Xây dựng chỉ số đánh giá hiệu quả công việc (BSC KPI) cho các công ty điện lực áp dụng cho phòng kinh doanh công ty điện lực gia lâm

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

LÊ THANH TÙNG

XÂY DỰNG CHỈ SỐ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ
CÔNG VIỆC (BSC - KPI) CHO CÁC CÔNG TY
ĐIỆN LỰC: ÁP DỤNG CHO PHÒNG KINH DOANH
CÔNG TY ĐIỆN LỰC GIA LÂM

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN LÝ KINH TẾ

Hà Nội - 2019


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

LÊ THANH TÙNG

XÂY DỰNG CHỈ SỐ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ
CÔNG VIỆC (BSC - KPI) CHO CÁC CÔNG TY
ĐIỆN LỰC: ÁP DỤNG CHO PHÒNG KINH DOANH
CÔNG TY ĐIỆN LỰC GIA LÂM
Chuyên ngành

: Quản lý kinh tế

Mã số

: CA170145

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN LÝ KINH TẾ
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN THỊ MAI ANH

Hà Nội – 2019


CỘNG HÕA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập - Tự do - Hạnh phúc

BẢN XÁC NHẬN CHỈNH SỬA LUẬN VĂN THẠC SĨ
Họ và tên tác giả luận văn: LÊ THANH TÙNG
Đề tài luận văn: Xây dựng chỉ số đánh giá hiệu quả công việc (BSC - KPI) cho các
Công ty Điện lực: Áp dụng cho phòng Kinh doanh Công ty Điện lực Gia Lâm.
Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
Mã số SV: CA170145
Tác giả, Người hướng dẫn khoa học và Hội đồng chấm luận văn xác nhận tác giả đã
sửa chữa, bổ sung luận văn theo biên bản họp Hội đồng ngày 07 tháng 5 năm 2019 với các
nội dung sau:
- Chỉnh sửa lỗi trình bày (sắp xếp lại thứ tự bảng chữ cái viết tắt).
- Bổ sung tổng quan tình hình nghiên cứu.
- Trình bày lại mục đích nghiên cứu, đối tượng nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu.
- Bổ sung tài liệu tham khảo, phụ lục.
- Trình bày rõ hơn mục 1.4
Giáo viên hƣớng dẫn

tháng 5 năm 2019

Tác giả luận văn

TS. Nguyễn Thị Mai Anh

Lê Thanh Tùng

Ngày

CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG

PGS.Phạm Thị Thanh Hồng


LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đề tài luận văn của tôi không trùng lặp với các đề tài
khóa trước. Nội dung luận văn không sao chép của bất kỳ luận văn nào, nếu
có gì không trung thực tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm.

Hà Nội, ngày

tháng

năm 2019

Học viên

Lê Thanh Tùng

i

LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cảm ơn Quý thầy cô Viện Kinh tế và Quản lý
Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội đã nhiệt tình giảng dạy và truyền đạt
cho tôi các kiến thức quý báu trong suốt thời gian tôi theo học tại trường, để
tôi áp dụng hoàn thành tốt luận văn.
Tôi xin gửi lời cảm ơn tới TS. Nguyễn Thị Mai Anh – người đã tận tình
chỉ bảo, hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và thực hiện
luận văn này.
Tôi xin trân trọng cảm ơn tới Ban lãnh đạo Công ty Điện lực Gia Lâm,
các bạn bè đồng nghiệp đã hỗ trợ, giúp đỡ tôi trong quá trình thu thập thông
tin, tham gia thảo luận và tạo mọi điều kiện thuận lợi nhất giúp tôi triển khai
và hoàn thành luận văn.
Cuối cùng, xin cám ơn các bạn học viên lớp Cao học QLKT 2017A đã
chia sẻ, đóng góp nhiều ý kiến bổ ích cho bản luận văn của tôi.
Do hạn chế về mặt thời gian, trình độ và phương thức thực hiện, bản
luận văn này có thể còn nhiều điểm chưa hoàn thiện, rất mong nhận được sự
đóng góp ý kiến của các thầy cô, các anh chị và các bạn để giúp tôi hoàn
thiện hơn nữa đề tài nghiên cứu của mình.
Xin chân thành cảm ơn!
Ngƣời thực hiện luận văn

Lê Thanh Tùng

ii


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ............................................................................................. i
MỤC LỤC ....................................................................................................... iii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ............................................................ v
DANH MỤC BẢNG BIỂU ............................................................................ vi
DANH MỤC HÌNH VẼ ............................................................................... viii
LỜI MỞ ĐẦU .................................................................................................. 1
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ CHỈ
SỐ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC ................................................... 5
1.1. Đánh giá mức độ hoàn thành công việc ............................................ 5
1.1.1 Khái niệm đánh giá mức độ hoàn thành công việc ........................ 5
1.1.2 Tầm quan trọng của việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc . 6
1.1.3 Đối tượng và thời điểm đánh giá mức độ hoàn thành công việc ... 7
1.1.4 Ý nghĩa của việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc .............. 7
1.2. Thẻ điểm cân bằng và chỉ số đánh giá hiệu quả công việc ............. 9
1.2.1 Thẻ điểm cân bằng (BSC) .............................................................. 9
1.2.2 Chỉ số đo lường hiệu suất mức độ hoàn thành công việc (KPI) .. 15
1.2.3 Phân loại chỉ số đo lường hiệu suất hoàn thành công việc (KPI) 17
1.2.4 Đặc điểm của chỉ số đo lường hiệu suất....................................... 19
1.2.5 Lợi ích khi áp dụng chỉ số đo lường hiệu suất hoàn thành công
việc

...................................................................................................... 22

1.2.6 Các yếu tố ảnh hưởng đến ứng dụng các chỉ số đo lường hiệu suất
công việc................................................................................................... 24
1.3. Quy trình xây dựng chỉ số đánh giá hiệu quả công việc (KPI) .... 27
1.3.1. Xây dựng bản đồ chiến lược .......................................................... 27
1.3.2. Xây dựng các chỉ số KPI ................................................................ 27
1.3.3 Xác định thang điểm ....................................................................... 28
1.3.4 Xác định chu kỳ đánh giá ................................................................ 30
1.4. Tiêu chí đánh giá KPI ............................................................................ 30

iii


TÓM TẮT CHƢƠNG 1 ................................................................................ 31
CHƢƠNG 2. PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ XÂY DỰNG KPI CHO
PHÕNG KINH DOANH CÔNG TY ĐIỆN LỰC GIA LÂM ................... 32
2.1. Tổng quan về Công ty điện lực Gia Lâm........................................ 32
2.1.1. Tư cách pháp nhân, ngành nghề kinh doanh ................................ 32
2.1.2. Phương thức tổ chức sản xuất kinh doanh ................................... 32
2.1.3. Vị trí, vai trò ................................................................................. 32
2.1.4. Quy mô tài sản, lực lượng lao động, trình độ lao động ................ 34
2.1.5. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2015-2018 ..... 37
2.2. Giới thiệu bản đồ chiến lƣợc của Công ty Điện lực Gia Lâm....... 42
2.3. Giới thiệu KPI của Công ty Điện lực Gia Lâm .............................. 46
TÓM TẮT CHƢƠNG 2 ................................................................................ 55
CHƢƠNG 3 XÂY DỰNG CHỈ SỐ BSC-KPI CHO PHÒNG KINH
DOANH CÔNG TY ĐIỆN LỰC GIA LÂM ............................................... 56
3.1. Giới thiệu về phòng Kinh doanh Công ty Điện lực Gia Lâm ....... 56
3.1.1 Chức năng nhiệm vụ ........................................................................ 56
3.1.2 Các vị trí chức danh ......................................................................... 59
3.2. Xây dựng các chỉ số BSC-KPI cho phòng Kinh doanh ................. 61
3.3. Xây dựng chỉ số KPI cho các vị trí chức danh của phòng Kinh
doanh ........................................................................................................... 63
3.4. Hoàn thiện điều kiện và giải pháp áp dụng hệ thống BSC-KPI tại
phòng kinh doanh....................................................................................... 75
3.4.1 Mối liên hệ giữa KPI và tiền lương thù lao cho người lao động .... 79
3.4.2. Mối liên hệ giữa hệ thống KPI với công tác nhân sự khác ............ 81
TÓM TẮT CHƢƠNG 3 ................................................................................ 82
KẾT LUẬN .................................................................................................... 83

iv


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

STT Từ viết tắt

Tiếng Anh

Tiếng Việt

1

BSC

Balanced Scorecard

Thẻ điểm cân bằng

2

CSF

Critical success factor

Yếu tố thành công chủ yếu

3

DNVN

Doanh nghiệp Việt Nam

4

ĐTXD

Đầu tư xây dựng

5

EVN Hà
Nội

6

HĐ

7

KPI

Tổng công ty điện lực Hà
Nội
Hội đồng
Key Performance Indicator

Chỉ số đánh giá thực hiện
công việc
Tổng quan hiệu suất của

một doanh nghiệp trong
Các mục tiêu đo lường

8

KRI

9

NLĐ

Người lao động

10

NV

Nhân viên

11

PC

Công ty Điện lực

12

PI

13

SCL

14

SCTX

15

Key Result Indicators

Performance Indicators

Sửa chữa lớn
Sửa chữa thường xuyên

Specifi Measureable
SMART
Achievable Realistic Timed

16

SXKD

17

SWOT

18

VTTB

Các mục tiêu đo lường để
cải thiện hiệu suất

Cụ thể, có thể đo đếm
được, có thể đạt được, thực
tế, có thời hạn
Sản xuất kinh doanh

Strengths, Weaknesses,
Opportunities và Threats

Điểm mạnh, điểm yếu, Cơ
hội, thách thức
Vật tư thiết bị

v


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1 So sánh KRI, PI, KPI ........................................................................... 16
Bảng 1.2: Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh dịch vụ ngân hàng ..................... 28
Bảng 1.3: Sử dụng vốn vay của các khoản giải ngân trong tháng ...................... 29
Bảng 1.4: Tỷ lệ nợ xấu tại Ngân hàng ................................................................. 29
Bảng 2.1: Quy mô tài sản .................................................................................... 34
Bảng 2.2: Số lượng khách hàng, công tơ ............................................................ 35
Bảng 2.3: Lực lượng lao động ............................................................................. 36
Bảng 2.4: Tổng hợp kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh .............................. 37
Bảng 2.5. Chỉ tiêu điện thương phẩm giai đoạn 2015 -2018 .............................. 38

Bảng 2.6. Tỷ trọng phân bổ thương phẩm theo 5 thành phần phụ tải ................. 38
Bảng 2.7. Kết quả thực hiện tổn thất điện năng giai đoạn 2015-2018 so với kế
hoạch được giao ..................................................................................... 38
Bảng 2.8. Kết quả thực hiện giá bán điện bình quân giai đoạn 2015-2018 so với
kế hoạch được giao. ............................................................................... 39
Bảng 2.9. Kết quả đánh giá mức độ hài lòng khách hàng 2015-2018 ................ 39
Bảng 2.10. Kết quả thực hiện Độ tin cậy cung cấp điện ..................................... 40
Bảng 2.11. Kết quả thực công tác đầu tư xây dựng cơ bản................................. 41
Bảng 2.12. Chỉ tiêu kinh doanh điện năng, đầu tư xây dựng, sửa chữa lớn, chi
phí tiền lương và năng suất lao động ..................................................... 42
Bảng 2.13. Chỉ tiêu suất sự cố lưới điện trung áp ............................................... 43
Bảng 2.14. Chỉ tiêu độ tin cậy lưới điện phân phối ............................................ 43
Bảng 2.15. Giá bán điện nội bộ năm 2019 .......................................................... 44
Bảng 2.16. Kế hoạch chi phí, lợi nhuận năm 2019 ............................................. 44
Bảng 2.17: BSC-KPI của Công ty Điện lực Gia Lâm........................................ 47
Bảng 2.18: Chỉ tiêu giao KPI, KRI của từng đơn vị ........................................... 48
Bảng 2.19: Chỉ tiêu trọng yếu KPIs/KRIs ........................................................... 49
Bảng 3.1: BSC-KPI của phòng Kinh doanh ........................................................ 62
Bảng 3.2: Chỉ tiêu KPI của các bộ phận trong phòng Kinh doanh ..................... 63
Bảng 3.3: KPI cho Trưởng phòng Kinh doanh ................................................... 64
vi


Bảng 3.4: KPI cho Phó phòng Kinh doanh (phụ trách công tác thu nộp tiền điện,
công tác dịch vụ khách hàng) ................................................................ 65
Bảng 3.5: KPI cho bộ phận giao dịch khách hàng .............................................. 66
Bảng 3.6: KPI cho bộ phận kinh doanh tổng hợp .............................................. 67
Bảng 3.7: KPI cho bộ phận quản lý hợp đồng mua bán điện ............................. 68
Bảng 3.8: KPI cho bộ phận điều hành ghi chỉ số ................................................ 69
Bảng 3.9: KPI cho bộ phận quản lý quyết toán hóa đơn tiền điện ..................... 70

Bảng 3.10: KPI cho bộ phận tổng hợp quản lý treo tháo .................................... 71
Bảng 3.11: KPI cho bộ phận quản lý trì kìm niêm phong .................................. 72
Bảng 3.12: Thang điểm xếp loại đánh giá người lao động kết hợp với chi trả thù
lao và khen thưởng ................................................................................ 74
Bảng 3.13: Các giải pháp hạn chế tác động không tích cực ............................... 78

vii


DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Mối quan hệ giữa các viễn cảnh chính của BSC................................. 13
Hình 2.1. Mô hình tổ chức sản xuất của Công ty Điện lực Gia Lâm .................. 37
Hình 2.2: Bản đồ chiến lược của Công ty Điện lực Gia Lâm ............................. 45
Hình 3.1: Quy trình đánh giá KPI ....................................................................... 73

viii


LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Ngày nay hầu hết các doanh nghiệp đều đưa ra các chỉ số như doanh thu,
chi phí, lợi nhuận, đồng thời cố gắng ứng dụng khoa học công nghệ để nâng
cao hiệu quả sản xuất kinh doanh nhưng có một yếu tố rất quan trong mà
nhiều khi doanh nghiệp vô tình hay cố ý bỏ quên đó là yếu tố về con người.
Tuy nhiên thực tế cho rằng sự thành công của một doanh nghiệp yếu tố
con người đóng vai trò quyết định đến 90%. Vì vậy doanh nghiệp phát triển
mạnh nên bắt đầy từ chiến lực về nhân sự. Cũng từ đó nhu cầu quản trị nguồn
nhân lực sao cho đạt hiệu quả, mang lại lợi ích không chỉ cho doanh nghiệp
và cho cả người lao động, nhu cầu có những con số mang tính định lượng
phản ánh rõ chất lượng và hiệu quả quản trị nhân lực trở thành mối quản tâm

hàng đầu của các doanh nghiệp.
Đánh giá hiệu suất công việc là một hoạt động quản trị nguồn nhân lực
quan trọng và luôn luôn được thực hiện trong các tổ chức, không chỉ phục vụ
nhiêu mục tiêu quản lý nhân sự mà còn trực tiếp cải thiện năng suất, hiệu quả
của người lao động. Nó là cầu nối giữa người quản lý và người lao động, vừa
là cơ sở cho nhà quản lý đưa ra các chính sách về lương, thưởng, sự thăng tiến
cho nhân viên…Nếu việc đánh giá hiệu suất công việc được minh bạch, công
bằng sẽ giúp cho doanh nghiệp đạt kết quả sản xuất kinh doanh cao. Ngược
lại việc đánh giá hiệu suất công việc không rõ ràng nó có thể dẫn đến mâu
thuẫn trong nội bộ tổ chức giữa lãnh đạo với người lao động, giữa người lao
động với nhau.
Để đánh giá hiệu suất công việc của nguồn nhân lực, hầu hết các doanh
nghiệp đang sử dụng hiệu suất đo lường KPI. Hiệu suất đo lường KPI khắc
phục được hạn chế của các phương pháp truyền thống như đo lường năng

1


suất, quản lý theo phương pháp tài chính, đó là: chu kỳ còn đo dài (chậm chân
trong việc cải tiến), chưa chỉ rõ được vấn đề (cái gì, ở đâu và do ai).
Xuất phát từ thực tiễn trên tác giả đã chọn đề tài “Xây dựng chỉ số đánh
giá hiệu quả công việc (BSC - KPI) cho các Công ty Điện lực: Áp dụng
cho phòng Kinh doanh Công ty Điện lực Gia Lâm”. Ứng dụng hệ thống
chỉ số đo lường hiệu suất công việc KPI giúp cho phòng kinh doanh Công ty
Điện lực Gia Lâm nâng cao hiệu quả lao động, góp phần hoàn thành các chỉ
tiêu kinh tế kỹ thuật của Công ty.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu.
- Nghiên cứu cơ sở lý thuyết về công tác đánh giá mức độ hoàn thành
công việc cho người lao động dựa vào hệ thống KPI;
- Phân tích thực trạng công tác đánh giá mức độ hoàn thành công việc tại

Công ty Điện lực Gia Lâm hiện nay;
- Ứng dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) và xây dựng các chỉ số đánh giá
mức độ hoàn thành công việc (KPI) cho phòng kinh doanh Công ty Điện lực
Gia Lâm nhằm đảm bảo đánh giá đúng mức độ hoàn thành công việc của
phòng kinh doanh, nhằm đảm bảo chế độ lương và các chính sách chế độ
khác.
3. Mục đích nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài này là: Ứng dụng thẻ điểm cân bằng
(BSC) vào xây dựng các chỉ số đánh giá mức độ hoàn thành công việc cho
người lao động tại tại phòng Kinh doanh Công ty Điện lực Gia Lâm.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của đề tài này là: Công tác đánh giá mức độ hoàn
thành công việc cho người lao động cho phòng kinh doanh Công ty Điện lực
Gia Lâm.
- Phạm vi nghiên cứu của đề tài này là:
2


+ Về không gian: Toàn bộ nhân viên tại phòng kinh doanh Công ty Điện
lực Gia Lâm.
+ Về thời gian: Từ năm 2015 đến năm 2018.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
- Phương pháp tra cứu tài liệu: Tác giả sử dụng dữ liệu được thu thập
thông qua các báo cáo hàng năm của Công ty Điện lực Gia Lâm và nghiên
cứu tài liệu về quy trình đánh giá mức độ hoàn thành công việc cho người lao
động đang áp dụng tại Công ty. Tác giả cũng sử dụng hệ thống lý thuyết về
đánh giá mức độ hoàn thành công việc cho người lao động dựa vào hệ thống
chỉ số đo lường hiệu suất (KPI).
- Phương pháp phân tích: Tác giả thực hiện nghiên cứu phân tích những
dữ liệu thu thập được về quy trình đánh giá mức độ hoàn thành công việc cho

người lao động hiện đang áp dụng tại Công ty Điện lực Gia Lâm.
- Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Tác giả sử dụng phương pháp
tổng hợp thống kê từ các dữ liệu được lưu trữ tại các bộ phận và các phòng
chuyên môn nghiệp vụ tại Công ty Điện lực Gia Lâm.
6. Kết cấu của đề tài
Ngoài lời cam đoan, phần mở đầu, phần kết luận, danh mục tài liệu
tham khảo, phụ lục, luận văn này được bố cục theo 3 chương như sau:
- Chương I: Cơ sở lý luận về hệ thống đánh giá nhân viên bằng phương
pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số hiệu suất đo lường (KPI).
Chương này sẽ làm rõ cơ sở lý luận về hệ thống đánh giá hiệu suất công
việc và phương pháp đánh giá nhân viên thông qua bộ chỉ số đo lường hiệu
suất KPI dựa trên nền tảng phương pháp thẻ điểm cân bằng BSC.
- Chương II: Phân tích các căn cứ để xây dựng KPI cho phòng Kinh
doanh Công ty Điện lực Gia Lâm.
Nội dung chương này giới thiệu mô hình tổ chức, bản đồ chiến lược của
3


Công ty Điện lực Gia Lâm, phân tích, đánh giá KPI của Công ty Điện lực Gia Lâm.
- Chương III: Xây dựng chỉ số KPI và BSC để đánh giá hiệu suất công
việc cho phòng Kinh doanh Công ty Điện lực Gia Lâm.
Nội dung chương này xây dựng KPI cho phòng Kinh doanh và các vị trí
chức danh công việc trong phòng Kinh doanh.

4


CHƢƠNG 1.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
VÀ CHỈ SỐ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC

1.1. Đánh giá mức độ hoàn thành công việc
1.1.1 Khái niệm đánh giá mức độ hoàn thành công việc

- Hiện nay có rất nhiều khái niệm về đánh giá, cụ thể có thể kể đến:
- Theo Tổ chức tiêu chuẩn quốc tế (ISO) thì đánh giá là quá trình có hệ
thống, độc lập và được lập thành văn bản để nhận được bằng chứng đánh giá
và xem xét đánh giá đối tượng một cách khách quan để xác định mức độ thực
hiện các chuẩn mực đánh giá (ISO 9001:2002). Còn đánh giá người lao động
(hay gọi là đánh giá hiệu quả làm việc của người lao động) là “quy trình đã
được chuẩn hóa để thu thập thông tin từ các cấp quản lý về hành động và ứng
xử trong chuyên môn nghiệp vụ của toàn bộ nhân sự”.
- Đánh giá người lao động (đánh giá mức độ hoàn thành công việc của
người lao động) là sự đánh giá một cách có hệ thống và trong đó cách thức
thực hiện công việc ở những người lao động được đem đi so sánh với các tiêu
chuẩn đã được doanh nghiệp xây dựng trước đó. Sau đó sẽ được mọi người
thảo luận để cho biết kết quả đánh giá năng lực của từng người lao động trong
tổ chức.
- Đánh giá mức độ hoàn thành công việc cho cho người lao động còn
được hiểu là một hệ thống chính thức xét duyệt sự hoàn thành công tác của
một cá nhân theo định kỳ.
- Tóm lại, đánh giá mức độ hoàn thành công việc cho người lao động là
quá trình xem xét nhằm đánh giá một cách có hệ thống hiệu quả công việc và
năng lực của người lao động, bao gồm kết quả công việc, phương pháp làm
việc, những phẩm chất, kiến thức và kỹ năng thực hiện công việc.
5


1.1.2 Tầm quan trọng của việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc
- Việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc người lao động, hay cụ
thể hơn là đánh giá kết quả và hiệu quả công việc của người lao động cho

phép cung cấp các thông tin phản hồi, cụ thể:
- Điều chỉnh, sửa chữa những sai sót và những hạn chế trong quá trình
thực hiện công việc của người lao động.
- Thiết lập các chuẩn mực đạo đức làm việc của người lao động.
- Nâng cao tinh thần trách nhiệm cho người lao động trong quá trình
thực hiện công việc.
- Tạo động lực cho người lao động thông qua các quyết định nhân sự
khen thưởng, đề bạt kịp thời.
- Kết quả đánh giá là cơ sở để doanh nghiệp xây dựng kế hoạch đào tạo
và nâng cao hiệu quả thực hiện công việc.
- Đánh giá đúng đắn tiềm năng của người lao động nhằm phát triển tốt
nhất nghề nghiệp của người lao động trong doanh nghiệp.
- Phát triển, tăng cường sự hiểu biết về doanh nghiệp của người lao
động.
- Tăng cường quan hệ, trao đổi thông tin đa chiều giữa cấp trên và cấp
dưới hay giữa các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp.
- Làm cơ sở cho việc trả lương, khen thưởng, đề bạt, luân chuyển, sa
thải người lao động trong quá trình làm việc tại doanh nghiệp.
- Tăng cường hiệu quả của hoạch định nguồn nhân lực và tuyển chọn
người lao động.
- Cung cấp thông tin cho việc giải quyết, xử lý các vấn đề liên quan tới
nhân sự như khen thưởng, kỷ luật, buộc thôi việc …
Tóm lại: Đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người lao động
nhằm vào 3 nhóm mục tiêu sau đây:
6


a. Mục tiêu hành chính
Kết quả của việc đánh giá người lao động được sử dụng để ra các quyết
định nhân sự liên quan đến người lao động như: tăng lương, đề bạt, sa thải,

hoặc tạo cơ hội đào tạo và phát triển. Vì mục tiêu hành chính, các nhà quản lý
phải sử dụng một hệ thống đánh giá hiệu quả đạt được việc xếp hạng có tác
dụng phân biệt được các người lao động.
b. Mục tiêu phát triển
Việc xếp hạng hiệu quả được dùng để cung cấp các thông tin ngược cho
người lao động về hiệu quả công việc của họ. Việc cung cấp thông tin ngược
này nhằm củng cố các hành vi lao động trong mong muốn của người lao
động, hướng dẫn và khuyến khích việc cải thiện thái độ và tác phong làm
việc.
c. Mục tiêu điều hành
Phân loại hiệu quả được dùng để điều hành chất lượng của lực lượng
lao động chung và đánh giá hiệu quả của các hoạt động quản lý nguồn nhân
lực như: tuyển chọn người lao động, huấn luyện, phát triển, trả lương theo
hiệu quả.
1.1.3 Đối tượng và thời điểm đánh giá mức độ hoàn thành công việc
- Đối tượng đánh giá người lao động: Mọi tổ chức, doanh nghiệp có
nhu cầu xác định hiệu quả công việc của người lao động.
- Phạm vi đánh giá người lao động: Kết quả công việc, phương pháp
làm việc, những phẩm chất, kiến thức và kỹ năng thực hiện công việc.
- Thời điểm đánh giá người lao động: Hàng năm hoặc định kỳ (quý,
tháng, v.v…) tùy thuộc vào kế hoạch đánh giá của doanh nghiệp.
1.1.4 Ý nghĩa của việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc
1.1.4.1. Ý nghĩa đối với doanh nghiệp

Doanh nghiệp thường phải bỏ ra rất nhiều chi phí, nhân lực và thời gian
để tạo ra hệ thống đánh giá và để tiến hành đánh giá hiệu quả làm việc của
7


người lao động, thay vì họ có thể tập trung cho công việc kinh doanh chính.

Như vậy, việc đánh giá phải đem lại những lợi ích to lớn, đó là:
- Có điều kiện thảo luận với người lao động về hiệu quả làm việc của
họ.
- Nhắc nhở mình không quên khen ngợi người lao động khi họ hoàn
thành tốt công việc.
- Có cái nhìn bao quát về hiệu quả làm việc của người lao động và trên
cơ sở đó xác định nhu cầu đào tạo của họ.
- Thảo luận, thống nhất về mục tiêu của người lao động, nhờ đó họ có
định hướng mục tiêu tốt hơn.
- Có cơ hội tự đánh giá và cải tiến hiệu quả quản lý của chính mình,
thông qua sự phản hồi của người lao động.
- Hiểu rõ năng lực và kỹ năng của người lao động, nhờ đó phân công và
ủy thác công việc hiệu quả hơn.
- Có thể hỗ trợ người lao động kịp thời khi họ gặp khó khăn.
1.1.4.2. Ý nghĩa đối với người lao động

Người lao động thường rất ghét ý niệm về việc bị người khác (cấp trên)
đánh giá, khiển trách, trừ lương. Nếu việc đánh giá cứ diễn ra mà không đem
lại ý nghĩa gì đối với người lao động thì ý niệm đó càng bị đè nặng trong tâm
trí, và chẳng mấy chốc, doanh nghiệp sẽ mất đi những người lao động giỏi.
Như vậy, lợi ích mà người lao động nhận được phải lớn hơn ý niệm đó của
họ, và cụ thể hơn phải giúp được họ phát triển thông qua các lợi ích sau:
- Người lao động có động lực làm việc tốt vì được người quản lý cổ vũ,
khích lệ.
- Người lao động biết rõ mục tiêu công việc và kế hoạch đạt mục tiêu.
- Người lao động biết hiệu quả làm việc của chính mình, xác định
những điểm cần cải tiến.
8

- Người lao động nhận được sự hỗ trợ kịp thời của người quản lý khi
gặp khó khăn.
- Người lao động được đề đạt ý kiến để cải thiện điều kiện làm việc.
- Người lao động có định hướng phát triển nghề nghiệp rõ ràng nhờ
những phản hồi của người quản lý.
- Người lao động được đào tạo một cách hợp lý.
- Người lao động có dịp để gây ấn tượng với người quản lý khi trình
bày ý kiến về các vấn đề liên quan đến công việc.
1.2. Thẻ điểm cân bằng và chỉ số đánh giá hiệu quả công việc
1.2.1 Thẻ điểm cân bằng (BSC)
1.2.1.1. Khái niệm thẻ điểm cân bằng

Chúng ta có thể mô tả thẻ điểm cân bằng (Balanced scorecard – BSC)
như là những nỗ lực hệ thống đầu tiên nhằm thiết kế một hệ thống đo lường
hiệu quả. Hệ thống này chuyển tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp
thành những mục tiêu cụ thể, phép đo và những chỉ tiêu rõ ràng. Các phép đo
được lựa chọn sử dụng cho BSC là công cụ dành cho người quản lý sử dụng
để truyền đạt tới người lao động và các bên liên quan những định hướng về
kết quả và hiệu quả hoạt động mà qua đó doanh nghiệp sẽ đạt được những
mục tiêu chiến lược của mình. Tuy nhiên, một khái niệm đơn giản như vậy
không nói lên hết mọi điều về BSC, về cơ bản công cụ này có 3 chức năng là:
- Công cụ giao tiếp: Những năm gần đây có rất nhiều tài liệu viết về
chiến lược quản lý tri thức trong doanh nghiệp. Nét đặc trung phổ biến của tất
cả những hệ thống này là muốn kiến thức tiềm ẩn bên trong của người lao
động phải được bộ lộ ra, sẵn sàng trao đổi và chia sẻ. Chúng ta sống trong
một kho kiến thức của người lao động. Họ, không giống doanh nghiệp là dựa
vào tài sản hữu hình của doanh nghiệp, mà họ dựa vào phương tiện sản xuất
đó là tri thức. Ngày nay thách thức lớn mà doanh nghiệp phải đối mặt đó là hệ
9

thống hóa và kiểm soát tri thức đó. Peter Drucker đã gọi quản lý tri thức
người lao động một cách hiệu quả là một thách thức lớn nhất trong thế kỷ 21.
Chia sẻ kết quả của BSC trong doanh nghiệp giúp họ có cơ hội thảo luận về
những giả định trong chiến lược, học hỏi và rút kinh nghiệm từ những kết quả
không mong muốn, trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tương lai. Hiểu
chiến lược của doanh nghiệp có thể mở ra những khả năng tiềm ẩn, có thể lần
đầu tiên được biết doanh nghiệp đang ở đâu và họ sẽ đóng góp như thế nào.
Một doanh nghiệp ở nước ngoài đã tiến hành khảo sát người lao động trước
và sau khi xây dựng BSC, trước khi thực hiện dưới 50% người lao động nhận
thức và hiểu về chiến lược của doanh nghiệp, và một năm sau khi thực hiện
BSC con số này đã tăng lên 87%.
- Hệ thống đo lường hiệu suất: Hạn chế của các phép đo hiệu quả tài
chính là nó cho thấy rất rõ những gì đã xảy ra trong quá khứ, nhưng lại không
phù hợp với việc nhấn mạnh vào cách thức tạo giá trị thực của ngày hôm nay
của doanh nghiệp – đó là những tài sản vô hình như kiến thức, mạng lưới các
mối quan hệ, v.v… Chúng ta có thể gọi các phép đo tài chính là những “chỉ
số trễ”. Đó là kết quả của hàng loạt những hành động đã được thực hiện từ
trước. BSC bổ sung cho những “chỉ số trễ” này bằng những định hướng hiệu
quả kinh tế trong tương lai, hay còn gọi là “chỉ số sớm”. Nhưng những phép
đo hiệu quả này (bao gồm cả chỉ số trễ và chỉ số sớm) xuất phát từ chiến lược
của doanh nghiệp. Tất cả các phép đo trong BSC được hiểu như là việc làm rõ
chiến lược của doanh nghiệp. Rất nhiều doanh nghiệp đã cố gắng truyền đạt
những khu vực và quán triệt các chiến lược, nhưng thường không liên kết
được các hoạt động của người lao động với định hướng chiến lược của doanh
nghiệp. BSC cho phép doanh nghiệp làm rõ những khu vực và chiến lược của
doanh nghiệp bằng cách đưa ra một khuôn khổ mới. Khuôn khổ này cho thấy
toàn bộ câu chuyện về chiến lược của tổ chức thông qua các mục tiêu và
10

các phép đo đã được chọn. Thay vì tập trung vào việc kiểm soát các yếu tố tài
chính, BSC sử dụng các phép đo như là ngôn ngữ mới để mô tả các yếu tố
chính để đạt được chiến lược. Việc sử dụng các phép đo như thế nào rất quan
trọng đối với việc đạt được chiến lược. Các mục tiêu đo lường được có ý
nghĩa rất quan trọng để biến chiến lược thành hiện thực.
- Hệ thống quản lý chiến lược: Mục đích ban đầu của BSC là cân bằng
các chỉ số tài chính với định hướng giá trị trong tương lai của đơn vị, nhưng
ngày càng có nhiều doanh nghiệp sử dụng công cụ này để gắn kết các hoạt
động hàng ngày với chiến lược của mình. Theo cách này, BSC khắc phục
được rất nhiều vấn đề liên quan đến áp dụng chiến lược hiệu quả nhờ việc
vượt qua rào cản về con người (chiến lược được giải thích rõ ràng, các mục
tiêu được thiết lập tới từng người lao động), rào cản về nguồn lực (BSC giúp
hoạch địch nguồn tài chính và nhân lực hợp lý để đạt được các mục tiêu), rào
cản về quản lý (các quyết định được đưa ra có giá trị thực tiễn hơn nhằm đạt
được sự cân bằng về lợi ích).
1.2.1.2. Các viễn cảnh trong thẻ điểm cân bằng
Không một ai có thể chối bỏ được một thực tế rằng nếu doanh nghiệp
chỉ chú trọng vào các con số tài chính mà bỏ qua các khía cạnh thành công
khác thì doanh nghiệp đó chắc chắn sẽ thất bại, nhưng vấn đề là làm sao để
biết, lựa chọn và quản lý các khía cạnh khác đó một cách có hiệu quả. Robert
Kaplan và David Norton đã đưa ra khái niệm về bản đồ chiến lược theo BSC
để giải quyết vấn đề này. Khái niệm này có 3 cụm từ cần lưu ý là “Strategic
map” (bản đồ chiến lược), “Balanced” và “Scorecard”. Trong đó, “Strategic
map” là một bản đồ theo đúng nghĩa đen, nó mô tả chiến lược theo cách mà
ngay cả những người lao động tuyến dưới cũng có thể hiểu được rõ ràng. Một
cách ứng dụng, bản đồ chiến lược là sự trình bày bằng đồ thị trong một trang
giấy về những điều chúng ta phải làm tốt trong từng viễn cảnh để thực thi một

11

cách hiệu quả chiến lược của mình. Các bản đồ chiến lược bao gồm các mục
tiêu chiến lược (các tuyên bố ngắn gọn thường được bắt đầu bằng các động
từ) có mối quan hệ nhân – quả với nhau. “Scorecard” ám chỉ các mục tiêu
chiến lược được định lượng hóa và chúng phải được “Balanced” (cân bằng)
về các mặt sau:
- Giữa bốn viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi phát
triển
- Giữa mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn.
- Giữa những nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình.
Trong các khái niệm vừa nêu trên về bản đồ chiến lược theo BSC có
xuất hiện “bốn viễn cảnh”. Vậy ý nghĩa của chúng là gì?... Mô hình dưới đây
sẽ mô tả một cách tổng kết nhất về bốn viễn cảnh:
- Viễn cảnh tài chính: Đây được xem là viễn cảnh của kết quả cuối
cùng mong đợi, là viễn cảnh của những con số tài chính (đặc biệt là về các
giá trị cho cổ đông). Mặc dù các mục tiêu lợi nhuận được sử dụng phổ biến
hơn, các mục tiêu tài chính khác hoàn toàn có thể được sử dụng. Tùy theo
giai đoạn phát triển trong chu kỳ sống hoặc tình trạng kinh doanh, doanh
nghiệp có thể tập trung vào mục tiêu tăng trưởng nhanh, dòng tiền. Kaplan
và Norton gợi ý ba giai đoạn của chiến lược kinh doanh: Tăng trưởng, duy
trì (ổn định), thu hoạch.
- Viễn cảnh khách hàng: Là viễn cảnh của “What?” (cái gì?), sự hài
lòng của khách hàng là nguồn tạo nên các giá trị cho viễn cảnh tài chính
(trong hiện tại và tương lai), và luôn có sự đồng hành của 3 câu hỏi: Ai là
khách hàng mục tiêu của chúng ta? Khách hàng mong đợi/yêu cầu gì từ chúng
ta? Đâu là tuyên bố giá trị trong việc phục vụ khách hàng của chúng ta?
- Viễn cảnh quy trình nội bộ: Là viễn cảnh của “How?” (như thế nào?),
các quy trình (quản lý nghiệp vụ; quản lý khách hàng; đổi mới; điều chỉnh và
xã hội) là cách làm để tạo ra các giá trị cho viễn cảnh khách hàng.

12


- Viễn cảnh học hỏi phát triển: Sự hài lòng của người lao động là cơ sở
nền tảng quan trọng nhất để đạt được các mục tiêu chiến lược trong 3 viễn
cảnh còn lại. Viễn cảnh học hỏi và phát triển gồm ba nguồn chính: con người,
các hệ thống và các quy trình tổ chức.

Hình 1.1: Mối quan hệ giữa các viễn cảnh chính của BSC
(Nguồn: Robert S.Kaplan và David P.Norton)
1.2.1.3. Phương pháp xây dựng thẻ điểm cân bằng
Khi xây dựng BSC, nhà quản trị cần hiểu rõ đâu là tiêu chuẩn nền tảng
nếu không muốn phí phạm nhân lực, tài chính và thời gian. Có thể thừa nhận
rằng sự cân bằng của BSC chỉ mang tính tương đối (ví dụ, phòng kinh doanh
thì sẽ có sự thiên lệch về khu vực tài chính so với phòng marketing lại nghiêng
về khu vực khách hàng), và sự cân bằng cũng là bản chất vốn có của BSC như
tên gọi của nó, nên nó không thuộc vào nhóm tiêu chuẩn xây dựng. Để kết quả
xây dựng BSC có tính ứng dụng thực tế cao, nhà quản trị cần đảm bảo các điều
kiện sau:
13


- Phải gắn với chiến lược của tổ chức: Việc xây dựng cần được bắt đầu
từ tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị của doanh nghiệp, nếu không thì kết quả của
toàn bộ quá trình xây dựng sẽ không có ý nghĩa.
- Phải gắn với quy trình quản lý của tổ chức: Dự toán ngân sách, chế độ
đãi ngộ, kiểm soát hoạt động bán hàng, v.v…phải có mối liên hệ mật thiết với
các mục tiêu chiến lược trên BSC, nếu không việc xây dựng BSC sẽ không có
tính khả thi.
- Phải có sự phân tầng rõ ràng: Trừ khi là kinh doanh hộ gia đình hay

các doanh nghiệp quy mô nhỏ, nếu không thì BSC phải được phân tầng từ cấp
lãnh đạo cao nhất đến người lao động ở tuyến thấp nhất, nhằm đảm bảo tính
liên kết chiến lược được thực thi và để nhân viên có cơ hội thể hiện năng lực,
phát triển bản thân khi mà họ hiểu được chiến lược của doanh nghiệp, biết
được đâu là điều thực sự nên làm để đóng góp cho doanh nghiệp.
1.2.1.4. Ý nghĩa thực tiễn của thẻ điểm cân bằng
Việc ứng dụng BSC một cách đúng đắn sẽ mang lại cho doanh nghiệp
những lợi ích tuyệt vời. Một khi đạt được những lợi ích này thì về mặt nhất
định nào đó doanh nghiệp cũng đã đem lại giá trị to lớn cho đối tác và khách
hàng của mình, và chúng ta gọi điều này là “hiệu ứng dây chuyền”. Những lợi
ích mà doanh nghiệp đạt được là:
- Đo lường được hiệu suất thực tế của tổ chức: Một khi không còn chỉ
phụ thuộc vào các thước đo tài chính, thì việc đánh giá đúng hiệu suất thực
tế là điều có thể, nó sẽ giúp doanh nghiệp rất nhiều trong bối cảnh kinh tế
thông tin hiện nay.
- Gia tăng tài sản vô hình: 75% giá trị của doanh nghiệp được tạo ra từ
loại tài sản này, việc gia tăng nó sẽ kéo theo nâng cao giá trị doanh nghiệp.
- Thực thi chiến lược: Với 3 chức năng của BSC (công cụ giao tiếp, hệ
thống đo lường hiệu suất, hệ thống quản lý chiến lược), nó giúp doanh nghiệp
14