Nghiên cứu xây dựng chiến lược phát triển công ty cổ phần vận tải đường sắt sài gòn

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC GIAO THÔNG VẬN TẢI

PHẠM QUANG TÚ

NGHIÊN CỨU XÂY DỰNG
CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY
CỔ PHẦN VẬN TẢI ĐƯỜNG SẮT SÀI GÒN

LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ

Hà Nội - 2020


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC GIAO THÔNG VẬN TẢI

PHẠM QUANG TÚ

NGHIÊN CỨU XÂY DỰNG
CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY
CỔ PHẦN VẬN TẢI ĐƯỜNG SẮT SÀI GÒN

Chuyên ngành: Tổ chức và Quản lý vận tải
Mã số: 9.84.01.03

LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
1. GS.TSKH. Nguyễn Hữu Hà
2. PGS.TS. Nguyễn Thị Hồng Hạnh

Hà Nội - 2020


i
LỜI CAM ĐOAN
Tác giả luận án xin cam đoan bản luận án này là công trình khoa học độc lập
của cá nhân tác giả. Các số liệu, kết quả nêu trong luận án là trung thực và có nguồn
gốc xuất xứ rõ ràng.
Hà Nội, ngày

tháng

năm 2020

Tác giả

Phạm Quang Tú


ii
LỜI CẢM ƠN
Luận án được thực hiện dưới sự hướng dẫn trực tiếp của NGƯT.GS.TSKH
Nguyễn Hữu Hà và PGS.TS Nguyễn Thị Hồng Hạnh. Tôi xin chân thành cảm ơn các
thầy, cô hướng dẫn đã chỉ dẫn tận tình và đóng góp các ý kiến quý báu để giúp tôi
thực hiện luận án này.
Tôi xin trân trọng cảm ơn Ban Giám Hiệu Trường Đại học Giao Thông Vận tải,
Lãnh đạo khoa Vận tải - Kinh tế, Phòng Đào tạo Sau đại học, Bộ môn Vận tải & kinh tế
đường sắt, các nhà khoa học và cán bộ quản lý; Lãnh đạo, các cơ quan Tổng công ty Đường
sắt Việt Nam; Lãnh đạo, các cơ quan Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn đã tạo

điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình học tập nghiên cứu.
Cuối cùng tôi bày tỏ cảm ơn các đồng nghiệp, gia đình người thân đã giúp đỡ
tôi trong quá trình học tập, nghiên cứu.
Tác giả

Phạm Quang Tú


iii
MỤC LỤC
Trang
Lời cam đoan ............................................................................................................................. i
Lời cảm ơn ................................................................................................................................ ii
Mục lục ..................................................................................................................................... iii
Danh mục các chữ viết tắt .................................................................................................. viii
Danh mục các bảng ................................................................................................................ xi
Danh mục các hình............................................................................................................... xiii
MỞ ĐẦU ................................................................................................................................... 1
Chương 1: TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN
ĐẾN ĐỀ TÀI LUẬN ÁN ....................................................................................................... 6
1.1. Tổng quan các vấn đề nghiên cứu về chiến lược phát triển ở ngoài nước ......... 6
1.1.1. Các nghiên cứu về khái niệm chiến lược ...................................................... 6
1.1.2. Các nghiên cứu về vai trò của chiến lược ..................................................... 7
1.1.3. Các nghiên cứu liên quan đến quản trị chiến lược ....................................... 8
1.1.4. Các nghiên cứu liên quan đến xây dựng, sử dụng công cụ và quản lý, điều
hành chiến lược ....................................................................................................... 9
1.1.5. Các nghiên cứu liên quan đến xây dựng chiến lược phát triển ngành giao
thông vận tải.......................................................................................................... 10
1.2. Tổng quan các vấn đề nghiên cứu về chiến lược ở trong nước ............................ 11
1.2.1. Các nghiên cứu về khái niệm, xây dựng, điều hành chiến lược ................. 11

1.2.2. Các nghiên cứu về vai trò của chiến lược ................................................... 12
1.2.3. Các nghiên cứu liên quan đến quản trị chiến lược ..................................... 12
1.2.4. Các nghiên cứu liên quan đến ngành vận tải đường sắt ............................. 13
1.3. Khoảng trống của các công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài ..................... 14
1.3.1. Một số nhận xét từ nghiên cứu tổng quan .................................................. 14
1.3.2. Khoảng trống cần tiếp tục nghiên cứu ........................................................ 14
1.4. Xác định vấn đề cần giải quyết trong luận án .......................................................... 15
1.5. Những nhiệm vụ cơ bản cần giải quyết ..................................................................... 15
1.6. Khung lý thuyết nghiên cứu......................................................................................... 16
1.7. Quy trình nghiên cứu .................................................................................................... 16
Kết luận chương 1 ................................................................................................................. 17


iv
Chương 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DOANH
NGHIỆP.................................................................................................................................. 18
2.1. Tổng quan về chiến lược phát triển doanh nghiệp.................................................. 18
2.1.1. Khái niệm về chiến lược phát triển doanh nghiệp ...................................... 18
2.1.2. Vai trò của chiến lược phát triển ................................................................ 20
2.1.3. Các đặc trưng cơ bản của chiến lược phát triển .......................................... 20
2.1.4. Các thuộc tính cơ bản của chiến lược phát triển ......................................... 21
2.1.5. Lợi ích của chiến lược phát triển ................................................................ 21
2.2. Cơ sở khoa học để xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp ....................... 22
2.2.1. Tính tất yếu khách quan phải xây dựng chiến lược phát triển cho doanh
nghiệp.................................................................................................................... 22
2.2.2. Các yêu cầu khi xây dựng chiến lược phát triển của doanh nghiệp ........... 23
2.3. Các công cụ xây dựng chiến lược................................................................................ 23
2.3.1. Mô hình phân tích môi trường của doanh nghiệp ....................................... 23
2.3.2. Mô hình xây dựng các phương án chiến lược ............................................ 28
2.3.3. Mô hình lựa chọn chiến lược tối ưu............................................................ 30

2.3.4. Phương pháp dự báo sản lượng, doanh thu của doanh nghiệp vận tải
đường sắt .............................................................................................................. 33
2.4. Doanh nghiệp vận tải đường sắt và vấn đề xây dựng chiến lược phát triển ... 36
2.4.1. Đặc thù của vận tải đường sắt ..................................................................... 36
2.4.2. Các nguyên tắc xây dựng chiến lược phát triển của doanh nghiệp vận tải
đường sắt ............................................................................................................... 37
2.4.3. Đề xuất áp dụng bài toán xác định chỉ số kết nối vận tải cho doanh nghiệp
vận tải Đường sắt Việt Nam ................................................................................. 42
2.4.4. Các căn cứ xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp vận tải đường sắt .. 45
2.4.5. Xác định cấp chiến lược của doanh nghiệp vận tải đường sắt.................... 47
2.4.6. Phân cấp chiến lược của doanh nghiệp vận tải đường sắt .......................... 47
2.4.7. Những chiến lược thành phần của chiến lược phát triển doanh nghiệp vận
tải đường sắt .......................................................................................................... 47
2.4.8. Những nội dung cơ bản của chiến lược phát triển doanh nghiệp vận tải
đường sắt .............................................................................................................. 48
2.4.9. Quy trình, nội dung xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp vận tải
đường sắt (cấp công ty)......................................................................................... 49


v
2.5. Đề xuất mô hình đo lường mối quan hệ của cơ sở xây dựng chiến lược phát triển
với tính thực thi của chiến lược phát triển doanh nghiệp vận tải đường sắt .............. 52
2.5.1. Các yếu tố môi trường - Cơ sở xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp
vận tải đường sắt ................................................................................................... 53
2.5.2. Mô hình đo lường mối quan hệ của cơ sở xây dựng với tính thực thi của
chiến lược phát triển doanh nghiệp vận tải đường sắt .......................................... 57
2.6. Một số kinh nghiệm xây dựng chiến lược phát triển của doanh nghiệp Việt Nam .. 60
Kết luận chương 2 ................................................................................................................. 61
Chương 3: PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN
TẢI ĐƯỜNG SẮT SÀI GÒN GIAI ĐOẠN 2016 - 2019............................................... 62

3.1. Khái quát về Tổng công ty Đường sắt Việt Nam..................................................... 62
3.1.1. Sơ lược về quá trình hình thành và phát triển ............................................. 62
3.1.2. Ngành nghề kinh doanh của Tổng công ty Đường sắt Việt Nam ............... 63
3.1.3. Chức năng và nhiệm vụ của Tổng Công ty Đường sắt Việt Nam .............. 64
3.1.4. Chiến lược và quy hoạch phát triển ngành Giao thông vận tải Đường sắt Việt
Nam ....................................................................................................................... 65
3.1.5. Mối quan hệ giữa Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn và Tổng công
ty Đường sắt Việt Nam ......................................................................................... 66
3.2. Khái quát về Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn ................................... 67
3.2.1. Quá trình hình thành và phát triển .............................................................. 67
3.2.2. Tài sản chủ yếu của Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn ............. 68
3.2.3. Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt
Sài Gòn ................................................................................................................. 69
3.2.4. Tình hình đặc điểm của Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn giai
đoạn trước cổ phần hóa (trước 02/2016) .............................................................. 70
3.2.5. Tình hình đặc điểm công ty giai đoạn sau cổ phần hóa (sau 02/2016) ...... 71
3.3. Đánh giá công tác xây dựng chiến lược phát triển .................................................. 73
3.3.1. Giai đoạn trước 01/01/2015 ........................................................................ 73
3.3.2. Giai đoạn từ 01/01/2015 - 31/12/2015........................................................ 75
3.3.3. Giai đoạn từ 01/01/2016 đến nay của Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt
Sài Gòn ................................................................................................................. 75
3.3.4. Đánh giá chung công tác xây dựng chiến lược phát triển .......................... 75


vi
3.4. Phân tích môi trường sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần Vận tải Đường
sắt Sài Gòn .............................................................................................................................. 75
3.4.1. Phân tích môi trường vĩ mô ........................................................................ 76
3.4.2. Phân tích, đánh giá môi trường vi mô (môi trường ngành) ........................ 81
3.4.3. Đánh giá mức độ phản ứng của Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn

đối với các yếu tố môi trường bên ngoài .............................................................. 88
3.4.4. Phân tích, đánh giá môi trường nội bộ (bên trong) của Công ty cổ phần Vận
tải Đường sắt Sài Gòn ........................................................................................... 91
3.4.5. Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của các yếu tố môi trường bên trong của
Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn ...................................................... 106
Kết luận chương 3 ............................................................................................................... 108
Chương 4: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN
TẢI ĐƯỜNG SẮT SÀI GÒN ........................................................................................... 109
4.1. Xác định sứ mệnh, tầm nhìn của Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn... 109
4.1.1. Sứ mệnh .................................................................................................... 109
4.1.2. Tầm nhìn ................................................................................................... 109
4.2. Giá trị cốt lõi.................................................................................................................. 109
4.3. Mục tiêu chiến lược phát triển của Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn 110
4.3.1. Mục tiêu tổng quát .................................................................................... 110
4.3.2. Mục tiêu cụ thể ......................................................................................... 110
4.3.3. Dự báo sản lượng vận tải của Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn
đến năm 2025 ...................................................................................................... 112
4.4. Xác định các phương án chiến lược của Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài
Gòn ......................................................................................................................................... 116
4.5. Lựa chọn chiến lược phát triển tối ưu cho Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt
Sài Gòn .................................................................................................................................. 118
4.5.1. Lựa chọn CLPT theo ma trận hoạch định chiến lược có định lượng
QSPM.................................................................................................................. 118
4.5.2. Định hướng trọng tâm chiến lược phát triển Công ty cổ phần Vận tải Đường
sắt Sài Gòn .......................................................................................................... 119
4.5.3. Các trọng tâm chiến lược phát triển Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt
Sài Gòn ................................................................................................... 120


vii

4.5.4. Lựa chọn chiến lược tối ưu cho Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài
Gòn ..................................................................................................................... 121
4.6. Các giải pháp thực hiện chiến lược phát triển Công ty cổ phần Vận tải Đường
sắt Sài Gòn ............................................................................................................................ 121
4.6.1. Nhóm giải pháp chủ yếu về kinh doanh vận tải ....................................... 122
4.6.2. Tái cấu trúc một số lĩnh vực trọng yếu của Công ty cổ phần Vận tải Đường
sắt Sài Gòn .......................................................................................................... 129
4.6.3. Nhóm giải pháp thực hiện chiến lược khoa học công nghệ ...................... 130
4.6.4. Nhóm giải pháp phát triển nguồn nhân lực .............................................. 133
4.6.5. Nhóm giải pháp về đầu tư và tạo nguồn vốn ............................................ 134
4.6.6. Giải pháp về bảo vệ môi trường ............................................................... 137
4.6.7. Giải pháp thực hiện trách nhiệm xã hội .................................................... 137
4.6.8. Các giải pháp khác .................................................................................... 138
4.7. Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược ......................................................... 140
Kết luận chương 4 ............................................................................................................... 141
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .......................................................................................... 142
CÁC CÔNG TRÌNH KHOA HỌC ĐÃ CÔNG BỐ
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


viii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
A. TIẾNG VIỆT
Từ viết tắt

Chữ viết đầy đủ

BGTVT

: Bộ Giao thông vận tải

BTGĐ

: Ban Tổng giám đốc

BVMT

: Bảo vệ môi trường

CBCNV

: Cán bộ công nhân viên

CLPT

: Chiến lược phát triển

CLSXKD

: Chiến lược sản xuất kinh doanh

CMCN 4.0

: Cách mạng công nghiệp lần thứ tư

CNTT

: Công nghệ thông tin

DN

: Doanh nghiệp

ĐMTX

: Đầu máy toa xe

ĐSVN

: Đường sắt Việt Nam

ĐSĐT

: Đường sắt đô thị

ĐSQG

: Đường sắt quốc gia Việt Nam

GTVT

: Giao thông vận tải

GTVTĐS

: Giao thông vận tải đường sắt

HK

: Hàng không

Haratour

: Công ty Cổ phần dịch vụ du lịch Đường sắt Hà Nội

HĐQT

: Hội đồng quản trị

KCHT

: Kết cấu hạ tầng

KCHTĐS

: Kết cấu hạ tầng đường sắt

LVQT

: Liên vận quốc tế

NCS

: Nghiên cứu sinh

NXB

: Nhà xuất bản

PEST

: Mô hình phân tích vĩ mô

RATRACO

: Công ty cổ phần vận tải và thương mại đường sắt

Saigontourist

: Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn - TNHH Một Thành Viên


ix
Từ viết tắt

Chữ viết đầy đủ

SARATRANS : Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn
SRT

: Mã chứng khoán của Công ty cổ phần vận tải đường sắt Sài Gòn

SXKD

: Sản xuất kinh doanh

SXKDVT

: Sản xuất kinh doanh vận tải

TNHHMTV

: Trách nhiệm hữu hạn một thành viên

TP HCM

: Thành phố Hồ Chí Minh

VCHKCC

: Vận chuyển hành khách công cộng

VCKT

: Vật chất kỹ thuật

VN

: Việt Nam

VNĐ

: Việt Nam đồng

VTĐS

: Vận tải đường sắt

VTHK ĐSSG

: Vận tải hành khách đường sắt Sài Gòn

XNK

: Xuất nhập khẩu

B. IẾNG ANH
Từ viết

Tiếng Anh

Nghĩa tiếng Việt

AFTA

ASEAN Free Trade Area

Khu vực Mậu dịch Tự do ASEAN

ASEAN

Association of Southeast Asian

Hiệp hội các quốc gia Đông Nam

Nations

Á

BCG

Boston Consulting Group

Nhóm nghiên cứu Boston

GDP

Gross Domestic Product

Tổng sản phẩm quốc nội

GPS

Global Positioning System

Hệ thống định vị toàn cầu

EFE

External Factor Evaluation

Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài

tắt

Matrix
IFE

Internal Factor Evaluation

Ma trận đánh giá yếu tố bên trong

Matrix.
OSZD

International organization of
Railways

Tổ chức đường sắt quốc tế


x
UIC

International Union of Railways

Hiệp hội đường sắt quốc tế

PEST

P (Politics) E (Economics)

Mô hình phân tích vĩ mô: Chính trị,

S (Social)T (Technology)

kinh tế, xã hội, công nghệ

Quantity strategic planning

Ma trận hoạch định chiến lược

matrix

trên cơ sở định lượng

Strength wekness oportunity

Ma trận đánh giá điểm mạnh, yếu,

threat

cơ hội, thách thức

World trade organization

Tổ chức thương mại thế giới

QSPM

SWOT

WTO


xi
DANH MỤC CÁC BẢNG
TT

Tên bảng

Trang

Bảng 2.1: Bảng mẫu ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài ............................24
Bảng 2.2: Bảng mẫu xin ý kiến đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố bên ngoài
chủ yếu .......................................................................................................25
Bảng 2.3: Bảng mẫu xin ý kiến đánh giá mức độ phản ứng, đáp ứng (mức độ ảnh
hưởng tới doanh nghiệp) của doanh nghiệp với các yếu tố môi trường bên
ngoài chủ yếu .............................................................................................25
Bảng 2.4: Bảng mẫu ma trận IFE đánh giá các yếu tố bên trong chủ yếu ................27
Bảng 2.5: Bảng mẫu ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng - QSPM .....30
Bảng 3.1: Kết quả thực hiện sản lượng vận tải toàn ngành ĐSVN các năm 20152019............................................................................................................64
Bảng 3.2: Tình hình tài sản cố định của công ty cổ phần VTĐS Sài Gòn năm 2016 2019............................................................................................................68
Bảng 3.3: Sản lượng kinh doanh vận tải của SARATRANS 2016 - 2019 ...............69
Bảng 3.4: Đánh giá mức độ ảnh hưởng của môi trường vĩ mô đến hoạt động của
Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn (Đơn vị: %) ........................81
Bảng 3.5: So sánh các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong vận tải hành khách với Công
ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn ......................................................83
Bảng 3.6: So sánh các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong vận tải hàng hóa ...............85
Bảng 3.7. Kết quả tính điểm trung bình và trọng số các yếu tố môi trường bên ngoài
của Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn ......................................89
Bảng 3.8. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài chủ yếu EFE ...............................90
Bảng 3.9: Thống kê lao động của Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn đến
31/12/2019 .................................................................................................93
Bảng 3.10: Tổng hợp một số chỉ tiêu tài chính và lao động tiền lương của Công ty cổ
phần Vận tải đường sắt Sài Gòn 2016 - 2019 ............................................96
Bảng 3.11: Bảng cân đối kế toán các năm 2016 - 2019 của Công ty cổ phần Vận tải
Đường sắt Sài Gòn .....................................................................................96
Bảng 3.12: Đánh giá năng lực tài chính của Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài

Gòn .............................................................................................................98
Bảng 3.13: Tổng hợp tiêu chuẩn kỹ thuật của các tuyến đường sắt Việt Nam .........99


xii
Bảng 3.14. Kết quả tính điểm trung bình và trọng số các yếu tố môi trường bên trong
của Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn ....................................107
Bảng 3.15: Ma trận đánh giá điểm mạnh, điểm yếu các yếu tố môi trường bên trong
của Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn ....................................107
Bảng 4.1: Một số chỉ tiêu kế hoạch hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần Vận
tải Đường sắt Sài Gòn giai đoạn 2021 - 2025 ..........................................111
Bảng 4.2: Một số chỉ tiêu dự báo sản lượng và doanh thu vận tải của Công ty cổ phần
Vận tải Đường sắt Sài Gòn 2021 - 2025 ..................................................116
Bảng 4.3: Ma trận SWOT hình thành các định hướng chiến lược cho SARATRANS ...117
Bảng 4.4: Ma trận QSPM lựa chọn CLPT tối ưu cho SARATRANS ....................118
Bảng 4.5: Thay đổi về trọng tâm trong chiến lược phát triển .................................119


xiii
DANH MỤC CÁC HÌNH
TT

Tên hình

Trang

Hình 2.1: Ma trận SWOT ..........................................................................................28
Hình 2.2: Ma trận BCG (Boston Consulting Group) ................................................29
Hình 2.3: Mô hình dự báo sản lượng, doanh thu vận tải đường sắt ..........................36
Hình 2.4: Quy trình xây dựng chiến lược phát triển .................................................49

Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu các nhân tố cơ sở bên trong và bên ngoài doanh nghiệp
vận tải đường sắt ........................................................................................57
Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức của Tổng công ty Đường sắt Việt Nam .............................63
Hình 3.2: Sơ đồ tổ chức của Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn ..............68
Hình 3.3: Biểu tỷ lệ sản lượng vận tải hành khách năm 2019 của các công ty vận tải
đường sắt (HK.km) ....................................................................................69
Hình 3.4: Biểu tỷ lệ sản lượng vận tải hàng hóa năm 2019 của các công ty vận tải
đường sắt (Tkm).........................................................................................70
Hình 3.5: Tốc độ tăng trưởng GDP giai đoạn 2015 - 2019 (%)................................77
Hình 3.6: Biểu đồ vốn đầu tư toàn xã hội giai đoạn 2015 - 2019, nghìn tỷ VNĐ ....77
Hình 3.7: Biểu đồ tốc độ giá tiêu dùng của Việt Nam 2014 - 2019, tỷ lệ% .............78
Hình 4.1: Mô hình trung tâm dữ liệu thông minh của Công ty cp VTĐS Sài Gòn
..................................................................................................................131
Hình 4.2: Mô hình hệ thống thông tin trực tuyến và tương tác trong điều hành, vận
dụng toa xe hàng ......................................................................................132
Hình 4.3: Mô hình sàn giao dịch vận tải hàng hóa trực tuyến của Công ty cổ phần
VTĐS Sài Gòn .........................................................................................133


1
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Có thể khẳng định rằng mỗi quốc gia, mỗi ngành, mỗi doanh nghiệp đều phải
có chiến lược phát triển của riêng mình; chiến lược phát triển như kim chỉ nam định
hướng đi cho thời gian dài, thường là trên 5 năm và nó được lấy làm nền tảng, làm
cơ sở để xây dựng các quy hoạch phát triển và kế hoạch dài hạn, trung hạn. Ở tầm vĩ
mô, hiện nay nước ta đang thực hiện Cương lĩnh xây dựng đất nước trong thời kỳ quá
độ lên chủ nghĩa xã hội từ năm 2011 đến 2020 được quyết nghị tại Đại hội Đảng toàn
quốc lần thứ XI [17]. Đối với từng ngành đều có chiến lược phát triển được Chính
phủ phê duyệt. Ngành Đường sắt Việt Nam đã được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt

chiến lược phát triển đến năm 2020 và tầm nhìn đến năm 2050.
Công ty cổ phần Vận tải đường sắt Sài Gòn (SARATRANS) đã hoạt động theo
mô hình công ty cổ phần nhưng tiền thân trước đây là Công ty vận tải hành khách đường
sắt Sài Gòn hoạt động phụ thuộc chưa có CLPT riêng. Trong điều kiện đã cổ phần hoá,
việc xây dựng CLPT của doanh nghiệp VTĐS là hết sức cần thiết: Thứ nhất, từ khi
Ngành Đường sắt Việt Nam được duyệt CLPT đến nay chưa có doanh nghiệp VTĐS
nào có CLPT; thứ hai, chủ sở hữu doanh nghiệp VTĐS thay đổi nên “những ông chủ
mới” cần có CLPT mới cho doanh nghiệp của mình; thứ ba, sản xuất kinh doanh ngành
VTĐS đang gặp rất nhiều khó khăn, sản lượng, doanh thu, thị phần ngày càng giảm, do
đó, doanh nghiệp VTĐS, trong đó có SARATRANS cần phải khẩn trương tập trung ổn
định sản xuất, duy trì các cách thức kinh doanh vận tải truyền thống và phải tìm ra được
hướng đi đúng cho sự phát triển của mình.
Hiện nay, trên thế giới và ở Việt Nam, cơ sở lý luận để xây dựng CLPT cho
một doanh nghiệp nói chung đã được nghiên cứu khá đầy đủ nhưng cơ sở lý luận để
xây dựng CLPT của doanh nghiệp VTĐS Việt Nam còn chưa hoàn chỉnh, hơn nữa,
do CLPT phụ thuộc vào môi trường hoạt động mà môi trường hoạt động luôn biến
động nên CLPT phải điều chỉnh theo, đặc biệt trong điều kiện mới khi cả thế giới
bước vào cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 và kết nối toàn diện. Vì vậy, việc nghiên
cứu xây dựng CLPT của doanh nghiệp VTĐS Việt Nam, trong đó có SARATRANS
là cấp thiết, đáp ứng nhu cầu của thực tiễn và nghiên cứu khoa học.
2. Mục đích nghiên cứu
Trên cơ sở hệ thống hóa, bổ sung và làm rõ cơ sở lý luận về xây dựng CLPT và
tham khảo kinh nghiệm trong và ngoài nước, đồng thời dựa vào kết quả phân tích, đánh
giá môi trường SXKD của SARATRANS, luận án đề xuất CLPT Công ty cổ phần Vận
tải đường sắt Sài Gòn cho giai đoạn đến năm 2025, tầm nhìn đến năm 2030.


2
Từ việc xác định các khoảng trống và sự cần thiết nghiên cứu trên đây, phù
hợp với mục đích nghiên cứu của mình, luận án tập trung nghiên cứu xây dựng CLPT

SARATRANS theo các mục tiêu cụ thể sau đây:
Thứ nhất, tiếp tục nghiên cứu, bổ sung làm rõ cơ sở lý luận xây dựng CLPT
cho doanh nghiệp VTĐS đã cổ phần.
Thứ hai, phân tích, đánh giá một cách đầy đủ, khách quan và có cơ sở khoa
học về môi trường SXKD của Công ty cổ phần Vận tải đường sắt Sài Gòn.
Thứ ba, trên cơ sở khoa học và thực tiễn, đề xuất lựa chọn CLPT Công ty cổ phần
Vận tải đường sắt Sài Gòn cho giai đoạn đến năm 2025, tầm nhìn đến năm 2030.
3. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận án là các vấn đề liên quan đến xây dựng chiến
lược phát triển của doanh nghiệp vận tải đường sắt Việt Nam và trên thế giới.
4. Phạm vi nghiên cứu
Về nội dung: Luận án tập trung nghiên cứu luận cứ khoa học cơ bản để xây
dựng CLPT doanh nghiệp VTĐS. Trong đó: nghiên cứu cơ sở lý luận, chủ trương,
đường lối của Đảng, chính sách của Nhà nước có liên quan; CLPT chung của toàn
ngành GTVT, của ngành ĐSVN; các văn bản và bộ luật liên quan; phân tích và đánh
giá thực trạng môi trường SXKD, các hoạt động khác của SARATRANS.
Về không gian: Luận án tập trung nghiên cứu xây dựng CLPT của
SARATRANS gắn với môi trường hoạt động và bối cảnh doanh nghiệp mới cổ phần
trong thời đại cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 và trong thế giới kết nối toàn diện
hiện nay. Nghiên cứu kinh nghiệm xây dựng CLPT của một số doanh nghiệp để rút
ra bài học kinh nghiệm cho SARATRANS.
Về thời gian: SARATRANS hoạt động theo mô hình công ty cổ phần từ
01/01/2016 nên trong luận án, tác giả tập trung nghiên cứu, đánh giá thực trạng các
yếu tố của môi trường bên trong, môi trường bên ngoài của giai đoạn 2016-2019; xây
dựng luận cứ khoa học xác định CLPT của SARATRANS và đề xuất các giải pháp
thực hiện chiến lược cho giai đoạn đến 2025 định hướng đến 2030.
5. Câu hỏi nghiên cứu
Để đạt được mục đích nghiên cứu nêu trên, nội dung của luận án phải trả
lời được các câu hỏi sau:
Cơ sở lý luận về xây dựng CLPT của doanh nghiệp VTĐS còn những vấn đề gì

cần làm rõ, bổ sung và hoàn thiện để phù hợp với môi trường SXKD hiện nay.
Các nguyên tắc, các căn cứ, làm cơ sở cho việc xây dựng CLPT của doanh
nghiệp VTĐS là gì? Trình tự và nội dung các bước xây dựng CLPT của doanh nghiệp
là gì? Các phương pháp, công cụ phù hợp để xây dựng CLPT là gì?


3
Môi trường SXKD của doanh nghiệp trong giai đoạn nghiên cứu như thế nào?
Mức độ ảnh hưởng tới CLPT của doanh nghiệp?
Nội dung cơ bản của bản CLPT đề xuất cho SARATRANS như thế nào?
6. Phương pháp nghiên cứu
Trên cơ sở phương pháp luận của chủ nghĩa duy vật biện chứng và chủ nghĩa
duy vật lịch sử, luận án sử dụng một số phương pháp chủ yếu sau:
- Phương pháp kế thừa: Là phương pháp tham khảo, kế thừa sử dụng các tài
liệu, các công trình của các tác giả, văn bản của Nhà nước và các công trình nghiên
cứu khoa học có liên quan đến nội dung nghiên cứu của Luận án để bổ sung vào luận
điểm, vận dụng để làm rõ các cơ sở lý luận, ý nghĩa thực tiễn về xây dựng CLPT
doanh nghiệp VTĐS Việt Nam.
- Phương pháp định tính: Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu này nhằm
kết hợp giữa lý luận và thực tiễn trên cơ sở nghiên cứu các quy luật khách quan về
kinh tế - xã hội với vận dụng các quan điểm, chủ trương, chính sách của Đảng và Nhà
nước vào hệ thống hóa, phát triển cơ sở lý luận của việc xây dựng CLPT
SARATRANS.
- Phương pháp nghiên cứu tài liệu được tiến hành đối với các công trình khoa
học, cơ sở lý luận về CLPT của các tác giả trong và ngoài nước đã công bố. Phương pháp
này được sử dụng nhằm hệ thống hóa, bổ sung, làm sâu sắc hơn cơ sở lý luận về CLPT
và xây dựng CLPT doanh nghiệp. Đây chính là những lý thuyết cơ sở đánh giá các kết
quả khảo sát thực tế và đưa ra những giải pháp khoa học cho vấn đề nghiên cứu.
- Phương pháp thống kê - so sánh: Đây là phương pháp được sử dụng nhằm thu
thập và xử lý các số liệu về quá khứ nhằm đưa ra các kết luận đánh giá thực trạng sự

ảnh hưởng của các yếu tố môi trường đến quá trình xây dựng chiến lược của
SARATRANS; thực trạng hoạt động sản xuất - kinh doanh của SARATRANST trong
thời gian qua, được dựa chủ yếu vào các báo cáo thống kê định kỳ như các báo cáo về
tài chính, nhân sự... của SARATRANS trong các năm từ 2016 đến năm 2019.
- Phương pháp phân tích - tổng hợp được dùng để phân tích, đánh giá và tổng
hợp những kết quả nghiên cứu nhằm chỉ ra những thời cơ, thách thức; chỉ ra những
điểm mạnh, điểm yếu của SARATRANS đó chính là những căn cứ xây dựng CLPT.
- Phương pháp nghiên cứu định hướng: Dựa trên kết quả phân tích, đánh giá
môi trường, sử dụng công cụ và mô hình tính toán để xây dựng và lựa chọn phương
án CLPT tối ưu. Đồng thời, luận án đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm thực
hiện thành công chiến lược phát triển đã đề xuất.


4
- Phương pháp chuyên gia và điều tra mẫu: Phương pháp này dùng để thu thập
thêm thông tin thứ cấp nhằm làm sáng tỏ hơn nữa các nội dung nghiên cứu, đặc biệt
là ý kiến của các chuyên gia về cho điểm trọng số đánh giá các ma trận trong luận án
(như: ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - EFE; ma trận đánh giá các yếu tố bên
trong - IFE…) và để đánh giá mức độ phù hợp của các phương án chiến lược được
đề xuất trong luận án.
Thời gian tiến hành điều tra, khảo sát, lấy ý kiến chuyên gia được thực hiện
làm 3 giai đoạn trong các năm 2017, 2019 và 2020. Phương pháp điều tra được thực
hiện chủ yếu bằng cách phát phiếu điều tra, khảo sát với các đối tượng là:
- Lãnh đạo các cấp của SARATRANS: Hội đồng quản trị, ban tổng giám đốc,
ban kiểm soát, kế toán trưởng, trưởng, phó phòng, chuyên viên SARATRANS, giám
đốc, phó giám đốc, trưởng phó phòng, lãnh đạo trạm vận tải và các chuyên viên các
chi nhánh trực thuộc SARATRANS;
- Đại diện chủ sở hữu SARATRANS;
- Đại diện lãnh đạo, chuyên viên các ban thuộc Tổng công ty ĐSVN;
- Đại diện lãnh đạo Công ty, các phòng thuộc Công ty cổ phần VTĐS Hà Nội

Tổng số là 145 người, trong đó về thâm niên công tác trong ngành đường sắt:
13% dưới 10 năm, 40% từ 10 đến 20 năm, 40% từ 20 đến 30 năm và 7% trên 30 năm;
về trình độ chuyên môn nghiệp vụ: 100% đại học trở lên; về chức vụ: 86% là lãnh đạo
cấp phòng của chi nhánh trở lên, 14 % là chuyên gia, chuyên viên liên quan;
Tổng số phiếu phát ra: 190, trong đó có 45 phiếu khảo sát lần 2 để điều chỉnh
cho đồng nhất số thành tố đánh giá trong phiếu, do vậy số phiếu phù hợp với mẫu
mới là 145 (mẫu phiếu điều tra tại phụ lục 1 kèm theo luận án).
Do CLPT của doanh nghiệp rất quan trọng, quyết định đến sự phát triển của
doanh nghiệp và là chiến lược của riêng doanh nghiệp, một số nội dung mang tính
“bí mật” cao nên công tác xây dựng mang tính chất nội bộ, chỉ do chính doanh nghiệp
đó tự thực hiện. Chính vì vậy, việc lấy mẫu khảo sát chủ yếu lấy trong nội bộ doanh
nghiệp VTĐS và với đặc điểm về quy mô, tổ chức, ngành nghề của SARATRANS
thì với 145 mẫu điều tra của các đối tượng nêu trên, theo tác giả là đáp ứng được yêu
cầu nghiên cứu xây dựng CLPT của SARATRANS.
Nguồn thông tin thứ cấp: Thu thập từ Niên giám thống kê của Tổng cục thống
kê; Niên giám thống kê của Ngành Đường sắt, của báo chí, ti vi, các tài liệu hội thảo,
internet v.v…có liên quan đến nghiên cứu đề tài. Nguồn thông tin sơ cấp: Thu thập
từ điều tra thực địa.


5
7. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận án
* Về mặt khoa học:
Luận án đã tiến hành hệ thống hóa, làm sâu sắc hơn và phát triển cơ sở lý luận về
xây dựng chiến lược phát triển cho các doanh nghiệp vận tải đường sắt trong bối cảnh
đã cổ phần hóa, bao gồm: Khái niệm về CLPT doanh nghiệp; các nguyên tắc, các căn
cứ, quy trình, cấp chiến lược và các chiến lược thành phần, các nội dung nguyên tắc phát
triển bền vững; các lĩnh vực ứng dụng công nghệ theo hướng CMCN 4.0, các phương
pháp, công cụ khoa học trong đánh giá thực trạng, nghiên cứu xây dựng CLPT cho
doanh nghiệp vận tải đường sắt.

* Về mặt thực tiễn:

Ý nghĩa thực tiễn của luận án thể hiện ở chỗ:
- Luận án đã phân tích, đánh giá thực trạng công tác xây dựng CLPT và môi
trường hoạt động của doanh nghiệp vận tải đường sắt và của SARATRANS, chỉ ra
những kết quả đạt được, những tồn tại, hạn chế trong công tác xây dựng CLPT cũng
như những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá
trình hoạt động của doanh nghiệp, mặt mạnh, mặt yếu của doanh nghiệp.
- Đề xuất chiến lược phát triển cho SARATRANS và các giải pháp thực hiện
CLPT đã được lựa chọn với phương pháp khoa học có độ tin cậy cao về sự cần thiết
và tính khả thi của các giải pháp này, phù hợp với SARATRANS trong bối cảnh mới
được chuyển từ doanh nghiệp nhà nước, hạch toán phụ thuộc sang là doanh nghiệp
cổ phần vẫn còn mang nặng tính “bao cấp”.
- Luận cứ khoa học để xây dựng chiến lược phát triển và kết quả nghiên cứu
của luận án cũng sẽ là tư liệu tham khảo tích cực cho các doanh nghiệp VTĐS.
8. Kết cấu luận án
Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục
kèm theo, luận án được chia làm 4 chương:
Chương 1: Tổng quan các vấn đề nghiên cứu ở trong và ngoài nước.
Chương 2: Cơ sở lý luận xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp.
Chương 3: Phân tích, đánh giá thực trạng Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài
Gòn giai đoạn 2016 -2019
Chương 4: Xây dựng chiến lược phát triển Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt
Sài Gòn.


6
Chương 1
TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN
ĐẾN ĐỀ TÀI LUẬN ÁN

1.1. Tổng quan các vấn đề nghiên cứu về chiến lược phát triển ở ngoài nước
Trên thế giới đã có rất nhiều nghiên cứu về phương pháp để phân tích và hoạch
định chiến lược. Với các quan điểm và phương pháp tiếp cận khác nhau đã mang đến
nhiều kết quả khác nhau về công tác xây dựng chiến lược.
1.1.1. Các nghiên cứu về khái niệm chiến lược
Thứ nhất, Clausewitz C. (1832) [72], trong cuốn sách nổi tiếng của mình “Vom
Kriege - Trong cuộc chiến” đã định nghĩa chiến lược như là một cách thức để đánh
trận và kết thúc cuộc chiến. Cuối thế kỷ 19, với sự phát triển khá phức tạp của xã hội,
quan niệm về chiến lược được mở rộng và bắt đầu được sử dụng trong quản lý và
chính sách quốc gia. Đến thế kỷ 20, các thuật ngữ “Chiến lược chính” (grand strategy)
và “Chiến lược được ưu tiên” (higher strategy) được đề cập đến như là nghệ thuật sử
dụng các nguồn tài nguyên cho sự phát triển và để đạt được các mục tiêu cụ thể của
quốc gia.
Thứ hai, các năm 1962, 1980, Chandler [70], [71]định nghĩa chiến lược như là
“Việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp
dụng một chuỗi các hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực
hiện mục tiêu này”. Đến năm 1980, Quinn, J., B. [92] đưa ra định nghĩa có tính khái
quát hơn: Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các
chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ. Ngoài
cách tiếp cận kiểu kinh điển và truyền thống như trên, nhiều tổ chức kinh doanh tiếp
cận chiến lược theo cách mới, Bruce D. Henderson [78], chiến lược gia đồng thời là
nhà sáng lập Tập đoàn tư vấn Boston đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh
tranh “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và
kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức; những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh
tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”.
Thứ ba, Michael Porter (1980) [89], trong tác phẩm tiên phong xuất bản năm
1980 “Chiến lược cạnh tranh” của bộ ba cuốn sách: Chiến lược cạnh tranh, Lợi thế
cạnh tranh và Lợi thế cạnh tranh quốc gia, đã chỉ ra khái niệm về chiến lược nói
chung, lưu ý các vấn đề dễ nhầm lẫn giữa chiến lược và kế hoạch, phương pháp định

7
nghĩa lợi thế cạnh tranh theo chi phí và giá tương đối và trình bày một góc nhìn hoàn
toàn mới về cách thức tạo và phân chia lợi nhuận. Đặc biệt ông đã giới thiệu ba chiến
lược cạnh tranh phổ quát là: Chi phí thấp, khác biệt hóa và trọng tâm, chính điều đó
đã biến định vị chiến lược trở thành một hoạt động có cấu trúc. Theo Michael E.
Porter [90], [35], [36], [37] “Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị độc đáo bao
gồm các hoạt động khác biệt” và đến năm 1996, ông [91] đã có những quan niệm mới
của mình về chiến lược qua bài báo: “Chiến lược là gì?” ông cho rằng chiến lược là:
Sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo, các hoạt động khác biệt; sự lựa chọn trong
cạnh tranh và tạo ra sự phù họp giữa tất cả các hoạt động của doanh nghiệp.
Thứ tư, theo Johnson và Scholes [79], trong “Chiến lược cạnh tranh của một tổ
chức” thì trong một tổ chức hay một doanh nghiệp: “Chiến lược là việc định hướng
và xác định phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành
được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử
thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các
tác nhân có liên quan đến tổ chức”.
Thứ năm, Kenichi Ohmae (2013) [87] trong “Tư duy của chiến lược gia” Nxb
Lao động Xã hội, đã xác định mục tiêu của chiến lược là đem lại những điều thuận
lợi cho bản thân, tức là chọn đúng nơi để đánh, chọn đúng thời điểm để tiến công hay
rút lui, đánh giá và tái đánh giá khi tình huống thay đổi. Từ đó, tác giả đưa ra kết luận
rằng, phân tích quá trình tư duy biến một vấn đề phức tạp thành nhiều phần nhỏ hơn
để hiểu hơn về nó, là bước khởi đầu cốt lõi của tư duy chiến lược, thói quen phân tích
sẽ giúp tư duy trở lên linh hoạt và có thể đưa ra phản ứng thực tế trước những tình
huống liên tục thay đổi.
1.1.2. Các nghiên cứu về vai trò của chiến lược
Joel Ross & Michael Kami (2014) [95], trong bài viết “Thiếu vắng một chiến
lược, một tổ chức giống như một con thuyền không có bánh lái” thuộc Trung tâm
Nghiên cứu và Phát triển quản trị, đã đề cập đến vai trò của chiến lược phát triển đối
với một tổ chức và đặc biệt là đối với một doanh nghiệp. Theo đó, các doanh nghiệp

hiện nay đang cạnh tranh trong một môi trường toàn cầu hóa đầy biến động đòi hỏi
phải có một chiến lược phát triển phù hợp để khai thác một cách có hiệu quả những
cơ hội và xử lý thỏa đáng với những thách thức đang đặt ra để bảo đảm đạt tới hiệu
quả cao và sự phát triển bền vững. Doanh nghiệp cần phải trả lời được các câu hỏi:


8
những cơ hội nào nên được theo đuổi? những lĩnh vực mới nào nên được đầu tư, phát
triển? làm gì để có thể tận dụng và khai thác có hiệu quả những nguồn lực hiện có
của công ty? làm gì để công ty có thể phát triển được những năng lực cạnh tranh bền
vững trong các lĩnh vực hoạt động của mình và tạo ra sự cộng hưởng trong sự phát
triển của toàn bộ tổ chức?.
1.1.3. Các nghiên cứu liên quan đến quản trị chiến lược
Thứ nhất, Fred R David (2011) [74] cho rằng: Quản trị chiến lược là một nghệ
thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định đan chéo nhiều chức
năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra. Ông đã chỉ ra quá trình
Quản trị chiến lược bao gồm ba giai đoạn: Xây dựng chiến lược; thực hiện chiến lược
và đánh giá chiến lược; chỉ ra các vấn đề cơ bản trong xây dựng chiến lược bao gồm:
Phát triển một tầm nhìn và nhiệm vụ; xác định các cơ hội và các mối đe dọa bên
ngoài; xác định điểm mạnh và điểm yếu nội bộ; thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra
chiến lược thay thế và lựa chọn chiến lược cụ thể để theo đuổi. Bên cạnh đó, Ông
cũng chỉ ra kinh nghiệm cho các chiến lược gia trong việc xây dựng chiến lược.
Thứ hai, Peter Drucker (2013) [13], trong “Quản trị trong thời kỳ khủng hoảng”,
đã nêu lên vai trò của quản trị thời khủng hoảng là tập trung hoàn toàn vào các hành
động, chiến lược và cơ hội, những điều các nhà quản trị có thể làm, nên làm và phải
làm trong những thời kỳ biến động, khủng hoảng. Grünig R. và Richard Kunhn [21],
chỉ ra hoạch định chiến lược phải theo quá trình.
Thứ ba, Tổ chức giáo dục TOPICA [58] trong bài giảng “Tổng quan về quản trị
chiến lược của doanh nghiệp” cho rằng: Quy trình quản trị chiến lược tổng quát của
doanh nghiệp bao gồm 3 giai đoạn: thiết lập (hoạch định) chiến lược, triển khai (thực

thi) chiến lược và đánh giá chiến lược.
Giai đoạn hoạch định chiến lược, được hiểu là một quá trình thiết lập tầm nhìn,
sứ mạng; thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các cơ hội, thách thức, điểm
mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp; xây dựng các mục tiêu dài hạn và lựa chọn các
phương án chiến lược để thực hiện các mục tiêu này.
Giai đoạn thực thi chiến lược: Chính là giai đoạn chuyển hóa các nội dung chiến
lược thành hành động chiến lược. Triển khai chiến lược bao gồm những công việc
nhằm làm cho chiến lược được thực hiện và đạt được các mục tiêu của tổ chức.


9
Giai đoạn đánh giá chiến lược, bao gồm ba hoạt động chính: Xem xét lại các
yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại; đo lường thành tích và thực hiện các hoạt
động điều chỉnh.
Thứ tư, Frederick W.Gluck và cộng sự (1980) [76] đã đưa ra các so sánh và mô
tả tiến trình phát triển của việc lập chiến lược đối với một tổ chức, doanh nghiệp. Các
tác giả gọi giai đoạn phát triển đầu tiên là lập kế hoạch tài chính sơ đẳng. Ở giai đoạn
này, mối quan tâm đầu tiên là giải quyết các hạn hẹp về tài chính thông qua việc kiểm
tra tác nghiệp chặt chẽ, lập phân bổ ngân sách hàng năm, tập trung chú ý đến các chức
năng hoạt động, tài chính v.v...
Mục đích của việc lập chiến lược là huy động toàn bộ nguồn lực để xây dựng
ưu thế cạnh tranh. Lập kế hoạch chiến lược trả lời bốn câu hỏi cơ bản: (i) Doanh
nghiệp/tổ chức đang ở đâu? (ii) Doanh nghiệp/tổ chức muốn đi đến đâu trong tương
lai? (iii) Làm thế nào để đến đó? (iv) Làm thế nào để đo đạc được sự tiến triển?
Thứ năm, Carter McNamara, MBA, Authenticity Consulting, LLC (2008)
[84], trong “Cách viết kế hoạch chiến lược” đã đề cập đến nội dung xây dựng kế
hoạch hành động hay chương trình hành động của một chiến lược. Theo tác giả, kế
hoạch hành động là việc thận trọng đề ra cách những mục tiêu chiến lược sẽ được
thực hiện. Kế hoạch hành động thường bao gồm các mục tiêu cụ thể, hay những kết
quả cụ thể cho từng mục tiêu chiến lược. Vì vậy, để đạt được mục tiêu chiến lược

thường phải thực hiện một chuỗi các mục tiêu cụ thể.
1.1.4. Các nghiên cứu liên quan đến xây dựng, sử dụng công cụ và quản lý, điều
hành chiến lược
Thứ nhất, Các tác giả James Cadle, Debra Paul and Paul Turner (2010) [68]
và McNamara C. MBA (2008) [84], đã sử dụng các công cụ để nghiên cứu 4 bước
như sau: 1. Phân tích chiến lược (bao gồm cả môi trường bên ngoài và khả năng nội
bộ); 2. Xác định chiến lược; 3. Triển khai thực hiện chiến lược; 4. Đo lường hiệu
suất. Trong bước phân tích chiến lược nhóm tác giả sử dụng mô hình phân tích
PESTLE (gồm các yếu tố: chính trị, kinh tế, văn hóa - xã hội, công nghệ, môi trường,
pháp luật) và mô hình Porter (năm lực lượng cạnh tranh gồm: Khách hàng, các đối
thủ cạnh tranh, các nhà cung ứng, các sản phẩm thay thế, các đối thủ cạnh tranh
tiềm ẩn). Tiếp theo nhóm tác giả đã nhấn mạnh việc kết hợp giữa ma trận SWOT
và ma trận Ansoff để xác định chiến lược cho doanh nghiệp. Để hoàn thiện hai bước
cuối cùng là triển khai việc thực hiện chiến lược và đo lường hiệu suất nhóm tác giả


10
đã đề xuất sử dụng mô hình 7-S của McKinsey và các mô hình bốn điểm. Như vậy
thông qua công trình trên nhóm tác giả đã đưa ra rất nhiều công cụ hỗ trợ trong việc
xây dựng chiến lược. Tuy nhiên nhóm tác giả vẫn chưa làm rõ đối tượng áp dụng,
chỉ mang tính chung chung.
Thứ hai, Theo như tác giả Robert S. Kaplan and David P. Norton (1996, 2000,
2008) [80], [81], [82], thông qua việc sử dụng công cụ phân tích SWOT, xây dựng tầm
nhìn, chương trình thay đổi chiến lược để lên kế hoạch thực hiện chiến lược. Và tác giả
Rohm H. (2005) [94] đã đề xuất đo hiệu suất công việc bằng bản đồ chiến lược và hệ
thống thẻ điểm cân bằng. Tuy nhiên, các nghiên cứu này tác giả đều dựa trên các trường
hợp cụ thể của ngành công nghiệp. Cũng dựa trên thực tế của ngành công nghiệp, tác giả
Rupert Murdoch (2008) [85], lại cho rằng việc xây dựng chiến lược phát triển doanh
nghiệp phải đặc biệt chú ý tới tầm quan trọng của yếu tố con người.
Thứ ba, Tác giả Halsius, Fredric, Lochen, Christoffer (1997) [77] đã chỉ ra sự

thay đổi của môi trường kinh doanh, công nghệ và xu hướng phát triển của doanh
nghiệp đều có tác động đáng kể đến tổ chức cũng như kế hoạch phát triển của doanh
nghiệp; chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một trong những mắt xích quan
trọng trong toàn bộ chuỗi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Thứ tư, Các tác giả Shannon E. Fitzgerald, Estela Luck, Anne L.Morgan (2007)
[75] đã nghiên cứu về phương thức quản lý chuỗi cung ứng để xây dựng chiến lược phát
triển bền vững. Trên thực tế, sự phát triển bền vững và quản lý chuỗi cung ứng đang tiến
triển nhiều hơn sự phối hợp một mạng lưới các doanh nghiệp trao đổi tài nguyên.
1.1.5. Các nghiên cứu liên quan đến xây dựng chiến lược phát triển ngành giao
thông vận tải
Thứ nhất, Tác giả Paul Caster và Carl A. Scheraga (2013) [69] thông qua các
phương pháp thống kê để đánh giá sự biến đổi của chiến lược theo thời gian trên 3
yếu tố: tăng trưởng, giá cả và hiệu suất. Qua nghiên cứu nhóm tác giả đã đưa ra nhận
định rằng chiến lược phát triển dịch vụ vận tải phải bằng chiến lược giá và nâng cao
hiệu suất của chiến lược bằng chiến lược chi phí thấp. Nghiên cứu này đã được dựa
trên kinh nghiệm đánh giá hiệu quả cho một hãng hàng không. Cũng theo tác giả
Majid Rasouli, Sohrab Ramezani Malabad (2014) [93] nghiên cứu về lĩnh vực vận
tải hàng không Iran đã chỉ ra rằng cạnh tranh là một trong những yếu tố quan trọng
nhất có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp.