CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH
1.1 Tổng quan về Quản trị chiến lược ( QTCL ):
1.1.1 Khái niệm:
- Theo Michael E. Porter thì: “ Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị độc
đáo bao gồm các hoạt động có khác biệt” hay “ Chiến lược là sự tao ra sự phù hợp giữa
tất cả các hoạt động của công ty.
Theo Alfred Chandler thuộc ĐH Harvard cho rằng: “ Chiến lược bao hàm việc định các
mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình
hoạt động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiện mục tiêu đó.”
- Còn William J. Glueck viết: “ Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất ,
tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của
doanh nghiệp sẽ được thực hiện.”
- Như vậy, chiến lược là một quá trình hành động tổng quát xác định các mục tiêu
dài hạn cơ bản của doanh nghiệp, xây dựng các đường lối, mục tiêu hoạt động và các
chính sách, điều hành việc thu thập bố trí và sử dụng các nguồn lực để đạt được mục
tiêu cụ thể làm tăng sức mạnh một cáh hiệu quả nhất và giành ưu thế lớn đối với các đối
thủ cạnh tranh khác. Chiến lược là phương tiện để đạt được mục tiêu dài hạn.
1.1.2 Vai trò của Quản trị chiến lược:
Chiến lược là sự định hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp trong thời gian
dài. Trong vấn đề nội bộ của công ty, nó giúp cho việc ra quyết định mang tính thống
nhất, phối hợp với các hoạt động linh hoạt hơn.
Trong môi trường cạnh tranh đầy biến động và gay gắt như hiện nay, thì Chiến
lược Kinh Doanh sẽ giúp cho nhà quản trị luôn chủ động trước những thay đổi của môi
trường , khai thác tốt những cơ hội, đồng thời chủ động hơn với sự đe dọa từ môi
trường bên ngoài để từ đó có những giải pháp kịp thời phản ứng nhanh trước những
tình huống nhạy cảm có hai cho tổ chức, doanh nghiệp.
Chiến lược giúp các bộ phận chức năng của doanh nghiệp có được định hướng chung
về đường lối phát triển, cách thức thực hiện để đạt được mục tiêu chung của tổ chức.
1.2 Chức năng nhiệm vụ và mục tiêu:
1.2.1 Mục tiêu dài hạn:

Mục tiêu dài hạn là kết quản mong muốn được đề ra cho một khoảng thời gian
dài. Tuy nhiên, số năm có thể khác nhau nhưng nhìn chung thường dài hơn 1 chu kỳ
quyết định, các mục tiêu dài hạn thường cụ thể các chức năng nhiệm vụ, nhưng đôi khi
không cụ thể bằng mục tiêu ngắn hạn. nhìn chung các mục tiêu dài hạn thường ấn định
theo các lĩnh vực sau đây:
- Mực lợi nhuận
- Mục tiêu tăng trưởng dài hạn
- Năng suất lao động
- Vị thế cạnh tranh, Marketing dài hạn
- Yếu tố KH-CN áp dụng vào quy trình SX
- Mở rộng thị trường
- Ngoại thương,….
1.2.2 Mục tiêu ngắn hạn:
Mục tiêu ngắn hạn là mục tiêu đề ra trong thời gian ngắn, mục tiêu này rất rõ
ràng và cụ thể, hiệu quả công việc phải đáp ứng trong thời gian ngắn. như vậy, mục tiêu
ngắn hạn là các kết quả cụ thể mà doanh nghiệp dự định đạt được trong chu kỳ quyết
định tiếp theo. Thông thường theo các yếu tố sau:
- Tình hình tiêu thụ sản phẩm – dịch vụ trong tháng .
- Đào tạo, nâng cao nghiệp vụ cho người lao động
- Marketing hàng tuần, hàng tháng,….
- Hệ thống phân phối sản phẩm, dịch vụ
- Mở rộng thị trường mới ở khu vực nào đó.
- Chương trình chăm sóc khách hàng
- Chương trình quảng cáo, thông tin khuyến mãi,….
Với mục tiêu hết sức rõ ràng và cụ thể như vậy, mục tiêu ngắn hạn sẽ được thực
hiện trong một thời gian ngắn, thông thường là dưới 1 năm nhưng phải mang lại hiệu
quả, kết quả nhằm giúp cho nhà quản trị đưa ra các chiến lược tiếp theo.
1.2.3 Phân cấp mục tiêu:
Ngoài mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, các tổ chức còn có các cấp độ mục tiêu
khác nhau. Cấp mục tiêu đó có thể dễ dàng nhận ra ở các doanh nghiệp có quy mô,

trong đó có một số cấp quản lý. Các mục tiêu do cấp trên chủ quản đề ra thường bao
quát và dài hạn hơn, còn các mục tiêu đề ra ở cấp dưới thường hẹp và ngắn hơn. Ta thấy
mục tiêu đề ra ở cấp trên là điểm mốc cho các mục tiêu do các cấp dưới đề ra. Sự phân
cấp này bao hàm từ chức năng nhiệm vụ cho đến mục tiêu của các cấp bên dưới của tổ
chức đó. Khái nhiệm phân cấp ở trên cũng liên quan đến chiến lược, nó giúp ta thấy rõ
ai là người đề ra mục tiêu và mục tiêu đó có hiệu quả mang lại như thế nào.
1.2.3.1 Mục tiêu tăng trưởng:
Lãnh đạo cấp cao nhất của công ty cần hoạch định các mục tiêu tăng trưởng cho
tổ chức mình. Các mục tiêu này là định hướng quan trọng để xác định các chiến lược
công ty và chúng được đề ra theo nhiều cách. Ở đây, mục tiêu tăng trưởng của tổ chức
được ấn định theo mức tăng giảm về số hàng bán ra và lợi nhuận tính theo tỷ lệ % với
mức tăng, giảm về số lượng hàng bán ra và mức lợi nhuận trong toàn ngành.
- Tăng trưởng nhanh: doanh nghiệp có thể chịn mục tiêu tăng trưởng nhanh và
phấn đấu để đạt mức tăng trưởng cao hơn các doanh nghiệp cùng hoạt động trong
ngành. Nhiều người cảm thấy sự tăng trưởng nhanh là điều mong ước tột độ và tùy
thuộc vào các nguy cơ và cơ hội trong điều kiện môi trường của doanh nghiệp, khó mà
chỉ trích mục tiêu tăng trưởng nhanh. Tuy nhiên, sự tăng trưởng nhanh cũng vấp phải
các vấn đề, Ví dụ như: Chi nhánh Atari của hãng Warner Communications đã từng trải
qua nhiều khó khăn quan trọng, vì sự phát triển nhanh đến độ trở thành bộ máy cồng
kềnh, tăng trưởng quá nóng nên thiếu sự gắn kết. một nhà quan sát khẳng định rằng các
yêu cầu cơ bản để thành công trong việc thực hiện mục tiêu tăng trưởng là:
- Chấp nhận rủi ro một cách có tính toán
- Sử dụng ban lãnh đạo có kinh nghiệm
- Am hiểu thị trường
- Xác định thị trường chính và tập trung nguồn lực để vươn tới thị trường này.
- Hoạch định rõ chiến lược công ty
- Quản lý tốt tài sản
- Chọn đúng thời cơ và tận dụng nhanh cơ hội.
Cần lưu ý, sau khi chọn mục tiêu tăng trưởng, cần xác định mức độ tăng trưởng
nhanh hơn so với toàn ngành mà lãnh đạo thừa hành của tổ chức mong muốn là bao

nhiêu.
1.2.3.2 Mục tiêu tăng ổn định:
Hình thức tăng trưởng ổn định là hình thức tăng trưởng cùng một tốc độ toàn
ngành. Cần lưu ý là doanh nghiệp có thể đạt tỷ lệ tăng trưởng rất đáng kể về khối lượng
hàng bán ra và lợi nhuận. tăng ổn định là quá trình phát triển tăng theo tình hình thực tế
đi đúng hướng với những chiến lược đã được đề ra, tuy không tăng trưởng quá nhanh
nhưng có ưu thế lớn là hiểu rõ thị trường, am hiểu sâu và rộng, suy đoán được tình hình
kinh tế, ứng phó được những nguy cơ từ bên ngoài.
1.2.3.3 Mục tiêu suy giảm:
Mục tiêu suy giảm này có nghĩa là giảm tốc độ tăng trưởng một cách có chủ
định xuống mức độ làm cho quy mô của doanh nghiệp thu hẹp lại. Có nhiều tình huống
mà tổ chức phải chọn mục tiêu suy giảm. thí dụ, Doanh nghiệp tăng trưởng quá nhanh
và cần thiết phải giảm tốc độ tăng trưởng để cơ cấu lại tổ chức, ứng phó tình hình có
nguy cơ đến tổ chức mình, đánh giá lại tổ chức để đi vào chiều sâu, khả năng phản ứng
nhanh với nguy cơ bên ngoài và tận dụng cơ hội một cách nhanh và hiệu quả.
 Về vấn đề thời hạn đối với các mục tiêu tăng trưởng:
Để có một mục tiêu tăng trưởng phù hợp, cần xem xét nhiều yếu tố như nguy cơ
và cơ hội đối với các doanh nghiệp có liên quan xuất hiện trong điều kiện môi trường,
thái độ của lãnh đạo đối với các nguy cơ và hành động, tính quyết đoán kịp thời nhanh
khi có cơ hội.
Có thể phân định 2 mục tiêu tăng trưởng làm 2 loại: tăng trưởng ngắn hạn và
tăng trưởng dài hạn, 2 loại này không nhất thiết phải đồng nhất.
1.2.3.4 Sứ mệnh:
- Sứ mệnh là bản tuyên ngôn của doanh nghiệp đối với xã hội, một phát biểu có
giá trị lâu dài về mục đích. Nó phân biệt doanh nghiệp này so với các doanh nghiệp
khác, chứng minh được tính hữu ích của doanh nghiệp đối với xã hội. Thực chất, bản
tuyên bố sứ mệnh của doanh nghiệp tập trung làm sáng tỏ vần đề rất quan trọng là:
"Công việc kinh doanh của doanh nghiệp nhằm mục đích gì?”, phạm vi của bản tuyên
bố sứ mệnh có liên quan đến sản phẩm, thị trường, khách hàng, công nghệ và triết lý
doanh nghiệp theo đuổi.

1.3 Các cấp chiến lược doanh nghiệp có thể lựa chọn:.
1.3.1 Nhóm chiến lược tăng trưởng::
1.3.1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung:
Chiến lược tăng trưởng tập trung là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào
việc cải tiến các sản phẩm hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào
khác. Khi theo đuổi chiến lược này, doanh nghiệp hết sức cố gắng để khai thác mọi cơ
hội có được về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc các thị trường hiện có bằng cách
thực hiện tốt các công việc mà họ đang tiến hành. Bảng thay đổi chiến lược
Sản phẩm Thị trường Ngành Cấp độ ngành Công nghệ
Hiện đang SX hoặc
mới
Hiện tại
hoặc mới
Hiện tại Hiện tại Hiện tại
Chiến lược tăng trưởng tập chung cho thấy các chuyên viên chiến lược cong ty
có ý định tiếp tục theo đuổi các ngành kinh doanh chủ lực, đôi khi các chuyên viên đó
chỉ thông báo cho các chuyên viên kế hoạch cấp đơn vị cơ sở biết là họ đang theo đuổi
chiến lược tập trung mà không nêu rõ chiến lược nào và như vậy giao trọng trách thông
qua và thực hiện quyết định cho cấp đơn vị cơ sở.
Tuy nhiên, trong các tình huống khác công ty cần lập ra hoạch định cụ thể chiến lược
tăng trưởng tập trung. Sau đó chiến lược thực thi ở cấp đơn vị cơ sở và nhất là ở công
ty nếu đòi hỏi phải mua thêm doanh nghiệp bên ngoài.
- Thâm nhập thị trường:
Thâm nhập thị trường và tìm cách tăng trưởng các sản phẩm hiện đang sản xuất
trong khi vẫn giữ nguyên các sản phẩm đang tiêu thụ, thông thường bằng các nỗ lực
mạnh mẽ trong công tác Marketing, bảng số 3 là bảng chiến lược thâm nhập thị trường:
Sản phẩm Thị trường Ngành Cấp độ ngành Công nghệ
Hiện đang SX Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại
- Phát triển thị trường:
Phát triển thị trường là tìm cách tăng trưởng, mở rộng thị phần bằng con đường

thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ mà các tổ chức hiện có.
Trên bảng số 4, là bảng thay đổi các chiến lược đối với các chiến lược phát triển thị
trường.
Sản phẩm Thị trường Ngành Cấp độ ngành Công nghệ
Hiện đang SX Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại
- Phát triển sản phẩm:
Phát triển sản phẩm là tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát triển các sản
phẩm mới để tiêu thụ trong thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động.
Các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự triển khai sản xuất hay sản xuất theo
các hợp đồng đạ được hoặc du nhập từ bên ngoài bằng cách sáp nhận mặc liên doanh,
mua lại hãng khác. Bảng số 5 sau đây là bãng thay đổi chiến lược đối với chiến lược
phát triển sản phẩm.
Sản phẩm Thị trường Ngành Cấp độ ngành Công nghệ
Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại
1.3.1.2 Chiến lược tăng trưởng hội nhập ( liên kết ):
Chiến lược tăng trưởng liên kết đối với các doanh nghiệp đang kinh doanh các
ngành kinh tế mạnh nhưng còn đang do dự hoặc là không có khả năng triển khai một
trong các chiến lược tăng trưởng tập trung ( có lẽ thị trường hiện nay đang đi vào bão
hòa ). Chiến lược tăng trưởng liên kết thích hợp khi cơ hội sẵn có phù hợp với mục tiêu
và các chiến lược tăng trưởng dài hạn mà doanh nghiệp đang thực hiện. chiến lược này
cho phép cũng cố vị thế trong thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay nhằm phát
huy hết khả năng kỹ thuật cũa doanh nghiệp đó.
Sản phẩm Thị trường Ngành Cấp độ ngành Công nghệ
Hiện đang SX Hiện tại Hiện tại Mới Hiện tại
- Hội nhập ( liên kết ) dọc ngược chiều.
Hội nhập dọc ngược chiều là tăng trưởng bằng cách nắm quyền sỡ hữu hoặc
tăng trưởng sự kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên vật liệu. khi thực hiệ hội
nhập ngược trong nội bộ, doanh nghiệp tự thiết lập các nguồn cung ứng của mình,có lẽ
là bằng cách thành lập công ty con, đối tác chiến lược của nhau. Hội nhập với bên ngoài
là mua luôn hoặc liên kết chặt chẽ với các tổ chức cung ứng hàng cho doanh nghiệp.