Chiến lược phát triển công ty lương thực long an đến năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
-

---

ĐẶNG MINH PHỤNG

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY
LƯƠNG THỰC LONG AN ĐẾN NĂM 2015
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN: PGS.TS. NGÔ THỊ ÁNH

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH – 2009


MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU

Trang

1 – Lý do chọn Đề tài
2 – Mục tiêu của Đề tài
3 – Phạm vi của Đề tài
4 – Các phương pháp thực hiện Đề tài
5 – Bố cục Luận văn

CHƯƠNG 1

1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1

1.1 – Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược

1

1.1.1 – Khái niệm chiến lược

1

1.1.2 – Khái niệm quản trị chiến lược

2

1.1.3 – Vai trò của quản trị chiến lược đối với việc phát triển DN

2

1.2 – Quy trình xây dựng chiến lược

3

1.3 – Xác định sứ mạng và mục tiêu chiến lược

4

1.3.1 – Xác định sứ mạng của tổ chức

5

1.3.2 – Xác định mục tiêu chiến lược

6

1.4 – Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược

6

1.4.1 – Xác định năng lực lõi và định vị doanh nghiệp

6

1.4.2 – Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

7

1.4.3 – Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

9

1.4.4 – Ma trận hình ảnh cạnh tranh

14

1.4.5 – Xây dựng các chiến lược – Công cụ ma trận SWOT

14

1.4.6 – Ma trận công cụ lựa chọn chiến lược QSPM

15

CHƯƠNG 2

16

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA CTLTLA

16

2.1 – Quá trình hình thành và phát triển của CTLTLA

16

2.1.1 – Giới thiệu tổng quát về CTLTLA

16

2.1.2 – Tên giao dịch – trụ sở CTLTLA

16

2.1.3 – Chức năng, nhiệm vụ của CTLTLA

17

2.1.4 – Cơ cấu tổ chức của CTLTLA

18

2.1.5 – Cơ sở vật chất – kỹ thuật của CTLTLA

20

2.1.6 – Kết quả sản xuất – kinh doanh của CTLTLA
2.2 – Phân tích môi trường nội bộ của CTLTLA

20
23


2.2.1 – Nguồn nhân lực

23

2.2.2 – Hoạt động sản xuất – chế biến

25

2.2.3 – Hoạt động quản trị chất lượng

30

2.2.4 – Hoạt động kinh doanh và marketing

32

2.2.5 – Hoạt động quản trị tài chính

35

2.2.6 – Hệ thống thông tin

37

2.2.7 – Văn hoá doanh nghiệp

38

2.2.8 – Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

39

2.3 – Phân tích môi trường bên ngoài của CTLTLA

41

2.3.1 – Môi trường vĩ mô

41

2.3.2 – Môi trường vi mô

49

2.3.3 – Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

63

CHƯƠNG 3
CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CTLTLA ĐẾN NĂM 2015
3.1 – Sứ mạng và mục tiêu phát triển của CTLTLA

65
65

3.1.1 – Xác định sứ mạng

65

3.1.2 – Xác định mục tiêu

65

3.2 – Xác định và lựa chọn chiến lược của CTLTLA

66

3.2.1 – Các phương án chiến lược của CTLTLA

66

3.2.2 – Lựa chọn chiến lược thích hợp

68

3.2.3 – Các chiến lược thực hiện mục tiêu

75

3.3 – Các giải pháp thực hiện chiến lược của CTLTLA

76

3.3.1 – Nhóm giải pháp tăng cường quản trị doanh nghiệp

76

3.3.2 – Nhóm giải pháp tăng cường đầu tư phát triển

78

3.3.3 – Nhóm giải pháp về hoạt động quản trị chất lượng

81

3.3.4 – Nhóm giải pháp về hoạt động quản trị marketing

82

3.3.5 – Nhóm giải pháp về về hoạt động quản trị thông tin

88

3.3.6 – Nhóm giải pháp phát triển nguồn nhân lực

89

3.4 – Kiến nghị

93

3.4.1 – Đối với Chính phủ, Bộ Nông Nghiệp – PTNT, Bộ Công Thương

93

3.4.2 – Đối với Tổng công ty Lương thực miền Nam

94

KẾT LUẬN


DANH MỤC CÁC BẢNG
TÊN BẢNG

TRANG

Bảng 2.1 – Lao động ở các xí nghiệp trực thuộc CTLTLA…………………….

19

Bảng 2.2 – Hệ thống kho, năng lực sản xuất của CTLTLA……………………

20

Bảng 2.3 – Kết quả sản xuất – kinh doanh của CTLTLA ……………………..

21

Bảng 2.4 – Năng lực kho bảo quản của CTLTLA …………………………….

26

Bảng 2.5 – Năng lực sản xuất của CTLTLA…………………………………...

27

Bảng 2.6 – Đóng góp của XN CBLT Cầu Tre vào hoạt động của CTLTLA…..

29

Bảng 2.7 – Tình hình thu mua và tiêu thụ của CTLTLA……………………….

31

Bảng 2.8 – Doanh số và số lượng gạo tiêu thụ của CTLTLA………………….

33

Bảng 2.9 – Kênh tiêu thụ của CTLTLA từ 2005 – 2008 ………………………

33

Bảng 2.10 – Các chỉ tiêu tài chính của CTLTLA ……………………………...

36

Bảng 2.11 – Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)……………………...

40

Bảng 2.12 – Ma trận hình ảnh cạnh tranh……………………………………....

50

Bảng 2.13 – Bảng giá gạo xuất khẩu các nước tháng 12/2008…………………

52

Bảng 2.14 – Thị trường gạo xuất khẩu trực tiếp của CTLTLA………………...

54

Bảng 2.15 – Cơ cấu gạo xuất khẩu của CTLTLA………………………………

55

Bảng 2.15 – Danh sách khách hàng chủ yếu của CTLTLA ……………………

57

Bảng 2.16 – Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)…………………….

64

Bảng 3.1 – Ma trận SWOT của CTLTLA……………………………………...

67

Bảng 3.2 – Ma trận QSPM cho nhóm SO của CTLTLA……………………….

68

Bảng 3.3 – Ma trận QSPM cho nhóm ST của CTLTLA……………………….

70

Bảng 3.4 – Ma trận QSPM cho nhóm WO của CTLTLA……………………...

72

Bảng 3.5 – Ma trận QSPM cho nhóm WT của CTLTLA………………………

73


DANH MỤC CÁC HÌNH
TÊN HÌNH

TRANG

Hình 1.1 – Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

4

Hình 1.2 – Quy trình hình thành chiến lược

5

Hình 1.3 – Môi trường vĩ mô và vi mô bên ngoài DN

10

Hình 1.4 – Mô hình 5 áp lực của M. Porter

14

Hình 2.1 – Sơ đồ tổ chức của CTLTLA

18

Hình 2.2 – Biểu đồ kênh tiêu thụ của CTLTL

34

Hình 2.3– Biểu đồ cơ cấu gạo xuất khẩu của CTLTLA

56

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC
Phụ lục 1 – Các công cụ xây dựng và lựa chọn chiến lược.
Phụ lục 2 – Kết quả thực hiện các chỉ tiêu lợi nhuận của các DN mạnh trong
TCTLTMN từ năm 2006 – 2008.

Phụ lục 3 – Các chỉ tiêu tài chính của các DN mạnh trong TCTLTMN từ năm 2006 –
2008.
Phụ lục 5 – Diện tích đất canh tác và dự kiến – năng suất – sản lượng lúa trên qui mô
1,0 triệu ha thuộc vùng lúa xuất khẩu.
Phụ lục 6 – Kết quả sản xuất lúa năm 2008 của tỉnh Long An.
Phụ lục 7 - Đánh giá xếp hạng các doanh nghiệp.
Phụ lục 8 – Thị trường – khách hàng mua gạo của Việt Nam.
Phụ lục 9 – Bảng câu hỏi chuyên gia.
Phụ lục 10 – Danh sách chuyên gia và các kết quả khảo sát.

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt
BGĐ, CBCNV
CTLTLA
CTLTTG
CTLTĐT

Chữ đầy đủ
Ban giám đốc, Cán bộ công nhân viên
Công ty Lương thực Long An
Công ty Lương thực Tiền Giang
Công ty Lương thực Đồng Tháp


CTLTTPVL
CTLTSH
CTXNK <TV
CTLTBL
CTLTTPAG
CTTNHHXNKKG

CTLTTP.HCM
CTCPBVTVAG
C.I.F
C&F
CT
DN, DNNN, DNTN
ĐVT
ĐBSCL
EFE
F.O.B
GDP
HHLTVN (VFA)
HQKD
IFE
QSPM
NSLĐ
USDA
USD
W.T.O
XNCBLT
SWOT
TTKNLA
TCTLTMN
TTNCTNNNĐTM

Công ty Cổ phần Lương thực -Thực phẩm Vĩnh Long
Công ty Lương thực Sông Hậu
Công ty Xuất nhập khẩu và Lương thực Trà Vinh
Công ty Lương thực Bạc Liêu
Công ty Lương thực-Thực phẩm An Giang

Công ty Xuất nhập khẩu Kiên Giang
Công ty Lương thực TP.Hồ Chí Minh
Công ty CP Bảo vệ thực vật An Giang
Giao hàng gồm: giá thành, cộng bảo hiểm và cước phí vận chuyển
(Cost Insurance and Freight)
Giao hàng gồm: giá thành, cộng cước phí vận chuyển (Cost and
Freight – C&F hay CFR)
Công ty
Doanh nghiệp, Doanh nghiệp nhà nước, Doanh nghiệp tư nhân
Đơn vị tính
Đồng bằng Sông Cửu Long
External Factor Evaluation (Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài)
Giao hàng trên phương tiện vận chuyển (Free on Board)
Gross Domestic Products (Tổng sản phẩm quốc nội)
Hiệp hội lương thực Việt Nam
Hiệu quả kinh doanh
Internal Factor Evaluation (Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong)
Quantitative Strategic Planning Matrix (Ma trận hoạch định chiến
lược có thể định lượng)
Năng suất lao động
Bộ Nông nghiệp Mỹ
United States Dollard
World Trade Organization Tổ chức Thương mại Thế giới
Xí nghiệp Chế biến lương thực
Strengths – Weakness – Opportunities – Threats (Ma trận điểm
mạnh – điểm yếu, cơ hội – đe doạ)
Trung tâm Khuyến nông Long An
Tổng Công ty Lương thực Miền Nam
Trung tâm nghiên cứu thực nghiệm nông nghiệp ĐTM

PHẦN MỞ ĐẦU
1 - LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Trong điều kiện toàn cầu hoá nền kinh tế hiện nay và đặc biệt là kể từ khi gia nhập
vào WTO, nền kinh tế Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp trong nước nói riêng
đang đứng trước nhiều cơ hội thuận lợi nhưng cũng không ít khó khăn và thách thức.
Thách thức lớn nhất đối với các DN trong nền kinh tế mở là áp lực cạnh tranh về
hàng hoá – dịch vụ giữa các DN trong nước và DN nước ngoài ngày càng gay gắt. Trong
bối cảnh đó, tư tưởng về chiến lược kinh doanh ngày càng được DN quan tâm nhiều
hơn. Vì trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay, một chiến lược
kinh doanh đúng đắn kèm theo việc thực hiện hiệu quả chiến lược là sự đảm bảo tốt nhất
cho thành công của DN.
Tại cuộc Hội thảo do Học viện Giám đốc PACE tổ chức ngày 1/12/2008, Giáo sư
Michael E. Porter gợi ý trong chiến lược dài hạn, Việt Nam nên tập trung phát triển nông
nghiệp để trở thành một nhà cung cấp lương thực, thực phẩm hàng đầu thế giới, hoặc tập
trung xây dựng cơ sở hạ tầng về kho bãi, cảng biển để trở thành một điểm trung chuyển
hàng hoá, kho vận toàn cầu.
Xuất phát từ gợi ý trên, Công ty Lương thực Long An, một DNNN nằm trong khối
Công ty mẹ - Tổng công ty Lương thực Miền Nam - chuyên kinh doanh các mặt hàng
gạo, trong đó xuất khẩu chiếm trên 90% tổng số lượng bán, đã khẳng định cần phải xây
dựng Công ty ngày càng phát triển vững mạnh trong môi trường kinh tế hội nhập và trở
thành một trong những nhà cung cấp lương thực hàng đầu của Việt Nam, cung cấp lương
thực cho thế giới, như Chính sách chất lượng của Công ty đã công bố “Công ty Lương
thực Long An phấn đấu trở thành một trong những đơn vị hàng đầu trong lĩnh vực sản
xuất – kinh doanh lúa gạo của Việt Nam…”. Trên tinh thần đó, tôi chọn đề tài:
CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY LƯƠNG THỰC LONG AN ĐẾN NĂM 2015.
Thông qua luận văn này tôi mong muốn đóng góp một phần nhỏ công sức vào việc
tiếp cận các phương pháp xây dựng chiến lược một cách khoa học, để xây dựng chiến

lược phát triển hiệu quả cho Công ty, phù hợp với xu thế vận động tất yếu của môi
trường kinh doanh hiện nay.

2- MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI
Xây dựng chiến lược phát triển và đề xuất các giải pháp phù hợp nhằm thực hiện
thành công chiến lược phát triển Công ty Lương thực Long An đến năm 2015. Với mục
tiêu trên, đề tài tập trung:
- Hệ thống hoá một số lý luận về chiến lược kinh doanh;
-

Thông qua các công cụ phân tích để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của CTLTLA và
phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài để xác định các cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng
đến hoạt động của Công ty;

-

Trên cơ sở lý luận, thực trạng và kinh nghiệm tiến hành xây dựng chiến lược phát triển
Công ty Lương thực Long An đến năm 2015;
- Đề xuất các giải pháp giúp Công ty phát triển trong môi trường hội nhập kinh tế.

3- PHẠM VI CỦA ĐỀ TÀI
-

Phân tích yếu tố chủ yếu bên trong và môi trường vĩ mô, vi mô bên ngoài của Công ty
Lương thực Long An giai đoạn 2005-2008, có chú ý xu thế phát triển trong tương lai.

-

Phân tích các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Công ty Lương thực Long An, là các
doanh nghiệp khác trong TCTLTMN.

- Chiến lược được xây dựng theo mục tiêu xác định đến năm 2015.

4- CÁC PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN ĐỀ TÀI
-

Phương pháp thống kê: Thống kê số liệu theo trình tự thời gian, thông qua dữ liệu thứ
cấp.

-

Phương pháp chuyên gia: Được sử dụng để xác định mục tiêu, đánh giá các yếu tố
trong ma trận IFE, EFE và QSPM. Đánh giá tầm quan trọng của các yếu tố trong ma


trận IFE, EFE số mẫu khảo sát là 12 chuyên gia; đánh giá mức độ hấp dẫn của các yếu tố
trong ma trận QSPM, số mẫu khảo sát là 20 chuyên gia, trên tổng số 26 cán bộ quản lý
Công ty, gồm: Ban giám đốc Công ty, trưởng phó các phòng chức năng, ban giám đốc
đơn vị trực thuộc. Những người không gửi phiếu khảo sát là những người không tham
gia quản lý sản xuất – kinh doanh tại Công ty.
-

Phương pháp phân tích: Trên cơ sở thông tin và số liệu thu thập được, tiến hành phân
tích, bao gồm cả phân tích định tính và định lượng, dùng phần mềm SPSS 12.0 để xử lý
các ý kiến chuyên gia.

-

Phương pháp tổng hợp: Đánh giá các yếu tố bên trong và bên ngoài Công ty, từ đó xác
định điểm mạnh và điểm yếu của Công ty và các cơ hội, nguy cơ làm căn cứ để xây
dựng chiến lược.

-

Phương pháp so sánh tương quan: Thu thập số liệu từ các báo cáo tổng kết, báo cáo
quyết toán năm của HHLTVN, của TCTLTMN và các đơn vị cạnh tranh…, so sánh
CTLTLA với các DN cạnh tranh để hình thành ma trận hình ảnh cạnh tranh.

-

Phương pháp suy luận logic: Kết quả phân tích và các thông tin được tổng hợp, được
đánh giá để đề ra các biện pháp phù hợp.

5 – BỐ CỤC LUẬN VĂN
Ngoài phần mở đầu và kết luận, Luận văn có 95 trang, 21 bảng biểu, 7 hình, 10
phụ lục, kết cấu trong 3 chương:
- Chương 1: Cơ sở lý thuyết về xây dựng chiến lược kinh doanh.
- Chương 2: Phân tích môi trường hoạt động của Công ty Lương thực Long An.
- Chương 3:Chiến lược phát triển Công ty Lương thực Long An đến năm 2015.


1

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1 – KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1.1.1 – KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC
Việc xây dựng chiến lược kinh doanh của DN bao gồm việc xác định các mục tiêu
cơ bản phải đạt được và làm thế nào để đạt được những mục tiêu đó.
“Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các kế
hoạch chủ yếu để đạt được những mục tiêu đó, nó cho thấy rõ công ty đang hoặc sẽ thực

hiện các hoạt động kinh doanh gì, và công ty sẽ hoặc sẽ thuộc vào lĩnh vực kinh doanh
gì”. “Chiến lược kinh doanh của một DN cũng là một chương trình hành động tổng quát
1

nhằm hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của DN”. Vì vậy, phát triển một DN
cũng chính là xây dựng các chiến lược phát triển cho DN đó.
Theo Fredr David: ”Chiến lược kinh doanh là những phương tiện để đạt đến mục
tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hoá
hoạt động, sở hữu hoá, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu,
thanh lý và liên doanh ”

2

Theo Charles W.L.Hill & Gareth R.Jone thì: “Chiến lược kinh doanh là tiến trình
xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của DN, lựa chọn theo phương thức hoặc phương
hướng hành động và phân bổ các nguồn tài nguyên cần thiết để thực hiện mục tiêu đó”;
Và theo Micheal Porter: “Chiến lược kinh doanh là sự sáng tạo ra vị thế độc đáo
bao gồm các hoạt động khác biệt. Chiến lược kinh doanh là sự chọn lựa, đánh đổi trong
cạnh tranh. Chiến lược kinh doanh là tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của
công ty”
Tuy có nhiều định nghĩa khác nhau, nhưng khái niệm về chiến lược kinh doanh bao
hàm các nội dung chính như sau:
1

PGS.TS Nguyễn thị Liên Diệp, Th.S Phạm Văn Nam, Chiến lược và chính sách kinh doanh, trang 14

2

Fredr. David, Khái luận về quản trị chiến lược, trang 20

2
-

Xác định các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn của tổ chức;

-

Đề ra các chương trình hành động tổng quát để đạt mục tiêu;

-

Lựa chọn các phương án hành động, triển khai và phân bổ các nguồn tài
nguyên để thực hiện mục tiêu đó.

3

1.1.2 – KHÁI NIỆM VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Quản trị chiến lược là một quá trình quyết định để liên kết các khả năng bên trong
của tổ chức với các cơ hội và đe dọa của môi trường bên ngoài nhằm đạt được mục tiêu
đề ra. Có thể có nhiều chiến lược cùng đạt được một mục tiêu nhưng cần lựa chọn chiến
lược nào (hay phương thức nào, con đường nào) phù hợp với DN nhất hoặc dễ dàng
thích ứng với sự thay đổi của môi trường bên ngoài nhất. Theo Fred R. David: “Quản trị
chiến lược có thể định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và
đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được
4

những mục tiêu đề ra” .
Tuy có nhiều cách tiếp cận khác nhau, nhưng có thể đưa ra khái niệm chung:
“Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường trong hiện tại cũng như

trong tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc
thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng
5

như trong tương lai nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp” .
Đặc điểm quan trọng của tất cả các chiến lược kinh doanh là “lợi thế cạnh tranh”
của DN. Bởi vì các chiến lược có mục đích duy nhất là bảo đảm cho các DN tìm kiếm và
gia tăng được các cơ hội và giành được lợi thế bền vững của mình trước các đối thủ cạnh
tranh.
1.1.3 – VAI TRÒ CỦA QUẢN TRI CHIẾN LƯỢC ĐỐI VỚI VIỆC PHÁT
TRIỂN DOANH NGHIỆP

3

PGS.TS Nguyễn thị Liên Diệp và Thạc sĩ Phan Văn Nam (2003) Chiến lược và Chính sách kinh
doanh

4
5

Fred R. David (2006) Khái luận về Quản trị chiến lược , trang 9.

PGS.TS Nguyễn thị Liên Diệp và Thạc sĩ Phan Văn Nam (2003) Chiến lược và Chính sách kinh doanh , trang 15.


3
-

Quản trị chiến lược giúp các nhà quản lý DN thấy rõ mục đích và hướng đi của mình.
Cụ thể là các DN có thể thấy rõ những cơ hội và thuận lợi trong kinh doanh, tận dụng

chúng để đưa ra các chiến lược, chính sách phát triển phù hợp nhằm đạt được mục tiêu
đề ra.

-

Điều kiện môi trường mà các DN tồn tại và phát triển luôn biến đổi. Quản trị chiến lược
giúp các nhà quản trị dự báo được những bất trắc, rủi ro sẽ xảy ra trong hiện tại cũng
như trong tương lai, từ đó dựa trên những tiềm lực của mình DN sẽ dễ chủ động đối phó
với những tình huống bất trắc này.

-

Quản trị chiến lược giúp các nhà quản trị DN sử dụng một cách có hiệu quả các nguồn
lực hiện có của mình và phân bổ chúng một cách hợp lý.

-

Quản trị chiến lược giúp đáp ứng hài hòa nhu cầu của tổ chức. Thông qua đó lôi kéo các
nhà quản trị các cấp vào quá trình quản trị chiến lược để đạt tới mục tiêu chung của tổ
chức.

-

Quản trị chiến lược phối hợp các chức năng trong DN một cách tốt nhất trên cơ sở đạt
mục tiêu chung của tổ chức.

1.2 – QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
Quy trình quản trị chiến lược gồm có ba giai đoạn chủ yếu, có liên quan mật thiết
và bổ sung cho nhau sau đây:
-

Hình thành chiến lược: Thiết lập sứ mạng (mission) kinh doanh, thực hiện nghiên cứu
môi trường để xác định các nguy cơ và cơ hội cũng như các điểm mạnh, yếu của bản
thân DN, từ đó xây dựng các mục tiêu dài hạn và lựa chọn các chiến lược thay thế khả
thi.

-

Thực hiện chiến lược: Là giai đoạn hành động nhằm thực hiện các chiến lược đã đề ra.
Trong đó hoạt động chủ yếu nhất là thiết lập các mục tiêu ngắn hạn và phân bổ các
nguồn lực của DN để thực hiện. Trong quá trình này khả năng động viên nhân viên để
nhiệt tình thực hiện công việc là điều kiện tiên quyết để đạt được mục tiêu đề ra. Ngoài
ra, các hoạt động marketing, R & D và quản trị thông tin thông qua các chính sách cụ
thể cũng ảnh hưởng rất lớn đến việc hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức.


4
-

Đánh giá kiểm tra chiến lược: Do môi trường bên ngoài cũng như các yếu tố nội tại
của DN thường xuyên thay đổi, do đó DN phải tự kiểm tra, đánh giá lại các kết quả đạt
được và thực hiện các điều chỉnh cần thiết vì kết quả đạt được hiện tại chưa hẳn đã đảm
bảo cho sự thành công trong tương lai, nhất là khi môi trường kinh doanh biến đổi sâu
sắc do tác động của một nền kinh tế hội nhập sâu như hiện nay.

Thông tin phân phối
Phân tích môi
trường bên

Thiết lập sứ

mạng, mục
tiêu và
chiến lược
hiện tại

ngoài xác định

Thiết lập mục

các cơ hội và
nguy cơ chủ
yếu

tiêu dài hạn

Thiết lập mục
tiêu ngắn hạn

Phân phối

Xác định sứ
mạng

các nguồn

Đo lường
và đánh

lực

giá các kết

quả

Phân tích nội
bộ, xác định
điểm mạnh,
điểm yếu

Xây dựng và
lựa chọn các
chiến lược
thực hiện

Đề ra các
chính sách

Thông tin phản hồi
Hình thành chiến lược

Thực hiện
chiến lược

Đánh giá
chiến lược

Hình 1.1- MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN DIỆN

Các giai đoạn của quy trình quản trị chiến lược toàn diện diễn ra liên tục, tạo thành

một chu trình khép kín.
Trong phạm vi nghiên cứu của luận văn này chỉ giới hạn nghiên cứu giai đoạn hình
thành các chiến lược qua đó xác định các giải pháp để thực hiện các chiến lược đã đề ra.


5

1.3 – XÁC ĐỊNH SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC
1.3.1- XÁC ĐỊNH SỨ MẠNG CỦA TỔ CHỨC
“Sứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích. Những tuyên bố như vậy
cũng có thể gọi là phát biểu của DN về triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh
doanh, những sự tin tưởng của công ty. Tất cả những điều đó xác định khu vực kinh
doanh của DN, cụ thể là loại sản phẩm, dịch vụ cơ bản, những nhóm khách hàng cơ
bản, nhu cầu thị trường, lĩnh vực kỹ thuật hoặc là sự phối hợp những lĩnh vực này. Sứ
mạng chứa đựng tổng quát thành tích mong ước tuyên bố với bên ngoài công ty như là
một hình ảnh công khai mà DN mong ước”.

6

Theo Tổ chức King và Cleland, việc phát triển bảng sứ mạng có vai trò:
1. Đảm bảo sự đồng tâm nhất trí về chí hướng trong nội bộ tổ chức.
2. Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của tổ chức.
3. Đề ra tiêu chuẩn để phân bổ các nguồn lực của tổ chức.
4. Hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi.
5. Đóng vai trò tiêu điểm để mọi người đồng tình với mục đích và phương

hướng của tổ chức.
6. Tạo điều kiện chuyển hoá mục đích của tổ chức thành các mục tiêu thích

hợp.

7. Tạo điều kiện chuyển hoá mục tiêu thành các chiến lược và các biện pháp

hoạt động cụ thể khác.
1.3.2- XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC
Mục tiêu chỉ định những đối tượng riêng biệt hay những kết quả kinh doanh mà
DN muốn đạt tới. Mặc dù những mục tiêu xuất phát từ sứ mạng, chúng phải được riêng
biệt và cụ thể hơn.

6 PGS.TS Nguyễn thị Liên Diệp , Thạc sĩ Phan Văn Nam “ Chiến lược và Chính sách kinh doanh”, trang
123


6

Có hai loại mục tiêu dài hạn và ngắn hạn: Mục tiêu dài hạn là những mục tiêu cho
thấy những kết quả mong muốn trong một thời gian dài hơn một năm, mục tiêu ngắn hạn
là những mục tiêu phải hoàn thành trong vòng một năm.

1.4 - CÁC CÔNG CỤ ĐỂ XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC
Sau khi xác định được mục tiêu sứ mạng của tổ chức, quy trình hình thành một
chiến lược tổng quát gồm ba giai đoạn, trong mỗi giai đoạn người ta sử dụng các công
cụ thích hợp như sau (hình 1.2):
Giai đoạn
nghiên cứ u
Công cụ ma trận
Sứ mạng IFE, EFE, hình
mục tiêu ảnh cạnh tranh

Giai đoạn
kết hợp

Công cụ
ma trận
SWOT

Giai đoạn
quyết định
Công cụ
ma trận
QSPM

Hình 1.2- QUY TRÌNH HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC

1.4.1 – XÁC ĐỊNH NĂNG LỰC LÕI VÀ ĐỊNH VỊ DOANH NGHIệP.
Sau khi phân tích được các điểm mạnh, yếu của công ty, chúng ta cần xác định
được năng lực lõi, tay nghề chuyên môn của DN để định vị DN, từ đó làm căn cứ để tiến
hành các bước định hướng chiến lược phát triển lâu dài dựa trên cơ sở phát triển các kỹ
năng, kiến thức, tay nghề chuyên môn của DN.
1.4.2 – MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG (IFE)
IFE (Internal Factor Evaluation) là công cụ được sử dụng để tóm tắt vá đánh giá
những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng và nó
cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Để xây
dựng ma trận IFE cần phân tích môi trường bên trong (môi trường nội bộ) của DN. Phân


7

tích môi trường bên trong bao gồm các yếu tố nội tại của tổ chức nhằm tìm ra những
điểm mạnh, các giá trị cốt lõi cũng như những điểm yếu của DN, các yếu tố phân tích
thường bao gồm: nguồn nhân lực, hoạt động quản trị sản xuất – tác nghiệp, hoạt động
quản trị chất lượng, hoạt động quản trị marketing, hoạt động quản trị tài chính, hệ thống

thông tin.
n - Nguồn nhân lực

Trong DN, lao động vừa là yếu tố đầu vào vừa là lực lượng trực tiếp sử dụng
phương tiện, thiết bị để sản xuất ra sản phẩm hàng hoá và dịch vụ. Lao động còn là lực
lượng tham gia tích cực vào quá trình cải tiến kỹ thuật, hợp lý hoá quá trình sản xuất và
thậm chí góp sức vào những phát minh và sáng chế… Do vậy, trình độ của lực lượng lao
động tác động rất lớn đến chất lượng của sản phẩm, ảnh hưởng lớn đến năng suất và chi
phí của DN. Đây là một yếu tố tác động trực tiếp tới năng lực cạnh tranh của DN. Để
nâng cao sức cạnh tranh, DN cần chú trọng bảo đảm cả chất lượng và số lượng lao động,
nâng cao tay nghề của người lao động dưới nhiều hình thức, đầu tư kinh phí thoả đáng,
khuyến khích người lao động tham gia quản lý, sáng chế, cải tiến.
o - Hoạt động quản trị sản xuất – tác nghiệp

Thiết bị, công nghệ sản xuất là yếu tố rất quan trọng, ảnh hưởng rất lớn đến năng
lực cạnh tranh của DN. Công nghệ phù hợp cho phép rút ngắn thời gian sản xuất, giảm
mức tiêu hao năng lượng, tăng năng suất, hạ giá thành sản phẩm, nâng cao chất lượng
sản phẩm, tạo ra lợi thế cạnh tranh đối với sản phẩm của DN. Công nghệ còn tác động
đến tổ chức sản xuất của DN, nâng cao trình độ cơ khí hoá, tự động hoá của DN.
p

- Hoạt động quản trị chất lượng Khái
niệm chất lượng có nhiều mặt:

Trước hết, chất lượng của sản phẩm hay dịch vụ liên quan đến sự trông đợi của
khách hàng đối với sản phẩm hay dịch vụ và những gì mà họ sẵn sàng và có thể thanh
toán cho một mức độ chất lượng nào đó.
Thứ hai, chất lượng của một số sản phẩm được chính phủ quy định chặt chẽ nhằm
đảm bảo sức khoẻ và sự an toàn của người tiêu dùng, của người lao động sản xuất và
bán những sản phẩm đó cũng như của xã hội nói chung.

8

Thứ ba, việc nâng cao chất lượng mà vẫn duy trì giá của sản phẩm ở mức đối
tượng khách hàng mục tiêu vẫn có thể và sẵn sàng trả cho sản phẩm hoặc dịch vụ liên
quan đến khả năng cạnh tranh của DN.
Hoạt động quản trị chất lượng là thiết yếu cho công việc sản xuất kinh doanh của
DN. Nếu như sản phẩm và dịch vụ do công ty cung cấp không phù hợp với những quy
tắc của thị trường thì công ty có thể đánh mất khách hàng, và do đó bán hàng và cung
cấp dịch vụ bị giảm sút, DN gặp phải những khó khăn trong kinh doanh. Nếu công ty
muốn cạnh tranh trên thị trường, công ty phải áp dụng hệ thống quản trị chất lượng tiên
tiến, phù hợp và có hiệu quả.
q - Hoạt động quản trị marketing

Năng lực marketing của DN là khả năng nắm bắt nhu cầu thị trường, khả năng thực
hiện chiến lược 4P (Product, Place, Price, Promotion) trong hoạt động marketing. Khả
năng marketing tác động trực tiếp tới sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, đáp ứng nhu cầu
khách hàng, góp phần làm tăng doanh thu, tăng thị phần tiêu thụ sản phẩm, nâng cao vị
thế của DN. Đây là nhóm nhân tố rất quan trọng tác động tới năng lực cạnh tranh của
DN.
Trong điều kiện kinh tế hàng hoá phát triển, văn minh tiêu dùng ngày càng cao,
người tiêu dùng càng hướng tới tiêu dùng những hàng hoá có thương hiệu uy tín. Vì vậy,
xây dựng thương hiệu cho sản phẩm là một tất yếu đối với những DN muốn tồn tại trên
thị trường.

- Hoạtđộng quản trịtài chính
Năng lực tài chính của DN được thể hiện ở qui mô vốn, khả năng huy động và sử
dụng vốn có hiệu quả, năng lực quản lý tài chính…trong DN. Trước hết, năng lực tài
chính gắn với vốn – là một yếu tố sản xuất cơ bản và là một đầu vào của DN. Do đó, sử

dụng vốn có hiệu quả, quay vòng vốn nhanh, có ý nghĩa rất lớn trong việc làm giảm chi
phí vốn, giảm giá thành sản phẩm. Đồng thời, vốn còn là tiền đề đối với các yếu tố sản
xuất khác.
Việc huy động vốn kịp thời nhằm đáp ứng vật tư, nguyên liệu, thuê nhân công,
mua sắm thiết bị, công nghệ, tổ chức hệ thống bán lẻ…Như vậy, năng lực tài chính phản


9

ánh sức mạnh kinh tế của DN, là yêu cầu đầu tiên, bắt buộc phải có nếu muốn DN thành
công trong kinh doanh và nâng cao năng lực cạnh tranh.
Để nâng cao năng lực tài chính, DN phải củng cố và phát triển nguồn vốn, tăng
vốn tự có, mở rộng vốn vay dưới nhiều hình thức. Đồng thời, điều quan trọng là DN
phải sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn, hoạt động kinh doanh có hiệu quả để tạo uy tín
đối với khách hàng, với ngân hàng và những người cho vay vốn.

- Hệthống thông tin
Thông tin là một nguồn lực then chốt trong tổ chức cùng với nguồn nhân lực, tài
lực và các nguồn lực hữu hình khác. Thông tin liên kết các chức năng trong kinh doanh
với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị. Thông qua quản trị có
hiệu quả nguồn thông tin và hệ thống thông tin của một tổ chức, các nhà quản lý trong tổ
chức có thể tăng thêm giá trị cho các dịch vụ cung cấp tới khách hàng, giảm thiểu rủi ro
trong hoạt động, giảm chi phí trong quá trình hoạt động và cung cấp dịch vụ, khuyến
khích đổi mới quá trình hoạt động trong nội bộ và cung cấp dịch vụ cho bên ngoài
(Cách thiết lập, tính điểm và đánh giá các yếu tố bên trong xem Phụ lục 1)
1.4.3 – MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI (EFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE: External Factor Evaluation): Cho
phép DN tóm tắt và đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài đến hoạt
động của DN bao gồm cả các cơ hội và các nguy cơ.
Để xây dựng các ma trận EFE, ta cần phân tích môi trường bên ngoài của DN. Mục

đích của phân tích môi trường bên ngoài là nhằm nhận định những cơ hội cũng như
những mối đe dọa ảnh hưởng thật sự đến hoạt động của DN. Môi trường bên ngoài bao
gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô, trong đó chứa đựng các yếu tố tác động đến
môi trường nội bộ của DN.
1.4.3.1 – Môi trường vĩ mô
Việc phân tích môi trường vĩ mô hay môi trường tổng quát sẽ giúp DN xác định
được những gì đang trực diện và chịu tác động. Thông thường người ta nghiên cứu các
yếu tố kinh tế, pháp luật và chính trị, xã hội, tự nhiên và công nghệ kỹ thuật. Các yếu tố


10

này thường không tồn tại độc lập mà tác động qua lại với nhau và gây ảnhh hưởng khác
nhau đối với DN.

- Các yếu tốkinh tế
Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến DN. Một số yếu tố căn bản thường
được DN quan tâm là: Xu hướng tổng sản phẩm quốc nội (GDP) và tổng sản phẩm quốc
dân (GNP), lãi suất và xu hướng lãi suất trong nền kinh tế, xu hướng của tỷ giá hối đoái
và cán cân thanh toán, xu hướng của tăng giảm thu nhập khả dụng, xu hướng chi tiêu
của người dân, chính sách thuế quan và hướng giá cả, mức độ lạm phát, xu hướng thất
nghiệp, giai đoạn của chu kỳ kinh tế….Sự tác động của các yếu tố này có tính chất trực
tiếp, năng động và bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội hoặc đe dọa khác nhau đối với
từng DN.
Kinh tế

Khách hàng
Tự nhiên
Đối
thủ

cạnh
tranh
Công nghệ

Doanh
nghiệp

Đối
thủ
tiềm
ẩn
Sản
phẩm
thay
thế

Văn
hóa
xã
hội

Người cung ứng

Chính tr ị - Pháp luật

Hình 1.3- MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ VÀ VI MÔ BÊN NGOÀI DOANH NGHIỆP

- Yếu tốchính trị, chính phủvà pháp luật
Các yếu tố chính trị bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của
Chính phủ. Ngày nay, các xu hướng chính trị rất nhạy cảm và ngày càng lớn tác động

đến hoạt động kinh doanh, môi trường chính trị bất ổn là khó khăn lớn cho các DN. Vì
vậy điều kiện tiên quyết trong đầu tư phát triển là tình hình chính trị phải ổn định. Với


11

xu hướng toàn cầu hoá nền kinh tế, đòi hỏi DN phải lưu ý đến các biến cố chính trị trong
nước và trên thế giới có thể ảnh hưởng đến sự tồn tại và phát triển của DN. Các DN
đồng thời phải tuân thủ theo hệ thống pháp luật trong nước cũng như các hiệp định, điều
ước quốc tế, các quy định về mậu dịch quốc tế mà nước sở tại cam kết.

- Yếu tốxã hội
Các yếu tố xã hội có ảnh hưởng quan trọng đến các thị trường sản phẩm, dịch vụ
và người tiêu thụ. Các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá xã hội có ảnh hưởng lớn
tới hoạt động kinh doanh như: Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống và nghề
nghiệp; những phong tục, tập quán truyền thống; những quan tâm và ưu tiên của xã hội,
trách nhiệm xã hội, quan điểm về giới, ý thức sống, quan niệm về môi trường; trình độ
nhận thức, học vấn chung của xã hội … Trong các yếu tố xã hội thì yếu tố dân số rất
quan trọng vì nó ảnh hưởng và có tác động trực tiếp đến những yếu tố khác của môi
trường vĩ mô, đó là: Tỷ lệ tăng dân số, kết cấu và xu hướng thay đổi dân số về tuổi tác,
giới tính, dân tộc, nghề nghiệp và mức độ phân phối thu nhập; tuổi thọ và các xu hướng
chuyển dịch dân số ở các vùng.

- Yếu tốtựnhiên
Yếu tố tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, tài nguyên thiên nhiên, môi
trường. Các điều kiện tự nhiên đôi khi là yếu tố quan trọng để hình thành lợi thế cạnh
tranh của sản phẩm và dịch vụ như nguồn tài nguyên phong phú nhưng cũng có thể là
nguy cơ đối với hoạt động của DN như sự ô nhiễm của môi trường.

- Yếu tốcông nghệvà kỹthuật

Thế giới đang thay đổi hằng ngày với những phát minh, tiến bộ của kỹ thuật, công
nghệ. Các tiến bộ kỹ thuật có thể tác động sâu sắc lên những sản phẩm, dịch vụ, thị
trường, nhà cung cấp, nhà phân phối, đối thủ cạnh tranh, khách hàng, quá trình sản xuất,
thực tiễn tiếp thị và vị thế cạnh tranh của tất cả những tổ chức kinh doanh. Đây là một
yếu tố vô cùng năng động và chứa đựng nhiều cơ hội cũng như đe doạ đối với DN.
1.4.3.2 – Môi trường vi mô
Môi trường vi mô là các yếu tố trong ngành, bao gồm những yếu tố ngoại cảnh có
ảnh hưởng trực tiếp lên DN, các yếu tố này quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh


12

trong ngành kinh doanh đó. Phần lớn hoạt động và cạnh tranh của DN xảy ra trực tiếp tại
đây. Vì vậy nghiên cứu các yếu tố môi trường ngành là phải nhận diện được thế mạnh,
yếu và mục tiêu chiến lược, nhất là của đối thủ cạnh tranh để đưa ra được chiến lược phù
hợp cho sự tồn tại và phát triển của DN. Các áp lực cạnh tranh trong ngành tạo thành bối
cảnh cạnh tranh đôi khi rất gay gắt, thậm chí mang tính huỷ diệt nhau trong một ngành
kinh doanh.

-Đối thủcạnh tranh:
Đối thủ cạnh tranh trong ngành gồm các DN hiện có mặt trong ngành và các DN
tiềm ẩn có khả năng tham gia vào ngành trong tương lai. Số lượng các đối thủ, đặc biệt
các đối thủ có qui mô lớn trong ngành càng nhiều thì mức độ cạnh tranh trong ngành
càng gay gắt.
Phân tích các đối thủ cạnh tranh trong ngành nhằm nắm được các điểm mạnh và
yếu của đối thủ để từ đó xác định đối sách của mình nhằm tạo được thế đứng vững mạnh
trong môi trường ngành.
o -Khách hàng (Người mua):

Nhân tố khách hàng và nhu cầu của khách hàng quyết định qui mô và cơ cấu nhu cầu

trên thị trường của DN và là yếu tố quan trọng hàng đầu khi xác định chiến lược kinh
doanh. Do vậy, DN cần nghiên cứu kỹ khách hàng của mình. Nhìn chung có năm dạng thị
trường khách hàng: thị trường người tiêu dùng; thị trường các nhà sản xuất; thị trường các
nhà buôn bán trung gian; thị trường các cơ quan nhà nước, thị trường quốc tế.

Khách hàng chỉ mua những thứ mà họ cần chứ không mua mọi thứ mà DN có thể
cung ứng. Vì vậy, nếu DN không cung ứng được đúng thứ mà khách hàng muốn thì họ
sẽ tìm kiếm những DN khác có thể mang lại cho họ cái họ đang cần tìm. Nghiên cứu
nhân tố khách hàng giúp cho DN xác định nhu cầu nào của con người chưa được thỏa
mãn, lượng khách hàng là bao nhiêu, họ đang tìm kiếm loại hàng nào và họ sẵn sàng
mua với giá nào, phương thức phục vụ khách hàng như thế nào là tốt nhất…Mặt khác,
nghiên cứu nhân tố khách hàng còn nhằm có biện pháp điều chỉnh công việc kinh doanh
sao cho thật phù hợp những gì khách hàng mong muốn để có thể giữ được khách hàng.

- Những nhà cung cấp


13

Trong nền kinh tế thị trường, quá trình hoạt động kinh doanh của DN phải có mối
quan hệ mật thiết với các nguồn cung ứng các yếu tố đầu vào cơ bản như: vật tư, nguyên
liệu, lao động, vốn, thông tin, công nghệ…Số lượng và chất lượng các nguồn cung ứng
các yếu tố có ảnh hưởng rất lớn đến khả năng lựa chọn và xác định phương án kinh
doanh tối ưu. Phân tích các nguồn cung ứng nhằm xác định khả năng thỏa mãn nhu cầu
đối với các yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất để từ đó xây dựng phương án hữu hiệu
nhất trong việc tận dụng các nguồn cung ứng này.
q - Đối thủ tiềm ẩn mới

Theo Michael E. Porter, đối thủ tiềm ẩn là các DN hiện chưa có mặt trên trong
ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít,

áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau:
Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất sinh
lợi, số lượng khách hàng, số lượng DN trong ngành.
Những rào cản gia nhập ngành: là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào một
ngành khó khăn và tốn kém hơn, như: kỹ thuật; vốn; các yếu tố thương mại: hệ thống
phân phối, thương hiệu, hệ thống khách hàng; các nguồn lực đặc thù: nguyên vật liệu (bị
kiểm soát), bằng cấp, phát minh sáng chế, nguồn nhân lực, sự bảo hộ của chính phủ ....
- Sản phẩm thay thế

r

Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu
tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành.
Áp lực cạnh tranh của sản phẩm thay thế là khả năng đáp ứng nhu cầu so với các
sản phẩm trong ngành. Sức ép của sản phẩm thay thế làm hạn chế việc mở rộng thị
trường, đe doạ trực tiếp đến khả năng phát triển, khả năng cạnh tranh và mức lợi nhuận
của DN.
Sản phẩm thay thế phần lớn là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ. Vì vậy, muốn
nâng cao năng lực cạnh tranh buộc DN phải chú ý và dành nguồn lực để phát triển các
sản phẩm mới để thay thế sản phẩm hiện tại.
(Cách thiết lập ma trận, đánh giá các yếu tố bên ngoài, xem Phụ lục 1)


14

Hình 1.4 – MÔ HÌNH 5 ÁP LỰC CỦA M. PORTER

1.4.4 – MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH
Ảnh hưởng của cạnh tranh thường được xem là quan trọng nhất đối với vị trí chiến
lược của một DN. Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện được những nhà cạnh tranh

chủ yếu cùng những ưu thế và nhược điểm của họ. Các yếu tố đưa ra so sánh thường bao
gồm: thị phần, khả năng cạnh tranh, vị trí, tài chính, chất lượng sản phẩm, lòng trung
thành của khách hàng…Tổng số điểm được đánh giá của các đối thủ cạnh tranh được
đem so sánh với DN và qua đó có thể xếp hạng được sự mạnh, yếu của các đối thủ cạnh
tranh.
(Cách thiết lập ma trận hình ảnh cạnh tranh, xếp hạng DN, xem Phụ lục 1)
1.4.5 – XÂY DỰNG CÁC CHIẾN LƯỢC – CÔNG CỤ MA TRẬN SWOT.
Phân tích chiến lược và lựa chọn nhằm xác định các tiến trình hoạt động cần lựa
chọn để nhờ chúng mà DN có thể hoàn thành sứ mạng và mục tiêu của nó.
Đây là giai đoạn kết hợp của quá trình hình thành chiến lược. Các chiến lược được
xây dựng trên cơ sở phân tích và đánh giá môi trường, nhận biết những điểm mạnh,


15

điểm yếu, cơ hội và mối đe doạ tác động đến sự tồn tại của DN. Từ đó xác định các
phương án chiến lược để đạt được mục tiêu đã đề ra.
-

Chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): Sử dụng những điểm mạnh bên trong DN để tận
dụng những cơ hội bên ngoài.

-

Chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): Nhằm tận dụng những cơ hội bên ngoài để cải
thiện những điểm yếu bên trong DN.

-

Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST): Sử dụng điểm mạnh của một DN để tránh đi

hay giảm đi ảnh hưởng của những nguy cơ do bên ngoài tác động.

-

Chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT): Là chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi
điểm yếu bên trong và tránh khỏi những đe doạ từ bên ngoài.
1.4.6 – MA TRẬN CÔNG CỤ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC QSPM.
Có nhiều công cụ để quyết định lựa chọn chiến lược, trong đó công cụ được nhiều
người sử dụng nhất là ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng – QSPM
(Quantitative Strategic Planning Matrix). QSPM cho phép đánh giá khách quan các
chiến lược có thể thay thế rút ra từ ma trận SWOT, dựa trên những yếu tố thành công
chủ yếu bên trong và bên ngoài đã được xác định gồm những thông tin được lấy từ ma
trận EFE và IFE.
(Cách xây dựng và sử dụng ma trận QSPM để lựa chọn, xem Phụ lục 1)


16

CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA
CÔNG TY LƯƠNG THỰC LONG AN
2.1 – QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY
LƯƠNG THỰC LONG AN (CTLTLA)
2.1.1–GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT VỀ CÔNG TY LƯƠNG THỰC LONG AN
Tiền thân của Công ty Lương thực Long An là Ty Lương thực Long An được
UBND Tỉnh quyết định thành lập tháng 9/1975; đến năm 1977, đổi tên thành Sở Lương
Thực Long An. Nhiệm vụ chủ yếu của Sở Lương Thực Long An là thu mua, xay xát chế biến, cung cấp lương thực phục vụ nhu cầu trong nước.
Năm 1984, thực hiện Nghị quyết số 134/HĐBT ngày 06/10/1984 của Hội Đồng Bộ
Trưởng “Về việc phân cấp quản lý lương thực và tổ chức bộ máy lương thực”, UBND
Tỉnh Long An quyết định thành lập CTLTLA trên cơ sở các nguồn lực của Sở Lương

Thực Tỉnh Long An.
Trong quá trình hoạt động, Công ty chịu sự quản lý của nhiều cơ quan trong tỉnh như:
UBND Tỉnh, Sở Nông nghiệp và PTNN Long An, Liên Hiệp Công ty XNK tổng hợp Long
An, Hội đồng Quản lý kinh tế Tỉnh Long An. Năm 1995, Công ty chuyển sang trực thuộc
TCTLTMN và từ năm 2004 đến nay, thực hiện mô hình Công ty mẹ- công ty con, CTLTLA
nằm trong khối công ty mẹ - TCTLTMN (tên tiếng Anh là VinaFood 2)

2.1.2 – TÊN GIAO DỊCH, TRỤ SỞ CỦA CTLTLA
Tên giao dịch trong nước: Công ty Lương Thực Long An
Tên giao dịch nước ngoài: Long An Food Company
Tên viết tắt: LFC
Điện thoại

: (84.72) 3821461 – 3826100 – 3826755

Fax

: 072 3826566.

Địa chỉ : Số 10, Đường Cử Luyện, Phường 5, Thành phố Tân An, Tỉnh Long An.