MỘT SỐ Ý KIẾN ĐỀ XUẤT VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP TECHCOMBANK CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm
MỘT SỐ Ý KIẾN ĐỀ XUẤT VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
TẠI NGÂN HÀNG TMCP TECHCOMBANK CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
1. Những căn cứ xây dựng đề xuất về CRM tại Ngân hàng Techcombank Đà
Nẵng
1.1. Tình hình kinh tế - chính trị
Trong tiến trình hội nhập sâu kinh tế quốc tế, cụ thể là việc Việt Nam đã gia
nhập WTO, các ngân hàng nước ngoài với khả năng tài chính dồi dào, công nghệ cao,
kinh nghiệm hoạt động lâu năm sẽ xâm nhập dễ dàng vào thị trường Việt Nam và
cạnh tranh với các Ngân hàng trong nước. Nền kinh tế Việt Nam trở nên nhạy cảm
hơn bởi các yếu tố của kinh tế thế giới, nhất là biến động của giá dầu thô và giá vàng.
Các cuộc khủng hoảng kinh tế tài chính ở mức độ khu vực và thế giới giống như cuộc
khủng hoảng tài chính châu Á năm 1997, nếu có xãy ra sẽ không thể là không tác
động mạnh đến nền kinh tế Việt Nam. Các thách thức của hội nhập kinh tế sẽ là
những yếu tố biến động khó lường, tác động đến tình hình phát triển kinh tế của Việt
Nam, có thể làm tăng mức độ rũi ro đối với hoạt động kinh doanh của Ngân hàng. Kết
quả năm 2007, Việt Nam đạt mức GDP là 74 tỷ USD, tốc độ tăng trưởng kinh tế
8,48%, lạm phát là 12,63%. Trong thời gian tới, tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt
Nam sẽ giảm xuống do tác động của tình hình tài chính thế giới, sự suy thoái về kinh
tế của Mỹ
Tại thành phố Đà Nẵng, từ khi tách tỉnh vào năm 1997 cho đên nay, đã đạt
những thành tựu kinh tế - xã hội hết sức quan trọng. Tổng tài sản quốc nội trên địa
bàn thành phố bình quân tăng 12%/năm. Cơ cấu kinh tế đã chuyển dịch theo hướng
công nghiệp hóa, sản xuất công nghiệp, nông nghiệp đều phát triển, kim ngach xuất
khẩu ngày càng tăng…Đạt được những thành tựu đó Ủy Ban nhân dân TP. Đà Nẵng
đánh giá cao vai trò đóng góp của Ngân hàng với việc thực hiện tốt các mục tiêu kinh
tế - xã hội của thành phố trong các năm qua.
SVTH: Trần Văn Tám_Lớp 30k02.2 Trang 1
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm
1.2. Tình hình cạnh tranh giữa các Ngân hàng
Hiện nay, tại thành phố Đà Nẵng có 47 tổ chức tài chính tín dụng “phủ sóng”

đến 100% quận, huyện trong thành phố. Bình quân 5.000 dân có một địa điểm giao
dịch ngân hàng. Với việc phát triển mạnh mẽ như vậy, đến nay nguồn vốn huy động
tăng 13 lần sau khi tách tỉnh. Khả năng cạnh tranh giữa các ngân hàng diễn ra mạnh
mẽ, giành giật từng khách hàng. Điều này nhấn mạnh hơn nữa vai trò quản trị và giữ
chân khách hàng tại Techcombank – CN Đà Nẵng ngày một quan trọng.
Với những chuyển biến phứt tạp về tình hình lạm phát, tốc độ tăng giá tiêu dùng
như hiện nay, cộng với chính sách thắt chặt tiền tệ của Ngân hàng nhà nước. Tất cả
các ngân hàng tranh giành nhau thu hút vốn, giành giật nhau từng khách hàng. Mỗi
ngân hàng đều có chương trình Marketing riêng nhằm huy động vốn trong khoảng
thời gian ngắn nhất. Lãi xuất ngắn hạn lại cao hơn với lãi xuất dài hạn, điều này
chứng tỏ sự cạnh tranh gay gắt giữa các ngân hàng.
Với Techcombank - CN Đà Nẵng cũng thực hiện nhiều chương trình marketing
và khuyến mãi nhằm thu hút lượng vốn đảm bảo cho tính thanh khoản và thực hiện
chính sách tiền tệ của Ngân hàng nhà nước. Tuy nhiên, chính sách quản trị quan hệ
khách hàng mặc dù đã có sự quan tâm từ ngân hàng nhưng chỉ nằm ở mức hỏi thăm
tặng quà, chưa đáp ứng được nhu cầu của khách hàng.
1.3. Những năng lực quản trị Ngân hàng
1.3.1.Về năng lực hoạt động và khả năng cạnh tranh
Năng lực hoạt động và khả năng cạnh tranh của Techcombank tiếp tục được
nâng cao năng lực tài chính, quy mô tổng tài sản, thị phần hoạt động kinh doanh,
mạng lưới các điểm giao dịch và lợi nhuận đều vượt kế hoạch đề ra. Bên cạnh đó,
chất lượng hoạt động và khả năng cung ứng, đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ ngân
hàng của Techcombank cũng không ngừng được nâng cao, thể hiện qua những con số
năm 2007: tỷ lệ nợ xấu giảm thấp chỉ còn 1,38%, tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu 14.3%
(trên 8% so với quy định) và đáp ứng về an toàn trong hoạt động ngân hàng…Đồng
SVTH: Trần Văn Tám_Lớp 30k02.2 Trang 2
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm
thời nâng cao tiện ích các sản phẩm dịch vụ và đa dạng hóa khả năng liên kết với các
danh nghiệp khác trong việc cung ứng sản phẩm dịch vụ ngân hàng, góp phần thực
hiện hiệu quả chiến lược phát triển dịch vụ bán lẻ.

1.3.2. Về hệ thống quản trị ngân hàng.
Cơ cấu quản trị ngân hàng hiện đại tiếp tục được hoàn thiện thông qua việc thiết
lập các bộ phận chuyên trách xây dựng chiến lược phát triển, quản lý và kiểm soát
hoạt động nội bộ ngân hàng, thiết lập cơ chế phân cấp ủy quyền linh hoạt, hiệu quả
tạo sự phối hợp chặt chẽ giữa Hội đồng quản trị và Ban điều hành trong công tác quản
trị, điều hành hoạt động ngân hàng.
1.3.3. Về công nghệ của ngân hàng.
Trong năm 2007, Techcombank đã nâng cấp thành công hệ thống corebanking
T24-R6 (hệ thống ngân hàng lõi), một số module mới đã được nghiên cứu và đưa vào
sử dụng như thu nợ, quản lý rủi ro, xếp hạng khách hàng, đưa vào triển khai chương
trình điều chuyển vốn nội bộ trên toàn hệ thống với sự hỗ trợ của công nghệ. Hệ
thống mạng nội bộ được nâng cấp đảm bảo an toàn cho hệ thống ngân hàng. Công tác
quản lý, sử dụng công nghệ thông tin, cả phần cứng lẫn phần mềm đều được nâng cao
góp phần tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh. Các sản phẩm mới trên nền công nghệ
được triển khai đã đem lại hiệu quả tốt. Nhiều dự án kết nối công nghệ thông tin với
các đối tác như HSBC, Pacific Airlines, Bảo Việt nhân thọ đem lại nhiều thuận lợi
trong giao dịch với khách hàng và đối tác, tăng cường mối quan hệ hợp tác kinh
doanh.
Phát triển sản phẩm mới trên nền tảng công nghệ cao luôn là ưu tiên hàng đầu
của Techcombank trong việc tạo ra sức mạnh cạnh tranh trên thị trường tài chính. Với
hệ thống ngân hàng lõi phiên bản mới nhất, trung tâm công nghệ đã cùng với các
phòng ban nghiệp vụ cho ra các sản phẩm mới như: Tiết kiệm tài lộc đón xuân
(01/2007), Tiết kiệm gửi Techcombank trúng Mercedes (quý III/2007), cho vay tiêu
dùng trả góp…..Đa dạng các kênh bán hàng, mở rộng việc tiếp cận khách hàng qua
các kênh truyền thông như hệ thống tin nhắn SMS, ngân hàng trực tuyến Internet
SVTH: Trần Văn Tám_Lớp 30k02.2 Trang 3
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm
Banking, cổng thanh toán điện tử Payment Gateway không chỉ là chiến lược kinh
doanh ngân hàng hiện đại mà còn là thước đo năng lực các hệ thống công nghệ trong
hệ thống ngân hàng, với mục tiêu thỏa mãn được nhu cầu khách hàng khi còn là đối

tác tại Techcombank
1.4. Định hướng hoạt động.
1.4.1. Định hướng hoạt động chung
Năm 2008, Việt Nam tiếp tục chịu chi phối bởi những biến động của nền kinh tế
thế giới như giá dầu mỏ, biến động giá trị đồng đô la Mỹ….cũng như sức ép của việc
tăng giá tiêu dùng trong nước và chính sách thắt chặt tiền tệ của Ngân hàng nhà nước.
Trong bối cảnh đó, Techcombank đưa ra phương hướng hoạt động cho năm 2008 như
sau:
 Tiếp tục nâng cao năng lực hoạt động thông qua nâng cao năng lực tài chính, năng lực
công nghệ, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Tăng cường công tác quản trị rủi ro,
giám sát, cảnh báo và ngăn ngừa, xử lý kịp thời rủi ro trong quá trình hoạt động.
 Phát triển và khả năng liên kết và cung ứng các sản phẩm dịch vụ hiện đại trong lĩnh
vực tài chính ngân hàng, chứng khoán, bảo hiểm nhằm đáp ứng nhu cầu của khách
hàng trong và ngoài nước, thực hiện hiệu quả ngân hàng bán lẻ, khẳng định và phát
huy vai trò, vị trí của một trong những ngân hàng TMCP hàng đầu tại Việt Nam.
 Tiếp tục hợp tác chặc chẽ với ngân hàng HSBC trên các phương diện: Hỗ trợ kỹ
thuật, đào tạo, nâng cao năng lực điều hành, quản trị rủi ro, hợp tác chuyên môn về
phát triển và kinh doanh. Hoàn thiện chính sách lương và các chế độ ưu đãi có tính
cạnh tranh cao.
1.4.2. Mục tiêu kinh doanh của Ngân hàng trong năm 2008
Trong năm 2007, nhiều ngành, lĩnh vực tiếp tục phát triển, góp phần tăng trưởng
chung, chất lượng và khả năng cạnh tranh của một số sản phẩm được nâng cao, các
ngành dịch vụ phát triển, nhất là thương mại bán lẻ.
SVTH: Trần Văn Tám_Lớp 30k02.2 Trang 4
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm
Trong bối cảnh cạnh tranh đó, thông qua năng lực cạnh tranh cả về quy mô (vốn
chủ sở hữu, tổng tài sản, mạng lưới và lĩnh vực hoạt động)., trình độ công nghệ và
nguồn nhân lực. Techcombank đã và đang tiếp tục thực hiện hiệu quả chiến lược phát
triển kinh doanh và kế hoạch đề ra cho năm 2008:
Chỉ tiêu

Kế hoạch
Năm 2007
Thực hiện
Năm 2007
Kế hoạch
Năm 2008
Tổng tài sản 33.437 39.542 70.469
Tổng nguồn vốn huy động 28.399 34.586 61.889
Dự nợ tín dụng 17.361 20.188 33.658
Tỷ lệ nợ từ loại 3-5(%) <=2% 1.38% <=2%
Lợi nhuận trước thuế 640 709.7 1.260
Vốn điều lệ 2.700 2.521 3.733
Tỷ lệ cổ tức dự kiến 16% 25.25% 19%
1.4.3. Định hướng của hoạt động quản trị quan hệ khách hàng
Chính sách CRM chỉ là một trong những chính sách marketing của ngân hàng
được lập ra để nhằm hỗ trợ cho công việc kinh doanh của ngân hàng. Trong thời gian
đến, mục tiêu của chính sách này là: Cố gắng giữ vững thị phần của thị trường khách
hàng mục tiêu của ngân hàng; Thu hút và tạo lập mối quan hệ bền vững với thị trường
mới của ngân hàng; Phấn đấu thu hút 80-85% lượng khách cũ quay trở lại ngân hàng
khi họ có nhu cầu.
Hiện nay, Ngân hàng có nhiều thế mạnh trên thị trường, nhưng tình hình cạnh
tranh đang ngày càng gay gắt. Cách thức cạnh tranh cũng ngày một tinh vi hơn không
chỉ dừng lại ở giá cả, chất lượng mà cả trong quan hệ với khách hàng. Cần có sự
thống nhất và quan tâm của lãnh đạo về việc thực hiện chính sách CRM đồng bộ, liên
kết giữa các phòng ban để đảm bảo cho việc cung cấp và sử dụng thông tin trong nội
bộ thống nhất và nhanh chóng. Thành lập đội ngũ có khả năng Marketing để tiến hành
hoạt động quản trị quan hệ khách hàng. Tận dụng những thế mạnh hiện tại về khả
năng huy động tài chính để đầu tư thiết bị, công nghệ, tuyển dụng đào tạo nhân viên
hỗ trợ cho dự án.
SVTH: Trần Văn Tám_Lớp 30k02.2 Trang 5

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm
2. Quản trị quan quan hệ khách hàng (CRM) tại Ngân hàng TMCP Kỹ Thương
Chi nhánh Đà Nẵng (Ngân hàng)
2.1. Tiến trình đưa ra giải pháp hoàn thiện chính sách CRM tại Ngân hàng
Với những chính sách CRM đã có của chi nhánh, ta thấy nó còn mang tính chất
nhỏ lẻ, rất dễ bị đối thủ cạnh tranh bắt chước. Trong tương lai, chi nhánh nên duy trì
và phát triển các mối quan hệ tốt với khách hàng bằng các chính sách độc đáo cũng
như mối quan hệ giữa các khách hàng với nhau để họ thấy rằng họ được đối xử như
những nhân vật quan trọng mà ít ngân hàng nào có thể làm được.
SVTH: Trần Văn Tám_Lớp 30k02.2 Trang 6
Thỏa mãn lòng mong đợi của khách hàng.Kiểm soát chất lượng.Các cấp độ quan hệ của Markeing quan hệ.Khôi phục quan hệ khi có sai sót xảy ra
Vấn đề CRM
Thực tế chính sách CRM tại ngân hàng
Đề ra các chính sách CRM tại Ngân hàng
Khách hàng
Phù hợp
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm
Tiến trình đưa ra giải pháp hoàn thiện chính sách CRM tại Ngân hàng
Như trên ta đã nói, đối tượng chính của ngân hàng là khách hàng tổ chức và
khách hàng cá nhân. Đối với mỗi nguồn khách này, ngân hàng sử dụng các mức độ
quan hệ khác nhau để thuận lợi cho việc kiểm soát các mối quan hệ này. Qua nghiên
cứu lý luận, kết hợp với việc phân tích, đánh giá những mặt thành công cũng như mặt
hạn chế của chính sách CRM tại ngân hàng trong thời gian qua, em xin đề xuất một số
ý kiến nhằm hoàn thiện chính sách marketing quan hệ của chi nhánh như sau:
SVTH: Trần Văn Tám_Lớp 30k02.2 Trang 7
Xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng
Phân tích dữ liệu khách hàng
Lựa chọn khách hàng mục tiêu
Xây dựng chiến lượcQuản trị quan hệ khách hàng
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm

Xây dựng mô hình chiến lược quản trị quan hệ khách hàng cho ngân hàng gồm
bốn bước sau:
2.1.1. Xây dựng hệ thống dữ liệu khách hàng.
Những hoạt động mà Ngân hàng cam đoan trong nhận dạng khách hàng:
• Định rõ: Xác định những thông tin liên quan đến các đặc điểm nhận dạng khách hàng
như tên, địa chỉ, số điện thoại, số tài khoản tại Ngân hàng… Thu thập và liên kết: Sắp
xếp để thu thập những thông tin liên quan đặc điểm nhận dạng khách hàng. Một khi
nhận dạng một khách hàng được ấn định, nó phải được liên kết đến tất cả giao dịch và
tương tác với khách hàng đó, tại tất cả các điểm tiếp xúc, bên trong các đơn vị hoạt
động nghiệp vụ khác nhau và tất cả các chi nhánh của Ngân hàng
• Tích hợp: Tích hợp các đặc điểm nhận dạng vào hệ thống thông tin mà Ngân hàng sử
dụng để vận hành hoạt động của mình, nhận ra khách hàng tại mọi điểm tiếp xúc. Lưu
trữ và luôn cập nhập các thông tin nhận dạng về từng khách hàng trong một hoặc
nhiều cơ sở dữ liệu. Cập nhập thông tin khách hàng bao gồm cả những dữ liệu nhận
dạng phải được thường xuyên được xem xét lại và cập nhật.
• Phân tích sự khác biệt giữa các khách hàng, nhận dạng về nhu cầu và hành vi của
khách hàng trong tương lai dựa vào thông tin từ khách hàng. Tạo sự sẵn sàng cho các
nhân viên, các bộ phận chức năng tiếp cận khách hàng. Việc lưu giữ các thông tin
SVTH: Trần Văn Tám_Lớp 30k02.2 Trang 8
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm
nhận dạng khách hàng dưới một dạng dể tiếp cận là cốt yếu cho thành công. Giữ an
toàn thông tin: Ngăn chặn những việc sử dụng không được phép. Các thông tin về
khách hàng là rất nhạy cảm, mang tính cạnh tranh và có ảnh hưởng đến sự riêng tư
của khách hàng.
Xây dựng mối quan hệ với khách hàng riêng biệt đòi hỏi cần phải ra quyết định
và nắm lấy những hành động đạt đến mức độ khách hàng riêng biệt, sử dụng thông tin
cá biệt của từng khách hàng. Hoàn thiện cơ sở dữ liệu khách hàng thông qua công tác
xây dựng chương trình câu lạc bộ hội viên ngân hàng, để làm được điều đó ngân hàng
phải thực hiện các biện pháp sau:
 Đa dạng hóa các hình thức thu thập thông tin khách hàng, ngoài hình thức

chủ yếu là các dữ liệu về khách hàng giao dịch với ngân hàng, cần mở thêm một số
hình thức thu thập thông tin khách như E-mail, Fax, Internet, thông qua trang Web,
điện thoại trực tiếp, thư ... nhằm thu hút nhiều thông tin về khách hàng từ nhiều nguồn
khách nhau.
 Đẩy mạnh hoạt động quảng cáo, nêu bật lên những lợi ích khi khách hàng
giao dịch với ngân hàng. Quán triệt tinh thần thu thập thông tin của khách hàng cho
toàn thể nhân viên giúp nhân viên ở các khâu cung ứng sản phẩm cho khách hàng chủ
động trợ giúp và khuyến khích khách hàng trở thành hội viên của ngân hàng.
 Đầu tư hệ thống thiết bị lưu trữ, đảm bảo đủ bộ nhớ lưu trữ khách hàng
trong tương lai nếu có sự gia tăng đột biến khách hàng. Nâng cao hơn nữa các quyền
lợi khách hàng khi trở thành hội viên của ngân hàng nhằm thu hút sự tham gia giao
dịch của khách hàng và giữ chân khách hàng.
Thông tin khách hàng thu thập từ nhiều nguồn khách nhau, phải đựơc tập hợp về
thông qua trung tâm điện toán của ngân hàng, nếu sai sót thì phải liên lạc với khách
hàng. Sau khi thông tin khách hàng đã được thu thập sẽ được truy cập vào máy tính
thông qua hệ thống cung cấp dữ liệu nội bộ để theo dõi hoạt động giao dịch của khách
hàng với ngân hàng.
SVTH: Trần Văn Tám_Lớp 30k02.2 Trang 9
Nhóm khách hàng sinh lợi nhất
Nhóm khách hàng triển vọng nhấtNhóm khách hàng dễ tổn thương nhất
Nhóm khách hàng phiền toái nhất
Phân loại khách hàng
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm
2.1.2. Phân tích dữ liệu khách hàng.
Thông tin về khách hàng sau khi đã được thu thập vào hệ thống hình thành nên
cơ sở dữ liệu (CSDL) về khách hàng, CSDL gồm ba phần chính: Hồ sơ cá nhân
khách hàng: bao gồm tên, địa chỉ, nghề nghiệp và đơn vị công tác nếu cá nhân, ngành
kinh doanh nếu là tổ chức, sở thích, ngày thành lập công ty…; Tình trạng khiếu nại và
giải quyết khiếu nại của khách hàng; Tài khoản điểm đóng góp của khách hàng: số dư
tài khoản của khách hàng, số lần giao dịch với ngân hàng, quan hệ khách hàng với

ngân hàng.
Phân tích dữ liệu dựa trên tài khoản điểm đóng góp của khách hàng có thể phân
loại khách hàng như sau:
• Khách hàng là cá nhân hay tổ chức chỉ giao dịch với ngân hàng không phải đi vay
vốn thì chia làm bốn loại sau:
Nhóm khách hàng sinh lợi nhất: hiện tại đem lại nhiều lợi ích cho ngân hàng
nhất nói riêng và doanh nghiệp nói chung thông lượng tiền gửi lớn và lòng trung
thành của họ; Nhóm khách hàng triển vọng nhất: hiện tại không sinh lợi nhiều cho
ngân hàng nhưng tương lai mang lại lợi nhuận nhiều cho ngân hàng; Nhóm khách
hàng dễ tổn thương nhất: đây là khách hàng dễ bị các đối thủ cạnh tranh là các ngân
hàng khác lôi kéo, tấn công, dễ bị mất nhất; Nhóm khách hàng phiền toái nhất là
nhóm khách hàng không đem lại lợi cho ngân hàng mà còn mang lại sự phiền toái cho
ngân hàng.
SVTH: Trần Văn Tám_Lớp 30k02.2 Trang 10
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm
• Khách hàng là tổ chức sử dụng sản phẩm dịch vụ tín dụng thì chia làm 6 nhóm như
sau:
Tại Chi nhánh Ngân hàng có tất cả 421 khách hàng tổ chức tại thị trường Miền
Trung và Tây Nguyên. Trong đề tài nghiên cứu sẻ lấy mẫu phân tích 60 doanh nghiệp
điển hình: (Xem bảng danh muc khách hàng tại phần phụ lục). 60 doanh nghiệp được
chia ra 6 nhóm lớn A, B, C, D, E, F. Tuy nhiên, 2 nhóm sẻ được gọp thành một nhóm
lớn để thực hiện chiến lược Marketing khác biệt
 Khách hàng nhóm A: là nhóm khách hàng có tình hình tài chính lành
mạnh, kết quả hoạt động kinh doanh rất khả quan, có khả năng mở rộng và phát triển.
Doanh nghiệp có vị thế vững mạnh trong một ngành kinh tế ổn định, bền vững.
Doanh nghiệp được độc quyền kinh doanh một hoặc một số sản phẩm. Các sản phẩm
của doanh nghiệp có tính cạnh tranh cao. Đồng thời những thông tin phi tài chính liên
quan khác rất tốt, có triển vọng phát triển ổn định, bền vững, lâu dài. Đây là nhóm
khách hàng đáng tin cậy nhất, rất có tín nhiệm trong quan hệ với ngân hàng.
 Khách hàng nhóm B: là nhóm khách hàng có tình hình tài chính và kết

quả hoạt động kinh doanh tốt, sản phẩm có tính cạnh tranh cao. Những thông tin phi
tài chính liên quan khác tốt, đảm bảo cho phát triển ổn định. Và có tín nhiệm trong
quan hệ với ngân hàng.
Nhìn vào bảng danh sách nhóm khách hàng loại A và loại B: theo số thứ tự từ 1
đến 15 tương ứng với Công ty Danafoods cho đến công ty liên doanh Viachip thuộc
loại A, danh sách khách hàng loại B bao gồm Công ty cao su Đà Nẵng đến Công ty
kinh doanh chế biến hàng xuất nhập khẩu Đà Nẵng. Đối với nhóm khách hàng này
Ngân hàng cần chú trọng đến việc thiết lập và duy trì những ràng buộc về mặt tổ chức
đi kèm với quan hệ ràng buộc tài chính và xã hội. Những ràng buộc này về mặt tổ
chức được tạo ra thông qua cơ chế cung cấp các dịch vụ có giá trị cho những khách
hàng đặc biệt, thông qua việc sử dụng những hình thức tổ chức chính thức và công
khai để tạo ra mối quan hệ ràng buộc với khách hàng. Những hình thức này không dễ
dàng gì có sẵn ở những đối thủ cạnh tranh.
SVTH: Trần Văn Tám_Lớp 30k02.2 Trang 11
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm
 Khách hàng nhóm C: là nhóm khách hàng có tình hình tài chính và kết
quả hoạt động kinh doanh của khách hàng bình thường, tuy nhiên có một số chỉ tiêu
chưa đạt như mức khách hàng 1. Mặc dù các khoản cho vay hiện nay chưa xuất hiện
rủi ro nhưng đã bắt đầu có những dấu hiệu không tốt cần có biện pháp khắc phục kịp
thời.
 Khách hàng nhóm D: là nhóm khách hàng có tình hình tài chính và kết
quả hoạt động kinh doanh không tốt, các khoản cho vay có rủi ro tín dụng hoặc xuất
hiện những yếu tố bất lợi dẫn đến nguy cơ không trả được nợ đúng hạn, phải gia hạn
nợ, khoản vay không được đảm bảo đầy đủ. Tuy nhiên, nhóm khách hàng này có
khách hàng năng vượt qua khó khăn trong tương lai.
Nhìn vào bản danh mục thì khách hàng thuộc nhóm C và D gồm 20 doanh
nghiệp từ Công ty Dệt Đà Nẵng đến Công ty liên doanh Lưới xuất khẩu (Sadavi). Đối
với 2 nhóm khách hàng này, ngân hàng thiết lập những mối quan hệ không đơn thuần
là những kích thích về giá mà xây dựng một quan hệ xã hội lên trên các vấn đề tài
chính, kinh tế. Chẳng hạn như mối quan hệ giữa ngân hàng và khách hàng thông qua

việc cá nhân hoá quy trình phục vụ, có những ưu đãi đối với những khách hàng quen;
sử dụng mối quan hệ mật thiết giữa nhân viên tiếp xúc với khách hàng để giữ chân
họ; nhân viên tiếp xúc có thể sử dụng các mối quan hệ giữa các khách hàng với nhau
để giữ chân các khách hàng khác bằng việc thành lập những câu lạc bộ dành cho
những khách hàng có tài khoản lớn và tổ chức cho họ gặp nhau vào những khoản thời
gian nhất định. Đây là loại quan hệ mà đối thủ cạnh tranh rất khó có thể theo dõi và
bắt chước vì nó không có tính đại trà. Khách hàng trong loại quan hệ này cũng được
đề cao như nhóm A và B.
 Khách hàng nhóm E: là nhóm khách hàng có tình hình tài chính và kết
quả hoạt động kinh doanh ở mức báo động. Đã phát sinh nợ quá hạn hoặc đã phải gia
hạn nợ nhiều lần, xuất hiện những yếu tố bất lợi dẫn đến nguy cơ không hoàn trả
được nợ, khoản vay không được đảm bảo đầy đủ.
SVTH: Trần Văn Tám_Lớp 30k02.2 Trang 12
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm
 Khách hàng nhóm F: là nhóm khách hàng có tình hình tài chính có vấn
đề nghiêm trọng, kết quả kinh doanh liên tục thua lỗ, nợ vay chủ yếu là không có đảm
bảo bằng tài sản. Khách hàng có những khoản nợ quá hạn khó thu hồi, có khả năng
xảy ra tình trạng mất vốn đối với ngân hàng. Doanh nghiệp có nguy cơ hoặc đang
trong quá trình giải thể, phá sản. Là những khách hàng có phát sinh những khoản nợ
khó đòi, ngân hàng không có khả năng thu hồi vốn đối với những khoản nợ đã cho
vay.
Nhìn vào bản doanh mục khách hàng thì 2 nhóm E và F gồm có 20 doanh
nghiệp từ Công ty TNHH Jiangdong đến Công ty Việt Thuận. Đối với 2 nhóm khách
hàng này ngân hàng sử dụng những kích thích về giá hoặc tương tự như giá chẳng hạn
như giảm giá nếu mua hàng thường xuyên, mua với số lượng lớn, được quà tặng,
chiết khấu... Để khuyến khích khách hàng đến với ngân hàng thường xuyên hơn.
Những loại hình này được sử dụng phổ biến vì nó dễ thực hiện, vì vậy nó dễ dàng bị
bắt chước nên cấp độ này ít có tính khác biệt so với đối thủ. Phương pháp này ít cá
nhân hoá bởi vì những ai đạt được mức đề ra thì đều được hưởng chính sách giảm
giá, quà tặng của ngân hàng.

2.1.3. Lựa chọn khách hàng mục tiêu:
Trên cở sở sự phân chia khách hàng và sự đem lại lợi ích của khách hàng cho
ngân hàng thì ngân hàng sẽ lựa chon nhóm khác hàng mục tiêu: với cách chia thứ nhất
là nhóm khách hàng sinh lợi nhất và nhóm khách hàng triển vọng. Cách chia thứ hai
thì nhóm khách hàng mục tiêu là nhóm A, nhóm B, nhóm C, nhóm D. Lý do chọn
nhiều nhóm khách hàng là đại đa số các doanh nghiệp tại Đà Nẵng có quan hệ với
Ngân hàng đều là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, điều này khó phân biệt được khách
hàng nào có giá trị lớn nổi trội. Vì vậy, Ngân hàng có thể mở rộng khách hàng mục
tiêu nhằm tối đa hóa lợi nhuận thông qua quản trị mối quan hệ lâu dài với các công ty
nhỏ và vừa này.
2.1.4. Xây dựng chiến lược quản trị quan hệ khách hàng mục tiêu
2.1.4.1. Mục tiêu chung cho CRM
SVTH: Trần Văn Tám_Lớp 30k02.2 Trang 13
SốLượngKháchhàng
Giá trị của mỗi KH.
Cải thiện C-mix trong marketing t.thống
Giá trị hiện tại của C-mix
Cải thiện C-mix với CRM
BZs MVCs
Cải thiện SOC
Cải thiện MS
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm
Một cách để tập trung vào quá trình quản trị quan hệ khách hàng là Ngân hàng
nổ lực cải thiện vị trí của nó không chỉ bằng việc gia tăng nhiều khách hàng mới, duy
trì khách hàng có giá trị nhất (MVCs) mà còn tạo ra khả năng đóng góp lợi nhuận của
những khách hàng tiềm năng tăng trưởng nhất (MGVs), chuyển đổi khách hàng giá trị
âm (BZs) thành MGVs. Chúng ta có thể xem hình vẻ sau:
Nhìn vào hình, với MS: thị phần; C-mix: chủng loại khách hàng theo giá trị;
SOC thị phần khách hàng, nếu một công ty giữ vững lập trường thu hút càng ngày
càng nhiều khách hàng, nhưng những khách hàng này dường như đưa ra chủng loại

giá trị tương tự như khách hàng hiện tại. Kết quả thành công của chiến lược này sẽ giá
tăng thị phần cho Ngân hàng.
Thay vì, nếu Ngân hàng tập trung nổ lực thu hút khách hàng và phát triển khách
hàng thành khách hàng có giá trị cao hơn, cải thiện giá trị khách hàng hiện tại và
chuyển chúng thành khách hàng giá trị riêng biệt. Nổ lực này thành công sẽ gia tăng
giá trị cho khách hàng và Ngân hàng. Sáng tạo ra doanh mục khách hàng có giá trị
yêu cầu sự hiểu biết sự xếp loại những giá trị quan hệ khách hàng và đầu tư cho việc
thâu tóm, phát triển, và duy trì phù hợp. Khách hàng sẻ muốn bỏ ra bao nhiêu tiền cho
SVTH: Trần Văn Tám_Lớp 30k02.2 Trang 14