Nghiên cứu xây dựng chiến lược phát triển công ty cổ phần vận tải đường sắt sài gòn tt

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC GIAO THÔNG VẬN TẢI

PHẠM QUANG TÚ

NGHIÊN CỨU XÂY DỰNG
CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY CỔ PHẦN
VẬN TẢI ĐƯỜNG SẮT SÀI GÒN

Chuyên ngành: Tổ chức và Quản lý vận tải
Mã số: 9.84.01.03

TÓM TẮT LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ

HÀ NỘI - 2020


Công trình được hoàn thành tại:
TRƯỜNG ĐẠI HỌC GIAO THÔNG VẬN TẢI
Người hướng dẫn khoa học:
1. GS.TSKH. Nguyễn Hữu Hà
2. PGS.TS. Nguyễn Thị Hồng Hạnh
Phản biện 1: GS.TS. Bùi Xuân Phong
Phản biện 2: PGS.TS. Đỗ Hữu Tùng
Phản biện 3: TS. Trần Minh Phương

Luận án được bảo vệ trước Hội đồng chấm luận án tiến sĩ họp tại
Trường Đại học Giao thông vận tải vào hồi
giờ ngày tháng
năm 20.....

Có thể tìm hiểu luận án tại:
- Thư viện Quốc gia Việt Nam
- Trung tâm Thông tin - Thư viện, Đại học GTVT


1
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Công ty cổ phần Vận tải đường sắt Sài Gòn (SARATRANS) đã hoạt
động theo mô hình công ty cổ phần. Trong điều kiện đã cổ phần hoá, việc
xây dựng CLPT của doanh nghiệp (DN) vận tải đường sắt (VTĐS) là hết
sức cần thiết: Thứ nhất, từ khi Ngành Đường sắt Việt Nam (ĐSVN) được
duyệt CLPT đến nay chưa có DN VTĐS nào có CLPT; thứ hai, chủ sở
hữu DN VTĐS thay đổi nên “ những ông chủ mới” cần có CLPT mới cho
DN (DN) mình; thứ ba, sản xuất kinh doanh ngành VTĐS đang gặp rất
nhiều khó khăn, sản lượng, doanh thu, thị phần ngày càng giảm, do đó,
DN cần phải tìm ra được hướng đi đúng bằng định hướng chiến lược. Vì
vậy, việc nghiên cứu xây dựng CLPT của DN VTĐS Việt Nam, trong đó
có SARATRANS là cấp thiết, đáp ứng nhu cầu của thực tiễn và nghiên
cứu khoa học.
2. Mục đích nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu của luận án là đề xuất CLPT SARATRANS giai
đoạn đến năm 2025, tầm nhìn đến năm 2030. Các mục tiêu cụ thể: Tiếp
tục nghiên cứu, bổ sung làm rõ cơ sở lý luận xây dựng CLPT cho DN
VTĐS đã cổ phần; phân tích, đánh giá một cách đầy đủ, khách quan và có
cơ sở khoa học về môi trường SXKD của SARATRANS; đề xuất lựa
chọn CLPT SARATRANS đến năm 2025, tầm nhìn đến năm 2030.
3. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận án là các vấn đề liên quan đến xây
dựng CLPT của DN VTĐS Việt Nam và thế giới.

4. Phạm vi nghiên cứu
Về nội dung: Luận án tập trung nghiên cứu luận cứ khoa học cơ bản
để xây dựng CLPT DN VTĐS.
Về không gian: Luận án tập trung nghiên cứu xây dựng CLPT của
SARATRANS gắn với môi trường hoạt động và bối cảnh DN mới cổ
phần trong môi trường hiện nay.
Về thời gian: đánh giá thực trạng các yếu tố môi trường của giai đoạn
2016-2019; xây dựng luận cứ khoa học xác định CLPT của
SARATRANS và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược cho giai
đoạn đến 2025 định hướng đến 2030.
5. Câu hỏi nghiên cứu
Cơ sở lý luận về xây dựng CLPT của DN VTĐS còn những vấn đề
gì cần làm rõ, bổ sung và hoàn thiện để phù hợp với môi trường SXKD
hiện nay. Các nguyên tắc, các căn cứ? trình tự và nội dung các bước xây
dựng CLPT của DN là gì? các phương pháp, công cụ phù hợp để xây
dựng CLPT là gì? Môi trường SXKD của DN trong giai đoạn nghiên cứu


2
như thế nào? Nội dung cơ bản của bản CLPT đề xuất cho SARATRANS
như thế nào?
6. Phương pháp nghiên cứu
Trên cơ sở phương pháp luận của chủ nghĩa duy vật biện chứng và
chủ nghĩa duy vật lịch sử, luận án sử dụng một số phương pháp chủ yếu
sau: Phương pháp kế thừa; Phương pháp định tính; Phương pháp nghiên
cứu tài liệu được tiến hành đối với các công trình khoa học, cơ sở lý luận
về CLPT của các tác giả trong và ngoài nước đã công bố; Phương pháp
thống kê - so sánh; Phương pháp phân tích - tổng hợp; Phương pháp
nghiên cứu định hướng.
Phương pháp chuyên gia và điều tra mẫu: Thời gian tiến hành điều tra,

khảo sát, lấy ý kiến chuyên gia được thực hiện trong làm 3 giai đoạn
trong các năm 2017, 2019 và 2020, với các đối tượng là: Lãnh đạo các
cấp của SARATRANS (từ phó phòng và tương đường cấp chi nhánh trở
lên, các chuyên viên trực tiếp liên quan; đại diện chủ sở hữu
SARATRANS; đại diện lãnh đạo, chuyên viên các ban thuộc Tổng công
ty ĐSVN; đại diện lãnh đạo Công ty, các phòng thuộc Công ty cổ phần
VTĐS Hà Nội. Tổng số là 145 người. Với số lượng này đủ đảm bảo tính
khách quan, độ tin cậy.
7. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận án
* Về mặt khoa học:
Luận án đã tiến hành hệ thống hóa, làm sâu sắc hơn và phát triển cơ sở lý
luận về xây dựng chiến lược phát triển cho các doanh nghiệp vận tải đường
sắt trong bối cảnh đã cổ phần hóa, bao gồm: Khái niệm về CLPT doanh
nghiệp; các nguyên tắc, các căn cứ, quy trình, cấp chiến lược và các chiến
lược thành phần, các nội dung nguyên tắc phát triển bền vững; các lĩnh vực
ứng dụng công nghệ theo hướng CMCN 4.0, các phương pháp, công cụ
khoa học trong đánh giá thực trạng, nghiên cứu xây dựng CLPT cho
doanh nghiệp vận tải đường sắt.
* Về mặt thực tiễn:
Ý nghĩa thực tiễn của luận án thể hiện ở chỗ:
- Luận án đã phân tích, đánh giá thực trạng công tác xây dựng CLPT
và môi trường hoạt động của doanh nghiệp vận tải đường sắt và của
SARATRANS, chỉ ra những kết quả đạt được, những tồn tại, hạn chế
trong công tác xây dựng CLPT cũng như những cơ hội và nguy cơ chủ
yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của
doanh nghiệp, mặt mạnh, mặt yếu của doanh nghiệp.
- Đề xuất chiến lược phát triển cho SARATRANS và các giải pháp
thực hiện CLPT đã được lựa chọn với phương pháp khoa học có độ tin
cậy cao về sự cần thiết và tính khả thi của các giải pháp này, phù hợp với

3
SARATRANS trong bối cảnh mới được chuyển từ doanh nghiệp nhà
nước, hạch toán phụ thuộc sang là doanh nghiệp cổ phần vẫn còn mang
nặng tính “bao cấp”.
- Luận cứ khoa học để xây dựng chiến lược phát triển và kết quả
nghiên cứu của luận án cũng sẽ là tư liệu tham khảo tích cực cho các
doanh nghiệp VTĐS.
8. Kết cấu luận án
Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và
phụ lục kèm theo, luận án được chia làm 4 chương:
Chương 1: Tổng quan các vấn đề nghiên cứu ở trong và ngoài nước.
Chương 2: Cơ sở lý luận xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp.
Chương 3: Đánh giá, phân tích thực trạng Công ty cổ phần Vận tải Đường
sắt Sài Gòn giai đoạn 2016 - 2019.
Chương 4: Xây dựng chiến lược phát triển Công ty cổ phần Vận tải
Đường sắt Sài Gòn.
Chương 1: TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU
CÓ LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI LUẬN ÁN
1.1. Tổng quan các vấn đề nghiên cứu về chiến lược phát triển ở
ngoài nước
Trên thế giới đã có rất nhiều nghiên cứu về phương pháp để phân tích và
hoạch định chiến lược. Với các quan điểm và phương pháp tiếp cận khác
nhau đã mang đến nhiều kết quả khác nhau. Ngày nay, công tác xây dựng
chiến lược trên thế giới tiếp tục được hoàn thiện về cơ sở lý luận với ứng
dụng các công nghệ tiên tiến. Điển hình ở các công trình nghiên cứu của
các tác giả: Clausewitz C, Chandler, Quinn, Bruce D., Michael Porter,
Johnson và Scholes, Kenichi Ohmae...
1.2. Tổng quan các vấn đề nghiên cứu về chiến lược ở trong nước
Ở trong nước đã có nhiều nghiên cứu về xây dựng CLPT, nhiều

nghiên cứu đã được công bố rộng rãi trong giáo trình, nghiên cứu khoa
học, trong các công trình nghiên cứu khoa học được công bố. Đã hình
thành hệ thống cơ sở lý luận chung cho các DN và cho một số DN thuộc
các lĩnh vực khác nhau. Hiện nay công tác nghiên cứu xây dựng cơ sở lý
luận về CLPT ở trong nước đang được đẩy mạnh. Điển hình ở các công
trình nghiên cứu của các tác giả: Phan Huy Lê Thế, Nguyễn Thành Độ,
Nguyễn Ngọc Huyền, Nghiêm văn Dĩnh, Nguyễn Hữu Hà, Từ Sỹ Sùa, Bùi
Xuân Phong... Các nghiên cứu trên là những kinh nghiệm quý báu để tác
giả tiếp tục hoàn thiện nghiên cứu xây dựng CLPT cho SARATRANS.
1.3. Khoảng trống nghiên cứu
- Chưa có sự thống nhất về phương pháp, cách thức cũng như quy
trình về xây dựng chiến lược cho DN.


4
- Đối với các DN khác nhau, cấu trúc, thành phần, tên gọi của các
thành phần của một bản chiến lược có thể khác nhau.
- Trong lĩnh vực VTĐS đã có một số nghiên cứu liên quan nhưng chủ
yếu là chiến lược SXKD của DN VTĐS thời kỳ còn là DN nhà nước.
Trong điều kiện cổ phần hoá từ năm 2016 chưa có nghiên cứu nào về xây
dựng CLPT DN VTĐS;
- Trong xây dựng CLPT chưa sử dụng các phương pháp, công cụ, quy
trình... xây dựng CLPT hiện đại, khoa học.
1.4. Xác định vấn đề cần giải quyết trong luận án
Đến nay, chưa có nghiên cứu nào trực tiếp đề cập đến việc xây dựng
CLPT trên góc độ cho một DN VTĐS Việt Nam đã cổ phần, như vậy, cơ
sở lý luận về xây dựng CLPT DN VTĐS trong thời kỳ cổ phần hóa cần
được nghiên cứu, trong đó cho một đối tượng cụ thể là Công ty cổ phần
Vận tải Đường sắt Sài Gòn.
1.5. Những nhiệm vụ cơ bản cần giải quyết

Tiếp tục nghiên cứu, hệ thống hóa và làm sâu sắc hơn cơ sở lý luận để
vận dụng xây dựng CLPT cho các DN VTĐS gồm: các nguyên tắc, căn
cứ, trình tự, tiêu chí và phương pháp tính toán.Nghiên cứu kinh nghiệm
xây dựng CLPT. Phân tích môi trường để làm rõ những cơ hội và thách
thức.Phân tích đánh giá thực trạng của SARATRANS trên tất cả các khía
cạnh, nhằm chỉ ra những điểm mạnh và điểm yếu. Kết hợp các cơ hội và
thách thức với những điểm mạnh và điểm yếu để hình thành các kịch bản
chiến lược cho SARATRANS. Lựa chọn CLPT tối ưu và đề xuất các giải
pháp để thực hiện CLPT đã được lựa chọn.
1.6. Khung lý thuyết nghiên cứu
Nghiên cứu các yếu tố tác động đến hoạt động SXKD của DN: Các
yếu tố môi trường vĩ mô, vi mô và môi trường nội bộ. Nghiên cứu, phân
tích, đánh giá tác động của các yếu tố bên ngoài đến yếu tố thuộc môi
trường nội bộ SARATRANS. Sử dụng các công cụ, phương pháp hiện
đại để đánh giá, hình thành, lựa chọn chiến lược phát triển tối ưu cho
SARATRANS; đề xuất giải pháp thực hiện chiến lược đã đề xuất.
1.7. Quy trình nghiên cứu
Bước 1: Nghiên cứu các công trình liên quan chỉ ra khoảng trống và
nhiệm vụ. Bước 2: Nghiên cứu cơ sở lý luận về chiến lược, áp dụng cụ
thể cho SARATRANS. Bước 3: Đánh giá thực trạng yếu tố môi trường
bên trong, bên ngoài DN xác định xu hướng tác động, điểm mạnh, điểm
yếu trong hoạt động của DN. Bước 4: Sử dụng các công cụ phù hợp để
hình thành và lựa chọn đề xuất chiến lược phát triển tối ưu cho
SARATRANS. Bước 5: Đề xuất các giải pháp chủ yếu nhằm thực hiện
thành công chiến lược phát triển đã xây dựng.


5
Chương 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

2.1. Tổng quan về chiến lược phát triển doanh nghiệp
2.1.1. Khái niệm về chiến lược phát triển doanh nghiệp
Khái niệm chung về chiến lược phát triển DN: “Chiến lược là sự tìm
kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế
cạnh tranh của tổ chức; những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh
tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”. Hoặc “Chiến lược là sự sáng tạo ra vị
thế có giá trị độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt”.
Khái niệm về phát triển DN: “Phát triển DN là quá trình đòi hỏi DN
phải cải thiện nhiều mặt và toàn diện trên ba lĩnh vực chính: sản xuất,
kinh doanh, đóng góp cho xã hội và bảo vệ môi trường”.
Định nghĩa chiến lược phát triển DN: CLPT DN là một chương trình
hành động tổng quát nhằm hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của
DN, là hệ thống các mục tiêu tổng quát và mục tiêu chủ yếu, các định
hướng phát triển chủ yếu trong các lĩnh vực hoạt động của DN, kết hợp
tối ưu các vấn đề phát triển của xã hội và bảo vệ môi trường, các giải
pháp cơ bản về cơ cấu tổ chức, cơ chế điều hành toàn bộ hoạt động của
DN, các giải pháp về huy động, phân bổ và sử dụng có hiệu quả các
nguồn lực phát triển, các biện pháp về tổ chức thực hiện CLPT.
2.1.2. Vai trò của chiến lược phát triển
CLPT giúp cho DN: Định rõ hướng trong dài hạn; là cơ sở vững chắc
cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp; nắm bắt và tận dụng các cơ
hội, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối
đe dọa; nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị thế của
DN, đảm bảo cho DN phát triển bền vững.
2.1.3. Các đặc trưng cơ bản của chiến lược phát triển
CLPT thường xác định rõ những phương hướng, mục tiêu cơ bản của
DN trong từng thời kỳ; đảm bảo huy động và kết hợp tối đa việc khai
thác và sử dụng các nguồn lực, năng lực cốt lõi của DN, phát huy những
lợi thế và nắm bắt cơ hội để giành ưu thế trên thương trường, được xây
dựng cho một thời kỳ tương đối dài, trên 5 năm; nhưng có xu hướng

rút ngắn tuỳ thuộc vào DN.
2.1.4. Các thuộc tính cơ bản của chiến lược phát triển, gồm: (1) Tính
tổng thể; (2) Tính mục đích; (3) Tính không gian và thời gian; (4) Tính
thay đổi về chất
2.1.5. Lợi ích của chiến lược phát triển: CLPT thể hiện tổng hợp các
mục tiêu dài hạn của DN; gắn liền các mục tiêu ngắn hạn ở bối cảnh dài
hạn; góp phần đảm bảo cho việc thống nhất và định hướng các hoạt động
của DN; giúp DN nắm bắt cơ hội và tạo thế cạnh tranh.


6
2.2. Cơ sở khoa học để xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp
2.2.1. Tính tất yếu khách quan phải xây dựng chiến lược phát triển
cho doanh nghiệp
Môi trường hoạt động của doanh nghiệp luôn thay đổi, tổ chức thay
đổi, quy trình SXKD thay đổi...đòi hỏi phải xây dựng CLPT đáp ứng thời
kỳ mới.
2.2.2. Các yêu cầu khi xây dựng chiến lược phát triển của
doanh nghiệp
CLPT của doanh nghiệp phải tuân thủ đường lối, chủ trương chính
sách của Đảng và Nhà nước, bám sát các chiến lược, quy hoạch của
ngành, cần nhận dạng đúng các cơ hội và nguy cơ từ các yếu tố môi
trường và đánh giá đúng các điểm mạnh, điểm yếu của DN mình.
2.3. Các công cụ xây dựng chiến lược
2.3.1. Mô hình phân tích môi trường của DN
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - EFE: Theo mẫu bảng 2.1, là
công cụ đánh giá, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu
của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của DN.
Bảng 2.1: Bảng mẫu ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài
Các yếu tố bên ngoài

chủ yếu
…..
Tổng điểm

Phân loại
mức quan trọng
…..

Phân loại: khả năng
phản ứng
…..

Tính
điểm
…..

Nguồn: Quantri.vn
Để hình thành một ma trận EFE cần thực hiện qua 5 bước.
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - IFE: Theo mẫu bảng 2.4, là
công cụ đánh giá mặt mạnh, mặt yếu và mức quan trọng của các bộ phận
chức năng của DN. Để hình thành một ma trận IEF cần thực hiện qua 5
bước tương tự như ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.
Bảng 2.4: Bảng mẫu ma trận IFE đánh giá các yếu tố bên trong
Các yếu tố bên trong
chủ yếu
…..
Tổng điểm

Phân loại
mức quan trọng

…..

Phân loại:
mạnh, yếu
…..

Tính điểm
…..

Nguồn: Quantri.vn
Để xây dựng được các ma trận đánh giá các tố bên ngoài và bên trong,
vấn đề cốt lõi là phải xây dựng được phương pháp tính trọng số một cách
khoa học và phù hợp với đặc điểm DN; luận án đề xuất phương pháp tính
trọng số sau đây:
Phương pháp phân loại trọng số: Lập mẫu bảng khảo sát lấy ý kiến
đánh giá mức độ phản ứng, mức độ đáp ứng hoặc mức độ ảnh hưởng của


7
các yếu tố bên ngoài. Sau khi có kết quả đánh giá, tiến hành tính tỷ lệ của
từng yếu tố Y cho từng loại phản ứng. Khi đó số trung bình của trọng số
được tính theo công thức:
𝑓(𝑥) =

𝑋 𝑐 .𝑘 𝑐 +𝑋 𝑑 .𝑘 𝑑 + 𝑋 𝑒 .𝑘 𝑒 +𝑋 𝑓 .𝑘 𝑓
∑𝑥

(2.3)

Trong đó: 𝑓(𝑖) là số trung bình của trọng số của yếu tố thứ i; X là số

ý kiến đánh giá yếu tố i tại cột (c,d,e,f); k là hệ số phản ứng tại cột tương
ứng, k = 4 tại cột C, bằng 3 tại cột D, bằng 2 tại cột E và bằng 1 tại cột F;
∑x là tổng số phiếu lấy ý kiến. Sau khi tính toán, tiến hành làm tròn bằng
hoặc trên 0.5 thì tròn lên, dưới làm tròn xuống.
2.3.2. Mô hình xây dựng các phương án chiến lược
Ma trận SWOT: là công cụ được công nhận rộng rãi nhất cho việc
hình thành các định hướng chiến lược. Tác giả sử dụng ma trận này để
xác định trọng tâm và định hướng cho CLPT SARATRANS.
Ma trận BCG (Boston Consulting Group): Hình 2.2 là một mô hình
kinh doanh kinh điển xem xét hai yếu tố sự tăng trưởng của thị trường và
thị phần. Xác định vị trí sản phẩm của DN.
Cao

Thị phần tương đối trong ngành
Trung bình

Cao

Thấp

NGÔI SAO (Stars)

DẤU HỎI
(Question marks)

CON BÒ SỮA
(Cash - Cows)

CONCHÓ (Dogs)

TB
Thị phần tương đối trong ngành

Nguồn: Quantri.vn
Hình 2.2: Ma trận BCG (Boston Consulting Group)
2.3.3. Mô hình lựa chọn chiến lược tối ưu
Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng - QSPM. Là ma trận sử
dụng các dữ liệu đầu vào từ những phân tích ở các bước hình thành ma
trận IFE và EFE, giúp ra quyết định lựa chọn CLPT nhằm thực hiện
thành công các mục tiêu của mình.
2.3.4. Phương pháp dự báo sản lượng, doanh thu của DN VTĐS
Dự báo là một hoạt động khó khăn, phức tạp, rất khó chính xác. Vì
vậy, cần phải sử dụng công cụ dự báo. Các công cụ dự báo chia làm hai


8
loại: Kỹ thuật định tính và kỹ thuật số lượng. Thông thường sử dụng các
phương pháp sau: (1) Mô hình dự báo theo phương pháp hồi quy (dự báo
dựa vào xu thế), sử dụng phương pháp hồi quy tuyến tính: y = a.x +b
(2.3) [34]. (2). Mô hình dự báo theo phương pháp san bằng mũ với công
thức tổng quát: Yt+1 = 𝛼 ∑𝑛𝑖=1 𝛾 𝑖 𝑦𝑡−𝑖 + 𝛾 𝑖+1 𝑌𝑡−1 (2.4). (3). Mô hình dự
báo theo hàm xu thế và biến động thời vụ: Yi = Y + tv + bt (2.5). (4).
Phương pháp dự báo dựa vào tốc độ phát triển bình quân, Mô hình dự
báo: Yn+L = yn* 𝑡L (2.6)
Đề xuất phương pháp dự báo sản lượng, doanh thu của DN VTĐS
Đến nay, do sản lượng doanh thu của DN VTĐS diễn biến thất thường
nên kết quả tính toán theo công thức 2.3, 2.4, 2.5 thường không phù hợp.
Vì vậy, tác giả đề xuất phương pháp dự báo như sau:
(1) Nghiên cứu bối cảnh giai đoạn chiến lược(2), Quán triệt ý chí chủ
quan, mong muốn của các cấp lãnh đạo, chủ sở hữu về mục tiêu, chỉ

tiêu...(3), Tính theo các phương pháp tính định lượng như đã nêu tại tiểu
mục 2.3.4, (4), Tính tỷ lệ tăng trưởng về sản lượng và doanh thu VTĐS 5
năm trước liên kề, (5), Tổng hợp tất cả các bước để quyết định.
2.4. Doanh nghiệp vận tải đường sắt và vấn đề xây dựng chiến lược
phát triển
Doanh nghiệp VTĐS cũng như các doanh nghiệp khác khi xây dựng
CLPT cần bám sát những cơ sở lý luận chung trong xây dựng CLPT doanh
nghiệp đã nêu tại mục 2.1, 2.2 và 2.3 trên đây, ngoài ra cần có những cơ sở
lý luận riêng sau.
2.4.1. Đặc thù của vận tải đường sắt
Các đặc điểm riêng biệt: Công nghệ VTĐS cần đồng thời có sự tham
gia, phối hợp chặt chẽ, nhịp nhàng của rất nhiều chuyên ngành trong tổ
chức chạy tàu; tính chuyên dùng cao, chỉ dùng riêng.
2.4.2. Các nguyên tắc xây dựng chiến lược phát triển của DN vận tải
đường sắt
Nguyên tắc 1: Đảm bảo tính liên tục và kế thừa; trung thành với năng lực
cốt lõi của DN
Nguyên tắc 2: Chiến lược phải mang tính hệ thống, tổng thể, toàn diện, rõ ràng
Nguyên tắc 3: Đảm bảo tính khoa học, phải xác định được các tiền đề,
các căn cứ khi xây dựng chiến lược
Nguyên tắc 4: Nguyên tắc phát triển bền vững DN VTĐS
Ngoài mục tiêu lợi nhuận, hoạt động của DN phải đảm bảo cho sự tồn
tại và phát triển lâu dài. Tác giả đề xuất 9 nội dung của nguyên tắc phát
triển bền vững DN vận tải đường sắt.
Nguyên tắc 5: Nguyên tắc xây dựng sản phẩm mới của DN VTĐS
Bằng cách sử dụng ma trận khác nhau, xác định được: Vị trí DN


9
VTĐS không phải là DN mạnh, hiện có thị phần rất nhỏ (khoảng 1%) trong

toàn bộ thị trường vận tải rất lớn và rất hấp dẫn. Vì vậy, DN VTĐS tăng
thị phần của mình bằng cải tiến sản phẩm, dịch vụ, cần làm mới sản phẩm
của mình trên cơ sở sản phẩm cũ, đó là thay vì chỉ vận tải trên đường sắt,
phải kết nối vận tải với phương tiện khác. Sản phẩm mới của VTĐS sẽ bao
gồm: Sản phẩm trong phạm vi đường sắt + sản phẩm ngoài phạm vi đường
sắt, tổ chức các đoàn tầu hàng liên vận, chuyên hoa quả...
Nguyên tắc 6: Các nguyên tắc lựa chọn công nghệ phù hợp cho DN vận
tải đường sắt
DN VTĐS cần ứng dụng mạnh mẽ CMCN 4.0, vì không cần nguồn tài
chính lớn mà chủ yếu là đầu tư về nhân lực, phù hợp với doanh nghiệp có
nguồn vốn hạn hẹp như DN VTĐS;
Đề xuất các lĩnh vực ứng dụng công nghệ theo hướng CMCN 4.0 cho
DN vận tải đường sắt: Quản lý, điều hành, tương tác với Trung tâm điều
hành VT, nhà ga, khách hàng..., kiểm soát toa xe, đặc biệt toa xe hàng,
loại bỏ tình trạng toa xe hàng “vô chủ”.
Nguyên tắc 7: Phát triển DN VTĐS trên cơ sở phát triển kết nối vận tải
Trong thế giới kết nối toàn diện, vạn vật kết nối hiện nay thì việc kết
nối vận tải sẽ đem lại cơ hội phát triển cho DN VTĐS, chỉ có vậy mới tận
dụng được sức mạnh của các phương tiện vận tải khác, có nhiều hình
thức kết nối: trực tiếp bằng cơ học, gián tiếp thông qua phương tiện khác
và kết nối bằng cơ chế chính sách.
2.4.3. Đề xuất áp dụng bài toán xác định chỉ số kết nối vận tải cho DN
vận tải Đường sắt Việt Nam
Việc lựa chọn lộ trình đi lại được lượng hóa bằng chỉ số kết nối vận
tải. Về nguyên tắc chỉ số kết nối càng cao thì lộ trình đi lại sẽ càng dễ dàng.
Hiện nay, tại Việt Nam chưa có tính toán tại các ga ĐSVN. PARK Junsik &
Seong Cheol KANG [88] đã đưa ra bài toán xác định chỉ số kết nối vận
tải giữa các tuyến metro. Trên cơ sở bài toán đó, tác giả đề xuất mở rộng bài
toán nhằm xác định chỉ số kết nối vận tải cho các tuyến đường sắt với các
loại hình vận tải khác.

a). Chỉ số kết nối của tuyến đường trung chuyển
Nếu ta gọi Tl v là khả năng kết nối của tuyến đường trung chuyển l tại
nút (ga, trạm) kết nối v thì khả năng kết nối của tuyến đường trung
chuyển sẽ được tính theo công thức (2.1) sau đây:
Tl v = αD x βV x γLv (2.1)
Trong đó D là công suất hàng ngày của tuyến đường l, V là tốc độ trung
bình của tuyến đường l và L là khoảng cách từ nút kết nối v đến điểm
dừng (ga,trạm) và α,β,γ là các hệ số tỷ lệ.


10
b). Chỉ số kết nối của nút (ga, trạm) kết nối:
Sau khi tính được Tl v chỉ số kết nối tại nút (ga, trạm) v, kí hiệu là CI
(v), được tính theo công thức ( 2.2).
CI(v) = ∑ Tl v l v (2.2)
𝒍∈𝑳
Kết quả tính toán theo công thức (2.2) sẽ là con số cụ thể về khả năng
kết nối của các ga, trạm đường sắt. Chỉ số kết nối là một đại lượng tương
đối. Nếu chỉ số kết nối của một ga (A) trong một mạng lưới, ví dụ là, gấp
3 lần một ga (B) trong một mạng lưới khác, có thể nói rằng ga (A) cung
cấp về tính kết nối tốt gấp 3 lần ga (B).
c). Mức độ ứng dụng bài toán xác định chỉ số kết nối vận tải cho
DN vận tải Đường sắt Việt Nam
ĐSVN chủ yếu tiến hành kết nối gián tiếp (thông qua đường bộ,
đường thủy...), kết nối chính sách (thông qua cơ chế phối hợp, liên doanh,
liên kết với các phương tiện vận tải khác). Cũng chính vì vậy, mức độ
ứng dụng bài toán xác định chỉ số kết nối vận tải cho DN vận tải Đường
sắt Việt Nam còn rất hạn chế.
2.4.4. Các căn cứ xây dựng CLPT DN vận tải đường sắt
Các căn cứ để xây dựng CLPT có rất nhiều, tùy theo mức độ liên quan

để nghiên cứu thực hiện, gồm: Đường lối lãnh đạo của Đảng và chính
sách, pháp luật của Nhà nước; các hiệp định quốc tế có liên quan, chiến
lược, quy hoạch phát triển của toàn ngành GTVT, chiến lược, quy hoạch
phát triển của toàn ngành ĐSVN: Các chiến lược và quy hoạch tổng thể
phát triển GTVT ĐSVN là yếu tố trọng tâm và then chốt để vận dụng
trong xây dựng chiến lược của DN VTĐS. Ngoài ra, DN VTĐS phải căn
cứ vào các yếu tố: Khách hàng, đối thủ cạnh tranh và nội bộ DN.
2.4.5. Xác định cấp chiến lược của DN vận tải đường sắt
CLPT DN VTĐS thuộc cấp DN, vì vậy nó là chiến lược thuộc cấp vi mô.
Về nội dung: DN VTĐS là DN độc lập, hoạt động theo luật pháp Việt Nam,
nên CLPT của DN VTĐS phải có đầy đủ những nội dung cần thiết.
2.4.6. Phân cấp chiến lược của DN vận tải đường sắt
DN VTĐS là đơn vị độc lập, đa ngành, quy mô lớn nên cấp chiến lược
là cấp tổ chức - cấp công ty.
2.4.7. Những chiến lược thành phần của CLPT DN VTĐS
Bao gồm: Chiến lược SXKD, chiến lược kết hợp tối ưu các vấn đề xã
hội, môi trường, chiến lược phát triển nguồn nhân lực, chiến lược phát
triển khoa học, công nghệ.
2.4.8. Những nội dung cơ bản của CLPT DN vận tải đường sắt
Một bản CLPT thường bao gồm những nội dung chủ yếu sau: Căn cứ
xây dựng chiến lược, mục tiêu chiến lược, phương án chiến lược, giải
pháp thực hiện.


11
2.4.9. Quy trình, nội dung xây dựng chiến lược phát triển doanh
nghiệp vận tải đường sắt (cấp công ty)
Tác giả đề xuất quy trình, nội dung xây dựng CLPT gồm 8 bước sau:
Xác định sứ mệnh và tầm nhìn chiến lược; phân tích, đánh giá và dự báo
môi trường hoạt động; nghiên cứu các quan điểm, mong muốn, ý

kiến...chủ sở hữu, lãnh đạo; khẳng định vị thế hiện tại và xác định mục
tiêu của DN; hình thành các phương án chiến lược; quyết định phương án
chiến lược tối ưu và tổ chức thực hiện chiến lược
2.5. Đề xuất mô hình đo lường mối quan hệ của cơ sở xây dựng CLPT
với tính thực thi của CLPT DN vận tải đường sắt
2.5.1. Các yếu tố môi trường - Cơ sở xây dựng chiến lược phát triển
DN vận tải đường sắt
Gồm 11 yếu tố môi trường bên ngoài và 8 yếu tố bên trong.
2.5.2. Mô hình đo lường mối quan hệ của cơ sở xây dựng với tính thực
thi của chiến lược phát triển DN vận tải đường sắt
Đối với DN VTĐS Việt Nam chưa có nghiên cứu nào về đo lường
mối quan hệ của cơ sở xây dựng CLPT đến tính thực thi của CLPT DN
VTĐS. Việc lượng hóa được mối quan hệ này sẽ giúp cho CLPT của DN
có chất lượng, mang tính thực thi cao hơn. Tác giả đã xây dựng mô hình
nghiên cứu và sử dụng thang đo, mẫu nghiên cứu. Thang đo nghiên cứu
sử dụng phương pháp chuyên gia thông qua bảng điều tra, khảo sát (chọn
lọc từ phụ lục 1,2,3 kèm theo luận án) để lựa chọn thang đo cụ thể. Sử
dụng hệ số tương quan Cronbach’s Alpha (Cronbach’s Coefficient
Alpha) để đánh giá độ tin cậy và giá trị của thang đo. Độ tin cậy của một
phép đo là mức độ mà phép đo tránh được sai số ngẫu nhiên.
2.6. Một số kinh nghiệm xây dựng CLPT của DN Việt Nam
(1) Đổi mới chiến lược và coi việc xây dựng chiến lược là một trong
những nhiệm vụ hàng đầu. (2) Xây dựng CLPT phải theo định hướng,
tầm nhìn, mục tiêu đặt ra. (3) Nội dung của chiến lược phát triển DN
phải được xây dựng trên việc xác định và hiểu biết đúng đắn về khách
hàng, giữ liên kết với tầm nhìn dài hạn. (4) Phải thích ứng với nhu cầu thị
trường cũng như năng lực riêng của từng DN.
Chương 3: PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TY
CỔ PHẦN VẬN TẢI ĐƯỜNG SẮT SÀI GÒN GIAI ĐOẠN 2016 - 2019
3.1. Khái quát về Tổng công ty Đường sắt Việt Nam

3.1.1. Sơ lược về quá trình hình thành và phát triển
Năm 1955 Thủ tướng Chính phủ ký quyết định thành lập Tổng cục
Đường sắt, năm 1990 chuyển thành Liên hiệp ĐSVN, năm 2003 thành
lập Tổng Công ty Đường sắt Việt Nam, năm 2010, chuyển thành TỔNG


12
CÔNG TY ĐƯỜNG SẮT VIỆT NAM là Công ty TNHH MTV. Trụ sở
chính: 118 đường Lê Duẩn, quận Hoàn Kiếm, thành phố Hà Hội. Vốn
điều lệ: 2.268 tỷ đồng.
3.1.2. Ngành nghề kinh doanh của Tổng công ty Đường sắt Việt Nam
Kinh doanh vận tải ĐS, vận tải đa phương thức trong nước và liên vận
quốc tế; quản lý, khai thác, bảo dưỡng và sửa chữa, kinh doanh hệ thống
KCHT ĐS quốc gia; điều hành giao thông vận tải ĐS; tư vấn, thiết kế,
chế tạo, đóng mới và sửa chữa các phương tiện..
3.1.3. Chức năng và nhiệm vụ của Tổng Công ty Đường sắt Việt Nam
Thực hiện quyền chủ sở hữu theo qui định của pháp luật, thực hiện
điều hành giao thông vận tải; xây dựng, quản lý và chỉ đạo thực hiện Biểu
đồ chạy tàu; khai thác kinh doanh hệ thống KCHT ĐS; quản lý kỹ thuật,
nghiệp vụ, tiêu chuẩn và quy chuẩn; đảm bảo an ninh trật tự, an toàn giao
thông đường sắt.
3.1.4. Chiến lược phát triển ngành Giao thông VTĐS Việt Nam
Mục tiêu tổng quát: Phát triển hệ thống giao thông vận tải đường sắt
đồng bộ cả về kết cấu hạ tầng, tổ chức quản lý khai thác vận tải, công nghiệp
và dịch vụ với trình độ cao; bảo đảm hoạt động giao thông vận tải đường sắt
thông suốt, trật tự, an toàn, chính xác, nhanh chóng, thuận tiện và hiệu quả;
tạo thành động lực thúc đẩy phát triển kinh tế - xã hội, phục vụ sự nghiệp
công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, đáp ứng yêu cầu hội nhập khu vực
và quốc tế, bảo đảm quốc phòng, an ninh và bảo vệ môi trường.
Mục tiêu cụ thể

a) Giai đoạn đến năm 2020: Đáp ứng khoảng 1% - 2% thị phần vận tải
hành khách và 1% - 3% thị phần vận tải hàng hóa; đáp ứng được khoảng
4% - 5% thị phần vận tải hành khách đô thị tại Hà Nội và Thành phố Hồ
Chí Minh.Tập trung phát triển các loại sản phẩm; đóng mới các loại toa
xe theo hướng hiện đại, đủ tiện nghi, đa dạng về chủng loại.
b) Giai đoạn từ năm 2020 đến năm 2030: Đáp ứng khoảng 3% - 4%
thị phần vận tải hành khách và 4% - 5% thị phần vận tải hàng hóa; đáp
ứng khoảng 15% - 20% thị phần vận tải hành khách đô thị tại Hà Nội và
Thành phố Hồ Chí Minh.
c) Tầm nhìn đến năm 2050: Đáp ứng tối thiểu 5% - 8% thị phần vận tải
hành khách và 5% - 6% thị phần vận tải hàng hóa; đáp ứng được trên 30%
thị phần vận tải hành khách đô thị tại Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh.
Các giải pháp thực hiện
- Đẩy mạnh chính sách xã hội hóa trong kinh doanh vận tải đường sắt.
- Đầu tư hợp lý cho công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực.
- Về khoa học và công nghệ: Có chính sách khuyến khích việc nghiên
cứu, ứng dụng thành tựu khoa học công nghệ; ứng dụng thành tựu khoa
học công nghệ mới trong đào tạo, khai thác vận tải


13
- Về phát triển vận tải: Đảm chất lượng, nhanh chóng, an toàn, tiện
lợi, tiết kiệm chi phí xã hội. Phát triển mạnh vận tải đa phương thức, dịch
vụ logistics trong vận tải hàng hóa.
3.1.5. Mối quan hệ giữa Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn
và Tổng công ty Đường sắt Việt Nam
- Về CLPT: SARATRANS phải tuân thủ và bám sát các mục tiêu,
nhiệm vụ, chỉ tiêu, giải pháp chủ yếu có liên quan trực tiếp đến VTĐS
trong Chiến lược phát triển ngành GTVT ĐSVN đến năm 2020 và tầm
nhìn đến 2050 để xây dựng và thực hiện CLPT của DN.

- Tổng công ty ĐSVN Tổng công ty ĐSVN là công ty mẹ của
SARATRANS có cổ phần chi phối (78,46%); Hàng năm SARATRANS ký
hợp đồng với Tổng công ty ĐSVN thuê Tổng công ty ĐSVN điều hành chạy
tàu, thuê đầu máy, thuê sử dụng KCHT đường sắt…;
3.2. Khái quát về Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn
3.2.1. Quá trình hình thành và phát triển
Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn trước đây là Công ty Vận
tải hành khách Đường sắt Sài Gòn (Công ty VTHK ĐSSG) được Tổng
công ty ĐSVN thành lập bằng Quyết định số 04/QĐ/ĐS-TCCB ngày
07/7/2002, là công ty nhà nước, hạch toán phụ thuộc. Từ ngày
01/02/2016, Công ty TNHH MTV VTĐSSG trở thành Công ty cổ phần
Vận tải Đường sắt Sài Gòn, vốn điều lệ 503,1 tỷ; cơ cấu vốn tại thời điểm
thông qua Điều lệ: Tổng công ty ĐSVN 78,46%, CBCNV 7,33%, một
nhà đầu tư khác là 14,21%.
3.2.2. Tài sản chủ yếu của Công ty CP Vận tải Đường sắt Sài Gòn
Tổng tài sản cố định của SARATRANS đến cuối năm 2019 là 1.139,3
tỷ đồng, là DN lớn. Các năm 2018 đến 2019 có biến động tăng vì đã đầu
tư thêm toa xe khách thế hệ mới. Tài sản cố định của SARATRANS chủ
yếu là toa xe, chiếm khoảng 90-95%.
3.2.3.Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty CP VTĐS Sài Gòn
Năm 2019, SARATRANS có doanh thu vận tải là 1.790,1 tỷ đồng,
trong đó chủ yếu là doanh thu từ vận tải hành khách 81%, tấn xếp đạt 875
ngàn tấn; hành khách lên tầu đạt 3.606,9 ngàn lượt. Sản lượng và doanh
thu vận tải hành khách và hàng hóa trong các năm 2016 - 2019 tăng giảm
thất thường, chưa có chiều hướng tăng rõ nét.
3.2.4. Tình hình đặc điểm của Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài
Gòn giai đoạn trước cổ phần hóa (trước 02/2016)
Trước 02/2016 SARATRANS là Công ty TNHH MTV Vận tải Đường
sắt Sài Gòn là một trong 2 DN vận tải đường sắt hạch toán độc lập trực
thuộc Tổng công ty ĐSVN, kinh doanh vận tải đường sắt làm nòng cốt,

Công ty có 11 đơn vị thành viên, hạch toán phụ thuộc. Công ty hoạt động
có tư cách pháp nhân đầy đủ theo quy định của pháp luật


14
3.2.5. Tình hình đặc điểm công ty sau 02/2016
SARATRANS hoạt động theo mô hình công ty cổ phần theo luật
định.Ngành nghề kinh doanh chính: Vận tải hành khách đường sắt; vận
tải hàng hóa đường sắt; ngành nghề kinh doanh liên quan đến ngành nghề
chính: vận tải hành khách, hàng hóa đường bộ; vận tải hàng hóa ven biển
và viễn dương. SARATRANS có công ty mẹ là Tổng Công ty ĐSVN,
nắm giữ 78,46% vốn điều lệ. Không có công ty con, không có công ty
liên doanh, liên kết. Cơ cấu tổ chức của Công ty: Hội đồng quản tri, Ban
Kiểm soát, Ban Tổng giám đốc; 02 chi nhánh Toa xe, 01 Đoàn Tiếp viên
Đường sắt và 06 Chi nhánh Vận tải, 07 Phòng Nghiệp vụ.
3.3. Đánh giá công tác xây dựng chiến lược phát triển
3.3.1. Giai đoạn trước 01/01/2015: Trước 01.01.2015, Toàn Ngành
ĐSVN đã được Thủ tướng Chính phủ nhiều lần phê duyệt quy hoạch và
CLPT ngành GTVT ĐSVN. SARATRANS phụ thuộc.
3.3.2. Giai đoạn từ 01/01/2015 - 31/12/2015: Công ty TNHH MTV
VTĐSG không tiến hành công việc xây dựng chiến lược phát triển.
3.3.3. Giai đoạn từ 01/01/2016 đến nay của Công ty cổ phần Vận tải
Đường sắt Sài Gòn: Công tác xây dựng chiến lược đã được
SARATRANS quan tâm, đã có những bước đi ban đầu, đã có phác thảo
một số nội dung về chiến lược kinh doanh.
3.3.4. Đánh giá chung công tác xây dựng chiến lược phát triển: Trước
2016 công tác xây dựng CLPT trong toàn ngành ĐSVN vẫn chưa được
chú trọng và quan tâm đúng mực, phương pháp xây dựng vẫn mang tính
bao cấp, chưa khoa học. Từ năm 2016 trở lại đây, mặc dù công tác xây
dựng CLPT đã được quan tâm nhưng mới dừng lại ở một số nghị quyết,

chuyên đề và có một số phác thảo về nội dung chuyến lược, chưa có bản
CLPT của riêng doanh nghiệp mình.
3.4. Phân tích môi trường SXKD của SARATRANS
3.4.1. Phân tích môi trường vĩ mô
Các yếu tố môi trường vĩ mô bao gồm: các yếu tố kinh tế, yếu tố chính trị
và luật pháp, dân số, yếu tố xã hội, yếu tố tự nhiên, yếu tố công nghệ và yếu tố
môi trường quốc tế. Mỗi yếu tố môi trường vĩ mô nói trên có thể ảnh hưởng
đến DN một cách độc lập hoặc trong mối liên kết với các yếu tố khác
3.4.2. Phân tích, đánh giá môi trường vi mô (môi trường ngành)
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại
cảnh đối với DN, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành. Môi
trường ngành là môi trường phức tạp nhất và cũng ảnh hưởng nhiều đến cạnh
tranh. Có 5 yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, khách hàng (người mua), nhà
cung ứng, các đối thủ mới tiềm ẩn, sản phẩm thay thế.
3.4.3. Đánh giá mức độ phản ứng của Công ty cổ phần Vận tải
Đường sắt Sài Gòn đối với các yếu tố môi trường bên ngoài


15
Trên cơ sở kết quả tính trọng số tại bảng 3.7 và kết quả phiếu khảo sát
điểm đánh giá mức quan trọng các yếu tố môi trường bên ngoài chủ yếu
tại Phụ lục 2: PL2.11. Kết quả phiếu khảo sát Mẫu 11, tác giả xây dựng
ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE bảng 3.8.
Bảng 3.8. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài chủ yếu EFE
Số
TT
1
2
3
4

5
6
7
8
9
10
11

Các yếu tố bên ngoài chủ yếu

Điểm đánh giá
mức quan trọng

Các yếu tố về chính trị, cơ chế, pháp luật,
Tín hiệu tốt về kinh tế trong nước, quốc tế
Xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế
Tiềm năng lớn của thị trường
Sự biến động của tỷ giá, lãi suất ngân hàng
Sự phát triển của khoa học công nghệ
Sự trung thành của khách hàng
Hợp tác trong và ngoài nước
Chủ động về nguyên liệu sản xuất
Mức độ cạnh tranh lớn
Các yếu tố về kết cấu hạ tâng đường sắt
Tổng điểm

0,11
0,07
0,05
0,09

0.09
0,12
0,12
0,04
0,05
0,11
0,15
1,00

Phân loại
khả năng
phản ứng
(trọng số)
3
3
3
3
3
3
3
3
2
3
3

Tính điểm

0,33
0,21
0,15

0,27
0.27
0,36
0,36
0,12
0,10
0,33
0,45
2.95

Nguồn: Nghiên cứu sinh tổng hợp, phân tích

Thông qua kết quả bảng 3.8 nêu trên, tổng điểm phản ứng của
SARATRANS trước 11 yếu tố chủ yếu tác động của môi trường bên
ngoài chỉ đạt 2.95 điểm, ở mức phản ứng trung bình khá.
3.4.4. Phân tích, đánh giá môi trường bên trong của SARATRANS
Để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của các yếu tố môi trường bên trong
SARATRANS, luận án xây dựng và phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên
trong IFE theo mẫu tại bảng 2.4. Việc xây dựng ma trận IFE được tác giả dựa
trên điểm đánh giá mức quan trọng các yếu tố môi trường bên trong chủ
yếu.Trên cơ sở kết quả tính trọng số tại bảng 3.14 và kết quả phiếu khảo sát điểm
đánh giá mức quan trọng các yếu tố môi trường bên trong chủ yếu PL2.10, tác
giả xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài IFE bảng 3.15.
Bảng 3.15: Ma trận đánh giá điểm mạnh, điểm yếu các yếu tố
môi trường bên trong của SARATRANS
Số
TT
1
2
3

4
5
6

Các yếu tố bên trong chủ yếu
Năng lực tài chính
Năng lực về quản lý điều hành, quản trị
Trình độ trang thiết bị và công nghệ
Năng lực marketing
Cơ cấu tổ chức, sản xuất
Nguồn nhân lực

Điểm đánh giá
mức quan trọng
0.15
0.13
0.18
0.09
0.09
0.17

Phân loại
mạnh yếu
(trọng số)
3
3
3
2
3
3

Tính
điểm
0,45
0,39
0,54
0,18
0,27
0,51


16
Số
TT
7
8

Các yếu tố bên trong chủ yếu

Điểm đánh giá
mức quan trọng

Năng lực R&D (nghiên cứu và phát triển)
Năng lực hợp tác trong nước và quốc tế
Tổng điểm

0.09
0.10
1,00

Phân loại
mạnh yếu
(trọng số)
3
3

Tính
điểm
0,27
0,30
2.91

Nguồn: NCS tổng hợp và phân tích
Kết quả tại bảng 3.15, Ma trận đánh giá điểm mạnh, điểm yếu các yếu
tố môi trường bên trong SARATRANS, có tổng điểm trước 8 yếu tố chủ
yếu của môi trường bên trong đạt 2.91 điểm, đánh giá trên trung bình.
Chương 4: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY
CỔ PHẦN VẬN TẢI ĐƯỜNG SẮT SÀI GÒN
4.1. Xác định sứ mệnh, tầm nhìn của Công ty
4.1.1. Sứ mệnh: Đáp ứng tối đa nhu cầu vận chuyển hàng hóa, hành
khách bằng đường sắt nhanh chóng, thuận lợi, an toàn với giá cả hợp lý
mang lại sự hài lòng cho khách hàng theo hướng CMCN 4.0 vào trong
cung cấp các dịch vụ vận tải, kết nối vận tải.
4.1.2. Tầm nhìn: Là đối tác được lựa chọn và đáng tin cậy nhất nhờ khả
năng cung cấp dịch vụ vận tải chuyên nghiệp, giải pháp kết nối tối ưu;
thỏa mãn tối đa nhu cầu chính đáng của khách hàng và đáp ứng giá trị
đầu tư bền vững, lợi ích hấp dẫn, lâu dài cho cổ đông, đối tác trên cơ sở
hợp tác cùng phát triển.
4.2. Giá trị cốt lõi: “An toàn - Thuận tiện - Thân thiện - Đúng giờ và Hiệu quả”
4.3. Mục tiêu chiến lược phát triển của Công ty

4.3.1. Mục tiêu tổng quát
Mục tiêu dài hạn xuyên suốt của toàn DN là phải phù hợp với CLPT
GTVT Đường sắt Việt Nam, đó là: Phát triển SARATRANS đồng bộ cả
về cơ sở VCKT, tổ chức quản lý khai thác vận tải, sửa chữa công nghiệp
và dịch vụ với trình độ cao; có trách nhiệm với xã hội, đáp ứng nhu cầu
vận chuyển của nhân dân, của nền kinh tế và bảo vệ môi trường.
4.3.2. Mục tiêu cụ thể
Giai đoạn đến năm 2025: Đảm bảo tăng trưởng sản lượng, doanh thu,
hiệu quả. Giữ nguyên vốn điều lệ, giảm lao động 2,6%/năm, thu nhập
bình quân tăng 8%/năm, doanh thu tăng 7,1%
Giai đoạn sau năm 2025 đến năm 2030: Đảm bảo tăng trưởng về sản
lượng doanh thu vận tải ở mức 10%/năm; tăng vốn điều lệ; tiếp tục giảm lao
động 2,6%/năm; đảm bảo thu nhập tăng 10%/năm; thu hút tăng từ 20 - 30%
vốn đầu tư từ các thành phần kinh tế vào phát triển toa xe, phương tiện xếp
dỡ, máy móc thiết bị kết nối vận tải, kho bãi, công nghệ thông tin…


17
4.3.3. Dự báo sản lượng vận tải của Công ty đến năm 2025
Nhu cầu vận tải toàn nhành ĐSVN: hành khách đến năm 2030 trong
kịch bản “không tác động” sẽ là 19.710.000 HK/năm; hàng hóa đến năm
2030 là 56.599.400 tấn/năm, chiếm 4,2% thị phần toàn ngành GTVT.
Dự báo sản lượng vận tải của Công ty đến năm 2025
Trên cơ sở nhu cầu vận tải hành khách và hàng hóa lớn gấp nhiều lần
so với thực hiện của các DN VTĐS năm 2019, vận dụng phương pháp dự
báo tại 2.3.4, sau khi tiến hành 5 bước, thực hiện các phương pháp khác
nhau, tác giả đề xuất tăng từ 6 - 7%/năm như bảng 4.2 sau.
Bảng 4.2: Một số chỉ tiêu dự báo sản lượng và doanh thu vận tải
của Công ty cổ phần Vận tải Đường sắt Sài Gòn 2021 - 2025
STT

1
2
3
4
5
6
7
8

Chỉ tiêu
Tấn xếp
Tấn.Km
H.khách
HK.Km
T.Km t/đ
Doanh thu VT
Doanh thu hàng
Doanh thu khách

ĐVT
Năm 2021 Năm 2022 Năm 2023 Năm 2024
1.000 tấn
1.001,7
1.071,9
1.146,9
1.227,2
Tr. T.Km
1.137,0
1.216,6
1.301,8

1.392,9
1.000 HK
3.859,3
4.129,5
4.418,6
4.727,9
Tr. HK.Km
1.761,6
1.884,9
2.016,9
2.158,0
Tr. TKm
2.915,2
3.119,2
3.337,0
3.571,0
Tr.đồng
2.049.000 2.192.000 2.346.000 2.510.000
Tr. đồng
365.000
391.000
418.000
448.000
Tr. đồng
1.656.000 1.772.000 1.896.000 2.029.000

Năm 2025
1.313,1
1.490,4
5.058,0

2.309,0
3.821,0
2.686.000
479.000
2.171.000

Nguồn: Công ty SARATRANS và tác giả tổng hợp

4.4. Xác định các phương án chiến lược của Công ty
Bảng 4.3: Ma trận SWOT hình thành các định hướng chiến lược

SWOT

Cơ Hội (O)
1. Hội nhập kinh tế khu vực, thế
giới, tham gia tổ chức WTO,
AFTA, OSZD.
2. Được sự quan tâm của Đảng và
Nhà nước.
3. Nhu cầu vận tải tăng.
4. Các thành phần kinh tế bắt đầu
chú ý, tham gia đầu tư.
5. Việc xây dựng và ban hành hệ thống
luật đường sắt tương đối đầy đủ.
6. Bài học kinh nghiệm thành công
từ các nước khác.

Điểm mạnh (S)
1. Có mạng lưới nối với vùng
kinh tế trọng điểm phía Nam.

2. Năng lực vận tải có thể đảm
nhận khối lượng lớn.
3. Luôn là đơn vị có chất
lượng dịch vụ vận tải cao, hiệu
quả.

Kết hợp SO
Chiến lược tăng trưởng tập
trung
- Đặt trọng tâm vào vào việc cải
tiến sản phẩm hoặc thị trường hiện
có thay đổi, cải tiến sản phẩm hoặc
dịch vụ hiện tại.
- Củng cố và phát triển thị
trường vận tải hiện có.
- Đầu tư hiện đại hóa phương
tiện, thiết bị vận tải công nghệ
thời kỳ 4.0; tăng cường kết nối để
khách hàng dễ tiếp cận với ĐS.

Điểm Yếu (W)
1. Chất lượng dịch vụ còn yếu
2.Công tác Marketing còn yếu kém
3. Năng lực tài chính yếu, vốn
nhỏ, chưa thu hút được các thành
phần kinh tế đầu tư vào ĐS.
4. Đội ngũ CBCNV đông nhưng
chưa mạnh, chưa có kiến thức công
nghệ cao. Cơ cấu tổ chức nặng nề
chưa có hiệu quả.

5. Năng lực của Công ty còn hạn chế,
CSVC, công nghệ vận tải lạc hậu.
Kết hợp WO
Chiến lược quản lý tổng thể
- Tập trung nâng cao chất lượng
dịch vụ.
- Áp dụng mô hình hiện đại, thành
công ở các nước vào Công ty.
- Tổ chức lại sản xuất để khai
thác hết năng lực thông qua của
các tuyến đường hiện tại; khai
thác tối đa tiềm năng của VCKT,
nhân lực.


18
Thách thức(T)
1. Kết cấu hạ tầng quốc gia chưa
đồng bộ. KCHT ĐS hết sức lạc
hậu, chậm được đầu tư.
2. Sự cạnh tranh khốc liệt giữa các
loại hình vận tải khác nhau. Đặc
biệt là các tuyến ngắn song song
với đường bộ.
3. Nguồn đầu tư còn hạn chế.

Kết hợp ST
Chiến lược quản lý tổng thể
- Dùng chất lượng dịch vụ, tốc
độ vận tải, độ an toàn, thuận

tiện để nâng cao khả năng
cạnh tranh.
- Tận dụng năng lực vận tải hiện
có đáp ứng nhu cầu hiện tại.

Kết hơp WT
Chiến lược phát triển sản phẩm
- Phát triển sản phẩm vận tải mới:
sản phẩm vận tải kết nối trong và
ngoài ngành đường sắt, trong và
ngoài nước.
- Phát triển phương tiện VTĐS
theo hướng hiện đại và tiện nghi.

Nguồn: NCS tổng hợp và phân tích
Như vậy, sau khi xây dựng và phân tích ma trận SWOT, luận án hình
thành nên 03 phương án chiến lược phát triển cho SARATRANS. Tuy
nhiên, kết hợp lại, chúng ta sẽ hình thành chiến lược cơ bản cho
SARATRANS trong giai đoạn đến 2025: Chiến lược tăng trưởng tập
trung, chiến lược tổng thể và chiến lược phát triển sản phẩm mới.
4.5. Lựa chọn chiến lược phát triển tối ưu cho SARATRANS
4.5.1. Lựa chọn CLPT theo ma trận hoạch định chiến lược có định lượng QSPM
Có nhiều phương án CLPT để lựa chọn, nhưng cần tìm ra phương án
tối ưu, Luận án thông qua ma trận hoạch định chiến lược - QSPM sử
dụng những kết quả nghiên cứu đã đạt được ở chương 3 và ý kiến chuyên
gia đạt được kết quả bảng 4.4.
Bảng 4.4: Ma trận QSPM lựa chọn CLPT tối ưu cho SARATRANS
Các chiến lược phát triển
Phân
Tăng trưởng tập

loại mức
Quản lý tổng thể
Các yếu tố chủ yếu
trung
quan
Phân loại
Tính
trọng Phân loại Tính
hấp dẫn
điểm
hấp dẫn
điểm
1. Các yếu tố về chính trị, cơ chế, pháp luật...
0.11
3
0.33
3
0.33
2. Tín hiệu tốt về kinh tế trong nước, quốc tế
0.07
3
0.21
3
0.21
3. Xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế
0.05
3
0.15
3
0.15

4. Tiềm năng lớn của thị trường
0.09
3
0.27
3
0.27
5. Sự biến động của tỷ giá, lãi suất ngân hàng
0.09
3
0.27
2
0.18
6. Sự phát triển của khoa học công nghệ
0.12
3
0.36
3
0.36
7 Sự trung thành của khách hàng
0.12
3
0.36
3
0.36
8. Hợp tác trong và ngoài nước
0.04
3
0.12
2
0.08

9. Chủ động về nguyên liệu sản xuất
0.05
2
0.10
2
0.10
10 Mức độ cạnh tranh lớn
0.11
3
0.33
3
0.33
11 Các yếu tố về kết cấu hạ tầng đường sắt
0.15
3
0.45
3
0.45
Điểm các yếu tố bên ngoài chủ yếu
1.00
2.95
2.82
12 Năng lực tài chính
0.15
3
0.45
3
0.45
13 Năng lực về quản lý điều hành, quản trị
0.13

3
0.39
3
0.39
14 Trình độ trang thiết bị và công nghệ
0.18
3
0.54
3
0.54
15 Năng lực marketing
0.09
2
0.18
2
0.18
16 Cơ cấu tổ chức, sản xuất
0.09
3
0.27
2
0.18
17 Nguồn nhân lực
0.17
3
0.51
3
0.51
18 Năng lực R&D (nghiên cứu và phát triển)
0.09

3
0.27
3
0.27
19 Năng lực hợp tác trong nước và quốc tế
0.10
3
0.30
2
0.20
Điểm các yếu tố bên trong chủ yếu
1.00
2.91
2.72
Tổng điểm
5.86
5.54

Nguồn: NCS tổng hợp và phân tích


19
Kết quả điều tra khảo sát tại bảng 4.4 cho thấy tổng điểm phương án
Chiến lược tăng trưởng tập trung: 5,86 cao hơn tổng điểm phương án
Chiến lược quản lý tổng thể: 5,54. Kết quả này là cơ sở quan trọng để kết
hợp với các cơ sở khác để lựa chọn chiến lược tối ưu cho SARATRANS.
4.5.2. Định hướng trọng tâm CLPT SARATRANS
(1). Củng cố và phát triển thị trường vận tải hiện có, tăng cường kết
nối vận tải, phát triển sản phẩm mới, tăng trưởng sản lượng, doanh thu,
kinh doanh có hiệu quả.

(2). Đầu tư hiện đại hóa công nghệ thông tin, phương tiện, thiết bị vận
tải, thiết bị xếp dỡ, hệ thống thiết bị kết nối, điều hành …tạo bước đột
phá trong áp dụng công nghệ thời CMCN 4.0;
(3). Phát triển kết nối vận tải đường sắt liên vận quốc tế,;
(4). Nâng cao chất lượng dịch vụ vận tải;
(5). Tổ chức lại sản xuất để khai thác hết năng lực thông qua của các tuyến
đường hiện tại; khai thác tối đa tiềm năng của VCKT, nhân lực hiện có.
(6). Hoàn thiện cơ cấu tổ chức, phát triển nguồn nhân lực đáp ứng
được yêu cầu phát triển của SARATRANS.
4.5.4. Lựa chọn chiến lược tối ưu cho Công ty cổ phần VTĐS Sài Gòn
Đối chiếu với đặc điểm, tình hình thực tế sản xuất của Công ty cổ phần
Vận tải Đường sắt Sài Gòn thì chiến lược phát triển được ưu tiên lựa chọn
là: Chiến lược Tăng trưởng tập trung, chiến lược quản lý tổng thể.
4.6. Các giải pháp thực hiện CLPT SARATRANS
CLPT của SARATRANS đã được ưu tiên lựa chọn là Chiến tăng
trưởng tập trung và quản lý tổng thể.
- Đối với chiến lược tăng trưởng tập trung vào các giải pháp: Chủ đạo
đặt trọng tâm vào phát triển trong nội bộ, phát huy nội lực, cải tiến các
sản phẩm hoặc thị trường hiện có, cố gắng để khai thác mọi cơ hội
có được các sản phẩm dịch vụ VT chủ đạo là vận tải hành khách và hàng
hóa bằng đường sắt; tăng thị phần bằng nâng cao chất lượng sản phẩm,
đưa ra sản phẩm mới chất lượng cao hơn...
- Đối với chiến lược quản lý tổng thể: Chiến lược quản lý tổng thể tập
trung vào năng lực cốt lõi của doanh nghiệp và giá trị tạo ra bởi sự phối
hợp giữa các bộ phận, đơn vị trong doanh nghiệp.
4.6.1. Nhóm giải pháp chủ yếu về kinh doanh vận tải
Giải pháp về quản lý, điều hành vận tải
Tiếp tục hoàn thiện cơ cấu tổ chức, cơ chế quản lý, điều hành nhịp
nhàng, linh hoạt và phản ứng với thị trường nhanh nhất, đặc biệt là khi có
các sự cố bất khả kháng: Thiên tai, địch họa, dịch bệnh…

20
Giải pháp nâng cao chất lượng kinh doanh vận tải
a). Trong vận chuyển hành khách: Đặc biệt quan tâm nâng cao chất
lượng phục vụ hành khách, tiếp tục nâng cao chất lượng toa xe khách;
chấn chỉnh và đổi mới cách thức phục vụ trên tàu dưới ga; đẩy mạnh việc
áp dụng khoa học công nghệ vào công tác quản lý, khai thác vận tải, cung
cấp đầy đủ chính xác thông tin cho hành khách hàng. Quan tâm phát triển
mạnh dịch vụ bán hàng, chăm sóc khách hàng sau bán hàng.
b). Trong vận chuyển hàng hóa: Đa dạng hóa loại hình dịch vụ, nâng
cao chất lượng toa xe hàng, đảm bảo luồng xe phục vụ nhu cầu xếp hàng,
coi trọng công tác dỡ hàng, kiên quyết không để xảy ra tình trạng đọng
dỡ; phối hợp chặt chẽ với khách hàng để tổ chức xây dựng, ký kết hợp
đồng trách nhiệm và triển khai chạy tàu chuyên tuyến với khách hàng
trên nguyên tắc bình đẳng, hợp tác, đảm bảo an toàn, đúng giờ,
c). Trong quảng bá, tiếp thị: Đẩy mạnh công tác tuyên truyền,
quảng bá hình ảnh của công ty bằng nhiều hình thức, qua nhiều kênh để
tăng cường sự ủng hộ và niềm tin của nhân dân đối với vận tải đường sắt
nói chung và công ty nói riêng.
Giải pháp về giá và chính sách giá
a). Trong vận chuyển hành khách: Áp dụng chính sách giá vé linh
hoạt với từng tuyến đường, đoàn tàu và từng thời điểm trong năm, thời
gian bán vé trước để nâng cao hiệu suất sử dụng chỗ, giảm giá thành vận
tải hành khách chủ động xây dựng giá cước linh hoạt, theo mùa, theo
luồng hàng, theo tuyến, phù hợp với yêu cầu của chủ hàng. Tham gia liên
vận quốc tế.
b). Trong vận chuyển hàng hóa: Thường xuyên nghiên cứu cập nhật
giá thị trường, giá của các phương tiện vận tải khác trên cơ sở chi phí giá
thành vận tải hàng hóa để ban hành giá cước linh hoạt theo loại toa xe,

tuyến đường, ga đi, ga đến để có doanh thu cao nhất, tăng hiệu quả kinh
doanh vận tải hàng hóa Tham gia liên vận quốc tế.
Giải pháp sản phẩm mới - tổ chức chạy tàu container hàng tươi
sống liên vận quốc tế.
Giải pháp kết nối vận tải đường sắt với các phương tiện vận tải khác
tại khu vực Thành phố Hồ Chí Minh và vùng lân cận
Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ trên tàu khách:. Ngoài việc
triển khai các dịch vụ: Ăn uống, ngủ, nghỉ, giải trí…trên tàu, SARATRANS
cần tập trung giải quyết cho được tiếng xấu “mùi hôi nhà tàu” và gián, chuột
trên tàu.
4.6.2. Tái cấu trúc một số lĩnh vực trọng yếu của SARATRANS
Trong giai đoạn hiện nay, SARATRANS phải đối mặt nhiều hơn với
cạnh tranh; thị phần VTĐS có chiều hướng giảm, SXKD gặp nhiều khó


21
khăn. Những khó khăn đó, một phần do khách quan đem lại như công
nghệ VT lạc hậu, KCHT ĐS chưa được đầu tư nâng cấp ngang tầm với
các loại hình vận tải khác...một phần do doanh nghiệp mới chuyển đổi từ
mô hình doanh nghiệp nhà nước sang cổ phần. Hơn nữa mặc dù là doanh
nghiệp cổ phần nhưng nhà nước vẫn chiếm cổ phần chi phối nên mọi hoạt
động vẫn có hơi hướng phong cách cũ, chính vì vậy, một trong những
giải pháp quan trọng để SARATRANS phát triển chính là tái cấu trúc một
số lĩnh vực trọng yếu của Công ty. Các lĩnh vực đó bao gồm: Tái cơ cấu
tổ chức bộ máy quản lý và nguồn nhân lực; rà soát lại và phân công chức
trách, nhiệm vụ, quyền hành của các bộ phân lao động, các cấp quản lý;
tái cơ cấu các hoạt động về mục tiêu chiến lược, kế hoạch kinh doanh,
chủng loại dịch vụ vận tải cung cấp; tái cơ cấu các nguồn lực; cơ cấu
danh mục tài sản, cơ cấu tài chính phù hợp với chiến lược kinh doanh
trong giai đoạn mới. Theo đó, tái cơ cấu các hoạt động và nguồn lực được

xem là vấn đề hạt nhân của toàn bộ quá trình tái cấu trúc.
Để đẩy mạnh việc tái cấu trúc cần tập trung vào một số biện pháp
chủ yếu:
- Mạnh dạn vận dụng những vấn đề lý luận về quá trình tái cơ cấu cho
đội ngũ cán bộ lãnh đạo của doanh nghiệp vận tải. Thay đổi tư duy quản
trị của người lãnh đạo cao nhất. Đổi mới tư duy trong tái cấu trúc bắt đầu
tư tư duy lại. Trên cơ sở tư duy lại, tiến hành thiết kế lại tổng thể và chi
tiết từ triết lý kinh doanh, sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, các chuẩn
mực đạo đức, văn hóa doanh nghiệp, mục tiêu, định hướng chiến lược
kinh doanh… cho đến cơ cấu tổ chức, cơ chế quản lý điều hành, các hoạt
động, các nguồn lực..
- Đào tạo và trang bị cho đội ngũ lao động những kiến thức cần thiết
để có khả năng thích ứng với mô hình mới, với những vấn đề mới sau khi
tái cơ cấu doanh nghiệp bằng cách cung cấp cho người lao động những
thông tin cần thiết liên quan đến lợi ích, nghĩa vụ và trách nhiệm của họ
để người lao động có kế hoạch chủ động trong công việc của mình, trang
bị cho người lao động những kiến thức cần thiết để có thể tiếp cận với vị
trí mới, với công việc mới sau khi tái cơ cấu doanh nghiệp.
- Tạo sự đồng thuận để tái cấu trúc thành công.
4.6.3. Nhóm giải pháp thực hiện chiến lược khoa học công nghệ
Các biện pháp thực hiện bao gồm: Ban hành các chính sách và quy
định, chú trọng phát triển, ứng dụng công nghệ thông tin trên nền tảng
Internet trong cung cấp các dịch vụ vận tải (đặt vé, check-in tàu, thu phí
tự động…) tương tự các dịch vụ như taxi Uber, Grab…; mỗi đoàn tàu, toa


22
tàu… đều có được giám sát, theo dõi trực quan, trực tuyến. Cùng với các
dịch vụ công cộng thông minh, hệ thống quản lý tự động toàn diện, đảm
bảo an toàn, thông suốt.

4.6.4. Nhóm giải pháp phát triển nguồn nhân lực
Giải pháp quan trọng nhất và xuyên suốt trong quá trình thực hiện
CLPT đã được lựa chọn là SARATRANS phải đào tạo, đào tạo lại, tuyển
dụng, bồi dường…để có đội ngũ người lao động có trình độ chuyên môn
kỹ thuật, trình độ ngoại ngữ đáp ứng được yêu cầu phát triển công nghệ
thông tin theo hướng CMCN 4.0; tăng năng suất lao động, tăng năng lực
cạnh tranh.
4.6.5. Nhóm giải pháp về đầu tư và tạo nguồn vốn
SARATRANS cần có kế hoạch đầu tư giai đoạn đến 2025 và đến năm
2030 để đáp ứng nhu cầu vận tải và phù hợp với quy mô, năng lực tài
chính, trong đó sẽ phân kỳ và đưa ra lộ trình đầu tư phù hợp, xác định
những dự án ưu tiên và tính hiệu quả của dự án.
4.6.6. Giải pháp về bảo vệ môi trường
Đổi mới nội dung tuyên truyền, giáo dục, nâng cao ý thức, trách
nhiệm về BVMT cho đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức và người lao
động trong toàn Công ty. Kiện toàn bộ máy tổ chức quản lý, nâng cao
năng lực, trình độ đội ngũ cán bộ, công chức làm công tác BVMT; tổ
chức, phân công lãnh đạo chịu trách nhiệm về công tác BVMT và tăng
cường bộ phận chuyên trách, cán bộ có chuyên môn về BVMT.
4.6.7. Giải pháp thực hiện trách nhiệm xã hội: Trách nhiệm xã hội của
DN đang được xem như là một trong những chiến lược kinh doanh hàng
đầu của DN hơn là những quy định hay từ thiện bắt buộc. Triển khai tốt
trách nhiệm xã hội của DN không những sẽ giúp cho DN kinh doanh tốt
mà còn hỗ trợ DN giải quyết những vấn đề mang tính chiến lược liên
quan đến kinh doanh và các vấn đề xã hội. SARATRANS cần triển khai
tốt một số giải pháp sau.
4.6.8. Các giải pháp khác
4.7. Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược
Công ty cổ phần VTĐS Sài Gòn cần thành lập Ban chiến lược với sự
tham gia của các cán bộ chủ chốt: Chủ tịch Hội đồng quản trị là Trưởng

ban, Tổng giám đốc, Phó Tổng giám đốc làm Phó ban, Kế toán trưởng và
một số trưởng phòng, chuyên gia giỏi là thành viên. Đây là những người
có mức độ ảnh hưởng và khả năng quyết định tới sự thành công của DN.
Ban này có nhiệm vụ chỉ đạo toàn bộ quá trình xây dựng, triển khai thực
hiện CLPT của DN.


23
PHẦN KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
(i) Kết luận
Qua quá trình nghiên cứu, luận án đã đạt được những kết quả có tính
mới cụ thể như sau:
Thứ nhất, luận án đã tổng quan các nghiên cứu trong nước và ở
nước ngoài về CLPT và tìm ra khoảng trống nghiên cứu, quy trình,
phương pháp nghiên cứu; xây dựng khung lý luận cho nghiên cứu về xây
dựng chiến lược phát triển cho doanh nghiệp VTĐS.
Thứ hai, hệ thống hóa và làm sâu sắc hơn, bổ sung và phát triển cơ sở lý
luận về xây dựng CLPT cho các DN VTĐS trong bối cảnh cổ phần hóa.
+ Đưa ra khái niệm về CLPT doanh nghiệp; xây dựng các nguyên tắc,
các căn cứ, quy trình 8 bước, đề xuất cấp chiến lược và các chiến lược thành
phần của CLPT doanh nghiệp VT ĐSVN. Đưa ra 9 nội dung nguyên tắc phát
triển bền vững doanh nghiệp VTĐS;
+ Đề xuất các lĩnh vực ứng dụng công nghệ theo hướng CMCN 4.0,
áp dụng bài toán xác định chỉ số kết nối vận tải cho DN VTĐS.
+ Tiếp cận CMCN 4.0 bằng xây dựng các mô hình: Sàn giao dịch vận tải
hàng hóa, Trung tâm dữ liệu thông minh của SARATRANS, Hệ thống thông
tin trực tuyến toa xe hàng và đo lường mối quan hệ của cơ sở xây dựng
CLPT với tính khả thi của chiến lược phát triển.
Thứ ba, bằng các phương pháp khoa học, hiện đại luận án đã phân
tích, đánh giá thực trạng SARATRANS, công tác xây dựng CLPT của

SARATRANS; phân tích, đánh giá môi trường hoạt động với nguyên tắc
đảm bảo tính hiện thực, logic và khoa học. Trong quá trình phân tích,
đánh giá, luận án đặc biệt quan tâm đến tham khảo ý kiến của 145 cán bộ
lãnh đạo, quản lý của SARATRANS, Tổng công ty ĐSVN và các đơn vị
VTĐS khác để có được cái nhìn đánh giá chính xác và khách quan. Qua
nghiên cứu, luận án đã xác định được: Cơ hội, thách thức phải đối mặt;
điểm mạnh, điểm yếu của SARATRANS, đó chính là những căn cứ đặc
biệt quan trọng cho việc xây dựng phương án và lựa chọn CLPT tối ưu
cho SARATRANS giai đoạn đến năm 2025 tầm nhìn đến 2030.
Thứ tư, trên cơ sở kết quả phân tích, đánh giá môi trường và kết quả
điều tra, khảo sát, luận án sử dụng các công cụ hiện đại, khoa học như ma
trận SWOT để xây dựng các phương án chiến lược; sử dụng ma trận
QSPM để đánh giá định lượng và lựa chọn được CLPT tối ưu cho
SARATRANS giai đoạn đến năm 2025 tầm nhìn đến 2030 là Chiến lược