GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN lực tại KHÁCH sạn MƯỜNG THANH hà nội CENTRE
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (3.59 MB, 103 trang )
Khóa luận tốt nghiệp Đại học
Khoa Du lịch – Viện Đại học Mở Hà Nội
Sinh viên : ĐỖ HÀ NGÂN
VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI
KHOA DU LỊCH
_______________________________
Họ và tên : ĐỖ HÀ NGÂN – K22QT
KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP
KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
NGÀNH
: QUẢN TRỊ KINH DOANH (DU LỊCH)
MÃ NGÀNH
: 52340101
CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ DU LỊCH, KHÁCH SẠN
K22QT : 2017 - 2018
HÀ NỘI, 5 - 2018
1
SV: Đỗ Hà Ngân
Khóa luận tốt nghiệp Đại học
Khoa Du lịch – Viện Đại học Mở Hà Nội
VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI
KHOA DU LỊCH
_______________________________
Họ và tên : ĐỖ HÀ NGÂN - K22QT
KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
Đề tài :
GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN
MƯỜNG THANH HÀ NỘI CENTRE
NGÀNH
: QUẢN TRỊ KINH DOANH (DU LỊCH)
MÃ NGÀNH
: 52340101
CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ DU LỊCH, KHÁCH SẠN
Giáo viên hướng dẫn
: Ths. Lê Quỳnh Chi
(có chữ ký kèm theo)
Hà Nội, 5 – 2018
2
SV: Đỗ Hà Ngân
Khóa luận tốt nghiệp Đại học
Khoa Du lịch – Viện Đại học Mở Hà Nội
Lời cảm ơn
Khóa luận được hoàn thành trước tiên là nhờ sự quan tâm và chỉ bảo trong
quá trình học tập dưới sự hướng dẫn các thầy cô trong Khoa Du lịch – Viện Đại
học Mở Hà Nội, em xin chân thành cảm ơn các Thầy/Cô và Ban chủ nhiệm
Khoa.
Đặc biệt, em xin gửi lời cảm ơn đến cô giáo hướng dẫn Ths. Lê Quỳnh Chi
đã tận tình và chu đáo, luôn định hướng và đưa ra những lời khuyên xác thực
nhất để em có thể hoàn thành tốt đề tài khóa luận của mình.
Em cũng xin gửi lời cảm ơn đến các cô, chú, anh chị tại khách sạn Mường
Thanh Hà Nội Centre đã tận tình cung cấp các nguồn thông tin hữu ích cho em,
tạo điều kiện thuận lợi cho em trong thời gian thực tập tại khách sạn cũng như
thời gian thực hiện khóa luận này.
Trong thời gian vừa qua dù đã cố gắng nỗ lực để thực hiện đề tài nghiên
cứu một cách hoàn chỉnh nhất, tuy nhiên đây là lần đầu tiên em được tiếp
cận, làm quen với công tác nghiên cứu khoa học và áp dụng vào cơ sở cung cấp
du lịch thực tế, và bản thân em còn hạn chế về mặt kiến thức cũng như kinh
nghiệm nên bản khóa luận của em không tránh khỏi những thiếu sót. Em rất
mong nhận được những góp ý, đánh giá của quý Thầy/Cô giáo, và các Thầy Cô
trong ban hội đồng chấm để bản khóa luận của em được hoàn chỉnh và có giá trị
thực tiễn hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!
Sinh viên tốt nghiệp
Đỗ Hà Ngân
3
SV: Đỗ Hà Ngân
Khóa luận tốt nghiệp Đại học
VIỆN ĐH MỞ HÀ NỘI
KHOA DU LỊCH
Khoa Du lịch – Viện Đại học Mở Hà Nội
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
NHIỆM VỤ THIẾT KẾ KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
Họ và tên: Đỗ Hà Ngân
ĐT: 0988258796
Lớp – Khóa: AK22
Ngành học: Quản trị du lịch, khách sạn
1. Tên đề tài:
“Một số giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
tại khách sạn Mường Thanh Hà Nội Centre”
2. Các số liệu ban đầu (Lý thuyết đã học và tư liệu thu thập tại cơ sở nơi thực
hiện Khóa luận): Giáo trình, sách, tạp chí, công trình khoa học… và thông
tin thu thập tại cơ sở thực tập.
3. Nội dung các phần thuyết minh và tính toán:
Chƣơng 1:Cơ sở lý luận nguồn nhân lực và chất lượng nguồn nhân lực trong
khách sạn
Chƣơng 2:Thực trạng nguồn nhân lực tại khách sạn Mường Thanh Hà Nội
trong
Chƣơng 3: Một số giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại khách
sạn Mường Thanh Hà Nội Centre.
4. Các slides máy chiếu, PC.
5. Giáo viên hướng dẫn (toàn phần hoặc từng phần): Toàn phần
6. Ngày giao nhiệm vụ Khóa luận tốt nghiệp:
18/01/2018
7. Ngày nộp Khóa luận cho VP Khoa (hạn cuối):
10/05/2018
Hà Nội, ngày 10 / 5 /2018
Trƣởng khoa
Giáo viên Hƣớng dẫn
(Ký và ghi rõ họ tên)
4
SV: Đỗ Hà Ngân
Khóa luận tốt nghiệp Đại học
Khoa Du lịch – Viện Đại học Mở Hà Nội
MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................................ 7
CHƢƠNG I .................................................................................................................. 10
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG .............................................. 10
NGUỒN NHÂN LỰC TRONG KHÁCH SẠN ......................................................... 10
1.1 Khách sạn và kinh doanh khách sạn ................................................................... 10
1.1.1 Khách sạn .......................................................................................................... 10
1.1.2 Kinh doanh khách sạn ...................................................................................... 11
1.2 Nguồn nhân lực trong khách sạn ......................................................................... 14
1.2.1 Khái niệm, vai trò nguồn nhân lực trong khách sạn ..................................... 14
1.2.2 Đặc điểm của lao động trong khách sạn .......................................................... 16
1.2.3 Công tác tuyển dụng và các chính sách đào tạo nguồn nhân lực .................. 17
1.3 Quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn .......................................................... 22
1.3.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực ............................................................ 22
1.3.2 Đặc điểm của quản trị nguồn nhân lực ........................................................... 24
1.3.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực................................................................ 24
1.4Cơ sở lý luận về nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực trong khách sạn ........... 25
1.4.1 Các khái niệm .................................................................................................... 25
1.4.2 Các tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực trong khách sạn .............. 29
1.4.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực trong khách sạn ..... 31
1.4.4 Giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong khách sạn ...... 32
1.5 Kết luận chƣơng 1.................................................................................................. 33
CHƢƠNG 2 .................................................................................................................. 35
THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN MƢỜNG THANH HÀ
NỘI CENTRE .............................................................................................................. 35
2.1 Giới thiệu về khách sạn Mƣờng Thanh Hà Nội Centre .................................... 35
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển .................................................................. 35
2.1.2 Các dịch vụ trong khách sạn ............................................................................ 37
2.2 Thực trang kinh doanh của khách sạn Mƣờng Thanh Hà Nội Centre ........... 41
2.2.1 Thị trường khách và nguồn khách ................................................................... 41
5
SV: Đỗ Hà Ngân
Khóa luận tốt nghiệp Đại học
Khoa Du lịch – Viện Đại học Mở Hà Nội
2.2.2 Doanh thu của khách sạn giai đoạn 2015 – 2017 ........................................... 44
2.3 Thực trạng chất lƣợng nguồn nhân lực tại khách sạn ....................................... 45
2.3.1 Tổ chức lao động tại các bộ phận của khách sạn............................................ 45
2.1.4 Cơ cấu nguồn nhân lực của khách sạn.............................................................. 49
2.3.2 Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực tại khách sạn ................................... 51
2.4Các yếu tố ảnh hƣởng đến chất lƣợng nguồn nhân lực tại khách sạn............... 53
2.4.1 Công tác tuyển dụng nhân lực tại khách sạn .................................................. 53
2.4.2 Chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại khách sạn ................... 55
2.4.3 Các chính sách phúc lợi, chế độ đãi ngộ, lương thưởng cho nhân viên của
khách sạn ................................................................................................................... 56
2.4.4 Đánh giá công tác quản lý nguồn nhân lực tại khách sạn Mường Thanh Hà
Nội Centre ................................................................................................................... 61
2.5 Kết luận chƣơng 2.................................................................................................. 64
CHƢƠNG 3 .................................................................................................................. 65
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI KHÁCH SẠN MƢỜNG THANH HÀ NỘI CENTRE ........................... 65
3.1 Chiến lƣợc phát triển của khách sạn Mƣờng Thanh Hà Nội Centre trong 5
năm tới .......................................................................................................................... 65
3.1.1 Chiến lược phát triển chung ............................................................................. 65
3.2Một số giải pháp nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực tại khách sạn Mƣờng
Thanh Hà Nội Centre .................................................................................................. 65
3.2.1 Giải pháp củng cố phát triển môi trường văn hóa Khách sạn Mường Thanh
Hà Nội Centre. ............................................................................................................ 66
3.2.3 Giải pháp chính sách lương thưởng đãi ngộ phù hợp .................................... 75
3.3 Kết luận chƣơng 3.................................................................................................. 78
KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ CỦA KHÓA LUẬN .......................................... 80
1. KẾT LUẬN .............................................................................................................. 80
2. KHUYẾN NGHỊ ...................................................................................................... 82
TÀI LIỆU THAM KHẢO........................................................................................... 84
PHỤ LỤC ......................................................................... Error! Bookmark not defined.
6
SV: Đỗ Hà Ngân
Khóa luận tốt nghiệp Đại học
Khoa Du lịch – Viện Đại học Mở Hà Nội
PHẦN MỞ ĐẦU
1.1 Tính cấp thiết của đề tài
Trong từng bước đi lên của mỗi quốc gia, du lịch luôn là yếu tố quan trọng,
quyết định ít nhiều đến sự phát triển đó. Hàng năm, du lịch là ngành đem lại nguồn thu
lớn, đồng thời giải quyết vấn đề công ăn việc làm cho hàng triệu người. Bởi lẽ khi đời
sống của con người ngày càng được nâng cao, nhu cầu được tham quan, du lịch, nghỉ
dưỡng cũng sẽ tăng lên đáng kể. Vì vậy, chú trọng và đầu tư vào du lịch chính là điều
vô cùng quan trọng và cần thiết.
Hiện nay, ngành du lịch Việt Nam đang có những bước phát triển mới và vượt
trội đáng kể. Với điều kiện tài nguyên thiên nhiên thuận lợi, đa dạng về các loại hình
du lịch và đặc biệt là mới mẻ, Việt Nam đang là sự lựa chọn lí tưởng đối với khách du
lịch cả trong và ngoài nước. Cùng với sự gia tăng về số lượng khách, hệ thống các cơ
sở kinh doanh du lịch cũng tăng nhanh nhằm đáp ứng nhu cầu của khách đem lại
doanh thu cho doanh nghiệp và nhà nước.
Các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ cơ sở lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ
sung đóng một vai trò hết sức quan trọng trong việc tăng trưởng và phát triển du lịch.
Nó cung cấp sản phẩm chính trực tiếp tới khách du lịch và là một trong những thành
phần chính của du lịch. Tuy nhiên, số lượng các cơ sở lưu trú gia tăng đã tạo ra cuộc
cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp để có thể đứng vững trên thị trường đầy biến
động. Để đứng vững trên thị trường, các cơ sở lưu trú phải đưa ra các chính sách,
phương hướng và giải pháp hiệu quả. Một trong số đó là công tác quản lý và nâng cao
chất lượng nguồn nhân lực, sử dụng nguồn nhân lực một cách hiệu quả và tối ưu nhất.
Đội ngũ nhân viên chuyên môn cao, thái độ tốt, nhiệt tình và năng động trong công
việc sẽ đóng góp một phần rất lớn trong việc phát triển khách sạn.
Khách sạn Mường Thanh Hà Nội Centre - một khách sạn nằm trong chuỗi các
khách sạn của tập đoàn Mường Thanh. Khách sạn mới thành lập được gần 3 năm với
đội ngũ nhân viên trẻ, năng động. Tuy khách sạn có những giải pháp đưa ra để nâng
cao trình độ chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên nhưng công tác này vẫn
7
SV: Đỗ Hà Ngân
Khóa luận tốt nghiệp Đại học
Khoa Du lịch – Viện Đại học Mở Hà Nội
chưa đạt hiệu quả cao. Công tác tuyển dụng nhân lực của khách sạn còn lỏng lẻo, khả
năng giao tiếp của nhân viên với khách nước ngoài chưa hiệu quả, chế độ lương và
thưởng cho nhân viên chưa phù hợp với năng suất làm việc; tại một số bộ phận, số
lượng nhân viên quá ít. Trên đây là các nguyên nhân dẫn đến sự thiếu hụt về nhân lực,
chất lượng dịch vụ chưa cao, hoạt động kinh doanh không ổn định.
Từ lý luận và thực tiễn nêu trên, việc nghiên cứu đề tài: “Một số giải pháp nâng
cao chất lượng nguồn nhân lực của khách sạn Mường Thanh Hà Nội Centre” là vô
cùng cần thiết, nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực từ đó phát triển hoạt động
kinh doanh và thu hút khách của khách sạn. Chính vì lý do đó, em quyết định chọn đề
tài: “Một số giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của khách sạn Mường
Thanh Hà Nội Centre” làm đề tài cho khóa luận tốt nghiệp đại học.
1.2 Mục đích, giới hạn và nhiệm vụ của đề tài
1.2.1 Mục đích
Dựa trên cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực, nghiên cứu, phân tích và
đánh giá nguồn nhân lực tại khách sạn Mường Thanh Hà Nội Centre. Từ đó, đề xuất
những giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại khách sạn Mường
Thanh Hà Nội Centre
1.2.2 Giới hạn
Việc nghiên cứu nằm trong khuôn khổ nhân viên các bộ phận nhà hàng, bộ
phận buồng, bộ phận tiền sảnh của khách sạn Mường Thanh Hà Nội Centre, trong giai
đoạn 2015-2017.
1.2.3 Nhiệm vụ
Hệ thống hóa được cơ sở lí luận về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong
khách sạn. Ápdụng vào thực tế cơ sở, đánh giá thực trạng nguồn nhân lực tại khách
sạn Mường Thanh Hà Nội Centre. Từ đó, đưa ra đề xuất một số giải pháp nhằm nâng
cao chất lượng nguồn nhân lực tại khách sạn.
1.3 Đối tƣợng và phƣơng pháp nghiên cứu
1.3.1 Đối tượng nghiên cứu
Nguồn nhân lực tại khách sạn Mường Thanh Hà Nội Centre
8
SV: Đỗ Hà Ngân
Khóa luận tốt nghiệp Đại học
Khoa Du lịch – Viện Đại học Mở Hà Nội
1.3.2 Phương pháp nghiên cứu
-
Phương pháp thu thập và xử lý số liệu
Trong quá trình thực hiện nghiên cứu khóa luận đã tham khảo một số tài liệu
liên quan đến vấn đề quản lý khách sạn, đặc biệt là các tài liệu nội bộ của Khoa Du
lịch, như: Quản trị kinh doanh khách sạn, quản trị nghiệp vụ khách sạn, quản trị chất
lượng dịch vụ, quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh lữ hành và khách sạn. Bên
cạnh đó, các tài liệu trên các website, thông tin trên báo in, các sách chuyên ngành của
các tác giả, và tài liệu, số liệu và thông tin thu thập tại cơ sở.
-
Phương pháp điều tra thực địa: Phương pháp định lượng
Lấy thông tin, số liệu thông qua việc phát phiếu khảo sát tới các nhân viên
đang làm việc tại các bộ phận của khách sạn.
Xử lí số liệu: Phần mềm Excel, Word
-
Phương pháp so sánh, tổng hợp và phân tích
Bài viết sử dụng phương pháp này để định hướng, đánh giá, thống kê, tổng
hợp, đưa ra những nhận xét, giải pháp từ những tài liệu đã thu thập và nghiên cứu. Từ
đó có cái nhiều tổng quan, đa diện hơn về vấn đề nghiên cứu và đưa ra những kết luận.
1.4. Kết cấu của Khóa luận
Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, phần nội dung của Khóa luận gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lí luận về nguồn nhân lực và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
trong khách sạn.
Chương 2: Thực trạng nguồn nhân lực tại khách sạn Mường Thanh Hà Nội Centre.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại khách sạn
Mường Thanh Hà Nội Centre.
9
SV: Đỗ Hà Ngân
Khóa luận tốt nghiệp Đại học
Khoa Du lịch – Viện Đại học Mở Hà Nội
CHƢƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG
NGUỒN NHÂN LỰC TRONG KHÁCH SẠN
1.1 Khách sạn và kinh doanh khách sạn
1.1.1 Khách sạn
1.1.1.1 Khái niệm về khách sạn
Thuật ngữ khách sạn “Hotel” có nguồn gốc từ tiếng Pháp, được sử dụng chung
ở hầu hết các nước trên thế giới. Vào thời trung cổ nó được dùng để chỉ những ngôi
nhà sang trọng của các lãnh chúa. Từ khách sạn theo nghĩa hiện đại được dùng ở pháp
vào cuối thế kỷ thứ XVII, mãi đến cuối thế kỷ XIX mới được phổ biến ở các nước
khác. Hiện nay, có rất nhiều khái niệm khác nhau về khách sạn.
Theo nhóm tác giả nghiên cứu của Mỹ trong cuốn sách “Welcome to
Hospitality” xuất bản năm 1995: “ Khách sạn là nơi mà bất kỳ ai cung có thể trả tiền
để thuê buồng ngủ qua đêm ở đó. Mỗi buồng ngủ cho thuê bên trong phải có ít nhất
hai phòng nhỏ( phòng ngủ và phòng tắm). Mỗi buồng khách đều phải có giường, điện
thoại và vô tuyến. Ngoài ra dịch vụ buồng ngủ có thể có thêm các dịch vụ khác như:
dịch vụ vận chuyển hành lý, trung tâm thương mại (với thiết bị photocopy), nhà hàng,
quầy bar và một số dịch vụ giải trí. Khách sạn có thể xây dung ở gần hoặc bên trong
các khu thương mại, khu du lịch nghỉ dưỡng hoặc các sân bay.” [8]
Nhà nghiên cứu về du lịch và khách sạn Morcel Gotie đã định nghĩa rằng:
“Khách sạn là nơi lưu trú tạm thời của du khách cùng với các buồng ngủ còn có nhà
hàng với nhiều chủng loại khác nhau”. Với định nghĩa khá cụ thể của nhà nghiên cứu
Morcel Gotie thì khái niệm về khách sạn cũng được phản ánh một cách hoàn thiện
đúng trình độ và mức độ phát triển của nó.
Theo giáo trình “Quản trị kinh doanh khách sạn”: “Kinh doanh khách sạn là
hoạt động kinh doanh trêncơ sở cung cấp các dịch vụ lưu trú, ăn uống và các dịch vụ
bổ sung cho khách nhằm đáp ứng nhu cầu ăn, nghỉ, giải trí của họ tại các điểm du lịch
nhằm mục đích lợi nhuận.” [7]
10
SV: Đỗ Hà Ngân
Khóa luận tốt nghiệp Đại học
Khoa Du lịch – Viện Đại học Mở Hà Nội
Theo một số văn bản quy phạm pháp luật tại Việt Nam, khái niệm về Khách sạn được
định nghĩa như sau:
Theo Quyết định số 107 của Tổng Cục du lịch cho biết : “Khách sạn du lịch là
cơ sở kinh doanh phục vụ khách du lịch lưu trú trong thời gian nhất định, đáp ứng nhu
cầu về các mặt ăn uống, nghỉ ngơi, giải trí và các dịch vụ cần thiết khác.”
Theo Quyết đinh 108 của Tổng cục du lịch cho biết “Khách sạn du lịch là cơ sở
kinh doanh đảm bảo tiêu chuẩn chất lượng và tiện nghi cần thiết phục vụ khách lưu trú
trong một thời gian nhất định, đáp ứng nhu cầu của du khách về các mặt lưu trú, ăn
uống, vui chơi giải trí và các dịch vụ cần thiết khác.
Theo Nghị định số 39 CP ban hành ngày 24/8/2000 cho biết “Khách sạn (Hotel)
là công trình kiến trúc được xây dựng độc lập, có quy mô từ 10 buồng trở lên đảm bảo
chất lượng về cơ sở vật chất, trang thiết bị, dịch vụ cần thiết phục vụ khách du lịch.”
Như vậy có thể hiểu rằng: “Khách sạn là cơ sở kinh doanh lưu trú phổ biến trên
Thế giới, đảm bảo chất lượng và tiện nghi cần thiết phục vụ kinh doanh lưu trú, đáp
ứng một số yêu cầu về nghỉ ngơi, ăn uống, vui chơi giải trí và các dịch vụ khác trong
suốt thời gian khách lưu trú tại khách sạn, phù hợp với động cơ, mục đích chuyến đi.”
1.1.2 Kinh doanh khách sạn
1.1.2.1 Khái niệm kinh doanh khách sạn
Ngày 29/4/1995 quy chế quản lý lữ hành của Tổng cục du lịch đã công nhận
thuật ngữ kinh doanh khách sạn và nó được hiểu là “làm nhiệm vụ tổ chức việc đón
tiếp, phục vụ việc lưu trú ăn uống, vui chơi giải trí, bán hàng cho khách du lịch”.
Tuy nhiên, các chuyên gia trong lĩnh vực du lịch thường sử dụng 2 khái niệm:
kinh doanh khách sạn theo nghĩa rộng và nghĩa hẹp.
Theo nghĩa rộng, kinh doanh khách sạn là hoạt động cung cấp các dịch vụ phục
vụ nhu cầu nghỉ ngơi và ăn uống cho khách.
Theo nghĩa hẹp, kinh doanh khách sạn chỉ đảm bảo việc phục vụ nhu cầu ngủ
nghỉ cho khách.
11
SV: Đỗ Hà Ngân
Khóa luận tốt nghiệp Đại học
Khoa Du lịch – Viện Đại học Mở Hà Nội
Ngoài hai nhu cầu chính ăn và ngủ, thì khách đến khách sạn còn có nhu cầu về
hội họp, chữa bệnh, vui chơi giải trí, làm đẹp,…Và để đáp ứng những nhu cầu đó thì
trong kinh doanh khách sạn đã có thêm dịch vụ giải trí, thể thao, y tế, chăm sóc sắc
đẹp, dịch vụ giặt là, dịch vụ điện thoại, dịch vụ thanh toán, dịch vụ vận chuyển,…
Như vậy theo Giáo trình Quản trị kinh doanh khách sạn, “Kinh doanh khách sạn
là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu trú, ăn uống, và các dịch
vụ bổ sung cho khách nhằm đáp ứng các nhu cầu ăn, nghỉ và giải trí của họ tại các
điểm du lịch nhằm mục đích kinh doanh có lãi.” [7]
1.1.2.2Đặc điểm của hoạt động kinh doanh khách sạn
Hoạt động kinh doanh chủ yếu của khách sạn là kinh doanh dịch vụ lưu trú, và
dịch vụ ăn uống. Hiện nay cùng với việc phát triển của ngành du lịch và cuộc cạnh
tranh thu hút khách, khiến cho hoạt động kinh doanh du lịch không ngừng phát triển,
mở rộng, đa dạng hóa. Ngoài hai dịch vụ cơ bản trên, các nhà kinh doanh du lịch còn
tạo ra nhiều các dịch vụ bổ sung khác như giải trí, hội nghị hội thảo,…
– Đặc điểm về sản phẩm: Sản phẩm của kinh doanh khách sạn chủ yếu là
các dịch vụ, tồn tại dưới dạng vô hình. Quá trình sản xuất ra sản phẩm và quá trình bán
sản phẩm diễn ra đồng thời, trong quá trình đó, người tiêu dùng tự tìm đến sản phẩm.
Do khoảng cách giữa người cung cấp dịch vụ và khách hàng là rất “ngắn” nên yếu tố
tâm lý con người có vai trò rất lớn trong việc đánh giá chất lượng sản phẩm.
Thực tế, quá trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của khách sạn được diễn ra gần
như đồng thời nên các sản phẩm đó phải được hoàn thiện ở mức độ cao nhất, không có
phế phẩm và cũng không có sản phẩm lưu kho, khả năng tiếp nhận của khách sạn
quyết định đến doanh thu và hiệu quả kinh doanh của đơn vị.
Một đặc điểm nữa, đặc trưng cho sản phẩm của khách sạn là tính cao cấp. Khách của
khách sạn chủ yếu là khách du lịch. Họ là những người có khả năng thanh toán và khả
năng chi trả cao hơn mức tiêu dùng bình thường. Vì thế, yêu cầu đòi hỏi về chất lượng
sản phẩm mà họ bỏ tiền ra mua trong suốt thời gian đi du lịch là rất cao. Để đáp ứng
tốt khách hàng, các khách sạn chắc chắn phải tổ chức cung ứng các sản phẩm có chất
12
SV: Đỗ Hà Ngân
Khóa luận tốt nghiệp Đại học
Khoa Du lịch – Viện Đại học Mở Hà Nội
lượng cao. Hay nói cách khác, khách sạn muốn tồn tại và phát triển thì phải dựa trên
cở sở cung ứng những sản phẩm có chất lượng cao mà thôi.
– Đặc điểm về đối tượng phục vụ: Đối tượng phục vụ của khách sạn là rất đa
dạng và phong phú, thuộc nhiều tầng lớp địa vị xã hội, quốc tịch, tuổi tác và giới tính
khác nhau… Vì thế, người quản lý khách sạn phải nắm bắt được đặc điểm tâm lý, nhu
cầu của từng đối tượng, đảm bảo cho việc phục vụ được tốt hơn.
Xuất phát từ đặc điểm này, vấn đề đặt ra cho mỗi khách sạn là không thể đáp
ứng tốt nhu cầu của tất cả các đối tượng khách hàng mà phải lựa chọn cho mình một
đối tượng phục vụ phổ biến nhất, có khả năng mang lại lợi nhuận cao – Đó chính là
quá trình xác định khách hàng mục tiêu.
– Đặc điểm về việc sử dụng các yếu tố nguồn lực trong kinh doanh khách
sạn: Hoạt động kinh kinh doanh khách sạn chỉ thành công khi biết khai thác một cách
hiệu quả nguồn tài nguyên du lịch. Tài nguyên du lịch là yếu tố thúc đẩy con người đi
du lịch, đây là yếu tố quyết định nguồn khách của khách sạn. Ngoài ra, khả năng tiếp
nhận tài nguyên du lịch ở mỗi điểm du lịch sẽ quyết định quy mô và thứ hạng của
khách sạn. Rõ ràng, trong kinh doanh khách sạn, tài nguyên du lịch đóng một vài trò
then chốt, xác lập số lượng và đối tượng khách đến khách sạn đồng thời nó cũng quyết
định đến quy mô, thứ hạng và hiệu quả kinh doanh của khách sạn.
Hoạt động kinh doanh khách sạn đòi hỏi vốn đầu tư ban đầu tương đối cao. Đặc
điểm này xuất phát từ tính chất cao cấp của các sản phẩm khách sạn, đòi hỏi các yếu tố
thuộc về cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn cũng phải cao cấp tương ứng. Sự sang
trọng của các trang thiết bị lắp đặt bên trong khách sạn chính là một trong những
nguyên nhân chính đẩy chi phí đầu tư khách sạn lên cao.
Việc sử dụng nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn có ý nghĩa rất quan
trọng và cũng là một yếu tố quyết định đến hiệu quả kinh doanh. Chất lượng sản phẩm
của khách sạn được đo bằng cảm nhận của khách hàng, do vậy, các hiểu biết về văn
hoá ứng xử, tâm lý hành vi… phải được đặc biệt chú trọng trong quá trình tuyển dụng
nhân viên cho khách sạn.
13
SV: Đỗ Hà Ngân
Khóa luận tốt nghiệp Đại học
Khoa Du lịch – Viện Đại học Mở Hà Nội
Ngoài ra, do các khâu trong quá trình cung ứng các sản phẩm của khách sạn đều
phải được thực hiện bằng chính bàn tay của con người, khó có thể thực hiện cơ khí
hoá, nên lực lượng lao động trực tiếp trong kinh doanh khách sạn thường là rất lớn.
Đây là một đặc điểm nổi bật về nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn.
– Tính quy luật trong kinh doanh khách sạn: Kinh doanh khách sạn chịu sự
chi phối của các quy luật tự nhiên, quy luật kinh tế- xã hội, quy luật về tâm lý của con
người.
Tác động của các quy luật, đặc biệt là các quy luật tự nhiên như thời tiết, khí
hậu… của một khu vực có tác động đáng kể đến khả năng khai thác các tài nguyên du
lịch trong vùng và hình thành nên tính mùa vụ trong kinh doanh du lịch. Tác động của
các quy luật kinh tế xã hội, văn hoá, thói quen từ những địa phương khác nhau hình
thành nên tính đa dạng và khác biệt về nhu cầu của những đối tượng khách hàng – đây
là cơ sở để các khách sạn đa dạng hoá sản phẩm và đối tượng phục vụ của mình
Việc nghiên cứu kỹ các quy luật và sự tác động của chúng đến kết quả kinh doanh
sẽ giúp các khách sạn chủ động đề ra những giải pháp và phương án kinh doanh hiệu
quả
1.2 Nguồn nhân lực trong khách sạn
1.2.1 Khái niệm, vai trò nguồn nhân lực trong khách sạn
1.2.1.1 Các khái niệm
Nhân lực
Bao gồm tấtcả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả
những thanh viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức là tất cả các thành viên trong
doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thanh
lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp.
Nhân lực là nguồn lực của mỗi con người , nó bao gồm hai mặt đó là thể lực và
trí lực. Thể lực của con người là trạng thái sức khoẻ của con người tại mỗi thời điểm
nhất định. Nó phụ thuộc vào những yếu tố sau: Tuổi tác, giới tính, mức sống, chế độ
nghỉ ngơi, chế độ chăm sóc cộng đồng và cá nhân… Trí lực là một nguồn lực tiềm
tàng trong mỗi con người, trí lực bao gồm tài năng và năng khiếu cũng như quan điểm,
14
SV: Đỗ Hà Ngân
Khóa luận tốt nghiệp Đại học
Khoa Du lịch – Viện Đại học Mở Hà Nội
lòng tin, nhân cách…Trí lực của con người không chỉ được hình thành do bẩm sinh mà
nó còn được hình thành và phụ thuộc vào quá trình tự rèn luyện phấn đấu tu dưỡng của
mỗi cá nhân trong môi trường xã hội.
Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực: đây là nguồn lực của mỗi con người, gồm có thể lực và trí lực.
Thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ của con người, mức sống, thu nhập, chế độ
ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi v.v.. Trí lực là nguồn tiềm tàng to lớn của con
người, đó là tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách v.v..
Các hoạt động sử dụng và phát triển sức tiềm tàng của nguồn nhân lực: hoạch định,
tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng v.v..
– Mục đích là nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức và duy trì phát triển sức tiềm
tàng của con người. Tổ chức có thể là một hãng sản xuất, một công ty bảo hiểm, một
cơ quan của nhà nước, một bệnh viện, một viện đại học, liên đoàn lao động, nhà thờ,
hãng hàng không hay quân đội… Tổ chức đó có thể lớn hay nhỏ, đơn giản hay phức
tạp. Ngày nay tổ chức có thể là một tổ chức chính trị hay một tổ chức vận động tranh
cử.
1.2.1.2 Vai trò nguồn nhân lực trong khách sạn
Trongbất kỳ một tổ chức hay cơ sở sản xuất kinh doanh nào, yếu tố con người
luôn đóng một vai trò hết sức quan trọng bởi người lao động chính là yếu tố cấu thành
tổ chức, người lao động vận hành tổ chức đó và chính họ sẽ quyết định sự thắng bại
của tổ chức. Đối với lĩnh vực kinh doanh dịch vụ như kinh doanh kháchsạn thì vai trò
của người laođộng lại càng trở nên quan trọng hơn. Kinh doanh khách sạn là hoạt động
kinh doanh trên cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu trú, ăn uống các dịch vụ bổ sung cho
khách nhằm đáp ứng các nhu cầu ăn nghỉ và giải trí của họ tại các điểm du lịch nhằm
mục đích có lãi. Và phần lớn các dịch vụ này chỉ có thể cung cấp cho khách thông qua
quá trình laođộngtrực tiếp của đội ngũ nhân viên trong khách sạn. Trong bối cảnh
hiện nay khi mà nền kinh tế toàn cầu đang còn trong cơn khủng hoảng trầm trọng, thì
du lịch như là một giải pháp nhằm đưa đất nước thoát khỏi cơn khủng hoảng. Trong
những năm gần đây Việt Nam luôn được bạn bè quốc tế biết là một điểm nghỉ ngơi an
15
SV: Đỗ Hà Ngân
Khóa luận tốt nghiệp Đại học
Khoa Du lịch – Viện Đại học Mở Hà Nội
toàn. Đấy chính là điều kiện để mở ra những cơ hội kinh doanh trong những ngành
khác cho các doanh nghiệp trong nước. Trong mắt bạn bè quốc tế thì nhân viên
trongkháchsạnnhà hàng như là một xã hội của đất nước đó thu nhỏ vậy. Tốt xấu của
một đất nước sẽ được họ nhìn nhận và đánh giá từ đây. Từ đó chúng ta có thể thấy
ngành du lịch nói chung và ngành khách sạnnói riêng nắm giữ một vai trò quan
trọngtrongquá trình phục hồi nền kinh tế nước nhà, laođộngtrongngành là một yếu tố
quan trọngquyết định tất cả. Một kháchsạncó uy tín, kinh doanh có hiệu quả không chỉ
dựa vào cơ sở vật chấttiện nghi đầy đủ, hiện đại mà còn phụ thuộc rất lớn vào tinh thần
, thái độ làm việc của đội ngũ nhânviên. Một kháchsạnhiện đại, tiện nghi nhưng đội
ngũ nhân viên phục vụ không tốt cũng khó có thể đạt được những mục đích kinh
doanh của mình.
1.2.2 Đặc điểm của lao động trong khách sạn
Lao động trong khách sạn là tập hợp đội ngũ cán bộ nhân viên đang làm việc tại
khách sạn, góp sức lực và trí lực tạo ra sản phẩm đạt được những mục tiêu về doanh
thu, lợi nhuận cho khách sạn.
Đặc điểm về tính thời vụ:
Lao động trong khách sạn cũng như trong ngành du lịch đều có tính biến động lớn
trong thời vụ du lịch. Trong chính vụ do khối lượng khách lớn nên đòi hỏi số lượng lao
động trong khách sạn phải lớn, phải làm việc với cường độ mạnh và ngược lại ở thời
điểm ngoài vụ thì chỉ cần ít lao động thuộc về quản lý, bảo vệ, bảo dưỡng.
Lao động trong khách sạn có tính công nghiệp hoá cao, làm việc theo một
nguyên tắc có tính kỷ luật cao. Trong quá trình lao động cần thao tác kỹ thuật chính
xác, nhanh nhạy và đồng bộ.
Lao động trong khách sạn không thể cơ khí tự động hoá cao được vì sản phẩm
trong khách sạn chủ yếu là dịch vụ.
Do vậy rất khó khăn cho việc thay thế Lao động trong khách sạn, nó có thể làm
ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh.
16
SV: Đỗ Hà Ngân
Khóa luận tốt nghiệp Đại học
Khoa Du lịch – Viện Đại học Mở Hà Nội
Ngoài những đặc tính riêng biệt, lao động trong khách sạn còn mang những đặc
điểm của lao động xã hội và lao động trong du lịch.
Đặc điểm cơ cấu độ tuổi và giới tính
Lao động trong khách sạn đòi hỏi phải có độ tuổi trẻ vào khoảng từ 20 - 40 tuổi.
Độ tuổi này thay đổi theo từng bộ phận của khách sạn.
*Bộ phận lễ tân: từ 20 –25 tuổi
* Bộ phận bàn, Bar : từ 20 –30 tuổi
* Bộ phận buồng: 25 – 40 tuổi
* Ngoài ra bộ phận có độ tuổi trung bình cao là bộ phận quản lý từ 40 – 50 tuổi
Theo giới tính : Chủ yếu là lao động nữ, vì họ rất phù hợp với các công việc phục
vụ ở các bộ phận như Buồng, Bàn, Bar, lễ tân, còn nam giới thì thích hợp ở bộ phận
quản lý, bảo vệ, bếp.
Đặc điểm của quá trình tổ chức.
Lao động trong khách sạn có nhiều đặc điểm riêng biệt và chịu ảnh hưởng áp lực.
Do đó quá trình tổ chức rất phức tạp cần phải có biện pháp linh hoạt để tổ chức hợp lý.
Lao động trong khách sạn phụ thuộc vào tính thời vụ nên nó mang tính chu kỳ.
Tổ chức lao động trong khách sạn phụ thuộc vào tính thời vụ, độ tuổi và giới tính
nên nó có tính luân chuyển trong công việc, khi một bộ phận có yêu cầu lao động trẻ
mà hiện tại nhân viên của bộ phận là có độ tuổi cao, vậy phải chuyển họ sang một bộ
phận khác một cách phù hợp và có hiệu quả. Đó cũng là một trong những vấn đề mà
các nhà quản lý nhân sự của khách sạn cần quan tâm và giải quyết.
1.2.3 Công tác tuyển dụng và các chính sách đào tạo nguồn nhân lực
1.2.3.1 Công tác tuyển dụng, tuyển mộ lao động
Trong quá trình tuyển chọn người quản lý cần căn cứ vào các yêu cầu sau:
Trình độ học vấn của lao động.
Trình độ ngoại ngữ chuyên môn.
17
SV: Đỗ Hà Ngân
Khóa luận tốt nghiệp Đại học
Khoa Du lịch – Viện Đại học Mở Hà Nội
Ngoại hình, độ tuổi, giới tính, sức khoẻ, tâm lý và đạo đức.
Khả năng giao tiếp, kiến thức về tâm lý.
Tất cả các yêu cầu này nhằm mục đích lựa chọn được những lao động có khả
năng tốt nhằm tăng năng suất lao động. Tuyển chọn tốt sẽ giảm bớt được thời gian và
chi phí đào tạo sau này.
Quy trình tuyển chọn lao động:
Bƣớc 1: Xác định nhu cầu về nhân lực
Ở mỗi thời điểm, mỗi khách sạn đều có nhu cầu về một số lượng lao động nhất
định . Số lượng này do đặc điểm của hoạt động, quy mô và trình độ của từng khách
sạn quy định. Để xác định được nhu cầu tuyển chọn nhân lực, chúng ta phải phân biệt
rõ 2 nhu cầu:
+ Nhu cầu thiếu hụt nhân viên.
+ Nhu cầu cần tuyển chọn thêm nhân viên.
Nhu cầu tuyển chọn thêm nhân viên là nhu cầu thực tế thể hiện bằng con số cụ
thể về số lượng chủng loại của nhân viên cần phải có thêm để đảm bảo có thể hoàn
thành được các công việc trong hiện tại và tương lai mà quá trình sản xuất kinh doanh
của khách sạn hiện tại không có và không thể tự khắc phục được. Thực chất nhu cầu
tuyển chọn thêm là nhu cầu thiếu hụt nhân viên sau khi đã sử dụng các biện pháp điều
chỉnh.
Nếu ta gọi:
Qth : Nhu cầu thiếu hụt nhân viên
Qđc: Tổng khả năng tự cân đối - điều chỉnh
Qtc: Nhu cầu
Thì ta có:
tuyển chọn
Qtc = QTH – Qđc
Bƣớc 2: Xác định mức lao động
18
SV: Đỗ Hà Ngân
Khóa luận tốt nghiệp Đại học
Khoa Du lịch – Viện Đại học Mở Hà Nội
Định mức lao động là số lượng lao động cần thiết để tạo ra một đơn vị sản
phẩm. Khối lượng công việc mà một lao động tạo ra một đơn vị sản phẩm. Khối lượng
công việc mà một lao động tao ra trong một đơn vị thời gian.
Định mức lao động trong khách sạn được coi là hợp lý khi thoả mãn các điều
kiện sau:
Định mức lao động đó phải là mức lao động trung bình tiên tiến, đó là định mức
có khả năng thực hiện và phải có sự sáng tạo, phấn đấu.
Định mức lao động không được phép vĩnh viễn cố định.
Định mức lao động phải được xây dựng ở chính bản thân cơ sở.
Để xây dựng được định mức lao động, người ta thường dùng phương pháp
thống kê kinh nghiệm, dựa trên kinh nghiệm trong quá trình giám sát hoạt động của
đội ngũ lao động.
Thông thường để đưa ra được định mức lao động, ta dựa vào số liệu thống kê
sau:
- Dựa trên thống kê về định mức lao động ở các cơ sở khác có điều kiện kinh
doanh gần giống với mình.
- Dựa trên định mức lao động của cơ sở ở những thời kỳ trước.
- Dựa trên định mức lao động trung bình, tiên tiến của các khách sạn trên thế
giới.
- Dựa trên thống kê định mức lao động của đối thủ cạnh tranh.
- Dựa trên quy trình tổ chức phục vụ của từng bộ phận, dựa trên số lượng chủng
loại các dịch vụ bổ sung đi kèm.
Tuỳ thuộc vào quy mô khách sạn, tính chất mùa vụ và sự biến động trong tương
lai của sơ sở để đoán được.
Định mức lao động trong khách sạn thường có 2 loại: Định mức lao động chung
và định mức lao động bộ phận.
19
SV: Đỗ Hà Ngân
Khóa luận tốt nghiệp Đại học
Khoa Du lịch – Viện Đại học Mở Hà Nội
+ Định mức lao động chung là định mức lao động cần thiết được xây dựng chung cho
toàn khách sạn.
+ Định mức lao động bộ phận được xây dựng cho các khu vực kinh doanh trực tiếp
như Bàn, Bar, buồng… trong khách sạn.
Bƣớc 3: Thông báo tuyển nhân viên
Qua việc xác định nhu cầu tuyển chọn và định mức lao động làm cơ sở cho việc
tiến hành thông báo tuyển chọn nhân viên. Việc thông báo phải chỉ ra được các tiêu
chuẩn rõ ràng, số lượng cần tuyển, tiêu chuẩn gì..Sau đó cung cấp những thông tin cần
thiết cho người có nhu cầu được tuyển chọn bằng nhiều phương pháp thông tin: đài,
tivi, sách báo…
Bƣớc 4: Thu thập và phân loại hồ sơ:
Sau khi thông báo tuyển chọn thì tiến hành thu thập hồ sơ của người xin việc
giới hạn trong một khoảng thời gian nhất định nào đó và dựa trên hệ thống tiêu chuẩn,
yêu cầu của tuyển chọn.
Tiến hành phân loại hồ sơ bước đầu để thu thập thông tin, xem xét để ra quyết
định tuyển chọn.
Bƣớc 5: Tổ chức tuyển chọn trực tiếp
Để tuyển chọn được tốt thì phải có hệ thống tiêu chuẩn về nghiệp vụ, chức danh
tối ưu vào các khu vực còn thiếu.
Sử dụng các phương pháp tuyển chọn, có 2 phương pháp tuyển chọn thông dụng nhất:
Phương pháp trắc nghiệm: 4 phương pháp
+ Trắc nghiệm trí thông minh, sự thích nghi, trình độ văn hoá
+ Trắc nghiệm về kỹ năng, kỹ xảo
+ Trắc nghiệm về sự quan tâm, những vấn đề quan tâm hay thích thú
+ Trắc nghiệm về nhân cách
Phương pháp phỏng vấn: có 2 quá trình
20
SV: Đỗ Hà Ngân
Khóa luận tốt nghiệp Đại học
Khoa Du lịch – Viện Đại học Mở Hà Nội
+ Phỏng vấn ban đầu: Dùng để loại trừ những người xin việc không đạt tiêu chuẩn,
không đủ trình độ.
+ Phỏng vấn đánh giá: được tiến hành để duyệt lại tất cả mọi vấn đề thuộc khả năng
của người xin việc. Điều này cho phép người phỏng vấn ra quyết định cuối cùng việc
tuyển chọn hay không.
Bƣớc 6: Thông báo cho người trúng tuyển.
Sau khi ra quyết định tuyển chọn, với số lượng và tiêu chuẩn đầy đủ. Thì tiến hành
thông báo cho người trúng tuyển hẹn ngày ký kết hợp đồng lao động.
1.2.3.2 Cách chính sách đào tạo
Do nhu cầu của du lịch ngày càng cao, đổi mới và càng phong phú hơn, nên
việc đào tạo nhân lực trong du lịch là việc thiết yếu, ngoài ra các trang thiết bị, cơ sở
vật chất kỹ thuật ngày càng tân tiến đổi mới nên việc đào tạo đội ngũ lao động cho phù
hợp là điều cần thiết và bắt buộc.
Có các hình thức đào tạo sau:
+ Đào tạo tập trung: là hình thức tập trung cho những đối tượng chưa biết gì về công
việc trong du lịch, học tập trung tại trung tâm hoặc 1 cơ sở nào đó theo một chương
trình cơ bản.
+ Đào tạo theo hình thức tại chức, đối tượng đào tạo là những người đã có những kiến
thức nhất định về du lịch hay đã được học nhưng chưa đạt tiêu chuẩn thì tiến hành đào
tạo lại.
Ngoài ra còn rất nhiều các hình thức đào tạo khác, tuỳ thuộc vào các mức độ
khác nhau về nhận thức hay tuỳ thuộc vào địa lý từng vùng mà có phương pháp đào
tạo trực tiếp hay gián tiếp.
Thời gian đào tạo: gồm đào tạo ngắn hạn và đào tạo dài hạn.
+ Đào tạo ngắn hạn: Là đào tạo trong một thời gian ngắn về một nghiệp vụ nào đó,
thông thường chương trình đào tạo đơn giản, ngắn, đi sâu vào các thao tác, kỹ năng, kỹ
21
SV: Đỗ Hà Ngân
Khóa luận tốt nghiệp Đại học
Khoa Du lịch – Viện Đại học Mở Hà Nội
xảo về một nghiệp vụ nào đó. Mục đích của chương trình đào tạo này nhằm có thể sử
dụng ngay nguồn nhân lực, đáp ứng ngay được nhu cầu về nhân lực của khách sạn.
+ Đào tạo dài hạn, là đào tạo trong một thời gian dài, thông thường từ 2 năm trở lên,
học viên được học theo một chương trình cơ bản. Chương trình đào tạo này đa phần là
giành cho các nhà quản lý hay nhân viên kỹ thuật cao, làm việc trong những bộ phận
cần có trình độ cao.
Nội dung đào tạo:
Nội dung đào tạo được dựa theo những hình thức cơ bản của lao động như lao
động quản lý, nhân công kỹ thuật cao. Đào tạo theo hướng chuyên môn, nghiệp vụ.
Với hoạt động kinh doanh khách sạn, một hoạt động kinh doanh tổng hợp được tổ
chức theo hướng chuyên môn hoá cao, nên nội dung đào tạo phải có tính chuyên môn
hoá tức là đào tạo từng nghiệp vụ chuyên sâu: như đào tạo nhân viên Buồng, Bàn, lễ
tân. Vậy phải xây dựng nội dung đào tạo riêng cho từng đối tượng, từng nghiệp vụ cụ
thể.
1.3 Quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn
1.3.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
Quản trị là những hoạt động phát sinh từ tập hợp của nhiều người, một cách có ý
thức, để nhằm hoàn thành những mục tiêu chung. Những tập thể đó được gọi là các tổ
chức và tổ chức là môi trường của hoạt động quản trị.
Quản là đưa đối tượng vào mục tiêu cần đạt. Trị là áp dụng các biện pháp mang
tính chất hành chính – pháp chế để đạt mục tiêu.
Về nội dung thuật ngữ “quản trị” có nhiều cách hiểu không hoàn toàn giống nhau:
-
Có tác giả định nghĩa quản trị như là các hoạt động được thực hiện nhằm đảm
bảo sự hoàn thành công việc qua những nỗ lực của người khác.
– Có tác giả lại cho rằng quản trị là công tác phối hợp có hiệu quả các hoạt động
của những người cộng sự khác nhau cùng chung một tổ chức.
22
SV: Đỗ Hà Ngân
Khóa luận tốt nghiệp Đại học
Khoa Du lịch – Viện Đại học Mở Hà Nội
– Cũng có các tác giả định nghĩa quản trị là một hoạt động thiết yếu đảm bảo phối
hợp những nỗ lực cá nhân nhằm đạt được các mục đích của nhóm.
Từ những điểm chung của các định nghĩa về quản trị trên, rút ra khái niệm về
quản trị tổ chức như sau: “Quản trị là sự tác động có tổ chức, có hướng đích của chủ
thể quản trị lên đối tượng quản trị và khách thể quản trị nhằm sử dụng có hiệu quả nhất
các tiềm năng và cơ hội của tổ chức để đạt được mục tiêu đặt ra trong điều kiện biến
động của môi trường.”
Quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management), được hiểu trên nhiều
góc độ khác nhau:
Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì quản
trị nguồn nhân lực bao gồm: việc hoạch định (kế hoạch hoá), tổ chức, chỉ huy và kiểm
soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được
các mục tiêu của tổ chức.
Song dù ở góc độ nào thì quản trị nguồn nhân lực vẫn là tất cả các hoạt động
của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá bảo toàn và giữ gìn
một lực lượng lao động phù hợp yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và
chất lượng.
Đối tượng của quản trị nguồn nhân lực là người lao động với tư cách là những
cá nhân cán bộ nhân viên trong một tổ chức và các vấn đề liên quan đến họ như công
việc và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức.
Mục tiêu của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn
nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức đó. Quản trị nguồn nhân lực nhằm củng cố
và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho tổ chức để đạt được
mục tiêu đặt ra. Quản trị nguồn nhân lực giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức,
những phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều sức lực cho việc
đạt được các mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không
ngừng chính bản thân người lao động.
23
SV: Đỗ Hà Ngân
Khóa luận tốt nghiệp Đại học
Khoa Du lịch – Viện Đại học Mở Hà Nội
Từ những quan niệm trên, rút ra: “Quản trị nguồn nhân lực là quá trình phân
tích, đánh giá, hoạch định, quản lý và sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực
nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức.”
1.3.2 Đặc điểm của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là một bộ phận của quản lý doanh nghiệp, quản lý
nguồn nhân lực chính là quản lý doanh nghiệp ứng với yếu tố con người. Đây là đặc
điểm lớn nhất và chủ yếu nhất của quản lý nguồn nhân lực, chi phối toàn bộ đến các
nội dung của quản lý nguồn nhân lực.
1.3.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh
cũng đều phải hội đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực. Trong đó, nhân lực đóng vai
trò cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh nghiệp
muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh giảm
gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định.
Con người - với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác động
vào đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hoá cho xã hội. Quá trình này cũng
được tổ chức và điều khiển bởi con người. Con người thiết kế và sản xuất ra hàng hoá
và dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bố nguồn
tài chính, xác định các chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức. Không có những
con người làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào đạt đến các mục
tiêu của mình.
Hai là, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc các nhà
quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng. Do đó, việc thực hiện các nội
dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọi điều
kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu đã định trước
là vấn đề quan tâm hàng đầu.
Ba là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục
đích, kết quả thông qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh,
24
SV: Đỗ Hà Ngân
Khóa luận tốt nghiệp Đại học
Khoa Du lịch – Viện Đại học Mở Hà Nội
xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác, v.v…nhưng
nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc,
hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả, nhà
quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người
khác làm cho mình.
Bốn là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được
cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu
cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say
mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết
cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao
hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ
phận hữu cơ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần nâng cao chất lượng
và hiệu quả công tác của tổ chức.
Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều hành
hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có
thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai
trò của con người: con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp; bản thân con người
vận hành doanh nghiệp và con người quyết định sự thắng bại của doanh nghiệp. Chính
vì vai trò quan trọng của nguồn nhân lực nên quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực
quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp.
1.4Cơ sở lý luận về nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực trong khách sạn
1.4.1 Các khái niệm
1.4.1.1 Chất lượng nguồn nhân lực
Theo giáo trình Nguồn nhân lực, Đại học Lao động Xã hội (2008) thì: “Chất
lượng nguồn nhân lực là khái niệm tổng hợp về những người thuộc nguồn nhân lực
được thể hiện ở các mặt sau đây: sức khỏe của người lao động, trình độ văn hóa, trình
độ chuyên môn kĩ thuật, năng lực thực tế về tri thức, kĩ năng nghề nghiệp, tính năng
động xã hội (gồm khả năng sáng tạo, sự linh hoạt, nhanh nhẹn trong 11 công việc,…),
phẩm chất đạo đức, tác phong, thái độ đối với công việc, môi trường làm việc, hiệu
quả hoạt động lao động của nguồn nhân lực và thu nhập mức sống và mức độ thỏa
25
SV: Đỗ Hà Ngân
