Tải bản đầy đủ (.pdf) (38 trang)

phân tích lợi thế cạnh tranh và chiến lược kinh doanh quốc tế của viettel tại campuchia

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1002.21 KB, 38 trang )

MỤC LỤC
LỜI NÓI ĐẦU ................................................................................................................ 5
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG ..................................................................... 7
1.1. Khái quát chung về lợi thế cạnh tranh ................................................................ 7
1.1.1. Khái niệm lợi thế cạnh tranh ............................................................................ 7
1.1.2. Phân loại và quá trình tạo ra lợi thế cạnh tranh ............................................... 7
1.2. Khái quát chung về chiến lược kinh doanh quốc tế .......................................... 10
1.2.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh quốc tế ....................................................... 10
1.2.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh quốc tế ...................................................... 10
1.2.3. Chiến lược kinh doanh trên thị trường quốc tế ............................................... 11
1.2.4. Các phương thức xâm nhập thị trường quốc tế ............................................... 13
1.2.5. Quy trình quản trị chiến lược kinh doanh quốc tế ........................................... 15
CHƯƠNG 2. TẬP ĐOÀN CÔNG NGHIỆP – VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL
VÀ LỢI THẾ CẠNH TRANH Ở THỊ TRƯỜNG CAMPUCHIA ............................. 18
2.1. Giới thiệu về Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội Viettel................ 18
2.1.1. Giới thiệu ....................................................................................................... 18
2.1.2. Thương hiệu ................................................................................................... 19
2.1.3. Mạng lưới của Viettel ..................................................................................... 19
2.1.4. Sứ mệnh và Giá trị.......................................................................................... 19
2.1.5. Giá trị cốt lõi .................................................................................................. 19
2.1.6. Cam kết .......................................................................................................... 21
2.2. Tổng Công ty Cổ phần Đầu tư quốc tế Viettel - Viettel Global ....................... 21
2.2.1. Lịch sử hình thành và phát triển ..................................................................... 21
2.2.2. Tầm nhìn và triết lý kinh doanh ...................................................................... 22
2.3. Lợi thế cạnh tranh của Viettel trên thị trường quốc tế ..................................... 23
2.3.1. Nguồn lực và năng lực cốt lõi của Viettel ....................................................... 23
2.3.2. Chuỗi giá trị của Viettel ................................................................................. 24
2.3.3. Lợi thế khác biệt hóa và cách thức thực hiện lợi thế cạnh tranh ..................... 26
CHƯƠNG 3. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA TẬP ĐOÀN CÔNG
NGHIỆP – VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL VÀ MỘT SỐ ĐÁNH GIÁ, ĐỀ
XUẤT ............................................................................................................................ 28


3


3.1. Chiến lược kinh doanh quốc tế của Viettel ........................................................ 28
3.2. Chiến lược cạnh tranh tại Campuchia ............................................................... 30
3.3. Xây dựng và triển khai chiến lược ..................................................................... 34
3.3.1. Xây dựng cơ cấu tổ chức ............................................................................... 34
3.3.2 Xây dựng cơ sở hạ tầng ................................................................................... 34
3.3.3. Kết quả thực hiện chiến lược .......................................................................... 35
3.4. Đề xuất giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh quốc tế của Tập đoàn
Viettel tại thị trường Campuchia .............................................................................. 37
KẾT LUẬN ................................................................................................................... 39
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................................ 40

4


LỜI NÓI ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong điều kiện toàn cầu hóa và hội nhập sâu rộng đang diễn ra mạnh mẽ trên thế
giới như hiện nay, việc quyết định thực hiện tham gia vào những thị trường khác nằm ngoài
biên giới của mình đã trở thành lựa chọn tất yếu của nhiều doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc
tham gia và những thị trường mới mẻ luôn không phải là vấn đề dễ dàng đối với bất kỳ
doanh nghiệp nào. Để thành công được trên những mảnh đất khác không thuộc lãnh thổ của
mình, doanh nghiệp cần có những nghiên cứu, tính toán kỹ lưỡng để xây dựng và thực hiện,
kiểm soát tốt chiến lược kinh doanh quốc tế của mình.
Cùng với xu hướng chung của thế giới, Việt Nam cũng đã và đang có nhiều doanh
nghiệp lớn nhỏ bước chân ra thị trường thế giới, góp phần làm thay đổi bộ mặt kinh tế của
đất nước. Đóng góp vào sự thành công ấy có nhiều tên tuổi lớn, trong đó có sự góp mặt của
Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông quân đội (Viettel). Năm 2019, Viettel đã trở thành

doanh nghiệp thuộc Top 15 công ty viễn thông lớn nhất thế giới về số thuê bao, Top 40
công ty viễn thông lớn nhất thế giới về doanh thu. Trong quá trình chinh phục thị trường
nước ngoài thì Campuchia là nơi đặt chân đầu tiên của Viettel ra thế giới với tên thương
hiệu là Metfone. Metfone đã tạo nên kỳ tích trong lịch sử viễn thông Campuchia khi chỉ
sau hai năm cung cấp dịch vụ đã trở thành đơn vị số 1, nắm 46% thị phần di động, 60% thị
phần cố định băng rộng. Vì thế, để tìm hiểu về sự thành công này, nhóm đã quyết định chọn
đề tài “Phân tích lợi thế cạnh tranh và chiến lược kinh doanh quốc tế của Tập đoàn
Công nghiệp - Viễn thông Quân đội (Viettel) tại Campuchia”.
2.

Mục đích nghiên cứu
Bài nghiên cứu được thực hiện với mục đích chỉ ra lợi thế cạnh tranh và cách thức

thực hiện lợi thế cạnh tranh của Metfone và chiến lược kinh doanh quốc tế mà công ty đang
sử dụng.
3.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: lợi thế cạnh tranh, chiến lược kinh doanh quốc tế của Metfone
Phạm vi nghiên cứu: Đề tài được thực hiện trong phạm vi Tập đoàn Công nghiệp -

Viễn thông Quân đội Viettel từ năm 2006 đến nay.
5


4.

Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu định tính bằng việc phân tích các dữ liệu thứ cấp thu thập


được.
5.

Kết cấu của đề tài
Bài nghiên cứu được chia thành 3 chương gồm:

Chương 1: Cơ sở lý luận chung
Chương 2: Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội Viettel và lợi thế cạnh tranh tại
thị trường Campuchia
Chương 3: Chiến lược kinh doanh quốc tế của Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân
đội Viettel tại Campuchia và một số đánh giá, đề xuất

6


CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG
1.1. Khái quát chung về lợi thế cạnh tranh
1.1.1. Khái niệm lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh là những năng lực riêng biệt của doanh nghiệp được chấp nhận
và đánh giá cao, thông qua đó doanh nghiệp sẽ tạo được một số tính trội hơn hoặc ưu việt
hơn so với đối thủ cạnh tranh.
1.1.2. Phân loại và quá trình tạo ra lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh có thể được chia thành nhiều loại khác nhau như:


Khách hàng mua hàng vì chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp nổi trội hơn so với
đối thủ.




Khách hàng mua hàng vì giá sản phẩm của doanh nghiệp thấp hơn đối thủ.



Sản phẩm của doanh nghiệp có sự khác biệt mà khách hàng đánh giá cao.



Dịch vụ của doanh nghiệp tốt hơn đối thủ: ví dụ phương thức giao nhận, thanh toán,
thái độ của nhân viên.



Năng lực quản trị tốt tạo ra các sản phẩm ngày càng tốt, rẻ và ổn định hơn.



Thông tin về sản phẩm của doanh nghiệp tới khách hàng có phạm vi và mật độ hơn
đối thủ.



Thương hiệu của doanh nghiệp tốt hơn so với đối thủ.



Sẵn sàng chấp nhận mạo hiểm hơn đối thủ để có những bước đột phá.
Tuy nhiên, theo Michael Porter, lợi thế cạnh tranh có thể được xây dựng theo hai

cách chủ yếu. Cách thứ nhất là làm giống đối thủ cạnh tranh nhưng rẻ hơn, tác là với chi

phí thấp hơn. Cách thứ hai là làm khác đối thủ cạnh tranh. Cũng theo Michael Porter, doanh
nghiệp có thể nhắm hai mục tiêu thị trường. Hoặc là doanh nghiệp nhắm vào toàn bộ thị
trường và chấp nhận đối đầu với các đối thủ cạnh tranh, trong trường hợp này mục tiêu của
doanh nghiệp là sẽ trở thành người dẫn đầu thị trường (leader). Hoặc là doanh nghiệp lựa
7


chọn chỉ nhằm vào một phân đoạn thị trường đặc biệt, với mục đích tránh đối đầu trực tiếp
với các đối thủ cạnh tranh mạnh và tham vọng kiểm soát phân đoạn này.
Lợi thế chi phí và lợi thế khác biệt được xem như là những ưu thế của công ty vì nó
mô tả vị trí đứng đầu của công ty trong ngành, cả về chi phí và sự khác biệt.
Quan điểm dựa trên nguồn lực nhấn mạnh rằng một công ty sử dụng các nguồn lực
và khả năng của nó để tạo ra một lợi thế cạnh tranh, kết quả là tạo ra được giá trị vượt trội.
Sơ đồ dưới đây kết hợp các quan điểm nguồn lực và quan điểm định vị để minh họa cho
khái niệm lợi thế cạnh tranh:



Nguồn lực và khả năng
Theo quan điểm dựa vào nguồn lực, để phát triển lợi thế cạnh tranh, công ty phải có

các nguồn lực và khả năng vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh khác. Nếu không có ưu
thế vượt trội này, các đối thủ cạnh tranh đơn giản là sẽ bắt chước những gì công ty đang
làm và bất kỳ lợi thế nào cũng sẽ nhanh chóng biến mất.
Nguồn lực là những tài sản cụ thể của công ty, được dùng để tạo ra một lợi thế chi
phí hoặc lợi thế khác biệt mà một số đối thủ cạnh tranh cũng có thể có được một cách dễ
dàng. Sau đây là một số ví dụ về những nguồn lực đó:
8





Bằng sáng chế và Nhãn hiệu



Bí quyết riêng



Cơ sở khách hàng có sẵn



Danh tiếng của công ty



Vốn thương hiệu

Khả năng đề cập đến năng lực sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả của công ty.
Một ví dụ để minh họa đó là khả năng đưa sản phẩm ra thị trường nhanh hơn đối thủ cạnh
tranh. Những khả năng này được gắn vào hành vi của tổ chức, nó không dễ dàng được ghi
lại như những quy trình đơn giản, và do đó rất khó cho các đối thủ cạnh tranh có thể bắt
chước.
Các nguồn lực và khả năng của công ty cùng nhau tạo thành năng lực đặc biệt cho
tổ chức. Những năng lực này tạo điều kiện cho sự đổi mới, hiệu quả, chất lượng và đáp ứng
khách hàng, tất cả đều có thể được tận dụng để tạo ra lợi thế chi phí hoặc lợi thế khác biệt.



Lợi thế chi phí và lợi thế khác biệt
Lợi thế cạnh tranh được tạo ra bằng cách sử dụng các nguồn lực và khả năng để đạt

được cấu trúc chi phí thấp hơn hoặc tạo ra một sản phẩm khác biệt. Một công ty sẽ tự định
vị nó trong ngành bằng việc lựa chọn lợi thế về chi phí thấp hay sự khác biệt. Quyết định
này là một thành tố cốt lõi trong chiến lược cạnh tranh của công ty.
Một quyết định quan trọng khác là phân khúc thị trường họ nhắm tới rộng hay hẹp.
Porter đã tạo ra một ma trận sử dụng lợi thế chi phí, lợi thế khác biệt, độ rộng hẹp của phân
khúc thị trường để xác định một bộ chiến lược chung mà công ty có thể theo đuổi trong
việc tạo ra và duy trì một lợi thế cạnh tranh.


Tạo ra giá trị
Công ty tạo ra giá trị bằng cách thực hiện một loạt các hoạt động mà Porter định

nghĩa là chuỗi giá trị. Ngoài các hoạt động tạo ra giá trị riêng cho chính công ty, công ty
còn cần tổ chức một hệ thống giá trị gồm các hoạt động theo chiều dọc, bao gồm các nhà
cung cấp ở phía trên và các kênh phân phối ở phía dưới.
9


Để đạt được một lợi thế cạnh tranh, công ty phải thực hiện một hoặc nhiều hoạt động
tạo giá trị mà theo đó giá trị tổng thể họ tạo ra phải lớn hơn so với đối thủ. Giá trị vượt trội
được tạo ra bằng cách giảm thiểu chi phí hoặc gia tăng lợi ích vượt trội cho người tiêu dùng
(khác biệt).
1.2. Khái quát chung về chiến lược kinh doanh quốc tế
1.2.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh quốc tế
Chiến lược kinh doanh quốc tế là sự lựa chọn mở rộng các hoạt động của doanh
nghiệp ra thị trường quốc tế trên cơ sở huy động, phân bổ và phối hợp các nguồn lực cần
thiết để đạt được mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.

1.2.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh quốc tế
Việc xây dựng chiến lược kinh doanh quốc tế giúp doanh nghiệp giải quyết được
nhiều vấn đề.
Chiến lược kinh doanh quốc tế giúp các doanh nghiệp mở rộng khả năng tham gia
vào thị trường quốc tế. Chiến lược xác định những định hướng hoạt động dài hạn và là cơ
sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp trong doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh quốc tế giúp doanh nghiệp tạo lập và duy trì lợi thế cạnh
tranh, cho phép các doanh nghiệp chủ động và năng động hơn trong các hoạt động của
mình, tạo cơ sở cho doanh nghiệp chủ động phát triển các hướng kinh doanh phù hợp với
môi trường trên cơ sở tận dụng các cơ hội, tránh các mối đe dọa và phát huy các điểm mạnh
của mình trong kinh doanh.
Chiến lược kinh doanh quốc tế giúp các doanh nghiệp có khả năng nắm bắt tốt hơn
các cơ hội và giảm bớt được những đe dọa liên quan đến điều kiện môi trường nước ngoài,
từ đó nâng cao hiệu quả và kết quả hoạt động.

10


Cuối cùng, chiến lược kinh doanh quốc tế giúp doanh nghiệp tạo lập và nâng cao vị
thế của doanh nghiệp trên thị trường quốc tế, đảm bảo sự phát triển bền vững của doanh
nghiệp.
1.2.3. Chiến lược kinh doanh trên thị trường quốc tế
1.2.3.1. Chiến lược kinh doanh quốc tế
a.

Chiến lược đa nội địa
Đây là chiến lược làm thích nghi các sản phẩm và chiến lược Marketing của họ ở

mỗi thị trường quốc gia cho phù hợp với sở thích của quốc gia đó. Nói cách khác, chiến
lược đa nội địa cũng giống như tên gọi của nó - đó là một chiến lược riêng biệt cho mỗi

quốc gia nơi công ty tiêu thụ sản phẩm của mình.
Một chiến lược đa nội địa sẽ có ý nghĩa nhất khi mà có nhiều sức ép về đáp ứng nội
địa và ít sức ép về việc cắt giảm chi phí.
b. Chiến lược xuyên quốc gia
Trong môi trường toàn cầu ngày nay, điều kiện cạnh tranh là hết sức khắc nghiệt,
các doanh nghiệp phải khai thác tính kinh tế của địa điểm và lợi ích kinh tế của đường cong
kinh nghiệm, họ phải đưa ra các thế mạnh cạnh tranh chủ lực bên trong công ty và họ cũng
phải làm tất cả những gì trong khi phải chú ý đến sức ép của thị trường nội địa.
Chiến lược xuyên quốc gia sẽ có ý nghĩa khi các công ty phải đối mặt với áp lực lớn
về việc cắt giảm chi phí và các yêu cầu địa phương cao.
c. Chiến lược toàn cầu
Các công ty theo đuổi chiến lược toàn cầu sẽ tập trung việc gia tăng lợi nhuận bằng
việc cắt giảm chi phí để đạt được lợi ích kinh tế của đường cong kinh nghiệm. Các công ty
hướng đến việc đưa ra thị trường các sản phẩm tiêu chuẩn hóa trên toàn cầu, vì vậy họ có
thể thu hoạch được tối đa lợi ích từ quy mô.
Chiến lược toàn cầu sẽ đạt ý nghĩa cao nhất tại nơi mà áp lực cao về sự cắt giảm chi
phí và nơi mà các yêu cầu địa phương là thấp nhất.
11


d. Chiến lược quốc tế
Các công ty theo đuổi chiến lược quốc tế sẽ cố gắng tạo ra giá trị bằng cách chuyển
các kỹ năng giá trị và các sản phẩm đến thị trường nước ngoài, nơi mà các đối thủ cạnh
tranh bản địa thiếu những kỹ năng và sản phẩm đó.
Chiến lược quốc tế sẽ có ý nghĩa nếu công ty có một năng lực giá trị cốt lõi mà các
nhà cạnh tranh bản địa thiếu và nếu công ty đối mặt với một sức ép yếu của các yêu cầu địa
phương và sự cắt giảm chi phí.
1.2.3.2. Chiến lược cạnh tranh trong môi trường quốc tế
Chiến lược chi phí thấp


a.

Chiến lược chi phí thấp là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp tập trung mọi nỗ lực
của mình cho một mục tiêu hàng đầu là: giảm thiểu chi phí.
Thực hiện ở các quốc gia có nhu cầu cao bởi doanh nghiệp có thể giảm chi phí dựa
trên những lý do sau: mức sản xuất đạt tối đa, đưa sản phẩm ra thị trường quốc tế kéo dài
vòng đời của sản phẩm.


Về phương diện sản xuất: đưa sản xuất đến các quốc gia có lợi thế chi phí và nhân
công để giảm chi phí



Về phương diện Marketing: thiết kế sản phẩm theo chuẩn toàn cầu, ít nhất là tiêu
chuẩn châu lục

b. Chiến lược khác biệt hoá
Chiến lược khác biệt hoá là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp kiểm soát lợi thế
cạnh tranh nhờ các giá trị đặc thù được thị trường chấp nhận và đánh giá cao.
Doanh nghiệp có thể áp dụng chiến lược khác biệt hoá dựa trên sự thay đổi của chuỗi
giá trị, nhất là các hoạt động chính như marketing, bán hàng và dịch vụ. Sự thành công của
chiến lược khác biệt hoá phụ thuộc nhiều vào sự khuyếch trương, quảng cáo của doanh
nghiệp.
c. Chiến lược trọng tâm

12


Chiến lược trọng tâm là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp kiểm soát lợi thế cạnh

tranh về chi phí thấp hoặc sự khác biệt hóa trên một hoặc một số phân đoạn thị trường đặc
thù.
Với chiến lược này, doanh nghiệp phải tiến hành phân đoạn thị trường, tập trung
nguồn lực để phát huy tối đa năng lực của công ty trên thị trường quốc tế.
1.2.4. Các phương thức xâm nhập thị trường quốc tế
Dựa trên mức độ đầu tư và khả năng kiểm soát hoạt động tại nước ngoài, các phương
thức xâm nhập thị trường quốc tế được chia làm 5 loại theo như sơ đồ sau:

Trong đó:
Xuất khẩu là việc doanh nghiệp sản xuất trên thị trường nội địa và tiêu thụ sản phẩm
ở thị trường nước ngoài. Phần lớn các công ty bắt đầu việc mở rộng hoạt động ra thị trường
quốc tế bằng phương thức xuất khẩu.
Phương thức này giúp tiết kiệm chi phí phát sinh nếu đặt cơ sở ở nước ngoài và khai
thác được lợi thế kinh tế theo quy mô nhưng lại có một số nhược điểm là chi phí vận chuyển
cao, hàng rào thuế quan, doanh nghiệp không kiểm soát được hoạt động marketing và phân
phối sản phẩm.
13


Bán giấy phép là một thỏa thuận mà theo đó, người mua giấy phép nước ngoài mua
quyền sản xuất và kinh doanh 1 sản phẩm tương tự như người bán đã sản xuất và kinh
doanh trong thị trường nội địa (thị trường nào là do 2 bên thoả thuận).
Với phương thức này, người bán không phải chịu chi phí phát triển và rủi ro khi mở
rộng ra thị trường nước ngoài, phù hợp với doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất
và chế tạo. Tuy nhiên, doanh nghiệp không thể kiểm soát chặt chẽ hoạt động marketing,
hoạt động sản xuất tại thị trường nước ngoài. Trong trường hợp hợp đồng bán giấy phép
hết hiệu lực rất dễ bị cạnh tranh bởi công ty đối tác và cũng sẽ có những rủi ro trong việc
bị bán giấy phép bí quyết công nghệ khiến doanh nghiệp nhanh chóng bị mất kiểm soát.
Nhượng quyền thương mại là một hình thức kinh doanh, theo đó một bên cho bên
kia sử dụng thương hiệu của mình, kèm theo cung cấp các dịch vụ, kỹ năng điều hành, bí

quyết kinh doanh và thu lại một khoản phí.
Ưu điểm đó là bên nhượng quyền không phải chịu chi phí phát triển và rủi ro khi mở
rộng ra thị trường nước ngoài, phù hợp với doanh nghiệp sản xuất trong lĩnh vực bán lẻ và
dịch vụ. Nhưng doanh nghiệp sẽ có thể gặp khó khăn trong việc quản lý chất lượng và
thương hiệu bị ảnh hưởng.
Liên doanh là hình thức các doanh nghiệp thuộc hai hay nhiều quốc gia khác nhau
cùng liên kết để tạo ra một đơn vị kinh doanh mới.
Hình thức này giúp doanh nghiệp khai thác được lợi thế của đối tác địa phương, chia
sẻ rủi ro và chi phí kinh doanh với đối tác. Đặc biệt, khi doanh nghiệp gặp rủi ro về chính
trị, liên doanh là phương thức thâm nhập duy nhất. Nhược điểm: rủi ro trong việc mất kiểm
soát công nghệ cho đối tác, hai bên gặp khó khăn phát sinh do khác biệt về văn hoá và cách
thức quản lý.
Công ty 100% vốn nước ngoài là hình thức doanh nghiệp bỏ toàn bộ chi phí để xây
dựng cơ sở tại nước ngoài.
Như vậy, doanh nghiệp có thể dễ dàng kiểm soát hoạt động, phù hợp với định hướng
chiến lược chung của mình. Tuy nhiên chi phí và rủi ro gặp phải lại cao.
14


1.2.5. Quy trình quản trị chiến lược kinh doanh quốc tế
1.2.5.1. Xác định nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược
Doanh nghiệp xác định rõ nhiệm vụ, mục tiêu mình mong muốn đạt được để xây
dựng chiến lược phù hợp, phục vụ cho mục tiêu đó.
1.2.5.2. Phân tích môi trường kinh doanh quốc tế và nội bộ doanh nghiệp
Môi trường quốc gia sở tại và toàn cầu

a.


Những vấn đề cần lưu ý khi phân tích môi trường nước sở tại: sự mất ổn định của

chính phủ nước sở tại, thái độ đối với nhà đầu tư nước ngoài, quy định về quản lý
và sử dụng ngoại tệ, thủ tục hành chính, các hàng rào ngăn cản việc thâm nhập thị
trường.



Môi trường khu vực và toàn cầu: các tổ chức kinh tế khu vực và toàn cầu (các quy
định tác động đến hoạt động của doanh nghiệp), tổ chức thương mại thế giới (tác
động của nó đến hoạt động của doanh nghiệp).

b. Các lực lượng cạnh tranh trên thị trường quốc tế
Tham gia thị trường quốc tế đòi hỏi các doanh nghiệp phải xem xét đến các yếu tố
của môi trường tác nghiệp tại thị trường đó:


Đối thủ cạnh tranh



Khách hàng



Người cung cấp



Các sản phẩm thay thế




Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter:

15


c. Phân tích môi trường trong nước


Nhằm đánh giá mức độ và chiều hướng tác động của các yếu tố môi trường vĩ mô
đối với chiến lược kinh doanh quốc tế của doanh nghiệp.



Nội dung chủ yếu là tập trung phân tích và đánh giá tác động của môi trường kinh
tế, công nghệ,… và nhất là môi trường thể chế, luật pháp.

d. Phân tích nội bộ doanh nghiệp
Phân tích các chức năng chủ yếu trong doanh nghiệp dựa trên việc đánh giá điểm
mạnh, điểm yếu của các lĩnh vực như marketing, sản xuất, nghiên cứu và phát triển, tài
chính, nhân sự, tổ chức,…
1.2.5.3. Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh quốc tế


Xác định mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp: vị thế cạnh tranh,thị phần, phát
triển công nghệ,…




Lựa chọn các phương án chiến lược kinh doanh quốc tế



Lựa chọn thị trường quốc gia mục tiêu



Xác định phương thức thâm nhập thị trường quốc tế

1.2.5.4. Triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh quốc tế


Xác lập cơ cấu tổ chức.



Điều phối nhân sự phù hợp.
16




Huy động phân bổ các nguồn lực cần thiết và phối hợp sử dụng các nguồn lực một
các có hiệu quả.

1.2.5.5. Kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh quốc tế (kiểm soát chiến lược)



Kiểm tra việc thực hiện các mục tiêu chiến lược.



Đánh giá việc thực hiện các mục tiêu.



Dự kiến các điều chỉnh hoạt động hoặc điều chỉnh chiến lược.

17


CHƯƠNG 2. TẬP ĐOÀN CÔNG NGHIỆP – VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL
VÀ LỢI THẾ CẠNH TRANH Ở THỊ TRƯỜNG CAMPUCHIA
2.1. Giới thiệu về Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội Viettel
2.1.1. Giới thiệu
✔ Là một tập đoàn Viễn thông và Công nghệ của Việt Nam, được thành lập vào ngày
1/6/1989 thuộc bộ phận của Bộ Quốc phòng Việt Nam, với quân hiệu đặc trưng màu
xanh và vàng cùng khẩu hiệu “Hãy nói theo cách của bạn” ấn tượng với nhiều thế
hệ người dân Việt Nam
✔ Các sản phẩm nổi bật: mạng di động Viettel Mobile, Viettel Telecom hiện là nhà
mạng giữ thị phần lớn nhất trên thị trường dịch vụ viễn thông Việt Nam.
✔ Lĩnh vực hoạt động: Trong 30 năm hoạt động, từ ngành nghề chính ban đầu là xây
lắp công trình viễn thông, đến nay Viettel đã phát triển thêm 5 ngành nghề mới là
ngành dịch vụ viễn thông & CNTT; ngành nghiên cứu sản xuất thiết bị điện tử viễn
thông, ngành công nghiệp quốc phòng, ngành công nghiệp an ninh mạng và ngành
cung cấp dịch vụ số.
✔ Doanh thu, lợi nhuận: Tính từ năm 2000 tới nay, Viettel đã tạo ra hơn 1,78 triệu tỷ
đồng doanh thu; lợi nhuận đạt 334 ngàn tỷ đồng; vốn chủ sở hữu 134 ngàn tỷ đồng;

tỷ suất lợi nhuận / vốn chủ sở hữu thường xuyên đạt từ 30-40%. Viettel đã chi 3.500
tỷ đồng thực hiện các chương trình xã hội
✔ Viettel vươn ra thế giới: Hiện nay, Viettel đã đầu tư tại 10 thị trường nước ngoài ở
3 Châu lục gồm Châu Á, Châu Mỹ, Châu Phi. Năm 2018, Viettel đạt doanh thu 10
tỷ USD (234.500 tỷ VND). Viettel được đánh giá là một trong những công ty viễn
thông có tốc độ phát triển nhanh nhất thế giới. Năm 2019, Viettel đã trở thành doanh
nghiệp thuộc Top 15 công ty viễn thông lớn nhất thế giới về số thuê bao, Top 40
công ty viễn thông lớn nhất thế giới về doanh thu. Giá trị thương hiệu của Viettel
được Brand Finance xác định là 4,3 tỷ USD - thuộc Top 500 thương hiệu lớn nhất
trên thế giới, và là thương hiệu giá trị nhất Việt Nam.

18


2.1.2. Thương hiệu
Năm 2006, Viettel quyết định mở rộng kinh doanh ra nước ngoài. Tại mỗi một quốc gia,
Viettel lựa chọn một thương hiệu riêng vì đó là công ty của người dân và của chính quốc
gia đó.
Viettel đã chứng minh năng lực của mình thông qua thành công của các công ty con khi
hầu hết các công ty này đều giữ vị trí hàng đầu trong thị trường viễn thông về lượng thuê
bao, doanh thu, cơ sở hạ tầng. Ví dụ như Metfone tại Campuchia, Telemor tại Đông Timor
hoặc Movitel tại Mozambique.
2.1.3. Mạng lưới của Viettel
Viettel sở hữu 99.500 trạm GSM ( gồm trạm BTS 2G, 3G node B và 4G ), cùng hơn 365.000
km cáp quang.
2.1.4. Sứ mệnh và Giá trị
● Sáng tạo vì con người:
Mỗi khách hàng là một con người – một cá thể riêng biệt, cần được tôn trọng, quan tâm
và lắng nghe, thấu hiểu và phục vụ một cách riêng biệt. Liên tục đổi mới, cùng với khách
hàng sáng tạo ra các sản phẩm, dịch vụ ngày càng hoàn hảo.

● Nền tảng cho một doanh nghiệp phát triển là xã hội.
Viettel cam kết tái đầu tư lại cho xã hội thông qua việc gắn kết các hoạt động sản xuất kinh
doanh với các hoạt động xã hội đặc biệt là các chương trình phục vụ cho y tế, giáo dục và
hỗ trợ người nghèo.
Chú trọng đầu tư vào cơ sở hạ tầng.
Kinh doanh định hướng giải quyết các vấn đề của xã hội.
Lấy con người làm yếu tố cốt lõi.
2.1.5. Giá trị cốt lõi
19


Giá trị cốt lõi là lời cam kết của Tổng Công ty Đầu tư quốc tế đối với khách hàng,
với đối tác, các nhà đầu tư, với xã hội và với cả chính bản thân chúng tôi. Những giá trị này
sẽ trở thành kim chỉ nam cho mọi hoạt động của chúng tôi để đạt được mục tiêu trở thành
một doanh nghiệp kinh doanh sáng tạo vì khách hàng trong tương lai.
• Thực tiễn là tiêu chuẩn kiểm nghiệm chân lý.
Mỗi thành viên, cá thể đều được nhìn nhận đánh giá qua quá trình thực tiễn, mọi kế hoạch
đều phải dựa trên thực tế và liên tục điều chỉnh để phù hợp với hoàn cảnh hiện tại.
• Trưởng thành qua những thách thức và thất bại.
Tìm trong thất bại những lỗi sai của hệ thống để điều chỉnh, không cho phép tận dụng sai
lầm của người khác để đánh đổ người đó, cam kết sẽ không lặp lại những lỗi lầm cũ.
• Thích ứng nhanh là sức mạnh cạnh tranh.
Mỗi giai đoạn, mỗi qui mô cần một chiến lược, một cơ cấu mới phù hợp. Liên tục tư duy
để điều chỉnh chiến lược và cơ cấu lại tổ chức cho phù hợp, thích ứng nhanh chính là sức
mạnh của doanh nghiệp.
• Sáng tạo là sức sống.
Sáng tạo tạo ra sự khác biệt. Tổng công ty hiện thực hoá những ý tưởng sáng tạo không chỉ
của riêng chúng ta mà của cả khách hàng.
• Tư duy hệ thống.
Có một tầm nhìn chiến lược và kiến thức để làm chủ hệ thống của tổ chức, đánh giá đầy đủ

về gốc rễ của vấn đề, chuyên nghiệp hoá từng bộ phận để đảm bảo phát triển nhanh chóng
và bền vững.
• Kết hợp Đông - Tây.
Kết hợp Đông Tây nghĩa là kết hợp cách tư duy, cách thể hiện của các nền văn hóa khác
nhau, cũng có nghĩa là luôn nhìn thấy hai mặt của một vấn đề. Kết hợp không có nghĩa là
pha trộn.
20


• Truyền thống và cách làm người lính.
Truyền thống: Kỷ luật, Đoàn kết, Chấp nhận gian khổ, Quyết tâm vượt khó khăn, Gắn bó
máu thịt.
Hành động: Quyết đoán, Nhanh, Triệt để.
• Viettel là ngôi nhà chung.
Viettel là ngôi nhà thứ hai mà mỗi chúng ta sống và làm việc ở đó. Mỗi người Viettel phải
trung thành với sự nghiệp của Cty. Nhân viên phải hạnh phúc trong ngôi nhà này thì mới
làm cho khách hàng của mình hạnh phúc.
Chúng ta tôn trọng nhau như những cá thể riêng biệt, nhạy cảm với các nhu cầu của nhân
viên. Chúng ta lấy làm việc nhóm để phát triển các cá nhân. Các cá nhân, các đơn vị phối
hợp với nhau như các bộ phận trong một cơ thể.
2.1.6. Cam kết
Mỗi cá nhân là một viên gạch xây nên Ngôi nhà chung Viettel
Phát triển đế quay trở lại đóng góp cho xã hội
Đồng hành cùng đối tác và khách hàng để kiến tạo những sản phẩm xuất sắc
Sáng tạo từng ngày để phục vụ khách hàng như những cá thể riêng biệt.
2.2. Tổng Công ty Cổ phần Đầu tư quốc tế Viettel - Viettel Global
2.2.1. Lịch sử hình thành và phát triển
Năm 2006, Viettel quyết định mở rộng kinh doanh ra nước ngoài với mục tiêu tìm
kiếm thị trường tiềm năng. Công ty Cổ phần Đầu tư quốc tế Viettel (nay là Tổng Công ty
Đầu tư quốc tế Viettel) được thành lập tháng 10 năm 2006 với tầm nhìn và sứ mệnh đưa

Viettel trở thành tập đoàn viễn thông lớn mạnh tầm quốc tế.
Sau 14 năm phát triển, Tổng Công ty Cổ phần Đầu tư quốc tế Viettel - Viettel Global
là một trong những nhà đầu tư nước ngoài lớn nhất Việt Nam. Viettel Global đã đưa vào
21


kinh doanh 10 công ty viễn thông tại 10 quốc gia trên khắp châu Á, châu Phi và châu Mĩ
với tổng dân số hơn 175 triệu và 13 triệu khách hàng. Năm 2018, Viettel Global đạt 25.082
tỷ đồng doanh thu thuần cộng ngang, doanh thu dịch vụ của Viettel Global tiếp tục tăng
hơn 400 tỷ so với năm 2017 lên trên 15.500 tỷ đồng, lợi nhuận gộp lập đạt hơn 5.300 tỷ
đồng - tăng 19% so với năm trước. Tỷ suất lợi nhuận gộp đạt 31,5%, là mức cao nhất trong
4 năm trở lại đây.
Viettel Global lựa chọn chiến lược đầu tư bền vững, cân bằng giữa lợi ích của doanh
nghiệp với lợi ích của chính phủ, người dân và khách hàng. Tại từng thị trường, Viettel
Global tập trung đầu tư vào mạng lưới hạ tầng trên cả nước, mở rộng kênh phân phối đến
từng người dân giúp họ dễ dàng tiếp cận với dịch vụ bất kể vị trí địa lý và điều kiện kinh
tế. Ngoài ra, với kinh nghiệm dày dặn từ hoạt động kinh doanh viễn thông tại Việt Nam và
nền tảng tài chính vững chắc của tập đoàn Viettel, Viettel Global có thể quản lý và áp dụng
các công nghệ mới nhất, đồng thời đa dạng hóa dịch vụ.
Viettel Global đã chứng minh năng lực của mình thông qua thành công của các công
ty con khi hầu hết các công ty này đều giữ vị trí hàng đầu trong thị trường viễn thông về
lượng thuê bao/doanh thu/cơ sở hạ tầng. Ví dụ như Metfone tại Campuchia, Telemor tại
Đông Timor hoặc Movitel tại Mozambique,…
2.2.2. Tầm nhìn và triết lý kinh doanh
-

Triết lý kinh doanh:

Mỗi khách hàng là một cá nhân riêng biệt: Khách hàng cần được tôn trọng, quan tâm
và lắng nghe, thấu hiểu và phục vụ một cách riêng biệt. Liên tục đổi mới, cùng với khách

hàng sáng tạo ra các sản phẩm, dịch vụ ngày càng hoàn hảo.
Kinh doanh gắn với trách nhiệm xã hội: Nền tảng cho một doanh nghiệp phát triển
là xã hội. Viettel cam kết tái đầu tư lại cho xã hội thông qua việc gắn kết các hoạt động sản
xuất kinh doanh với các hoạt động xã hội, hoạt động nhân đạo.

22


Con người là nhân tố quan trọng nhất: Chân thành với đồng nghiệp, cùng nhau gắn
bó, góp sức xây dựng mái nhà chung Viettel.
-

Tầm nhìn:

Sáng tạo để phục vụ con người – Caring Innovator
2.3. Lợi thế cạnh tranh của Viettel trên thị trường quốc tế
Có thể nói, đầu tư ra nước ngoài của Viettel gặp nhiều khó khăn và thách thức, trở
ngại khi tài nguyên viễn thông có xu hướng cạn dần. Các doanh nghiệp viễn thông Việt
Nam nói chung và Viettel Global nói riêng đang phải cạnh tranh với nhiều nhà mạng viễn
thông nổi tiếng thế giới như Orange, Vodafone, Telefonica, SingTel,... với doanh thu và
kinh nghiệm hơn nhiều lần. Mặc dù vậy, với chiến lược kinh doanh khác biệt, luôn biết nắm
bắt những cơ hội để giành lấy lợi thế về mình trong quá trình hoạt động, Viettel Global đã
từng bước gây dựng được tên tuổi trên thị trường quốc tế.
2.3.1. Nguồn lực và năng lực cốt lõi của Viettel
Nguồn lực:
-

Nguồn lực hữu hình:
❖ Tài chính: Viettel luôn giữ vị trí là doanh nghiệp có lợi nhuận cao nhất
ngành công nghệ thông tin và viễn thông, là 1 trong 5 tập đoàn kinh tế

nhà nước lớn nhất và được đánh giá là 1 trong 100 công ty có uy tín
hàng đầu thế giới về phân tích viễn thông
❖ Cơ sở vật chất: Viettel có mạng lưới rộng khắp toàn quốc bao gồm cửa
hàng và các đại lý nằm ở các vị trí giao dịch thuận tiện với trang bị và
hệ thống cơ sở vật chất hiện đại.

-

Nguồn lực vô hình:
❖ Nhân lực: 85% lao động trong Viettel có trình độ chuyên môn kỹ thuật
cao, tỷ lệ đại học và sau đại học chiếm 80% và ngày càng được trẻ
hóa. Người lao động định kỳ, hàng năm đều được tham gia các khóa
đào tạo tập huấn nâng cao trình độ.
23


❖ Thương hiệu: Viettel là 1 trong 100 nhà cung cấp dịch vụ viễn thông
lớn nhất thế giới và là thương hiệu mạnh nhất ngành viễn thông Việt
Nam.
Năng lực cốt lõi: Khả năng phủ sóng Viettel là số 1
-

Khai thác tối đa thị trường không chỉ ở trong nước mà mở rộng ra khu vực và thế
giới, không chỉ ở thành thị mà phủ sóng ra hầu hết các vùng biên giới, hải đảo, vùng
sâu vùng xa.

2.3.2. Chuỗi giá trị của Viettel
Hoạt động chính:
-


Cung ứng đầu vào (Inbound logistics):
Các nhà cung ứng hiện nay của Viettel bao gồm: Nhà cung ứng tài chính: BIDV,
MHB, Vinaconex, EVN; nhà cung ứng nguyên vật liệu: AT&T (Hoa Kỳ),
BlackBerry, Nokia, ZTE. Hiện nay mới có thêm Dell và Intel trong lĩnh vực laptop.
Đây đều là các doanh nghiệp, tập đoàn lớn nên Viettel luôn chú trọng, lưu ý khi hợp
tác và phân phối sản phẩm để đáp ứng đủ tiêu chuẩn của đối tác và tạo ra lợi thế
trong đàm phán, giao dịch.

-

Sản xuất:
Từ những giai đoạn đầu 1996 - 2000, Viettel chỉ hoạt động với 2 sợi cáp quang được
VNPT, EVN chuyển cho, tuy nhiên, bằng sự nỗ lực không ngừng và chú trọng đầu
tư có trọng điểm theo hướng đi thẳng vào kĩ thuật công nghệ tiên tiến, Viettel trở
thành công ty đầu tiên trên thế giới áp dụng thành công công nghệ ghép bước sóng
trên sợi quang với cự li xa đến 1400km. Xác định rõ là công ty ra đời sau, phải cạnh
tranh với các đối thủ lớn thì vấn đề giá thành, giảm chi phí đầu tư luôn có ý nghĩa
sống còn với doanh nghiệp. Hiện Viettel có khoảng 56.000 trạm thu phát sóng di
động BTS, gần 175.000 km cáp quang, thuê bao Viettel có thể gọi ở bất cứ đâu, bất
cứ thời điểm nào mà không sợ bị nghẽn mạng.

24


-

Hoạt động marketing và bán hàng:
Viettel là một trong những nhà cung cấp có nhiều sản phẩm và loại hình dịch vụ
nhất. Để đạt được mục tiêu chiến lược đề ra, những chiến lược marketing với quy
mô lớn được triển khai. Điển hình là chiến dịch marketing “178 mã số tiết kiệm của

bạn”. Với chiến lược marketing này, sau một tháng, sản lượng khai thác bình quân
tăng lên 17%. Ngoài ra Viettel cũng là doanh nghiệp có nhiều chương trình gắn liền
với những lợi ích to lớn của xã hội hoặc chính sách nhân đạo, quan tâm tới người
nghèo và trẻ em, với quan điểm kinh doanh có trách nhiệm với xã hội, các chương
trình như Mạng Internet cho bộ giáo dục, hội nghị thoại cho Bộ Y Tế, Viettel đã
giúp cho hàng triệu học sinh, sinh viên có cơ hội tiếp xúc khoa học công nghệ, nền
tri thức hiện đại….Hàng năm Viettel chi hàng tỷ đồng ửng hộ người nghèo, hỗ trợ
chương trình “ Chúng tôi là chiến sĩ” “Tiếp lửa truyền thống, vang mãi khúc quân
hành” “ Nối vòng tay lớn” “ Mỗi ngày một cuốn sách”…

-

Dịch vụ sau bán hàng:
Viettel bảo hành tất cả các sản phẩm dịch vụ cung cấp, thời gian bảo hành dài tạo
niềm tin cho khách hàng, từ đó củng cố danh tiếng cho tập đoàn. Ưu đãi về dịch vụ:
khách hàng được phục vụ riêng tại khu vực dành cho khách hàng VIP tại các siêu
thị, trung tâm Viettel, ưu tiên trả lời trước khi gọi điện tổng đài 19008198, được cài
đặt và thử nghiệm các dịch vụ mới.
Ưu đãi về chi phí: miễn giảm cước phí khi sử dụng dịch vụ các dịch vụ giá trị gia
tăng, nhận quà sinh nhật hàng năm….
Hoạt động hỗ trợ:

-

Quản trị nhân sự:
Viettel có đội ngũ nhân viên có kỹ năng tốt, trình độ chuyên môn cao luôn lao động
hết mình. Công tác quản trị nguồn nhân lực được Viettel hết sức chú trọng từ tuyển
dụng, huấn luyện, đãi ngộ. Nguồn nhân lực được tập đoàn đặc biệt chú trọng quan
tâm. Các cá nhân này là những người được tuyển chọn kỹ càng, được mời về từ các


25


doanh nghiệp, công ty, tập đoàn lớn, và được phân bố hợp lý để phát huy hết khả
năng chuyên môn.
-

Nghiên cứu và phát triển:
Viettel luôn hiểu rằng muốn khẳng định được vị thế bền vững của mình tại thị trường
quốc tế cũng như trong nước thì phải đầu tư một cách thỏa đáng cho hoạt động
nghiên cứu phát triển. Trong quý I/2020, Trung tâm nghiên cứu và phát triển (R&D)
của Viettel sẽ được xây dựng tại khu công nghệ cao Hòa Lạc (Hà Nội) với diện tích
13,2ha. Đây được coi là vườn ươm cho những dự án trọng điểm của Viettel như các
sản phẩm công nghiệp quốc phòng, thiết bị điện tử viễn thông, hạ tầng mạng 5G,
IoT, Big Data, cùng với đó là những dịch vụ mới như ngân hàng số, nội dung số và
các dự án chính phủ điện tử.

2.3.3. Lợi thế khác biệt hóa và cách thức thực hiện lợi thế cạnh tranh
Một doanh nghiệp từ con số không, chỉ sau 10 năm kể từ ngày cung cấp dịch vụ đầu
tiên, đã trở thành Nhà cung cấp dịch vụ tốt nhất thế giới tại các nước đang phát triển năm
2009 (WCA 2009). Vị trí ấy là kết quả của một chuỗi những khác biệt. Trong khi tất cả các
doanh nghiệp viễn thông khác đều coi việc liên doanh, liên kết, hợp tác với đối tác nước
ngoài là chuyện đương nhiên thì Viettel lại quyết định tự làm tất cả.
Tự đứng trên đôi chân của mình, tự đầu tư, xây dựng, tự thiết kế, lắp đặt, tự khai
thác vận hành, tự tối ưu nâng cao chất lượng, làm chủ khoa học công nghệ để không chỉ
kinh doanh trong nước mà Viettel còn ra nước ngoài, để không chỉ kinh doanh mà còn phục
vụ quốc phòng.
Cho đến nay, Viettel vẫn là một trong số rất ít các công ty viễn thông Việt Nam tự
thiết kế, lắp đặt tất cả các thiết bị trên mạng lưới. Vì làm chủ thiết bị nên Viettel có thể tối
ưu hoá, sử dụng hiệu quả tài nguyên mạng lưới, xử lý sự cố, nâng cao chất lượng mạng,

chuyển đổi một số lượng lớn các trạm BTS trong một thời gian ngắn.
Hiện tại, mạng Metfone, thương hiệu của Viettel ở Campuchia, vẫn giữ vững vị trí
mạng dẫn đầu với hạ tầng mạng lưới rộng quy mô lớn nhất. Không chỉ tập trung phát triển
26


kinh doanh, với triết lý “kinh doanh gắn liền với trách nhiệm xã hội”, Metfone đã có những
đóng góp quan trọng trong việc cải thiện và nâng cao chất lượng cuộc sống, giáo dục, y tế
của người dân Campuchia để Metfone không chỉ là nhà mạng cung cấp dịch vụ viễn thông
đơn thuần mà còn trở thành người bạn, người đồng hành cùng người dân Campuchia xây
dựng một cuộc sống tốt đẹp hơn.

27


×