Tìm hiểu chiến lược kinh doanh quốc tế của viettel

BÀI TẬP NHÓM 9 GVHD: PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM
MỤC LỤC
MỤC LỤC 1
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2
1. Khái niệm chiến lược kinh doanh quốc tế: 2
2. Chiến lược kinh doanh trên thị trường quốc tế: 2
2.1 Chiến lược cạnh tranh 2
2.1.1 Chiến lược chi phí thấp 2
2.1.2 Chiến lược khác biệt hóa 5
2.1.3 Chiến lược trọng tâm 7
2.2 Chiến lược kinh doanh cấp công ty 9
2.2.1 Chiến lược quốc tế ( International Stragegy) 9
2.2.2 Chiến lược đa nội địa ( Multidomestic Strategy) 10
2.2.3 Chiến lược toàn cầu ( Global Strategy) 11
2.2.4 Chiến lược xuyên quốc gia ( Transnational Strategy) 12
2.3 Chiến lược kinh doanh quốc tế theo hướng phát triển hoạt động 13
2.3.1 Chiến lược phát triển tập trung 13
2.3.2 Chiến lược phát triển hội nhập dọc 15
2.3.3 Chiến lược đa dạng hóa 16
CHƯƠNG II: NỘI DUNG, ĐẶC ĐIỂM VÀ ĐIỀU KIỆN CHỌN LỰA CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH QUỐC TẾ CỦA VIETTEL 18
1. Giới thiệu về tập đoàn viễn thông quân đội Viettel: 18
1.1 Giới thiệu chung về Viettel 18
1.2 Chặng đường phát triển 20
1.3 Triết lý kinh doanh 21
1.4 Tình hình kinh doanh 21
1.5 Mục tiêu của tập đoàn Viettel 25
2. Chiến lược kinh doanh quốc tế 25
2.1 Điều kiện chọn lựa chiến lược kinh doanh quốc tế 25
2.2Nội dung và đặc điểm của chiến lược kinh doanh quốc tế của Viettel 31
2.3 Phương thức thâm nhập thị trường quốc tế 35

2.3.1 Sự hiện diện quốc tế 35
2.2.2 Phương thức thâm nhập thị trường quốc tế 45
3.Chiến lược kinh doanh: 46
3.1 Chiến lược cạnh tranh 46
3.1.1 Chiến lược chi phí thấp 46
3.1.2 Chiến lược khác biệt hóa 47
3.2 Chiến lược phát triển: Chiến lược phát triển tập trung 48
Trang 1
BÀI TẬP NHÓM 9 GVHD: PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1. Khái niệm chiến lược kinh doanh quốc tế:
Trước hết cần hiểu khái niệm “chiến lược” là gì? Chiến lược là phương hướng và
quy mô của một tổ chức trong dài hạn, chiến lược sẽ mang lại lợi thế cho tổ chức thông
qua việc sắp xếp tối ưu các nguồn lực trong một môi trường cạnh tranh nhằm đáp ứng
nhu cầu thị trường và kỳ vọng của các nhà góp vốn.
Chiến lược kinh doanh là chiến lược liên quan nhiều hơn tới việc làm thế nào một
doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể. Nó liên quan đến
các quyết định chiến lược về lựa chọn sản phẩm, đáp ứn nhu cầu khách hàng, giảm lợi
thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới .
Chiến lược kinh doanh quốc tế là tập hợp các mục tiêu, chính sách và kế hoạch
hoạt động của doanh nghiệp nhằm đảm bảo sự phát triển quốc tế của doanh nghiệp
2. Chiến lược kinh doanh trên thị trường quốc tế:
2.1 Chiến lược cạnh tranh
Chiến lược cạnh tranh là chiến lược dựa trên các nguồn lợi thế cạnh tranh để thành
công. Mỗi doanh nghiệp đều có thể tạo dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh, nếu nó
thực hiện các bước đi hợp lý cho phép giành được vị trí hàng đầu trong việc hấp dẫn
khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh, mục tiêu để khách hàng cảm nhận được giá trị
vượt trội so với những gì mà đối thủ cung cấp. Mặc dù có rất nhiều chiến lược cạnh tranh
khác nhau, song một cách khái quát có ba cách tiếp cận cơ bản để tạo dựng lợi thế cạnh
tranh đó là : chiến lược chi phí thấp; chiến lược khác biệt hóa; chiến lược trọng tâm

2.1.1 Chiến lược chi phí thấp
Là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp ưu tiên mọi nỗ lực của mình để hướng tới
một mục tiêu hàng đầu “giảm thiểu giá thành”.
Trang 2
BÀI TẬP NHÓM 9 GVHD: PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM
Để đạt được vị thế về chi phí thấp doanh nghiệp tập trung vào công nghệ và quản
lý để giảm chi phí thông qua phát triển các kỹ năng chế tạo linh hoạt và áp dụng kỹ thuật
quản trị vật liệu hiệu quả. Do đó, các chức năng quản trị vật liệu và chế tạo là trung tâm
chú ý của một công ty đang theo đuổi chiến lược chi phí thấp; các chức năng khác cần
định hướng khả năng tạo sự khác biệt của nó để đáp ứng yêu cầu của quản trị vật liệu và
chế tạo.
Doanh nghiệp không tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm bởi để tạo sự khác biệt
thường rất tốn kém, nếu công ty bỏ các nguồn lực của mình để làm ra sản phẩm độc đáo
thì chi phí có thể sẽ tăng lên. Doanh nghiệp thường giữ sao cho mức độ khác biệt không
quá thấp so với doanh nghiệp tạo sự khác biệt với việc công ty bỏ nguồn lực của mình để
phát triển sản phẩm, song ở mức lại họ lại có thể có được lợi thế chi phí thấp.
Doanh nghiệp chi phí thấp không cố gắng trở đi tiên phong trong lĩnh vực nghiên
cứu, đưa ra tính năng mới, sản phẩm mới. Họ chờ cho đến khi các khách hàng có mong
muốn một đặc tính hay dịch vụ, rồi mới cung cấp đặc tính hay dịch vụ đó.
Nhóm khách hàng mà doanh nghiệp phục vụ thường là nhóm “khách hàng trung
bình”. Lý do sử dụng phương án này bởi vì việc phát triển một tuyến sản phẩm đáp ứng
nhu cầu của các phân đoạn thị truờng khác nhau là một cách làm tốn kém. Dù khách hàng
có thể không hòan toàn thỏa mãn về sản phẩm, nhưng điều quan trọng là công ty thường
đòi hỏi mức giá thấp hơn so với các đối thủ đang cố hấp dẫn khách hàng bằng các sản
phẩm độc đáo, chất lượng cao, và công ty vẫn có lý khi giá cả vẫn còn hẫp dẫn ở phân
đoạn thị trường này.
• Ưu điểm
Sử dụng chiến lược chi phí thấp doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh với các đối
thủ trong ngành lớn. Các đối thủ cạnh tranh rất sợ canh tranh về giá bởi họ có it lợi thế
hơn hẳn về chi phí. Thay vì cạnh trang giá, các đối thủ trường né tránh bằng một số công

cụ tạo sự khác biệt. Tuy nhiên, ngay cả khi các đổi thủ cạnh tranh trên cơ sở giá, doanh
Trang 3
BÀI TẬP NHÓM 9 GVHD: PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM
nghiệp đang theo đuổi chiến lược chi phí thấp vẫn có thể thu được mức lợi nhuận tối
thiểu sau khi các đổi thủ cạnh tranh của nó đã bị thiệt hại đáng kể qua cạnh tranh.
Doanh nghiệp có khả năng thương lượng với nhà cung cấp mạnh. Với lợi nhuận
cao tương đối so với đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp có khả năng dễ dàng hấp thụ được
sự tăng giá từ phía nhà cung cấp. Khi ngành phải đối mặt với sự tăng chi phí từ nhà cung
cấp, chỉ có doanh nghiệp mới có khả năng trả cao hơn mà vẫn phải duy trì mức sinh lợi
nhuận, cuối cùng danh ngiệp có sức mạnh có thể thúc ép các nhà cung cấp giảm giá. Hơn
nữa, doanh nghiệp áp dụng chiến lược chi phí thấp thường có một thị phần lớn, họ sẽ
thực hiện mua sắm khối lượng tương đối lớn qua đó làm tăng năng lực thương lượng với
các nhà cung cấp.
Có thể tăng năng lực thương lượng với khách hàng. Những khách hang có quyền
lực mạnh có thể thúc ép doanh ngiệp giảm giá, nhưng dù sao giá cũng không thể giảm
xuống đến mức mà người cạnh tranh có hiệu quả kế tiếp có thể thu đuợc lợi nhuận thấp.
Mặc dù, những người mua quyền lực có thể ép giá doanh nghiệp giảm xuống mức này,
nhưng họ sẽ không làm như thế. Bởi vì nếu giá vẫn hạ đến mức để cho đối thủ cạnh tranh
không đạt được lợi nhuận bình quân, khi đó họ rời khỏi thị trường, để lại cho doanh
nghiệp ở vị thí mạnh hơn. Bấy giờ, khách hàng sẽ mất đi quyền năng của họ, giá lại tăng
vì trong ngành chỉ còn lại doanh nghiệp, không có đối thủ cạnh tranh
Sản phẩm của doanh nghiệp cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế. Khi phải đối
mặt với khả năng thay thế sản phẩm, doanh nghiệp có tính linh hoạt cao hơn đối thủ. Nếu
có sản phẩm thay thế bắt đầu đi vào thị trường, doanh nghiệp sẽ giảm giá của mình để
cạnh tranh với những sản phẩm này và duy trì thị phần.
Lợi thế chi phí thấp giúp doanh nghiệp tạo lập một rào cản thâm nhập thị trường vì
các công ty khác không thể thâm nhập và thích ứng với giá mà doanh nghiệp đã đề ra. Do
đó doanh nghiệp tương đối an toàn chừng nào mà duy trì lợi thế chi phí và giá cả vẫn là
điều then chốt đối với một số lượng lớn người mua.
• Nhược điểm

Trang 4
BÀI TẬP NHÓM 9 GVHD: PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM
Công nghệ để đạt mức chi phí thấp là tốn kém, rủi ro. Công ty mới có thể áp dụng
các công nghệ mới với chi phí thấp hơn để tạo cho họ một lợi thế cạnh tranh chi phí so
với các công nghệ mà doanh nghiệp dùng đã trở nên lạc hậu.
Sản phẩm dễ dàng bị bắt chước. Chi phí đầu tư không nhiều, sản phẩm có sự khác
biệt không lớn, do vậy khả năng những đối thủ cạnh tranh bắt chước một cách dễ dàng
các phương thức của doanh nghiệp là một mối de doạ với chiến lược chi phí thấp.
Khi doanh nghiệp chuyên tâm vào giảm chi phí sản xuất, họ có thể không chú ý
đến thị hiếu và nhu cầu của khách hàng. Họ có thể làm những quyết định giảm chi phí
nhưng lại tác động trầm trọng làm giảm chất lượng sản phẩm .
2.1.2 Chiến lược khác biệt hóa
Là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp tìm cách tạo ra lợi thế cạnh tranh dựa
trên tính đặc thù của sản phẩm cung cấp, được thị trường thừa nhận và đánh giá cao.
Mục tiêu của chiến lược cố thỏa mãn nhu cầu khách hàng theo cách thức mà các
đối thủ cạnh tranh không thể làm với ý định sẽ đòi hỏi mức giá tăng thêm và giành được
lợi nhuận trên mức trung bình ngành.
Sử dụng chiến lược doanh nghiệp tập trung vào việc khác biệt hóa, tìm cách tạo ra
các sản phẩm mà được khách hàng nhận thấy là độc đáo về một vài đặc tính quan trọng.
Sự khác biệt hóa về sản phẩm có thể đạt được bằng ba cách: chất lượng, sự cải tiến và
đáp ứng khách hàng. Càng ít sự tương tự với các đối thủ công ty càng được bảo vệ trước
sự cạnh tranh và càng mở rộng sự hấp dẫn thị trường cho công ty.
Chính nhờ tạo sự khác biệt hóa, doanh nghiệp có quyền định giá sản phẩm của
mình ở mức cao bởi họ đã tạo sự thoả mãn nhu cầu khách hàng theo cách thức mà các đối
thủ cạnh tranh không thể làm được. Doanh nghiệp sẽ có thế để đòi hỏi mức giá tăng
thêm, thu nhập tạo ra bằng cách yêu cầu một mức giá tăng thêm cho phép doanh nghiệp
làm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh của nó và giành được lợi nhuận trên mức trung bình
ngành. Khách hàng cũng sẵn lòng trả cho điều đó bởi họ tin vào chất lượng được khác
biệt hóa của sản phẩm.
Trang 5

BÀI TẬP NHÓM 9 GVHD: PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM
Doanh nghiệp sử dụng chiến lược khác biệt hóa cần tập trung vào việc phân đoạn
thị trường của nó thành nhiều phân khúc khác nhau. Doanh nghiệp cung cấp từng sản
phẩm cho mỗi phân đoạn và sau đó phát triển trở thành doanh nghiệp rộng rãi.
Việc phát triển khả năng khác biệt hóa để tạo ra lợi thế khác biệt chi phí thường rất
tốn kém. Tuy nhiên, sự tập trung vào chức năng nhất định không có nghĩa là việc kiểm
soát chi phí là không quan trọng với người khác biệt hóa. Doanh nghiệp tạo khác biệt
phải kiểm soát tất cả các chi phí để phát hiện yếu tố nào đó không thực sự tác động tới lợi
thế khác biệt hóa của nó, chỉ có như vậy mới có thể làm cho giá của sản phẩm không
vượt quá những gì mà các khách hàng sẵn lòng trả.
• Ưu điểm
Sự trung thành của khách hàng với nhãn hiểu sản phẩm của doanh nghiệp giúp
doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh với các đối thủ trong ngành lớn. Nó bảo vệ doanh
về mọi mặt và bảo đảm cho công ty chống lại các đối thủ cạnh tranh.
Công ty tạo khác biệt có khả năng thương lượng với nhà cung cấp là mạnh, họ sẽ
không cảm thấy khó khăn với nhà cung cấp quyền lực bởi vì chiến lược của họ hướng tới
việc đòi hỏi mức giá cao hơn chứ không phải hướng về chi phí sản xuất. Như vậy người
tạo khác biệt có thể chịu đựng được việc tăng phần nào giá đầu vào .
Những người tạo khác biệt có khả năng thương lượng đối với khách hàng cũng
mạnh, họ dường như không cảm thấy có vấn đề với người mua, bởi họ cung cấp cho
người mua một sản phẩm độc đáo. Chỉ có nó mới có thể cung cấp sản phẩm vì vậy nó cần
có lòng trung thành nhãn hiệu. Những người tạo khác biệt có thể chuyển sự tăng giá về
phía khách hàng, bởi vì khách hàng sẵn lòng trả mức giá tăng thêm.
Sự khác biệt và trung thành của khách hàng cũng tạo nên một rào cản với các công
ty khác cố thâm nhập ngành. Các công ty mới bị buộc phải phát triển khả năng khác biệt
hóa để có thể cạnh tranh và làm việc đó thì rất tốt kém.
Trang 6
BÀI TẬP NHÓM 9 GVHD: PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM
Sự đe doạ của các sản phẩm thay thế ít bới nó tuỳ thuộc khả năng đáp ứng với nhu
cầu của khách hàng mà các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh tạo ra so với các sản phẩm

của doanh nghiệp và phá vỡ lòng trung thành nhãn hiệu của khách hàng.
• Nhược điểm
Các vấn đề chính với một chiến lược tạo khác biệt là phải tập trung vào khả năng
dài hạn của công ty để duy trì tính khác biệt, độc đáo của sản phẩm có thể nhận thấy được
trong mắt của khách hàng. Các ưu thế của người đi tiên phong cũng chỉ kéo dài đến khi
chất lượng sản phẩm của tất cả các đối thủ cạnh tranh nâng lên và sự trung thành nhãn
hiệu giảm xuống.
Các đối thủ cạnh tranh đã vận động nhanh để bắt chước và sao chép một cách
thành công những người tạo khác biệt, khi đó họ khó có thể duy trì mức giá tăng thêm.
Khi sự khác biệt xuất phát từ thiết kế hay những đặc tính vật lý của sản phẩm, những
người tạo khác biệt có rủi ro lớn hơn vì dễ bị bắt chước hơn. Khi sự khác biệt bắt nguồn
từ chất lượng của sự phục vụ hay tin cậy hoặc từ một nguồn vô hình nào đó như là sự bảo
đảm ,uy tín… công ty sẽ được bảo đảm nhiều hơn.
2.1.3 Chiến lược trọng tâm
Là chiến lược theo đó doanh nghiệp tìm cách tránh sự đối đầu trực tiếp với các
đối thủ để kiểm soát một “thị trường nhất định”
Sự khác biệt chủ yếu với hai chiến lược trên là nó hướng trực tiếp vào phục vụ nhu
cầu của nhóm hay phân đoạn khách hàng hạn chế. Sau khi đã chọn một phân đoạn thị
trường, có thể tiếp tạo sự khác biệt theo hướng chi phí thấp hoặc khác biệt hóa.
Doanh nghiệp tập trung dường như phát triển một cách thành công về chất lượng
sản phẩm bởi vì những hiểu biết sâu sắc của họ về một nhóm nhỏ khách hàng hay vùng.
Hơn nữa, sự tập trung vào một phạm vi nhỏ của các sản phẩm đôi khi cho phép phát
triển sự cải tiến nhanh hơn một nhà khác biệt rộng rãi có thể làm.
Trang 7
BÀI TẬP NHÓM 9 GVHD: PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM
Những doanh nghiệp tập trung không cố gắng phục vụ tất cả các thị trường mà chỉ
tập trung phục vụ phân khúc mục tiêu, bởi vì làm như vậy sẽ tránh được đối đầu trực tiếp
với các nhà khác biệt rộng rãi. Thay vì điều đó, họ thường hướng vào tạo dựng thị phần
trên chỉ một phân đoạn cụ thể có thể xác định về phương diện địa lý, loại khách hàng, hay
bới phân đoạn của tuyến sản phẩm.

• Ưu điểm
Khả năng cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ độc đáo, đặc biệt mà các đối thủ cạnh
tranh khác không thể làm được. Tuy nhiên, doanh nghiệp vẫn phải tự bảo vệ trước các
đối thủ sao cho có thể liên tục cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ còn đối thủ của nó thì
không thể làm như vậy. Khả năng này cũng giúp cho người theo chiến lược tập trung có
quyền lực với người mua, bởi vì họ không thể nhận những thứ như vậy từ bất kỳ ai khác.
Doanh nghiệp là người hiểu rõ phân khúc mà mình phục vụ nhất, luôn tập trung để
đạt hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu khách hàng.
• Nhược điểm
Với những nhà cung cấp có sức mạnh, doanh nghiệp ở vào thế bất lợi, bởi vì khối
lượng mua của nó rất nhỏ, lúc đó sức mạnh thuộc về nhà cung cấp. Mặc dù vậy, trong
chừng mực nhất định những người mua trung thành của công ty sẽ sẵn lòng chấp nhận sự
dịch chuyển chi phí tăng thêm ở đầu vào sang giá, bất lợi này vì thế không phải điều gì
đó đáng kể.
Doanh nghiệp chỉ sản xuất khối lượng nhỏ nên chi phí sản xuất của nó thường cao
hơn chi phí sản xuất của các doanh nghiệp có chi phí thấp. Chi phí cao hơn có thể làm
giảm hẳn khả năng sinh lợi khi doanh nghiệp buộc phải đầu tư mạnh vào việc phát triển
một khả năng khác biệt hóa để cạnh tranh với các công ty khác biệt.
Các khe hở tập trung có thể đột ngột mất do sự thay đổi công nghệ hay sự thay đổi
sở thích của khách hàng. Không giống như các doanh nghiệp khác biệt rộng rãi, công ty
Trang 8
BÀI TẬP NHÓM 9 GVHD: PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM
không thể dịch chuuyển một cách dễ dàng tới các khe hở mới chính bởi sự tập trung các
nguồn lực và năng lực cạnh tranh của nó vào một hay vài khe hở.
2.2 Chiến lược kinh doanh cấp công ty
2.2.1 Chiến lược quốc tế ( International Stragegy)
Công ty áp dụng chiến lược quốc tế cố gắng tạo giá trị bằng cách chuyển kỹ năng
có giá trị và sản phẩm sang thị trường nước ngoài nơi mà đối thủ cạnh tranh thiếu kỹ
năng và những sản phẩm đó.
Hầu hết công ty quốc tế tạo giá trị bằng cách chuyển sản phẩm đề nghị phát triển ở

nhà sang thị trường mới. Họ tập trung chức năng phát triển sản phẩm ở nhà (R&D). Tuy
nhiên, họ cũng có xu hướng thành lập chức năng chế tạo và marketing trong mỗi quốc gia
chủ yếu mà họ kinh doanh. Trong khi đó thực hiện biến đổi sản phẩm theo địa phương và
chiến lược marketing bị giới hạn. Đồng thời văn phòng chính duy trì kiểm soát chặt chẽ
chiến lược Marketing và sản phẩm ở hầu hết các công ty quốc tế.
Sử dụng chiến lược quốc tế hợp lý là khi công ty có một khả năng đặc biệt mà các
đối thủ cạnh tranh bản xứ ở thị trường nước ngoài không có, và nều công ty đối diện với
sức ép tương đổi nhở từ các địa phương và sức ép giảm chi phí nhỏ.
• Ưu điểm
Chiến lược truyền thống có ý nghĩa nếu một công ty có giá trị mà các đối thủ
nước ngoài thiếu .
Nếu công ty đối mặt với áp lực yếu đối với yêu cầu của địa phương và giảm chi
phí chiến lược quốc tế rất có giá trị.
• Nhược điểm
Công ty áp dụng chiến lược này thiếu đáp ứng yêu cầu địa phương và không có
khả năng nhận ra kinh tế địa phương
Trang 9
BÀI TẬP NHÓM 9 GVHD: PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM
Theo sự hình thành một cơ sở tương tự, công ty áp dụng chiến lược quốc tế chịu
chi phí hoạt động cao. Điều này làm cho chiến lược không thích hợp trong ngành công
nghiệp mà áp lực chi phí cao.
2.2.2 Chiến lược đa nội địa ( Multidomestic Strategy)
Là chiến lược điều chỉnh sản phẩm và chiến lược marketing ở mỗi thị trường quốc
gia cho phù hợp với sở thích và điều kiện của mỗi địa phương. Để thực hiện chiến lược
đa nội địa, các công ty thường thành lập các cơ sở độc lập lớn ở các quốc gia khác nhau.
Một chiến lược đa nội địa sẽ có ý nghĩa nhất khi mà có nhiều sức ép về sự đáp
ứng nội địa và ít sức ép về việc cắt giảm chi phí. Cấu trúc chi phí cao kết hợp với sự gia
tăng gấp 3 lần thiết bị sản xuất đã làm cho chiến lược này không thích hợp trong các
ngành công nghiệp mà sức ép về chi phí là khắc nghiệt. Một sự kết hợp yếu kém khác với
chiến lược này là một vài công ty đa nội địa đã phát triển trong sự phân quyền của các

liên bang mà trong đó mỗi quốc gia có một chức năng phụ trợ trong một lãnh thổ tự trị
lớn. Khi sự thay đổi về môi trường giữa các quốc gia càng lớn, chiến lược đa nội địa của
công ty là một tập hợp các chiến lược cạnh tranh ở từng quốc gia cụ thể.
Các chiến lược đa nội địa thường thích hợp với các công ty trong các ngành mà sở
thích của người tiêu dùng là không giống nhau ở các quốc gia, chẳng hạn như các sản
phẩm thực phẩm và một số phương tiện thông tin. Kết quả là, họ thường thất bại trong
việc đạt được lợi ích của đường cong kinh nghiệm và tính kinh tế của địa điểm. Vì thế,
nhiều công ty đa quốc gia có cơ cấu chi phí cao thường có xu hướng thực hiện không tốt
tác dụng đòn bẩy của khả năng vượt trội trong công ty.
• Ưu điểm
Doanh nghiệp có khả năng đáp ứng được yêu cầu địa phương. Chiến lược này cho
phép các công ty nghiên cứu kỹ sở thích của người tiêu dùng ở thị trường các quốc gia
khác nhau, đáp ứng nhanh chóng và có hiệu quả các sở thích mới của người tiêu dùng. Kết
quả mà các công ty mong đợi khi đưa ra những sản phẩm mới là người tiêu dùng sẽ nhận
Trang 10
BÀI TẬP NHÓM 9 GVHD: PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM
biết được giá trị cao hơn so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, cho phép công ty theo
chiến lược đa nội địa được định giá cao hơn và giành được thị phần lớn hơn.
• Nhược điểm
Doanh nghiệp sử dụng chiến lược này không khai thác lợi ích kinh tế địa phương
của qui mô trong việc phát triển, sản xuất hay marketing sản phẩm được.
Thông thường một chiến lược đa nội địa làm tăng chi phí cho các công ty quốc tế
và buộc các công ty này phải định giá bán cao hơn để thu hồi những chi phí đó. Do đó,
chiến lược đa nội địa thường không thích hợp với các ngành mà công cụ cạnh tranh bằng
giá cả.
Khi quyết định thực hiện chiến lược này, định hướng chủ yếu của các công ty là
đáp ứng các điều kiện môi trường của từng quốc gia thị trường, vì vậy sản phẩm của
doanh nghiệp thiếu đáp ứng nhu cầu địa phương.
2.2.3 Chiến lược toàn cầu ( Global Strategy)
Là chiến lược tung ra các sản phẩm giống nhau và sử dụng cùng một chiến lược

marketing ở tất cả các thị trường quốc gia.
Các công ty theo đuổi chiến lược toàn cầu sẽ tập trung việc gia tăng lợi nhuận
bằng việc cắt giảm chi phí để đạt được lợi ích kinh tế của đường cong kinh nghiệm. Họ
theo đuổi chiến lược hạ thấp chi phí. Sản xuất, marketing và các hoạt động R&D của
công ty theo đuổi chiến lược toàn cầu sẽ tập trung vào một vài địa điểm thuận lợi. Các
công ty toàn cầu sẽ không hướng đến việc đáp ứng các yêu cầu của từng bộ phận khách
hàng trong việc cung cấp sản phẩm và chiến lược marketing bởi vì chi phí cho việc cá
biệt hóa sản phẩm cao. Thay vì vậy, các công ty toàn cầu hướng đến việc đưa ra thị
trường các sản phẩm tiêu chuẩn hóa trên toàn cầu. Vì vậy họ có thể thu hoạch được tối đa
lợi ích từ quy mô. Họ cũng đồng thời hướng đến việc sử dụng các lợi thế về chi phí để hỗ
trợ cho việc công kích giá trên thị trường thế giới.
• Ưu điểm
Trang 11
BÀI TẬP NHÓM 9 GVHD: PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM
Sử dụng chiến lược toàn cầu giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí do sản phẩm
được tiêu chuẩn hóa và sử dụng cùng một chiến lược marketing.
Chiến lược này được thực hiện thống nhất từ quốc gia này sang quốc gia khác. Vì
vậy, công ty có thể tập trung các thế mạnh về các nguồn lực để bảo đảm đạt được lợi thế
cạnh tranh qua chi phí thấp hoặc sản phẩm khác biệt, vượt qua các đối thủ cạnh tranh
trong nước và các đối thủ đa quốc gia, chạy đua để dẫn đầu thị trường toàn cầu.
Những chi phí tiết kiệm được cho phép công ty bán sản phẩm với giá thấp hơn các
đối thủ cạnh tranh hoặc so với trước đây, giúp cho công ty mở rộng được thị phần trên
đoạn thị trường của mình. Điều này sẽ giúp công ty có điều kiện phối hợp các khả năng
và các nguồn lực tiềm tang của địa phương để tạo được lợi thế cạnh tranh mạnh hơn so
với các đối thủ khắp thế giới.
• Nhược điểm
Chiến lược toàn cầu là làm cho công ty không chú ý đến sự khác biệt quan trọng
trong sở thích của người mua giữa các thị trường khác nhau và cũng không có khả năng
nhận ra kinh tế địa phương
Một chiến lược toàn cầu không cho phép công ty thay đổi sản phẩm của nó, trừ phi

thay đổi trên bề mặt như màu sắc, đóng gói, loại sơn dùng để sơn bề mặt và các đặc điểm
nhỏ khác. Điều này có thể tạo ra cơ hội cho đối thủ cạnh tranh nhảy vào đáp ứng nhu cầu
đang bị bỏ trống của người tiêu dùng và tạo ra một thị trường mới. Chiến lược này không
thích hợp ở những nơi đòi hỏi sự thích nghi địa phương cao. Doanh nghiệp sẽ không có
khả năng nhận ra kinh tế địa phương
2.2.4 Chiến lược xuyên quốc gia ( Transnational Strategy)
Là chiến lược kết hợp giữa chiến lược đa quốc gia và chiến lược toàn cầu.
Chiến lược xuyên quốc gia áp dụng khi một công ty đối mặt với sức ép giảm chi
phí và sức ép đáp ứng yêu cầu địa phương cao. Một công ty áp dụng chiến lược chuyển
đổi cố gắng đạt mục tiêu chi phí thấp và lợi thế khác nhau. Áp lực cho đáp ứng yêu cầu
Trang 12
BÀI TẬP NHÓM 9 GVHD: PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM
địa phương và giảm chi phí là những mâu thuẫn trong công ty. Tuy nhiên, đáp ứng yêu
cầu địa phương sẽ nâng phí đồng thời yêu cầu giảm phí sẽ khó có thể đạt được.
• Ưu điểm
Môi trường ngày nay điều kiện cạnh tranh quá mạnh trên thị trường toàn cầu, công
ty phải khám phá kinh tế chi phí dựa trên kinh nghiệm và kinh tế vùng, họ phải chuyển
cạnh tranh hạt nhân trong công ty, và họ phải làm để tập trung tất cả đáp ứng yêucầu địa
phương. Họ nêu rằng xí nghiệp kinh doanh hiện đại, cạnh tranh hạt nhân không chỉ có ở
nước nhà. Họ có thể phát triển ở bất cứ hoạt động nào của công ty. Vì vậy, họ duy trì
dòng chảy của kỹ năng lao động, và sản phẩm đề nghị không chỉ trong một cách thức, từ
công ty nước chính quốc sang công ty con ở nước ngoài, như trường hợp của công ty áp
dụng chiến lược quốc tế. Hơn nữa dòng chảy này cũng sẽ từ công ty con đến chính quốc
và từ công ty con này sang công ty con nước ngoài khác- quá trình này được xem là học
tập toàn cầu.
Biến đổi sản phẩm đề nghị và Marketing thích ứng với yêu cầu địa phương, đáp
ứng nhu được nhu cầu của người dân cao nhất.
• Nhược điểm
Doanh nghiệp khó khăn trong việc vừa phải tìm giải pháp đáp ứng nhu cầu địa
phương, vừa phải tìm cách để giảm bớt chi phí.

2.3 Chiến lược kinh doanh quốc tế theo hướng phát triển hoạt động
2.3.1 Chiến lược phát triển tập trung
Là chiến lược nhằm tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách đặt trọng tâm vào
những sản phẩm và/ hoặc thị trường hiện tại.
Với chiến lược phát triển tập trung, trong quá trình xây dựng chiến lược, nhà kinh
doanh sẽ dựa trên các yếu tố hiện tại như ngành sản xuất, trình độ sản xuất cũng như quy
trình công nghệ hiện tại mà thay đổi yếu tố sản phẩm hay thị trường. Từ đó, công ty có 3
phương thức để thực hiện chiến lược này:
Trang 13
BÀI TẬP NHÓM 9 GVHD: PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM
• Chiến lược xâm nhập thị trường : Là chiến lược tăng trưởng cho sản phẩm hiện đang
sản xuất tiêu thụ tại thị trường cũ chủ yếu nhờ các lỗ lực hoạt động marketing . Với chiến
lược này doanh nghiệp có thể tăng thị phần bằng các giải pháp chiến lược như tăng sức
mua của khách hàng , lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh hay mua lại một hay
nhiều đối thủ cạnh tranh.
• Phát triển thị trường : Là chiến lược phát triển thị trường là chiến lược tìm cách bán
các sản phẩm hiện tai trên thị trường mới. Theo chiến lược này, khi quy mô nhu cầu của
thị trường hiện tại bị thu hẹp, công ty cần nỗ lực tìm kiếm thị trường mới để bán các sản
phẩm hiện đang sản xuất với các giải pháp như Tìm kiếm thị trường trên các địa bàn mới
bao gồm vùng lãnh thổ, quốc gia khác ,tìm kiếm khách hàng mục tiêu mới hay tìm ra các
giá trị sử dụng mới sản phẩm.
• Phát triển sản phẩm: Là chiến lược phát triển sản phẩm là chiến lược phát triển sản
phẩm mới tiêu thụ ở các thị trường hiện tại của công ty.
• Ưu điểm
Tránh được những phức tạp về quản lý mà các doanh nghiệp đa dạng hoá thường
gặp. Mức độ đa dạng hoá càng ít càng dễ xác định mục tiêu và hướng đi cho công
ty.Công ty có thể tập trung nguồn lực của mình vào hoạt động sở trường, khai thác các
điểm mạnh nổi bật tạo sự độc đáo, khác biệt cho sản phẩm, dịch vụ mà đối thủ cạnh tranh
trên thị trường đã xác định.
Công ty có điều kiện nắm bắt, theo dõi những diễn biến về môi trường kinh doanh,

thị trường, nhờ đó đưa ra những quyết định nhanh chóng, kịp thời. Yếu tố này đặc biệt là
quan trọng khi công ty kinh doanh trong môi trường cạnh tranh cao, công nghệ thay đổi
nhanh chóng.Khi kinh doanh trong một ngành, công ty hiểu rõ được nhu cầu cũng như sự
thay đổi thị hiếu của khách hàng để cải tiến hoặc đưa ra sản phẩm mới phù hợp hơn.
• Nhược điểm
Trang 14
BÀI TẬP NHÓM 9 GVHD: PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM
Giới hạn về lĩnh vực kinh doanh đôi khi không đảm bảo lợi thế cạnh tranh trong
dài hạn. Trong những điều kiện nhất định, cần phải phát triển theo hướng hội nhập dọc
nhằm tạo ra giá trị và lợi thế cạnh tranh. Công ty có thể gặp khó khăn trong việc tối đa
hoá lợi nhuận nếu tốc độ tăng trưởng của ngành thấp. Công ty có thể gặp rủi ro trong quá
trình phát triển vì sức hấp dẫn của ngành suy giảm theo thời gian.
Chiến lược tập trung vào một ngành có thể tạo nên nhiều cứng nhắc trong tổ chức,
bởi họ sẽ thụ động, không có khả năng thay đổi và thích ứng khi thị trường của họ bắt
đầu giảm sút.Công ty có thể bỏ lỡ cơ hội sử dụng những tính năng nổi bật của mình vào
ngành nghề khác.
2.3.2 Chiến lược phát triển hội nhập dọc
Chiến lược phát triển hội nhập dọc là việc công ty tự đảm nhiệm luôn cả khâu
cung cấp nguyên liệu hoặc khâu phân phối sản phẩm.
Chiến lược này thích hợp cho tổ chức trong ngành sản suất mạnh nhưng e ngại
chiến lược tăng trưởng tập trung vì thị trường bão hoà. Nó thích hợp cho cơ hội có sẵn,
phù hợp dài hạn, mục tiêu của doanh nghiệp. Cho phép khai thác đầy đủ tiềm năng của
doanh nghiệp. Chiến lược phối hợp dọc có 3 cách phân loại theo tiến trình phân phối,
mức độ phân phối hay căn cứ vào phạm vi phối. Tuy nhiên 2 chiến lược thường được dựa
trên mức độ phân phối là hội nhập dọc thuận chiều (doanh nghiệp giành lấy quyền kiểm
soát đầu ra) và chiến lược hội nhập dọc ngược chiều ( doanh nghiệp giành lấy quyền
kiểm soát đầu vào).
• Ưu điểm
Doanh nghiệp sẽ thành công khi doanh nghiệp kiểm soát được nguồn cung. Đôi
khi kiếm được nhà cung cấp rất khó vì họ không biết hoặc không quan tâm đến sản phẩm

của mình là gì .
Trang 15
BÀI TẬP NHÓM 9 GVHD: PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM
Khi doanh nghiệp giành lấy quyền kiểm soát đầu vào, doanh nghiệp không những
tạo cơ hội bán sản phẩm mà còn là nơi trưng bày sản phẩm mới để tìm kiếm khách hàng
tương lai.
Dù áp dụng chiến lược nào thì doanh nghiệp đều có thể kiểm soát hoặc quản trị
chất lượng tốt hơn.
• Nhược điểm
Chi phí nhiều hơn khi doanh nghiệp phải tự đảm nhiệm cả khâu nguyên liệu hoặc
phân phối sản phẩm.
Doanh nghiệp cũng gặp bất lợi khi có những thay đổi nhanh chóng trong kỹ thuật
công nghệ hay nhu cầu không không ổn định của người dùng
2.3.3 Chiến lược đa dạng hóa
Là chiến lược doanh nghiệp đầu tư vào nhiều ngành, lĩnh vực khác nhau khi
doanh nghiệp đã có ưu thế cạnh tranh trong các hoạt động kinh doanh hiện tại.
Nguyên nhân dẫn đến chiến lược đa dạng hoá là khi sản phẩm truyền thống của
doanh nghiệp bị ế ẩm có thể do nhu cầu thị trường giảm hoặc do cạnh tranh tăng thì
doanh nghiệp phải có hướng đa dạng hoá các hoạt động hoặc thị trường mới, tìm cách
phân tán tốt những rủi ro và cần thiết về lợi nhuận và thu nhập giữa các hoạt động khác…
Chiến lược đa dạng hóa có hai hình thức :
• Đa dạng hóa liên kết : Là tham gia vào một hoạt động mới nối kết hoạt động hiện
hữu của công ty về một số khâu như: sản xuất, marketing, quản trị vật tư hoặc kỹ thuật
công nghệ. Hoạt động kinh doanh mới có nhiều điểm chung với hoạt động kinh doanh cũ,
là đầu tư vào một ngành công nghiệp khác nhưng liên quan, theo một cách nào đó, với
các hoạt động hiện tại của tổ chức.
• Đa dạng hóa không liên kết : Là tham gia vào một hoạt động mới không có sự kết
nối nào rõ ràng với bất cứ hoạt động hiện hữu nào.
Trang 16
BÀI TẬP NHÓM 9 GVHD: PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM

• Ưu điểm
Doanh nghiệp tận dụng được cơ hội phát triển trên thị trường mới sang quốc gia
khác từ kết quả hoạt động ngoại giao của chính phủ quốc gia.
Tăng khả năng cạnh trạnh bằng việc đa dạng hoá sản phẩm. Những ngành mới,
những đơn vị kinh doanh mới có thể giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí chung, tận dụng
mạng lưới bán hàng hiện có.
• Nhược điểm
Đa dạng hoá có thể tạo giá trị cho một công ty, song điều này cũng không thể
tránh khỏi các chi phí quản lý. Số lượng các đơn vị kinh doanh trong công ty càng lớn
càng yêu cầu sự phối hợp các giữa chúng và càng tăng chi phí quản lý, khả năng để giá trị
tạo ra bởi đa dạng hoá không theo kịp các chi phí phát sinh bởi chiến lược này.
Trang 17
BÀI TẬP NHÓM 9 GVHD: PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM
CHƯƠNG II: NỘI DUNG, ĐẶC ĐIỂM VÀ ĐIỀU KIỆN CHỌN
LỰA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA VIETTEL
1. Giới thiệu về tập đoàn viễn thông quân đội Viettel:
1.1 Giới thiệu chung về Viettel
• Trụ sở giao dịch: Số 1, Giang Văn Minh, Kim Mã, Ba Đình, Hà Nội.
• Điện thoại: 04. 62556789
• Fax: 04. 62996789
• Email:
• Website: www.viettel.com.vn
• Tên cơ quan sáng lập: Bộ Quốc phòng
Tập đoàn Viễn thông Quân đội được thành lập theo quyết định 2097/2009/QĐ-
TT của Thủ tướng Chính phủ ký ngày 14/12/2009. Là doanh nghiệp kinh tế quốc
phòng 100% vốn nhà nước với số vốn điều lệ 50.000 tỷ đồng và là một doanh nghiệp
quân đội kinh doanh trong lĩnh vực bưu chính – viễn thông và công nghệ thông tin.
Với một slogan "Hãy nói theo cách của bạn", Viettel luôn nỗ lực để thấu hiểu khách
hàng , lắng nghe khách hàng.
• Hoạt động kinh doanh:

• Hoạt động kinh doanh chính:
Hoạt động viễn thông có dây, viễn thông không dây, viễn thông vệ tinh, viễn
thông khác. Sản xuất, cung cấp các sản phẩm viễn thông quân sự, phương tiện kỹ thuật
nghiệp vụ, chuyên dùng phục vụ quốc phòng, an ninh. Sản xuất sửa chữa trang thiết bị kỹ
thuật phục vụ uốc phòng, an ninh. Lập trình, tư vấn và quản trị hệ thống máy vi tính; hoạt
động dịch vụ công nghệ thông tin và dịch vụ khác liên quan đến máy vi tính. Xuất bản
phần mềm, xử lý dữ liệu, cho thuê và các hoạt động liên quan. Cổng thông tin; hoạt động
thông tấn, dịch vụ thông tin khác, hoạt động dịch vụ liên quan đến các cuộc gọi. Xây
Trang 18
BÀI TẬP NHÓM 9 GVHD: PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM
dựng công trình công ích, hoạt động kiến trúc và tư vấn kỹ thuật có liên quan. Hoạt động
thiết kế chuyên dụng; lắp đặt hệ thốn điện, hệ thống xây dựng khác. Sản xuất, sửa chữa
máy vi tinhd và thiết bị ngoại vi, thiết bị liên lạc. Nghiên cứu và phát triển thực nghiệm
khoa học tự nhiên và kỹ thuật. Sản xuất linh kiện điện tử, thiết bị truyền thông, sản phẩm
điện tử dân dụng, dây cáp, sợi cáp quang học; sản xuất dây, cáp điện và điện tử khác, các
loại thiết bị dây dẫn điện khác.
• Hoạt động kinh doanh có liên quan:
Bưu chính; chuyển phát; kho bãi và lưu trữ hàng hóa; vận tải hàng hóa bằng
đường bộ. Bán buôn máy móc, thiết bị và phụ tùng máy; bán lẻ thiết bị công nghệ thông
tin liên lạc trong các cửa hàng chuyên doanh. Kinh doanh bất động sản; xây dựng nhà các
loại, công trình kỹ thuật dân dụng; hoạt động xây dựng chuyên dụng. Hoạt động dịch vụ
tài chính; đại lý chi trả ngoại tệ. Sản xuất thiết bị điện; sửa chữa, bảo dưỡng và lắp đặt
máy móc và thiết bị. Hoạt động truyền hình và cung cấp chương trình truyền hình thuê
bao. Hoạt động điệ ảnh, sản xuất nội dung chương trình truyền hình, ghi âm và xuất bản
âm nhạc; xuất bản sách, ấn phẩm định kỳ. Quảng cáo và nghiên cứu thị trường. Xây dựng
và phát triển thương hiệu (cho các doanh nghiệp khác); bán lẻ theo yêu cầu đặt hàng qua
bưu điện hoặc iternet (bao gồm: thương mại điện tử). Sản xuất bột giấy, giấy và sản phẩm
từ giấy. In ấn (bao gồm cả sản xuất thẻ thông minh: Sản xuất các loại thẻ dịch vụ cho
ngành bưu chính viễn thông và các ngành dịch vụ thương mại ); dịch vụ liên quan đến
in. Cung cấp dịch vụ chứng thực chữ ký điện tử. Đào tạo ngắn hạn, dài hạn cho người lao

động trong Tập đoàn. Xuất, nhập khẩu ủy thác cho các đơn vị trong nước. Dịch vụ lưu
trú.
• Hoạt động kinh doanh khác:
Đại lý, điều hành, dịch vụ hỗ trợ liên quan đến quảng bá và tổ chức tour du lịch;
dịch vụ ăn uống; sản xuất đồ uống không cồn, nước khoáng. Bán buôn, bán lẻ trong các
cửa hàng chuyên doanh, kinh doanh tổng hợp. Hoạt động thể thao. Bán buôn, bán lẻ, sửa
Trang 19
BÀI TẬP NHÓM 9 GVHD: PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM
chữa ô tô, mô tô, xe máy và xe có động cơ khác. Bán buôn thực phẩm, đồ uống, đồ dùng
gia đình.
1.2 Chặng đường phát triển
Năm 1989: Thành lập công ty Ðiện tử thiết bị thông tin, tiền thân của Tổng Công ty Viễn
thông Quân đội (Viettel) được thành lập.
Năm 1995: Đổi tên thành Công ty Ðiện tử Viễn thông Quân đội (tên giao dịch là Viettel),
chính thức được công nhận là nhà cung cấp viễn thông thứ hai tại Việt Nam, được cấp
đầy đủ các giấy phép hoạt động.
Năm 1999: Hoàn thành đường trục cáp quang Bắc – Nam với dung lượng 2.5Gbps có
công nghệ cao nhất Việt Nam với việc áp dụng thành công sáng kiến thu – phát trên một
sợi quang.
Năm 2000: Là doanh nghiệp đầu tiên ở Việt Nam cung cấp dịch vụ thoại sử dụng công
nghệ IP (VoIP) trên toàn quốc
Năm 2001: Cung cấp dịch vụ VoIP quốc tế.
Năm 2002: Cung cấp dịch vụ truy nhập Internet.
Năm 2003: Cung cấp dịch vụ điện thoại cố định (PSTN).Cổng vệ tinh quốc tế.
Năm 2004: Cung cấp dịch vụ điện thoại di động. Cổng cáp quang quốc tế.
Năm 2005: Thành lập Tổng Công ty Viễn thông quân đội. Cung cấp dịch vụ mạng riêng
ảo.
Năm 2006: Đầu tư sang Lào và Cambodia.
Năm 2007: Doanh thu 1 tỷ USD. 12 triệu thuê bao. Hội tụ 3 dịch vụ cố định – di động –
Internet

Năm 2008: Doanh thu 2 tỷ USD. Nằm trong 100 thương hiệu viễn thông lớn nhất thế
giới. Số 1 Cambodia về hạ tầng Viễn thông.
Năm 2010: Doanh thu 4 tỷ USD. Viettel trở thành tập đoàn.
Trang 20
BÀI TẬP NHÓM 9 GVHD: PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM
Năm 2011: Lọt vào top 20 nhà mạng lớn nhất thế giới
1.3 Triết lý kinh doanh
• Tiên phong, đột phá trong lĩnh vực ứng dụng công nghệ hiện đại, sáng tạo đưa ra
các giải pháp nhằm tạo ra sản phẩm, dịch vụ mới, chất lượng cao, với giá cước
phù hợp đáp ứng nhu cầu và quyền được lựa chọn của khách hàng.
• Luôn quan tâm, lắng nghe khách hàng như những cá thể riêng biệt để cùng họ tạo
ra các sản phẩm, dịch vụ ngày càng hoàn hảo.
• Đem những gì tốt nhất của Viettel ra nước ngoài. Viettel sinh ra từ khó khăn với
tinh thần của người lính nên không ngại đi vào vùng có “địa tô” thấp. Vì khó khăn
nên Viettel đêm không được ngủ và phải thức nghĩ cách nên sẽ trưởng thành hơn.
Viettel có triết lý văn hóa là “vào chỗ chết để tìm đường sống”, đây là nhận thức
quan trọng của Viettel.
1.4 Tình hình kinh doanh
Trong những năm gần đây nhờ cách làm ăn mạnh bạo của mình mà Viettel đã có
bước phát triển nhảy vọt. Doanh thu và lợi nhuận của Viettel vẫn luôn duy trì được ở
mức cao dù nền kinh tế vẫn bị ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế thế giới từ năm 2008.
Trang 21
BÀI TẬP NHÓM 9 GVHD: PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM
Viettel mặc dù là doanh nghiệp phát triển sau các nhà mạng như Vinaphone,
Mobifone nhưng trong chặng đường phát triển của mình, công ty đã có những phát triển
nhảy vọt, số lượng thị phần tăng theo cấp số nhân không chỉ thị trường trong nước mà
phát triển cả thị trường nước ngoài.
Trang 22
BÀI TẬP NHÓM 9 GVHD: PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM
Kinh phí đầu tư cho viễn thông của Viettel giai đoạn 2000-2010

Số thuê bao di động trong nước năm 2008
Trang 23
BÀI TẬP NHÓM 9 GVHD: PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM
Thị phần thị trường di động Việt Nam đến hết tháng 12/2010
Trang 24
BÀI TẬP NHÓM 9 GVHD: PGS.TS NGUYỄN THỊ NHƯ LIÊM
1.5 Mục tiêu của tập đoàn Viettel
Theo định hướng phát triển đến năm 2015, Viettel không chỉ muốn khẳng định vị
thế chủ đạo quốc gia về viễn thông và công nghệ thông tin, mà còn có khát vọng trở
thành tập đoàn đa quốc gia, nằm trong tốp 30 nhà cung cấp dịch vụ viễn thông lớn nhất
thế giới. Doanh thu đến năm 2015 là khoảng 200.000-250.000 tỷ đồng. Tốc độ tăng
trưởng bình quân từ 15-17%/năm. Chiến lược kinh doanh của tập đoàn trong 5 năm tới
hướng vào 3 lĩnh vực chính là: Viễn thông (thị trường cả trong và ngoài nước) chiếm
70%; sản xuất thiết bị điện tử, viễn thông và đầu tư bất động sản.
2. Chiến lược kinh doanh quốc tế
2.1 Điều kiện chọn lựa chiến lược kinh doanh quốc tế
Hiện nay, Viettel đã triển khai kinh doanh tại các nước như Cambodia, Lào,
Mozambique, Peru và Haiti. Khởi đầu bằng việc khai trương hai mạng di động tại
Cambodia (mạng MetFone tháng 2.2009 ) và Lào (mạng Unitel,tháng 10.2009).
Trang 25