóm các cá nhân mcà nhân viên càm thây họ
“an toàn". Có lẽ nhân sự trong bộ phận Nguồn nhân lực
có quan hệ tốt với lực lượng lao dộng hoặc các tư vâ'n
viên bảo dám giữ bí mật và dáng tin cậy. Yêu cầu họ nói
chuyện với một đại diện nhân viên trong bộ phận tô
chức cùa b c Ị n (luôn tập trung V tào nơi mà bạn có ảnh
hường). Ctâu hỏi sẽ Icà; “Chúng tôi cần biết tcầm nhìn và
118 sư Ihov đồi - AAôt phán của Kinh doanh thòi nạy


các chiến lược thay đổi đã được thông báo như thế nào.
Anh có hiểu không? Những cái đó có khôn ngoan
không? Có vẻ áp đặt không? Anh có (thật sự) muôn ủng
hộ không?" Những người phỏng vân có thê thu thập
thông tin mà không ghi rõ tên và đưa cho bạn. Cái này
không cần phải tốn kém, kê cả ở các công ty lớn. Đó là
Ccái hay của việc làm mẫu.
Phương pháp 2

Nếu công ty của bạn đã trưng cầu ý kiến hàng năm để
"nghiên cứu thái độ" nhân viên (hoặc cái gì tương tự
như thế) bô sung một số hạng mục liên quan đến vâ'n đề
giao tiếp. "Bạn có hiểu tầm nhìn thay đổi không? Bạn có
đồng thuận không?" Phương pháp này râ't dễ và không
tốn kém, nhưng bạn phải đợi cho đến hết chu kỳ một
năm.
Phương ph áp 3

Xây dựng một bản câu hỏi đặc biệt và gởi cho nhân
viên. Bạn có thê hỏi nhiều câu hỏi hơn trong phương
pháp 2, và cứ làm vậy nếu muốn nhiủig sẽ tốn kém hơn
và gây sự chú ý nhiều hơn. Sự chú ý nhiều hơn cũng tô't
mà cũng dở. Nếu bạn đang cảm thây sự mỏng manh
hoặc rủi ro bâ'l lợi thì cứ quên di vì bâ't kỳ lý do gì.
Phương ph áp 4

Nói với mọi người một cách thân thiện về các vâ’n đề.
Hãy lắng nghe lời họ nói nhưng cũng chú ý đến các cảm
xúc ân sau những lời nói dó.

SU thov đổl - Môt phổn của Kinh doanh Ihdi nov 119


Bước 4

Giao tiếp

đ ể đ a t đưỢ c s ự đồttỉỉ

thuận

Giao tiếp về tầm nhìn và các chiến lược thay đổi hiệu quả
để tạo ra sự hiểu biết lẫn đồng thuận.
NÊN LÀM GÌ
•

Hãy giao tiếp thật đơn giản và chân thành, không
phức tạp hoá hoặc theo chế độ kỹ trị

• Chuẩn bị trước khi mở lời, đặc biệt là đê hiểu được
mọi người đang cảm thây gì
•

Xử lý các cảm xúc lo lắng, bối rối, giận dữ và
không tin tưởng của nhân viên

• Thông đạt các kênh giao tiếp để các thông điệp
quan trọng được chuyển tải đầy đủ

KHÔNG NÊN LÀM GÌ
• Giao tiếp ít hcfn mức cần thiết, lỗi này râ't phổ biến
•

Nói giống như là bạn chỉ chuyên giao thông tin

• Vô ý củng cố thêm sự hoài nghi do lời nói không
đi đôi với việc làm
NHỮNG CÂU CHUYỆN CẦN n h ớ
• Chuẩn bị cho bản CH&TL

• Cổng của tôi (My Portal)
• Tân công Tầng của Ban quản lý
•

Hình bảo vệ màn hình

120 sư thoy dổi - Mõt phần của Kinh doonh thdi nạy


CHƯƠNG 5 - B ư ớ c 5
TRAO QUYỀN HÀNH ĐỘNG
Trong các nỗ lực thay đổi thành công, khi mọi người bắt
đầu hiểu và hành động đối với tầm nhìn thay đổi là bạn
đã loại bỏ được trở lực về phía họ. Bạn bỏ cánh buồm tả
tơi đi và trang bị cho họ cái tốt hơn. Bạn mở đường và tạo
điều kiện thuận lợi cho họ, xua đi một người chơi bi quan
và mang đến cho đội ngũ một ông chủ hạc quan.
Từ "trao quyền" đến cùng với nhiều rắc rối khác nên bạn
sẽ thích bỏ rơi. Chúng ta sẽ không Icàm vậy ở đây. Khi sử
dụng thuật ngữ này, trao quyền không phải là cho người
khác quyền lực và trách nhiệm mới rồi bỏ đi. Cái quan
trọng nhâ"t là loại bỏ mọi trở lực.
Loại bỏ trở lực là "Sếp"
Thường thì trở lực lớn nhâ't là một ông sếp - quản lý trực
tiếp hoặc ai đó cao hơn trong hệ thống câp bậc, một giám
sát câ'p 1 hoặc phó chủ tịch điều hành. Câ'p dưới hiểu
được tầm nhìn và muốn góp phần, nhưng đã bị loại bỏ
một cách hiệu quà. Người giám sát có thể bằng lời nói,
hành động hay những rung động tinh tế hơn, nói rằng:
"Thay đổi này thật ngớ ngẩn." Những thuộc hạ, không

phải là những tên ngốc, hoặc bỏ cuộc hoặc dành một
lượng thời gian quá mức c ố gắng xoay xở khéo léo quarứì
trở lực này.
"Trở lực là sếp" thường được xử lý bằng một trong ba
cách. Chúng ta lờ vấn đề đi, chúng ta loại bỏ trở lực bằng
SU Itiov đél - Mõt uhổn cỏg Kinh doonh Ihởi nov 121


cách cho ông ta tham dự một khoá học ngắn hạn, hoặc
(hiếm khi) bằng cách sa thải, giáng chức, hoặc chuyển
sang vị trí khác. Đây đều không phải là những giải pháp
hay, thứ nhất là vì các lý do hiển nhiên, thứ hai là vì có
tác dụng ít và thứ ba là vì nếu không xử lý tốt thì nỗi sỢ
sẽ leo thang và chính nó sẽ trở thành một lực tước bỏ
quyền hành động.
Trong các trường hợp thay đổi thành công, mọi người bắt
dầu bằng cách dối mặt với vâ'n đề. Để cho công bằng, họ
giải thích tình huông cho cá nhân đang tạo ra vân đề. Khi
không giải thích được, như thường lệ, họ thử nhiều giải
pháp sáng tạo hơn.
Traii^ hi ỉai cho sếp - Tim Wnllnce
Có một <ỊÌám sát troìKỊ CÔII<Ĩ ty chún<^ tôi, Ịoe, được xem là "lạc
hậu" đến nổi mọi n<ịi&ỉ cảnh báo với tôi rằng anh ta sẽ không
bao giờ thay đối. Anh dã làm việc cho công ty hơìi 20 năm, và
rất tự hào về các sản phẩm của chúng tôi. Bất kỳ lúc nào một
khách hàng muôn thay đổi một yếu tô' nào dó trong sản phẩm
thì anh ta sẽ phản kháng ngay. Aìih ta tin rằìig chúìig tôi daìig
cung cấp cho mọi ngilời tuột sản phẩm tuyệt vời và khách hàng
luôn dài hỏi quá dáng. Khi có ai dó dề nghị cái gì dó, atih ta sẽ
phản ứng theo một trong hai cách: "Chúng tôi đã thù và không

có kết quả gì" hoặc, "Chúng tôi dã suy nghĩ và quyết dinh
không thử cái dó." Đôi với tôi anh ta là một ngiíời tốt, có tài -và
có nhiều kinh nghiệm quý háu nhưng lại mắc kẹt vào kiêu cũ.
Anh ta chỉ không thể nhìn thấy cái gì khác từ quan diểm của
khách hàng.
Một lần, sự việc dã căng thằng đến mức một trong các khách
hàng tôt nhất của chúng tôi nói rằng chúng tôi phải thay thê
122 Sơ Ihgy đổi - Mõt phán của Kinh doqnh Itiởi nqy


Ịoe. Tôi khôn<ị thích cái ý tưởn<ị cho một nhân viên thôi việc
troììỊ’ khi họ n<ịht ỉà họ đanc^ bảo vệ côn<Ị tỵ. Vì thế tôi siiỵ n<Ịhĩ
về điều dó im rồi nói với khách hànc^: "Hãy làm một diều gì đó
khác di mà vẫn có lợi cho ai dôi bên."
Chúng tôi dề nghị Ịoc di làm việc cho công ty dó 6 tháng mà
vẫn ăti lương của chúng tôi. Anh ta sẽ làm việc ở nơi khác với
một iVig sếp khác. Sau 6 tháìíg anh ta có thể trở về công ty
chihig tôi làm dại diện cho khách hàng dó, và sẽ kiểm tra các
sản phẩm chỉ làm cho khách hàng dó. Ỷ định là biến một anh
chàng daìig là trở lực dôi với ìigười khác thành một ngiùi sẽ
tích cực làm việc cho chúìỉg tôi.
Scp của Ịoc ìiglìĩ kc hoạch này sõ không có kết quả - thậm chí
có lẽ ông ta dã ìighĩ dây là việc Tam ngu Iigôc - nhưng anh ta
đồng ý cho thực hiệìi. Ban dầu Ịoc rất ngầìi ngại, không chấp
nhận ý tưửìig này. "Tôi dã có việc của mình và không muôn
làm việc tiào khác." Tòi bảo aidi ta chúng tôi thật sự cần năng
lực của anh d ể giúp cho chúng tôi biết khi bồn của chúng tôi
đến ììhà máy của khách hàng thì việc gì diễn ra sau đó. Nhiíìig
anh ta thật cứng dầu và không muôìi tuân theo k ế hoạch này.
Vì the chúng tôi phải nhờ sếp của anh ta nói rằìtg anh ta khôìig

thể tiếp tục làm cái công việc thú vị mà anh ta dang làm, rằìig
anh ta phải chấp nhận lời dề tighị của chúng tôi, nếu khôìig thì
ìĩên nghỉ việc.
Vậy là Ịoe chịu di dêh một thê giới khác. Công việc mới của
anh là kiểm tra chất lượìig ợ nhà máy của khách hàìig. Tôi
klìôìig biết ban dầu có khó khăn dôi với anh ta không, nhưng
anh phải thay dổi d ể thích ìiglĩi. Anh phải học côìig việc mới ở
công ty mới, cách nhìn vào sản phẩm của chúng tôi từ quan
diểm của khách hàìig. Nếu khôìig thì anh ta sẽ thất bại.
SU Ihov dổi - Mót phồn CÙQ Kinh doanh Ihdi nạy 1 2 3


ừm, anh la không mnốn thất bại, vì th ế cỗ'gắng làm công việc
mới. Và khi bắt đần quan sát kỹ, anh phát hiện ra một sản
phẩm cữ của chúng tôi, mà anh ta từng cho ìà rất tôt, không
đáp ứng được yêu cầu của khách hàng. Anh hiểu rằng họ mua
sản phẩm này vì không còn chọn ìựa nào khác và việc điều
chỉnh thật tôt kém. Anh còn thấy chục một san phẩm khác mà
atih cũng cho là chất litỢììg rất tót, klĩôìig được khách hàng công
nhận nìnívậy do họ không sử dụng sản phẩm theo cách dó. Và
anh cũìĩg biết dược việc chúng tôi giao hàng một sản phẩm khác
cũng tạo ra thâm một sô vân de.
Clỉúdi vì vậy aìih dến công ty chúng tôi và nói: "Cái tiày không
tôt. Chúìig ta không hiểu được rằng khi làm vậy anh đã làm tổn
thiíơng khách hàng. Chúng ta phải thay đổi hoặc là công việc
kinh doanh sẽ suy sụp."
Kết quả là Ịoe trở thành một người kiểm tra chất liíỢng tôt nhất
mà khách hàng từng biết. Họ thích aidi. Khi trở về lại công ty
anh ta thành một ngiữi hoàn toàn mới. Trỏ lực "anh chàng lạc
hậu", ỉigười chông lại thay dổi, trở thành một trong những quản

lý giỏi nhất của chúng tôi.
Tồi giả dịìih rằng có ìdiicu ìtgười mà bạn không thể làm gì
nhiều cho họ hoặc phải tôn kém thật nhiều mới thay dổi dược
họ. Nhìừig tôi nghĩ bạn cần phải cẩn thận khi nghe ai dó nói
rằng ìigười này hay ngiỉời kia "hết thuốc chữa". Có thể là dứng
mà có thê không.
Công việc của chúng ta quyết định phần lớn cái gì mà
chúng ta thây mỗi ngày. Kinh nghiệm thay đổi một công
việc có thê rất có tác dụng. Sự tự hào giả tạo và một cảm
giác rằng tất cả đều tô"t đẹp có thê bị thôi đi hết. Đối với
một người dễ tôn thương và không an toàn thì, nếu không
124 sư thov đổi - AAõt phần củq Kinh doonh thdi nạy


được hỗ trỢ nhiều, nỗi lo sỢ sẽ leo thang và người đó có
thể trở nên tê liệt. Nhưng với nhiều người, kinh nghiệm
này có thể làm thay đổi cả cuộc đời - từ mắc kẹt vào quá
khứ sang tự tin bước vào tương lai - trong trường hỢp
này, một quản lý cản trở hành động đã trở thành người
trao quyền.
Đối với những nhà quản lý câ'p cao, toàn bộ quản lý trung
gian đều có lúc sẽ như là các trở lực. Họ là "gai trong
mắt". Quản lý câp cao muốn tiến hành các thay đổi và
nhân viên cũng vậy, nhưng (đôi khi nói hơi quá) gai cứ
chặn đường. Câu hỏi lớn nhất là: Tại sao cục đá cản trở
hành động lại là cục đá đó? Hãy nghe câu trả lời quen
thuộc: "Họ bị cột chặt vào quá khứ." "Họ không học được
phong cách mới." "Họ đang bcảo vệ công việc của mình."
ừ, đúng nhưng những câu trà lời ncày quá bi quan và hạ
cố. Hãy nhìn cho kỹ hơn, và thường hơn mức bạn nghĩ,

bạn sẽ tìm thây một lý do khác cơ bản hơn cho sự tồn tại
của đá. Lý do: Bước 1 đến 4 không đáp ứng thành công
quản lý câ'p trung gian, hoặc là các bước không được tuân
thủ. Vậy là không có đủ sự khẩn trương, lòng tin vào
những con người lãnh đạo sự thay đổi hoặc vào tầm nhìn
thay đổi, bạn sẽ làm gì, nhâ't là khi các đồng sự cũng cảm
thcấy như vậy? Bạn sẽ không tham gia Câu lạc bộ Đá à?
Trang

bị lại

cho

sếp

Nhìn thây
Với một công việc tạm thời làm kiểm tra phụ tùng cho
một khách hàng, một người đối mặt với các vấn dẻ chát
sư Itigy đổi - Mót phan cỏg Kinh doanh thởl nov 125


lượng nhóm của anh đang tạo ra. Anh ta hiểu được
những vân đề này từng giờ và từng ngày.

Cảm nhận
Bị bắt phải làm việc đó, thoạt đcầu anh chàng này nổi cáu
và cảm thây sỢ. Sau vài ngcày giữ cương vị mới, anh ta
ngạc nhiên và bị sốc bời những gì mình nhìn thcây.
Thay dôi, Nhìn thấy, Cảm nhận, Thay đôi

Thay đôi, Nhìn thây, Cảm nhận, Thay đôi
Anh bắt đầu cố xác địrửi và gicải quyết các vâ'n đề chcĩt
lượng. Anh thây các kết quà và cách mà khách hàng
phản ứng. Phàn ứng tích cực và các kết quả đã kàm giảm
sự giận dữ và lo sợ và tăng cường các cám xúc tích cực ờ
anh. Anh cố gắng hơn nữa để giải quyết vân đề, và đcỊt
được nhiều kết quả hơn, và một chu kỳ nhìn thâ'y-cảm
nhận-thay đổi có lợi hình thành. Khi quay trở về chỗ làm
cũ, hcành vi của anh hoàn toàn khác. Anh không còn ây
khó khăn cho người muốn ùng hộ sự thay đôi. Trờ thiành
người khác hẳn - anh lại là người Icãnh đạo thay đôi
được trao quyền.
Loại bỏ trở lực "hệ thôTng"
Một nguồn tước bỏ quyền hành động thứ hai rât phô biến
là tập hợp chính thức các sắp xếp mà chúng ta thường gọi
là hệ tliôiiị^. Cách đây một hav hai thập kỷ, đó là sự quan
liêu vô độ - các tầng lớp trong hệ thống câ’p bậc, các quy
tắc, quy trình - trói buộc tay nhân viên muốn biến tầm
126 sư thov đổi - Mót ohần của Kinh doanh thdi nov