đóng góp chiến lược phát triển công ty TNHH – TM Thy Long đến năm 2013.doc

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP.HCM
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
------00-------
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
Tên đề tài :
ĐÓNG GÓP CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY
TNHH-TM THY LONG ĐẾN NĂM 2013
SVTH : PHẠM THẾ DUYỆT
LỚP : 08HQT1
GVHD : Th.s PHÙNG NGỌC BẢO
TP. HCM 2010
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: Ths. PHÙNG NGỌC BẢO
MỤC LỤC
ĐỀ TÀI: ĐÓNG GÓP CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG
TY TNHH-TM THY LONG ĐẾN NĂM 2013.
CHƯƠNG I ................................................................................................ 1
CƠ SỞ VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DOANH
NGHIỆP. .................................................................................................... 1
1.1 Khái niệm về quản trị chiến lược ......................................................... 1
1.1.1 Khái niệm ................................................................................................................... 1
1.2 Công cụ hoạch định chiến lược ........................................................... 5
1.2.1 Giai đoạn nhập vào ........................................................................................................ 5
1.2.2 Giai đoạn kết hợp ........................................................................................................ 11
CHƯƠNG II ............................................................................................. 24
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI ............................ 24
CÔNG TY TNHH -TM THY LONG ...................................................... 24
2.1 Giới thiệu sơ lược về công ty Thy Long ......................................... 24
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển ........................................................................... 24
2.1.3 Cơ cấu bộ máy tổ chức ............................................................. 26
2.1.3.3 phòng kinh doanh ...................................................................................... 27
2.1.3.4 Phòng tài chính kế toán .............................................................................. 28

2.1.3.5 Phòng marketing ........................................................................................ 28
2.1.3.6 Phòng kho ................................................................................................... 29
2.1.4 Các yếu tố nguồn lực của công ty. ....................................................................... 30
2.1.4.1 Tình hình vốn kinh doanh ................................................................................. 30
2.1.4.2 Tình hình lao động, tiền lương. .......................................................................... 31
2.1.4.3 Cơ sở vật chất kỹ thuật .............................................................................. 32
2.2 Quy trình kinh doanh: ................................................................. 33
2.3 Sản phẩm, thị trường, đối thủ cạnh tranh .......................................... 35
2.3.1 Đặc điểm về sản phẩm. ........................................................................................ 35
2.3.2 Thị trường tiêu thụ. ................................................................................................... 36
2.3.2.1 Thị trường trong nước: ............................................................................... 37
2.3.2.2 Thị trường ngoài nước ............................................................................... 38
2.3.3 Đối thủ cạnh tranh .................................................................................................. 38
2.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty ......................... 38
2.4.1 Bảng thống kê so sánh ........................................................................................ 38
2.4.2 Phân tích số liệu ......................................................................................................... 43
2.5 nghiên cứu và phát triển ( R&D ) ...................................................... 46
2.6 Đánh giá chung về công ty ................................................................ 47
2.6.1 Cơ hội. ................................................................................................................... 47
SVTH: PHẠM THẾ DUYỆT
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: Ths. PHÙNG NGỌC BẢO
2.6.2 Nguy cơ ........................................................................................................................ 48
2.6.3 Điểm mạnh ....................................................................................................... 49
2.6.4 Điểm yếu ............................................................................................................ 50
CHƯƠNG III ........................................................................................... 51
ĐÓNG GÓP CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY TNHH-TM
THY LONG ĐẾN NĂM 2013 ................................................................. 51
3.1 Quan điểm phát triển .......................................................................... 51
3.2 Mục tiêu phát triển ............................................................................. 51
3.3 Xây dựng các chiến lược ................................................................... 52

3.3.1 Xây dựng ma trận SWOT. ..................................................................................... 52
3.3.2 Chiến lược thâm nhập thị trường ................................................................................ 54
3.3.2.1 Nội dung chiến lược ....................................................................................... 54
3.3.2.2 Hoạch định thực hiện ........................................................................................... 55
3.3.2.3 Hiệu quả chiến lược. ...................................................................................... 57
3.3.3 Chiến lược phát triển thị trường: ................................................................................. 57
3.3.3.1 Nội dung: .................................................................................................... 57
3.3.3.2 Hoạch định thực hiện: ................................................................................ 58
3.3.3.3 Hiệu quả chiến lược .................................................................................. 59
3.3.4 Chiến lược phát triển sản phẩm ................................................................................... 59
3.3.4.1 Nội dung ..................................................................................................... 59
3.3.4.2 Hoạch định thực hiện ................................................................................ 60
3.3.4.3 Hiệu quả chiến lược. .................................................................................. 60
3.3.5 Chiến lược thông qua liên doanh ............................................................................ 61
3.3.5.1 Nội dung .................................................................................................... 61
3.3.5.2 Hoạch định thực hiện ........................................................................................... 61
3.3.5.3 Hiệu quả chiến lược. ......................................................................................... 62
......................................................................................................................................... 62
Phụ lục ...................................................................................................... 64
TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................... 66
SVTH: PHẠM THẾ DUYỆT
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: Ths. PHÙNG NGỌC BẢO
MỞ ĐẦU
LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Ngày nay, trong bối cảnh nền kinh tế thế giới thay đổi nhanh chóng với
mức độ hội hập cao, công nghệ phát triển nhanh, phần lớn các công ty Việt
Nam đang phải trực diện với môi trường kinh doanh đầy biến động, phức tạp
và nhiều rủi ro.Môi trường kinh doanh vốn đầy sự cạnh tranh, thay đổi liên
tục nay lại càng gay gắt hơn với sự thúc đẩy của tiến trình toàn cầu hóa của
các nước phát triển, là thách đố lớn đối với bất cứ một doanh nghiệp, công ty

nào khi tham gia.Bên cạnh đó, cũng có những doanh nghiệp, công ty vẫn
thích ứng dù ở bất kỳ môi trường kinh doanh nào, cho thấy khả năng nắm bắt
thông tin cũng như hoạch định và quản trị chiến lược của các doanh nghiệp
này rất linh động. Hiện nay trong nền kinh tế thị trường, tất cả các hoạt động
của doanh nghiệp đều gắn liền với toàn bộ nền kinh tế trong nước, hòa nhập
vào nền kinh tế khu vực và thế giới, nhất là trong lĩnh vực nghành Mỹ phẩm
và hóa Mỹ phẩm vốn có sự cạnh tranh, phát triển liên tục
Vì thế việc tạo ra lợi thế cạnh tranh trong môi trường tự do cạnh tranh
là yếu tố cần thiết đi đến thành công cho doanh nghiệp. Sư phát triển của
doanh nghiệp không những quan tâm ở hiện tại mà còn phải đặt trong bối
cảnh phát triển dài hạn với không ít cơ hội , thách đố. Vì vậy quản trị chiến
lược doanh nghiệp là tổng hợp những hoạt động hoạch định, tổ chức thực hiện
và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh diễn ra lặp đi lặp lại hoặc
không theo chu kỳ thời gian nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp luôn tận dụng
được mọi cơ hội, thời cơ cũng như hạn chế những đe dọa, cạm bẩy trên con
đường thực hiện các mục tiêu của mình.Quản trị chiến lược là một quá trình
sắp xếp linh hoạt các chiền lược, tình hình hoạt động và kết quả kinh doanh,
nó bao gồm nhân lực, lãnh đạo, kỹ thuật và cả phương pháp xử lý. Không có
quản trị chiến lược thì khó thể nắm bắt và xử lí kịp những cơ hội và đe dọa từ
môi trường kinh doanh.
SVTH: PHẠM THẾ DUYỆT
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: Ths. PHÙNG NGỌC BẢO
Vấn đề cơ bản mà các doanh nghiệp phải giải quyết là thế nào tạo được
lợi thế cạnh tranh trong môi trường tự do cạnh tranh. Do đó kinh doanh phải
gắn liền với môi trường liên quan là hết sức cần thiết, giúp doanh nghiệp xác
định lợi thế cạnh tranh, xây dựng các chương trình hành động lâu dài nhằm
thực hiện các mục tiêu phát triển của doanh nghiệp.
Nhận thức được vai trò và tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược
kinh doanh. Đề tài “đóng góp chiến lược phát triển công ty TNHH – TM Thy
Long đến năm 2013” phản ánh một cách khách quan tình hình hoạt động kinh

doanh của công ty, phân tích những điểm mạnh, cơ hội, nguy cơ đối với công
ty, từ đó đưa ra những chiến lược để công ty lựa chọn.
 MỤC ĐÍCH VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
 Mục đích nghiên cứu.
Thông qua việc phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty
Thy Long để xây dựng các chiến lược và các giải pháp thực hiện chiến lược
nhằm đóng góp cho công ty có những bước phát triển hợp lý hơn, toàn diện
hơn trong hoạt động kinh doanh để thương hiệu công ty luôn vững bền trên
trường quốc tế.
 Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng phương pháp duy vật biện chứng, phương pháp phân
tích tổng hợp, thống kê, phân tích dự báo, phân tích môi trường kinh doanh,
các công cụ xây dựng chiến lược và chính sách kinh doanh
 Kết Cấu Luận Văn
Luận văn có bố cục như sau.
SVTH: PHẠM THẾ DUYỆT
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: Ths. PHÙNG NGỌC BẢO
Chương I. Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh
Chương II. Thực trạng hoạt động kinh doanh tại công ty Thy Long
Chương III. Các chiến lược nâng cao hoạt động kinh doanh của công ty Thy
Long

LỜI CẢM ƠN
SVTH: PHẠM THẾ DUYỆT
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: Ths. PHÙNG NGỌC BẢO
Qua thời gian học tập tại Trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ TP.Hồ
Chí Minh và sau thời gian thực tập tại công ty TNHH-TM Thy Long đã giúp
em hoàn thành Luận văn tốt nghiệp này.
Em xin cảm ơn quý thầy cô Trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ
TP.Hồ Chí Minh đã tận tình giảng dạy, truyền đạt những kiến thức quý báu

cho chúng em.
Nhân đây em cũng xin chân thành cảm ơn thầy , Th.s Phùng Ngọc Bảo
đã tận tình hướng dẫn cho em suốt thời gian thực hiện và hoàn thành luận văn
tốt nghiệp này.
Em cũng xin cảm ơn Ban giám đốc công ty TNHH-TM Thy Long và
các anh chị em ở các phòng ban đã tạo điều kiện thuận lợi cho em trong việc
thu thập số liệu cho bài luận văn tốt nghiệp. Sau cùng em xin cảm ơn gia
đình, những người bạn đã giúp đỡ, động viên em trong học tập cũng như
trong thời gian thực hiện đề tài này.
TP.HCM, ngày….tháng…năm 2010
SVTH : Phạm Thế Duyệt
NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN
SVTH: PHẠM THẾ DUYỆT
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: Ths. PHÙNG NGỌC BẢO
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
TP.HCM, ngày….tháng…năm 2010
Giáo viên hướng dẫn
SVTH: PHẠM THẾ DUYỆT
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: Ths. PHÙNG NGỌC BẢO
NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN

................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
................................................................................................................................
TP.HCM, ngày….tháng…năm 2010
Giáo viên hướng dẫn
SVTH: PHẠM THẾ DUYỆT
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: Ths. PHÙNG NGỌC BẢO
CHƯƠNG I
CƠ SỞ VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
DOANH NGHIỆP.
1.1 Khái niệm về quản trị chiến lược
1.1.1 Khái niệm
Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như
các kế hoạch chủ yếu để đạt được những mục tiêu đó.Chiến lược không nhằm
vạch ra một cách chính xác làm thế nào để có thể đạt được nhũng mục tiêu vì
đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hổ trợ các chiến lược chức năng
khác. Chiến lược chỉ tạo ra các khung để hướng dẫn tư duy và hành động.
Chiến lược và chính sách kinh doanh của một doanh nghiệp là các
phương hướng, biện pháp và thủ thuật của doanh nghiệp hướng về hiện tại và
tương lai, nó giúp cho doanh nghiệp có được một con đường đi đúng đắn
nhất. Chiến lược và chính sách kinh doanh giống như một bức tranh về tương
lai mà doanh nghiệp cần phải thực hiện để có được.

Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một nghệ thuật và
khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức
năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra. Quản trị chiến
lược tập trung vào việc hợp nhất việc quản trị, tiếp thị, tài chính kế toán, sản
xuất, nghiên cứu phát triển, và các hệ thống thông tin các lĩnh vực kinh doanh
để đạt được thành công của tổ chức.
- Theo Michael E.Porter thì “ chiến lược là sự sang tạo ra vị thế có giá
trị độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt” hay “Chiến lược là tạo ra sự phù
hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty”
- Còn Willam J.Glueck trong giáo trình nổi tiếng của ông Bussiness
Polocy & Strategic Managerment (New York McGraw Hill, 1980 ) đã viết:
SVTH: PHẠM THẾ DUYỆT Trang 1
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: Ths. PHÙNG NGỌC BẢO
“Chiế lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối
hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ
được thực hiện”.
Như vậy chiến lược là một chương trình hành động tổng quát xác định
các mục tiêu dài hạn cơ bản của một doanh nghiệp, lựa chọn các đường lối
hoạt động và các chính sách, điều hành việc thu thập sử dụng và bố trí các
nguồn lực để đạt được các mục tiêu cụ thể làm tăng sức mạnh một cách hiệu
quả nhất và giành được lợi thế bền vững đối với các đối thủ cạnh tranh.
Hình 1-1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện.
SVTH: PHẠM THẾ DUYỆT Trang 2
Thực hiện việc kiểm
soát bên ngoài để nhận
diện các cơ hội và các
nguy cơ chủ
Thiết lập
các mục
tiêu dài hạn

Thiết lập
các mục
tiêu hàng
năm
Xét lại các
nhiệm vụ
kinh
doanh
Xác
định
nhiệm
vụ,mục
tiêu,chiế
n lược
hiện tại
Phân phối
nguồn tài
nguyên
Đo lường
và đánh giá
thực hiện
Thực hiện
việc kiểm
soát nội bộ
để nhận ra
những ưu
nhược
điểm
Lựa
chọn

các
chiến
lược để
theo
đuổ
Đưa ra
các chính
sách
Hình
thành
chiến lược
Thực thi
chiến lược
Đánh giá
chiến lược
Thông tin phản hồi
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: Ths. PHÙNG NGỌC BẢO
Chúng ta có thể hiểu rõ nhiệm vụ kinh doanh bằng cách tập trung sự
chú ý vào một doanh nghiệp khi họ mới khởi đầu hoạt động lần đầu tiên. Lúc
đầu một doanh nghiệp chỉ đơn giản là việc thu thập các ý tưởng. Việc khởi
đầu một doanh nghiệp mới dựa trên cơ sở tổ chức mới được thiết lập này có
thể bán ra một sản phẩm hoặc dịch vụ nào đó cho một số người tiêu thụ tại
một khu vực địa lý nào đó bằng cách sử dụng một công nghệ nào đó với mức
giá có lời. thông thường người chủ doanh nghiệp mới tin rằng triết lý quản lý
doanh nghiệp mới này sẽ khiến tạo ra hình ảnh chung tích cực và khái niệm
doanh nghiệp này có thể được truyề đạt và được sự chấp thuận của các khách
hàng quan trọng. khi lòng tin về một doanh nghiệp vào lúc khởi đầu của nó
được đưa vào bản viết tay thì tài liệu được tạo ra sẽ phản ánh cùng những ý
tưởng cơ bản, mà các ý tưởng này tạo ra bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh.
Khi doanh nghiệp phát triển thì người chủ nhân hoặc các nhà quản lý sẽ thấy

rằng họ cần phải xem lại những lòng tin khởi đầu, tuy vậy các ỳ tưởng khởi
đầu này thường được phản ánh trong bản báo cáo về nhiệm vụ kinh doanh
được điều chỉnh.
1.1.2 Quản trị chiến lược.
Quản trị chiến lược doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt động hoạch
định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh diễn ra
lặp đi lặp lại theo hoặc không theo chu kỳ thời gian nhằm đảm bảo rằng
doanh nghiệp luôn tận dụng được mọi cơ hội, thời cơ cũng như hạn hoặc xóa
bỏ được các đe dọa, cạm bẫy trên con đường thực hiện các mục tiêu của
mình.
Quản trị chiến lược là một quá trình sắp xếp linh hoạt các chiến lược,
tình hình hoạt động và kết quả kinh doanh, nó bao gồm nhân lực, lãnh đạo, kỹ
thuật và cả phương pháp xử lý.
Garry D.Smith cho rằng “quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu
các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu tổ chức
SVTH: PHẠM THẾ DUYỆT Trang 3
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: Ths. PHÙNG NGỌC BẢO
đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các
mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai”.
Quản trị chiến lược là một quá trình ra quyết định nhằm liên kết khả
năng bên trong của tổ chức với các cơ hội và đe dọa của môi trường bên
ngoài.
Nguốn gốc lịch sử phát triển của quản trị chiến lược là.
• Làm ngân sách và kiểm tra ngân sách:
• Hoạch định dài hạn
• Hoạch định chiến lược
 Quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn: hình thành chiến
lược, thực thi chiến lược, đánh giá kiểm tra chiến lược.
giai đoạn hình thành chiến lược gồm việc phát triển nhiệm
vụ kinh doanh, xác định các cơ hội và nguy cơ đến với tổ

chức từ bên ngoài, chỉ rõ điểm mạnh, điểm yếu bên trong,
thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra các chiến lược thay
thế và chọn ra những chiến lược đặc thù theo đuổi.
1.1.3 Các giai đoạn xây dựng chiến lược
1.1.3.1 Giai đoạn hình thành chiến lược
Bao gồm việc quyết định nghành kinh doanh mới nào để tham gia,
nghành kinh doanh nào nên rút ra, việc phân phối tài nguyên ra sao, nên hay
không nên phát triển hoạt động hay mở rộng, tham gia vào thị trường thế giới
hay không, liên kết hay hình thành một liên doanh, và làm cách nào để tránh
một sự nắm quyền khống chế của đối thủ.
Quá trình hình thành này bao gồm ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh
tranh, ma trận IFE. Được gọi là giai đoạn nhập vào .
1.1.3.2 Giai đoạn thực thi chiến lược
SVTH: PHẠM THẾ DUYỆT Trang 4
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: Ths. PHÙNG NGỌC BẢO
Đòi hỏi công ty phải thiết lập các mục tiêu hang năm, đặt ra các chính sách,
khuyến khích nhân viên, và phân phối tài nguyên để các chiến lược lập ra có
thể được thực hiện. Thực thi chiến lược gồm có việc phát triển một văn hóa
hổ trợ cho chiến lược tạo một cơ cấu tổ chức hiệu quả, định hướng lại các
hoạt động tiếp thị, chuẩn bị các ngân quỹ, phát triển và sử dụng các hệ thống
thông tin, khuyến khích các cá nhân hoạt động
1.1.3.3 Giai đoạn đánh giá và kiểm tra chiến lược
Sẽ giám sát các kết quả của các hoạt động thiết lập và thực thi chiến
lược. Bước này gồm việc đo lường xác định thành tích của cá nhân và tổ
chức, đồng thời có những hành động điều chỉnh cần thiết. Mặc dù việc đưa ra
những quyết định chiến lược tốt là trách nhiệm chính của người chủ hay viên
chức điều hành cao cấp trong tổ chức, nhưng cả các quản trị viên và nhân viên
thừa hành cũng phải có liên hệ với các hoạt động thiết lặp, thực thi và đánh
giá chiến lược. Sự tham gia đó là yếu tố quyết định để đạt được sự gắn bó cho
những thay đổi cần thiết.

1.2 Công cụ hoạch định chiến lược
Các kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến lược có thể được nêu
thành một quy trình ra quyết định gồm 3 giai đoạn.
1.2.1 Giai đoạn nhập vào
Các công cụ ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh đồi hỏi chúng ta
phải xác định tính chất chủ quan trong suốt các giai đoạn trước của quá trình
hình thành chiến lược.Việc ra các quyết định “nhỏ” trong các ma trận nhập
vào liên quan đến tầm quan trọng tương đối của các yếu tố bên trong và bên
ngoài sẽ cho phép chúng ta ra các quyết định chiến lược cuối cùng hiệu quả
hơn. Những phán đoán bằng trực giác tốt luôn luôn cần thiết cho việc quyết
định đúng đắn tầmquan trọng và sự phân loại.
1.2.1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE):
SVTH: PHẠM THẾ DUYỆT Trang 5
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: Ths. PHÙNG NGỌC BẢO
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm
tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính
trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh.
Có năm bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài.
1. Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành
công như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên
ngoài; bao gồm tổng số từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm cả những
vận hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến công ty và nghành kinh
doanh của công ty này.
2. phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất
quan trong) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan
trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong
nghành kinh doanh của công ty. Tổng số các mức phân loại được
ấn định cho các hân tố này phải bằng 1,0.
3. phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để
cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản

ứng với yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên
trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng ít, các mức
này dựa trên hiệu quả chiến lược ở công ty. Như vậy sự phân loại
này dựa trên công ty, trong khi đó mức phân loại ở bước 2 dựa
theo nghành.
4. Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định
số điểm về tầm quan trọng.
5. Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác
định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. Bất kể số các cơ hội
chủ yếu và mối đe dọa được bao gồm trong ma trận đánh giá các
nhân tố bên ngoài, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ
SVTH: PHẠM THẾ DUYỆT Trang 6
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: Ths. PHÙNG NGỌC BẢO
chức có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0. Tổng số điểm quan trọng
trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy rằng tổ
chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại
trong môi trường của họ. Nói cách khác, các chiến lược của công
ty tận dụng có hiệu quả các cơ hội hiện có và tối thiểu hóa các
ảnh hưởng tiêu cực có thể có của các mối đe dọa bên ngoài. Tổng
số điểm là 1 cho thấy rằng những chiến lược mà công ty đề ra
không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các mối đe dọa
bên ngoài.
Bất kể số các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được bao gồm ma trận đánh
giá các nhân tố bên ngoài, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức
có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5.
Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với
các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường của họ.
Bảng 1-1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
Các yếu tố bên ngoài Mức quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng
↑

Liệt kê các
yếu tố bên ngoài
Tổng cộng
1.2.1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh:
Trong tất cả các sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng đến
vị trí chiến lược của một doanh nghiệp, ảnh hưởng cạnh tranh thường được
SVTH: PHẠM THẾ DUYỆT Trang 7
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: Ths. PHÙNG NGỌC BẢO
xem là quan trọng nhất. Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma
trận đánh các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân
loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
khác với ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ở chổ các yếu tố bên trong có
tầm quan trọng quyết định cho sự thành công cũng có thể được bao gồm như
sự ổn định tài chính, tính hiệu quả của quảng cáo, sự chuyên môn đối với hoạt
động nghiên cứu và phát triển.
Tổng số điểm được đánh giá của các công ty đối thủ cạnh tranh được so
với công ty mẫu. Các mức phân loại đặt biệt của những công ty đối thủ cạnh
tranh có thể được đem so sánh với các mức phân loại của công ty mẫu. Việc
phân tích so sánh này cung cấp các thông tin chiến lược quan trọng
Bảng 2-1: Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Công ty
cạnh tranh mẫu
Công ty
cạnh tranh 1
Công ty cạnh
tranh 2
Các yếu tố Mức độ
quan
trọng
Phân

loại
Điểm
quan
trọng
Phân
loại
Điểm
quan
trọng
Phân
loại
Điểm
quan
trọng
Liệt kê các yếu tố
Tổng số điểm
quan trọng
Các yếu tố bao gồm: Thị phần (Marketing); khả năng cạnh tranh; vị trí
tài chánh; chất lượng sản phẩm; lòng trung thành của khách hàng.
SVTH: PHẠM THẾ DUYỆT Trang 8
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: Ths. PHÙNG NGỌC BẢO
Các mức phân loại cho thấy cách thức mà theo đó có chiến lược của
công ty ứng phó với mỗi nhân tố, với 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là trên mức
trung bình, 2 là trung bình, 1 là kém.
1.2.1.3 Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE):
Công cụ hình thành các chiến lược này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh
và yếu tố quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng và nó cũng cung
cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Để phát
triển một ma trận IFE thì nhận xét trực giác là cần thiết, vì vậy về mặt hình
thức của phương pháp khoa học phải được diễn dịch để cho thấy rằng đây là

kỹ thuật hiệu quả nhất. Tương tự như ma trận EFE, ma trận IFE có thể được
phát triển theo 5 bước.
1. Liệt kê các yếu tố thành công then chốt như đã được xác định
trong quy trình kiểm soát nội bộ. Sử dụng tất cả từ 10 đến 20
yếu tố bên trong, bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu.
2. Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không
quan trọng) tới 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm
quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố nhất định cho thấy
tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công
của công ty trong nghành. Không kể yếu tố chủ yếu đó là điểm
mạnh hay điểm yếu bên trong, các yếu tố được xem là có ảnh
hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của tổ chức phải
được cho là có tầm quan trọng nhất. Tổng cộng của tất cả các
mức độ quan trọng này phải bằng 1,0.
3. Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố sẽ biểu thị yếu tố đó có
đại diện cho điểm yếu lớn nhất ( phân loại bằng 1 ), điểm yếu
nhỏ nhất( phân loại bằng 2 ), điểm mạnh nhỏ nhất ( phân loại
bằng 3 ), hay điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4 ) không.
SVTH: PHẠM THẾ DUYỆT Trang 9
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: Ths. PHÙNG NGỌC BẢO
Như vậy sự phân loại dựa trên cơ sở công ty trong khi mức độ
quan trọng ở bước 2 dựa trên cơ sở nghành
4. Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó
để xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số.
5. Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định
số điểm quan trọng tổng cộng của tổ chức. Không kể ma trận
IFE có bao nhiêu yếu tố, số điểm quan trọng tổng cộng có thể
được phân loại từ thấp nhất là 1.0 cho đến cao nhất là 4.0, và
số điểm trung bình là 2,5. Số điểm quan trọng tổng cộng thấp
hơn 2,5 cho thấy công ty yếu về nội bộ, và số điểm cao hơn

2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ. Giống như ma trận IFE
nên có từ 10 đến 20 yếu tố then chốt. Số lượng các yếu tố
không có ảnh hưởng đối với nhóm điểm quan trọng tổng cộng
vì tổng các mức độ quan trọng luôn luôn bằng 1,0.
Bảng 3-1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
Các yếu tố chủ yếu bên trong
Mức độ
quan
trọng
Phân loại
Số điểm quan
trọng
Liệt kê các yếu tố

Tổng cộng
Không kể ma trận các yếu tố bên trong có bao nhiêu yếu tố, số điểm qua trọng
tổng cộng có thể được phân loại từ thấp nhất là 1,0 cho đến cao hơn 2,5 cho
thấy công ty yếu về nội bộ và số điểm cao hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về
nội bộ.
SVTH: PHẠM THẾ DUYỆT Trang 10
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: Ths. PHÙNG NGỌC BẢO
1.2.2 Giai đoạn kết hợp
Giai đoạn kết hợp của quá trình hình thành chiến lược bao gồm 5 kỹ
thuật có thể sử dụng trong bất cứ sự phối hợp nào . Ma trận SWOT, ma trận
SPACE, ma trận BCG, ma trận IE và ma trận chiến lược chính. Những công
cụ này dựa vào các thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1, để kết hợp
các cơ hội và nguy cơ bên ngoài với những điểm mạnh và điểm yếu bên
trong. Kết hợp các yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài là
chìa khóa để hình thành các chiến lược khả thi có thể lựa chọn.
1.2.2.1 Ma trận điểm mạnh-điểm yếu, cơ hội-nguy cơ (SWOT)

Ma trận điểm mạnh- điểm yếu, cơ hội – nguy cơ là công cụ kết hợp
quan trọng có thể giúp cho nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lược sau.
 Chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO)
 Chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO)
 Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST)
 Chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT)
Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ
khó khăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT, nó đòi hỏi phải có sự
phán đoán tốt, và sẽ không có một kết hợp tố nhất.
Các chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh
nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài . Thông thường các tổ chức sẽ
theo đuổi chiến lược WO, ST, hay WT để tổ chức có thể ở vào vị trí mà họ có
thể áp dụng các chiến lược SO.
Các chiến lược WO nhằm cải thiện những yếu điểm bên trong bằng
cách tận dụng những cơ hội bên ngoài. Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài
đang tồn tại, nhưng doanh nghiệp có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó
khai thác những cơ hội này.
SVTH: PHẠM THẾ DUYỆT Trang 11
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: Ths. PHÙNG NGỌC BẢO
Các chiến lược ST sử dụng các điểm mạnh của 1 doanh nghiệp để tránh
khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài.
Các chiến lược WT là những chiến thuật phòng thủ nhằm làm giảm đi
những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trường bên
ngoài. Một tổ chức đối đầu với vô số những mối đe dọa bên ngoài và những
điểm yếu bên trong có thể lâm vào tình trạng không an toàn. Trong thực tế,
một công ty như vậy thường phải đấu tranh để tồn tại, liên kết, hạn chế chi
tiêu, tuyên bố phá sản hay phải vỡ nợ.
Biểu đồ của ma trận SWOT gồm có 9 ô: 4 chứa đựng các yếu tố quan
trọng (S,W,O,T): 4 ô chiến lược (SO,ST,WO,WT), 1 ô luôn để trống (ô phía
bên phải).

Để lập một ma trận SWOT phải trải qua tám bước:
1. Liệt kê các cơ hội lớn bê ngoài công ty.
2. Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bê ngoài công ty.
3. Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty.
4. Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty.
5. Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của
chiến lược SO vào ô thích hợp.
6. Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi
kết quả của chiến lược WO.
7. Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết
quả của chiến lược WT.
8. Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả
chiến lược W
SVTH: PHẠM THẾ DUYỆT Trang 12
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: Ths. PHÙNG NGỌC BẢO

Bảng 4-1: Ma trận SWOT
O: Những cơ hội bên ngoài
-
- (liệt kê những cơ hội )
- 3
T: Những nguy cơ
-
-( liệt kê những nguy cơ)
- 4
S: Những điểm mạnh
-
- (liệt kê những điểm
mạnh)
- 1

Các chiến lược SO
- (sử dụng các điểm mạnh để tận
dụng cơ hội)
- (1+3)
Các chiến lược ST
- (vượt qua những bất trắc tận dụng các
điểm mạnh).
-
- (1+4)
SVTH: PHẠM THẾ DUYỆT Trang 13
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: Ths. PHÙNG NGỌC BẢO
W: Những điểm yếu
-
- (liệt kê những điểm
yếu)
- 2
Các chiến lược WO
( hạn chế các mặt yếu để lợi dụng
những cơ hội ).
-
( 2+3 )
Các chiến lược WT
-(tối thiểu hóa những điểm yếu và tránh các
mối đe dọa ).
- ( 2+4 )
1.2.2.2 Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE )
Hình 2-1 Ma trận SPACE

CA
( Lợi thế cạnh tranh )

Phòng thủ Cạnh tranh


• Ma trận SPACE cũng là công cụ kết hợp quan trọng, khung
góc tư của hình này cho thấy chiến lược tấn công, thận trọng,
SVTH: PHẠM THẾ DUYỆT Trang 14
+5
+6
+4
+3
+2
+1
+1 +2 +3 +4 +5 +6
-1 -2 -3 -4
-1
-2
-3
-5 -6
-4
-5
-6

FS( Sức mạnh tài chính)

FS( Sức mạnh tài chính)
(sức mạnh của nghành)
IS
Thận trọng Tấn công
ES( Sự ổn định của môi trường )
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: Ths. PHÙNG NGỌC BẢO

phòng thủ hay cạnh tranh là thích hợp nhất đối với một tổ
chức nào đó. Các trục của ma trận SPACE đại diện cho:
Hai khía cạnh bên trong của tổ chức
 Sức mạnh tài chính (FS), gồm các yếu tố: Doanh lợi
đầu tư; đòn cân nợ; khả năng thanh toán; vốn luân
chuyển; Lưu thông tiền mặt; dễ dàng rút khỏi thị
trường; rủi ro trong kinh doanh
 Lợi thế cạnh tranh (CA), gồm các yếu tố: Thị phần,
chất lượng sản phẩm, chu kỳ sống của sản phẩm, lòng
trung thành của khách hàng, sử dụng công suất để cạnh
tranh, bí quyết công nghệ, sự kiểm soát đối với nhà
cung cấp và người phân phối.
 Sự ổn định của môi trường (ES), gồm các yếu tố: Sự
thay đổi công nghệ, tỷ lệ lạm phát, sự biến đổi của nhu
cầu, loại giá của những sản phẩm cạnh tranh, áp lực
cạnh tranh, sự đàn hồi theo giá nhu cầu.
 Sức mạnh của nghành (IS) gồm các yếu
tố: Mức tăng trưởng tiềm năng, mối lợi
nhuận tiềm tang, sự ổn định về tài chính,
bí quyết công nghệ, sử dụng nguồn lực,
quy mô vốn, sự dễ dàng thâm nhập thị
trường, sử dụng năng suất, công suất…..
Các nhân tố này (FS,CA,ES,IS ) là những nhân tố quyết định quan trong nhất
cho vị trí chiến lược chung của một tổ chức.
Cũng như ma trận SWOT, ma trận SPACE được xây dựng cho một tổ
chức đặc biệt được nghiên cứu và dựa trên những thông tin có thật.
Dưới đây là các bước phát triển của một ma trận SPACE.
SVTH: PHẠM THẾ DUYỆT Trang 15
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: Ths. PHÙNG NGỌC BẢO
1.Chọn một nhóm các biến số cho sức mạnh tài chính (FS), lợi thế cạnh

tranh (CA) , sự ổn định của môi trường (ES), và sức mạnh của nghành
2. Ấn định giá trị bằng số từ: +1 ( xấu nhất ) tới +6( tốt nhất ) cho mỗi
biến số thuộc khía cạnh FS và IS. Ấn định giá trị bằng số từ -1(tốt nhất)
Tới -6 ( xấu nhât ) cho mỗi biến số thuộc khía cạnh ES và CA.
3. Tính số điểm trung bình cho FS, IS, và CA bằng cách cộng các giá
trị đã ấn định cho những biến số của mỗi khía cạnh rồi chia chúng cho biến số
thuộc khía cạnh tương đương.
4. Đánh dấu số điểm trug bình của FS,IS,ES và CA trên trục thích hợp
của ma trận SPACE.
5. Cộng 2 số điểm của trục x và đánh dấu kết quả trên X. Cộng 2 số
điểm trên trục Y và đánh dấu điểm kết quả trên Y.Đánh dấu giao điểm của 2
điểm mới trên trục xy này.
6. Vẽ vectơ có hướng từ điểm gốc của ma trận SPACE qua giao điểm
mới. Vectơ này biểu thị loại chiến lược cho tổ chức: tấn công, cạnh tranh,
phòng thủ, hay thận trọng.
1.2.2.3 Ma trận BCG
Ma trận BCG là công cụ phân tích định lượng đánh giá tình hình hoạt
động của các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU: strategic business unit ) để
sau đó các doanh nghiệp ra các quyết định về vốn đầu tư cho các SBU thích
hợp và cũng đồng thời đánh giá được tình hình tài chính của toàn doanh
nghiệp.
Thông thường thì mỗi SBU hoạt động kinh doanh ở một tuyến sản
phẩm nào đó.
Có 2 yếu tố quan trọng để đánh giá tình trạng hiện tại của một SBU đó
là:
SVTH: PHẠM THẾ DUYỆT Trang 16