BÀI PHÂN TÍCH BIÊN CHẾ NGUỒN NHÂN LỰC

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC QUỐC TẾ

1

BIÊN CHẾ NHÂN LỰC
= NHÓM 02 =


2

THÀNH
NHÓM
THÀNH
VIÊNVIÊN
NHÓM
Vũ Thu Hà
Điêu Thúy Hằng

Lê Thị Huyền

Lưu Thị Mỹ Hạnh

Bùi Thị Liễu

Lê Thị Quỳnh Hoa

Lê Thị Hương Linh

Phạm Thị Huế

Lê Thị Nhật Linh

Lê Thị Kim Huệ

Nguyễn Thị Thùy Linh


NỘI DUNG
0.

Mở đầu

1. Tổ chức nhận thức đúng đắn về lý do
đưa người lao động đi công tác nước
ngoài
2. Gửi người lao động phù hợp đi công
tác nước ngoài
3. Kết thúc quá trình

3


4

MỞ ĐẦU
• Lực lượng lao động dễ
dàng di chuyển nơi làm

80 %

việc trên toàn thế giới

không còn quá hiếm.

Doanh nghiệp MNC vừa và lớn
gửi chuyên gia ra nước ngoài.


5

MỞ ĐẦU
• Chi phí cho NLĐ di
chuyển quốc tế không
hề rẻ

• Tốn gấp 2 đến 3 lần
• Khoảng 300 ngàn USD
đến 1 triệu


6

Theo báo cáo nghiên cứu về quản lý NLĐ ở nước ngoài
tại 750 công ty tại Mỹ, Châu Âu và Nhật Bản.

• 10%

đến

20%

các nhà quản lý của Mỹ được gửi ra nước

ngoài trở về sớm

• 1/3 những người ở lại đã không thực hiện theo sự mong đợi của
cấp trên

• 1/4 NLĐ trở lại nước trong vòng 1 năm đã rời tổ chức, gia nhập
vào công ty cạnh tranh.


7

MỞ ĐẦU
• Nhiều giám đốc điều hành cho rằng các quy tắc kinh
doanh tốt đều giống nhau ở khắp mọi nơi.
• Chỉ 11% nhà quản lý hiểu biết về những thách thức cá
nhân và chuyên nghiệp duy nhất một nhiệm vụ toàn cầu
hóa người lao động.


8

01. TỔ CHỨC NHẬN THỨC ĐÚNG ĐẮN VỀ LÝ DO ĐƯA
NGƯỜI LAO ĐỘNG ĐI CÔNG TÁC NƯỚC NGOÀI.
Nhiều công ty đa quốc gia có sự thuyên chuyển người lao động sang
công tác tại nước ngoài đã thực hiện vì những lí do khá sai lầm: chỉ phục
vụ cho những mục đích không phải dài hạn.
•

Cọi những địa điểm “tráng lệ như một phần thưởng khích lệ

•

Đưa NLĐ đi nước ngoài chir để giải quyết vấn đề trước mắt: tìm
hiểu đối thủ dành thị phần ở Braxin, mở một nhà máy tại Trung
Quốc hay giữ cho hệ thống máy tính hoạt động…


9

01. TỔ CHỨC NHẬN THỨC ĐÚNG ĐẮN VỀ LÝ DO ĐƯA
NGƯỜI LAO ĐỘNG ĐI CÔNG TÁC NƯỚC NGOÀI.

Họ được hy vọng sẽ không chỉ giải quyết vấn đề
mà còn thu nhận những kiến thức mới cho tổ chức,
hoặc rèn luyện được kỹ năng giúp họ trở thành lãnh
đạo tương lai.


10

01. TỔ CHỨC NHẬN THỨC ĐÚNG ĐẮN VỀ LÝ DO ĐƯA
NGƯỜI LAO ĐỘNG ĐI CÔNG TÁC NƯỚC NGOÀI.
Như một hãng điện thoại lớn muốn mở nhà máy SX điện thoại tại
Việt Nam
=> công ty đó sẽ cử sang một người quản lý biết cách sản xuất
ra một chiếc điện thoại và biết cách vận hành nhà máy tốt nhất.
Kết quả đánh giá thực hiện công việc và thù lao của quản lý
sẽ phản ánh rõ nhất những vấn đề này, nhưng hầu như các
công ty chỉ dừng ở đây.

11

01. TỔ CHỨC NHẬN THỨC ĐÚNG ĐẮN VỀ LÝ DO ĐƯA
NGƯỜI LAO ĐỘNG ĐI CÔNG TÁC NƯỚC NGOÀI.
Những công ty quản lý tốt người lao động công tác tại nước
ngoài sẽ yêu cầu nhiều hơn sự quản lý từ bên Việt Nam.
Một khi nhà máy đi vào hoạt động, các quản lý nước ngoài sẽ
hy vọng được chuyển giao kiến thức cho các chuyên gia địa
phương và cũng để được học kinh nghiệm từ họ, mong muốn
cùng nhau tạo ra những ý tưởng mới lạ, sáng tạo hơn.


12

01. TỔ CHỨC NHẬN THỨC ĐÚNG ĐẮN VỀ LÝ DO ĐƯA
NGƯỜI LAO ĐỘNG ĐI CÔNG TÁC NƯỚC NGOÀI.
Nokia - một VD điển hình cho công ty đa quốc gia quản lý tốt người lao động
làm nhiệm vụ quốc tế, dùng nhiệm vụ quốc tế để tạo ra kiến thức mới.
Nokia không phụ thuộc vào một trung tâm R&D duy nhất tại trụ sở chính mà
xây dựng 36 trung tâm R&D ở 11 nước trên toàn cầu
Những quản lý cấp cao rà soát lực lượng lao động toàn cầu của công ty, tìm
kiếm những kỹ sư, nhà thiết kế thường có những ý tưởng đốc đáo để tạo thành
một đội. Họ chuyển những người lao động này đến trung tâm R&D làm nhiệm vụ
trong 2 năm, với mục tiêu xuyên suốt là tạo ra sản phẩm mới


13

01. TỔ CHỨC NHẬN THỨC ĐÚNG ĐẮN VỀ LÝ DO ĐƯA
NGƯỜI LAO ĐỘNG ĐI CÔNG TÁC NƯỚC NGOÀI.
Kết quả
Nokia liên tục chiếm phần lớn thị phân điện thoại trên thế giới
bằng việc chuyển những ý tưởng mới thành những sản phẩm
thương mại thành công, như dòng điện thoại 6100 ra đời năm
2002 và ngay sau đó đã dẫn đầu thị trường toàn cầu.


14

Mục tiêu thứ 2: phát triển kỹ năng lãnh đạo.
Một nhà quản trị không thể thúc đẩy triển vọng kinh doanh toàn
cầu hay hòa nhập được với văn hóa nước ngoài nếu chỉ ở trụ sở
và thỉnh thoảng có những chuyến công tác nước ngoài.
Cách duy nhất để thay đổi cách mọi người nghĩ về việc làm
việc tại nước ngoài một cách cơ bản chính là thuyên chuyển họ
sang nước ngoài một thời gian.


15

01. TỔ CHỨC NHẬN THỨC ĐÚNG ĐẮN VỀ LÝ DO ĐƯA
NGƯỜI LAO ĐỘNG ĐI CÔNG TÁC NƯỚC NGOÀI.
Một doanh nhân người Mỹ trong suốt chuyến công tác đến
Nhật Bản đã ăn tại một nhà hàng truyền thống. Khi đến cửa, anh ta
cụng đầu vào bệ đỡ cửa. Ngày tiếp theo cũng như vậy. Chỉ đến lần
thứ 3 anh ta mới nhớ và cúi đầu thấp xuống. Những người lao
động làm nhiệm vụ quốc tế cũng giống vậy, cũng “cụng đầu” rất
nhiều. Cuối cùng họ mới học được cách “cúi xuống” – cũng như

nhìn nhận thế giới khác với những gì trước đây họ vẫn nghĩ.


16

01. TỔ CHỨC NHẬN THỨC ĐÚNG ĐẮN VỀ LÝ DO ĐƯA
NGƯỜI LAO ĐỘNG ĐI CÔNG TÁC NƯỚC NGOÀI.
Phó chủ tịch của Disney Stephen Burke được điều chuyển đến Pháp để giải
quyết vấn đề đang xảy ra tại khu giải trí. Ông đến Pháp với tâm thế sẵn sàng, tin
rằng giữa các gia đình đến khu vui chơi và đồ uống có cồn không liên quan đến
nhau. Nhưng khi sống tại đây được một vài tháng, ông nhận ra chính sách không
đồ uống có cồn trong khu vui chơi Euro-Disney thật sự là một sự “lăng mạ” đến
những khách hàng tiềm năng tại địa phương. Một ly rượu trong bữa trưa với người
Pháp như một cái bánh mỳ kẹp với người Mỹ. Thêm vào đó, Burke nhận ra sự thiếu
hụt về những người tổ chức tour tại Disney – một yếu tố quan trọng hơn tại châu Âu
hơn là tại Bắc Mỹ - gây ra sự bất tiện khi khách muốn đặt dịch vụ trọn gói. Gói dịch
vụ này lại rất được ưa chuộng tại đây.


17

01. TỔ CHỨC NHẬN THỨC ĐÚNG ĐẮN VỀ LÝ DO ĐƯA
NGƯỜI LAO ĐỘNG ĐI CÔNG TÁC NƯỚC NGOÀI.
Burke cố gắng hết sức để thuyết phục lãnh đạo cấp cao của Disney
cho phép bán rượu ở Pháp, và tạo ra gói dịch vụ trọn gói cho những
người tổ chức tour. Ông ấy đã thành công. Với những thay đổi này,
lượng người tham gia và lượng đặt khách sạn tăng vọt, Euro Disney có
thể kiếm lại lợi nhuận như trước đây. Burke nói rằng: “Chuyến công tác
đến Euro Disney đã giúp tôi thay đổi suy nghĩ cố hữu bấy lâu dựa trên
kinh nghiệm làm việc tại Disney. Sau khi sống tại Pháp, tôi đã nhìn thế

giới một cách hoàn toàn khác.”


NLĐ đi công tác nước ngoài biết lý do cho
nhiệm vụ của mình.
Họ được gửi ra nước ngoài để tạo ra kiến thức mới hay để phát triển kỹ năng lãnh
đạo của họ?
Ví dụ, một công ty truyền thông mới được chuyển một trong những chuyên gia sản
xuất hàng đầu từ châu Á đến Hoa Kỳ có nhiệm vụ là giúp các nhà quản lý hiểu và thực
hiện các hoạt động đã được hoàn thiện tại Singapore và Nhật Bản. Giám đốc điều hành
cấp cao của công ty không mong đợi ông ấy trau dồi khả năng lãnh đạo, vì họ không tin
rằng ông sẽ lên hàng ngũ lãnh đạo của công ty. Biết mục đích chính của việc công tác
của mình, người lao động đã có thể tập trung năng lượng của mình vào việc truyền kiến
thức của mình cho các quản lý khác. Hơn nữa, ông đã không xây dựng những kỳ vọng
không thực tế rằng ông sẽ được thăng chức sau khi trở về nhà.

18


19

02. GỬI NGƯỜI LAO ĐỘNG PHÙ HỢP ĐI CÔNG TÁC NƯỚC
NGOÀI
a. Định hướng mang tính quốc tế
Người lao động ở nước ngoài có nhận thức quốc tế
hiểu được rằng những nền văn hóa khác nhau có các giá
trị và ý nghĩa khác nhau với người bản địa. Các công ty
cần tìm những người biết tôn trọng các quan điểm sống
đa dạng, dễ thích nghi để cử ra nước ngoài.

20

02. GỬI NGƯỜI LAO ĐỘNG PHÙ HỢP ĐI CÔNG TÁC NƯỚC
NGOÀI
 
b. Phong cách thương lượng hợp tác
Khi đàm phán với người nước ngoài, nguy cơ xung đột cao hơn
khi đàm phán với người bản địa. Các nền văn hóa khác nhau có kỳ
vọng khác nhau cơ bản về cách tiến hành các cuộc đàm phán. Vì
vậy, phong cách thương lượng hợp tác có thể quan trọng khi ở
trong nước nhưng là cực kỳ thiết yếu khi ra nước ngoài.


21

Phương pháp của Phó Chủ tịch tập đoàn Huntsman
Tập đoàn Huntsman, một công ty hóa chất tư nhân có trụ sở tại thành phố
Salt Lake với doanh số khoảng $4,75 tỷ đô.
Trong 5 năm qua, Jon Huntsman đã phát triển thành công một phương pháp
không chính thức nhưng rất hiệu quả để đánh giá thái độ thích nghi với văn hóa
của nhân viên.
Ông thường đưa những người quản lý mà ông nghĩ rằng có tiềm năng lãnh
đạo quốc tế đi cùng trong những chuyến công tác nước ngoài, kể cả khi tốn
kém chi phí. Trong những chuyến đi như vậy, ông thường đưa họ tới những nhà
hàng địa phương, khu mua sắm và các con phố để quan sát hành vi của họ.


22

Phương pháp của Phó Chủ tịch tập đoàn Huntsman
Huntsman cũng quan sát cách những người quản lý hành động với người nước
ngoài tại đất nước mình. Trong bối cảnh xã hội, ông xem họ có bắt chuyện với những
người nước ngoài không hay chỉ nói chuyện với người họ đã quen. Trong bối cảnh
thương lượng với người nước ngoài, ông xem khả năng của họ thiên về cách tiếp cận
thương lượng hợp tác hay hiếu thắng.
Mặc dù tốn thời gian và đôi khi tốn kém, nhưng cách tiếp cận của Huntsman để
sang lọc ứng viên cử đi lao động nước ngoài tiềm năng thực sự có hiệu quả. Ông có
thể đánh giá các ứng viên trước khi gặp áp lực mở rộng ra thị trường quốc tế khiến họ
phải quyết định một cách vội vã. Do vậy, ông ít khi phải trả những cái giá đắt hơn khi
cử lao động ra nước ngoài.


23

Ở một số công ty khác
Tập đoàn LG của Hàn Quốc, khi mới bắt đầu làm việc, các ứng viên phải hoàn
thành một bản khảo sát gồm 100 câu hỏi được thiết kế để đánh giá khả năng chuẩn bị
cho những nhiệm vụ trên toàn cầu và kỹ năng giao lưu văn hóa của họ. Sau đó, các
công nhân và quản lý ở LG bàn bạc về các khóa đào tạo cụ thể hoặc những kinh
nghiệm cho công việc trong tương lai có thể giúp họ thêm điểm mạnh và khắc phục
những điểm yếu. Từ cuộc thảo luận này, họ sẽ tạo ra một kế hoạch phát triển cá nhân
và thời gian biểu rõ ràng. Do những ứng viên tiềm năng của LG có thời gian để phát
triển kỹ năng, khoảng 97% đều đáp ứng được mong đợi của doanh nghiệp khi được cử
ra nước ngoài.


24

Ở một số công ty khác

Một cách tiếp cận thứ 3 được sử dụng bởi Colgate-Palmolive, tập đoàn
có 70% doanh thu ngoài phạm vi nước Mỹ và hàng thập kỷ kinh nghiệm kinh
doanh quốc tế. Để lấp đầy các vị trí nhân viên tiếp thị, họ tuyển sinh viên từ
các trường đại học có thể chứng tỏ khả năng xử lý các tình huống đa văn
hóa. Họ có thể đã sống và làm việc ở nước ngoài và ít nhất cũng thường
xuyên đi du lịch, có thể nói một ngoại ngữ.


25

Ở một số công ty khác
Colgate-Palmolive cũng tiếp cận một cách thận trọng khi những người
trẻ tuổi có tiềm năng đó trở thành nhân viên. Thay vì cử họ đi công tác nước
ngoài dài hạn, họ tổ chức những khóa đào tạo ở nước ngoài trong 6 đến 18
tháng. Việc này không đòi hỏi những chi phí tốn kém giành cho những người
lao động ở nước ngoài chuyên nghiệp như trợ cấp nhà ở và phương tiện.
Chiến lược này giúp công ty cung cấp cho các bạn trẻ kinh nghiệm đa dạng ở
nước ngoài. Ví dụ như một người quản lý được tuyển dụng ở Mỹ, làm việc ở
Cộng hòa Séc và mới đây lại trở thành quản lý chi nhánh trên cả đất nước
Ukraine, khi chưa tới 30 tuổi.