Xây dựng chiến lược phát triển cho công ty cao su đồng nai đến năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

ĐỖ MINH TUẤN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO
CƠNG TY CAO SU ĐỒNG NAI ĐẾN NĂM 2015

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Năm 2007


MỤC LỤC
Trang
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các bảng biểu
Danh mục các hình vẽ và biểu đồ
LỜI MỞ ĐẦU............................................................................................................................1
1. Vấn đề nghiên cứu..............................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu...........................................................................................................2
3. Phương pháp nghiên cứu....................................................................................................2
4. Đóng góp của đề tài............................................................................................................3
5. Kết cấu của luận văn.......................................................................................................... 3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH......5
1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh...................................................................................5
1.2. Các loại chiến lược kinh doanh cơ bản của doanh nghiệp..............................................5
1.3. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.................................... 8
1.3.1. Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp................................................... 9

1.3.2. Phân tích môi trường bên ngoài.............................................................................10
1.3.3. Phân tích hoàn cảnh nội bộ....................................................................................15
1.3.4. Hình thành các phương án chiến lược................................................................... 15
1.3.5. Lựa chọn chiến lược tối ưu.................................................................................... 16
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CAO SU
ĐỒNG NAI..............................................................................................................................17
2.1. Tổng quan về ngành hàng cao su thiên nhiên...............................................................17
2.2. Giới thiệu về Công ty cao su Đồng Nai........................................................................19
2.2.1. Lịch sử hình thành Công ty cao su Đồng Nai........................................................19
2.2.2. Khái quát về Công ty cao su Đồng Nai..................................................................20
2.2.3. Quy mô sản xuất của Công ty cao su Đồng Nai.................................................... 22
2.2.4. Tổ chức bộ máy quản lý của Công ty.................................................................... 22
2.2.5. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.............................................24
2.3. Phân tích môi trường bên ngoài của Công ty cao su Đồng Nai....................................25
2.3.1. Môi trường vĩ mô...................................................................................................25
2.3.2. Môi trường vi mô...................................................................................................30
2.3.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của Công ty................................... 39
2.4. Phân tích môi trường bên trong của Công ty cao su Đồng Nai.................................... 41
2.4.1. Nguồn nhân lực......................................................................................................41
2.4.2. Hoạt động marketing..............................................................................................42
2.4.3. Nguồn lực tài chính................................................................................................47
2.4.4. Hoạt động nghiên cứu và phát triển.......................................................................48
2.4.5. Hoạt động sản xuất và tác nghiệp..........................................................................49
2.4.6. Tình hình tài sản cố định........................................................................................51
2.4.7. Chi phí trong quá trình hoạt động..........................................................................52
2.5. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)................................................................53
2.6. Ma trận hình ảnh cạnh tranh......................................................................................... 54
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC................................................56

3.1. Xây dựng sứ mạng và mục tiêu phát triển Công ty cao su Đồng Nai...........................
3.1.1. Sứ mạng của Công ty cao su Đồng Nai .................................................................
3.1.2. Dự báo thị trường cao su và năng lực sản xuất của Việt Nam đến năm 2015 .......
3.1.3. Mục tiêu phát triển Công ty cao su Đồng Nai đến năm 2015................................
3.2. Phân tích SWOT và lựa chọn chiến lược kinh doanh của Công ty cao su Đồng Nai...
3.2.1. Phân tích SWOT: ...................................................................................................
3.2.2. Đề xuất chiến lược cho Công ty cao su Đồng Nai.................................................
3.2.3. Lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Công ty cao su Đồng Nai ...........................
3.3. Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty cao su Đồng Nai đến năm
2015......................................................................................................................................
3.3.1. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ....................................................................
3.3.2. Nâng cao năng lực sản xuất ...................................................................................
3.3.3. Tập trung phát triển và hoàn thiện công tác markerting ........................................
3.3.4. Đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu và phát triển ......................................................
3.3.5. Sắp xếp, tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh...................................................
3.4. Các kiến nghị: ...............................................................................................................
3.4.1. Đối với Chính phủ: ................................................................................................
3.4.2. Đối với Tỉnh Đồng nai:..........................................................................................

Danh mục tài liệu tham khảo
Phụ Lục


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Diện tích trồng cao su tại các quốc gia chính (1.000 ha)........................................ 17
Bảng 2.2: Năng suất cao su thiên nhiên của một số nước (kg/ha)...........................................17
Bảng 2.3: Sản lượng mủ cao su khô của các nước sản xuất chính trên thế giới (1.000 tấn)...17
Bảng 2.4: Diện tích và sản lượng cao su Việt Nam năm 2006................................................ 18
Bảng 2.5: Diện tích, sản lượng và năng suất của VRG năm 2006...........................................19
Bảng 2.6: Diện tích và sản lượng cao su Việt Nam năm 2006................................................ 19

Bảng 2.7: Kết quả hoạt động của Công ty cao su Đồng Nai qua các năm.............................. 24
Bảng 2.8: Sản lượng cao su sản xuất và dự kiến đến 2015 (1.000 tấn)................................... 32
Bảng 2.9: Các chỉ tiêu của GRV so sánh với ngành cao su Việt Nam.....................................32
Bảng 2.10: Diện tích, năng suất, sản lượng 5 đơn vị đứng đầu của GRV............................... 33
Bảng 2.11: Giá trị tài sản cố định 5 đơn vị đứng đầu của GRV............................................... 34
Bảng 2.12: Năng lực tài chính các công ty cao su theo số liệu năm 2006...............................35
Bảng 2.13: Các chỉ tiêu về giá và sản lượng theo số liệu năm 2006 (triệu đồng/tấn).............36
Bảng 2.14: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của Công ty...................................40
Bảng 2.15: Số liệu tài chính của Công ty cao su Đồng Nai (tỉ đồng)......................................47
Bảng 2.16: Cơ cấu tài sản cố định có đến 31/12/2006 (ĐV tính: tỉ đồng)...............................51
Bảng 2.17: Chi phí khai thác bình quân các công ty cao su.................................................... 52
Bảng 2.18: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của Công ty.....................................53
Bảng 2.19: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Công ty cao su Đồng Nai..................................54
Bảng 3.1: Dự báo sản lượng tiêu thụ của ngành cao su và thị phần Công ty cao su Đồng Nai
58
Bảng 3.2: Ma trận SWOT của Công ty cao su Đồng Nai........................................................59
Bảng 3.3: Ma trận QSPM cho nhóm SO..................................................................................60
Bảng 3.4: Ma traän QSPM cho nhoùm SW........................................................................61


DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Mối quan hệ giữa các cấp độ môi trường..................................................................1
Hình 1.2: Sơ đồ môi trường tác nghiệp trong ngành.................................................................1
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý Công ty cao su Đồng Nai..........................................1
Hình 2.2: Quy trình chế biến mủ cao su.................................................................................. 50

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.1: Cơ cấu doanh thu của Công ty cao su Đồng Nai.................................................22
Biểu đồ 2.2: Tỉ lệ số khách hàng mua lặp lại...........................................................................43
Biểu đồ 2.3: Thị trường tiêu thụ năm 2006 theo khu vực........................................................44

Biểu đồ 2.4: Thị trường tiêu thụ năm 2006 phân theo tính chất khách hàng...........................45
Biểu đồ 2.5: Sản lượng cao su thế giới cao su thế giới phân theo khu vực.............................45


Lời cam đoan
Tôi xin cam đoan nội dung luận văn là kết quả thực hiện của bản thân tôi,
không sao chép từ những đề tài nghiên cứu khác.
Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về lời cam đoan và những nội dung của
luận văn này.
Người viết

Đỗ Minh Tuấn


1

LỜI MỞ ĐẦU

1. Vấn đề nghiên cứu
Công ty cao su Đồng Nai là một doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Tập
đoàn Công nghiệp cao su Việt Nam. Kể từ sau ngày thành lập 02/06/1975, Công
ty cao su Đồng Nai đã không ngừng phát triển và có những đóng góp quan trọng
đối với ngành cao su Việt Nam và địa phương. Trong giai đoạn từ 1975-1985,
với việc hình thành thêm 6 nông trường mới, Công ty đã phát triển một vùng
chuyên canh cao su rộng lớn có diện tích 55.000 ha. Quá trình phát triển Công ty
cao su Đồng Nai gắn liền với quá trình phát triển vùng, địa phương. Ở những địa
bàn có cây cao su đứng chân, hệ thống điện, đường giao thông, trường học, trạm
xá, bệnh viện, nhà ở không ngừng phát triển, tạo điều kiện nâng cao bộ mặt vùng
nông thôn, giải quyết việc làm cho người lao động, đất đai hoang hoá trở thành
những vườn cây xanh tốt cải thiện điều kiện môi trường. Từ kết quả kinh doanh

của mình, Công ty cao su Đồng Nai không những bảo toàn mà còn phát triển vốn
nhà nước, đóng góp phần lớn trong chỉ tiêu thu nộp ngân sách của địa phương.
Đánh giá quá trình phát triển đã qua, những thành tựu và đóng góp của
Công ty cao su Đồng Nai xứng đáng được ghi nhận. Tuy nhiên, do hoàn cảnh
lịch sử của giai đoạn 1975-1985, đặc điểm nổi bật trong phát triển của Công ty là
quy mô và số lượng, các nhân tố chất lượng và chiều sâu chưa được quan tâm
tương xứng. Vấn đề này càng được bộc lộ trong quá trình phát triển các năm về
sau. Do chu kỳ kinh doanh của cây cao su dài, những tồn tại trong đầu tư và các
ảnh hưởng đến sản xuất kinh doanh là không thể khắc phục trong một giai đoạn
ngắn hạn.
Việc mở cửa nền kinh tế Việt Nam và xu hướng hội nhập quốc tế đã tạo ra
cho doanh nghiệp nhiều cơ hội và thách thức. Đây cũng là thời điểm mà Công ty
cao su Đồng Nai phải soát xét lại quá trình hoạt động. Định hướng của Ban lãnh
đạo Công ty là phát triển Công ty cao su Đồng Nai tương xứng với quy mô và
tiềm năng của mình. Do vậy, việc nghiên cứu đề đề ra một chiến lược dài hạn
cho Công ty cao su Đồng Nai là hết sức cần thiết. Để làm được điều đó cần xuất
phát từ nghiên cứu môi trường hoạt động của công ty, xác định các điểm mạnh,
điểm yếu bên trong Công ty, xây dựng và lựa chọn các phương án chiến lược, đề
ra các giải pháp dài hạn trong thời kỳ tới. Đây là nội dung trọng tâm của đề tài
nghiên cứu này. Tuy chưa thể đáp ứng hết các yêu cầu cần thiết, nhưng có thể


2

xem là những nội dung tham khảo cho các giải pháp định hướng của Công ty cao
su Đồng Nai.
Trong quá trình thực hiện luận án này chúng tôi chưa tìm thấy một tài liệu
nào viết về đề tài tương tự cho Công ty cao su Đồng Nai. Để phục vụ cho công
tác quản lý và định hướng phát triển, Công ty cao su Đồng Nai vẫn có những tài
liệu do các Phòng ban tham mưu lập, tuy nhiên chỉ là các kế hoạch năm hoặc 5

năm. Các kế hoạch này chủ yếu về mặt số liệu, các nội dung phân tích chỉ phục
vụ cho công tác cụ thể, chưa thể xem là một tài liệu nghiên cứu hoàn chỉnh.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu tổng quát của đề tài luận án: “Xây dựng chiến lược
phát triển cho Công ty cao su Đồng Nai đến năm 2015” là xây dựng các chiến
lược cho Công ty cao su Đồng Nai. Đề tài nghiên cứu cũng để ra những mục tiêu
cụ thể sau:
+
Phân tích môi trường bên ngoài để tìm ra những cơ hội và nguy cơ đối với
hoạt động của Công ty cao su Đồng Nai.
+
Phân tích môi trường bên trong nhằm xác định các điểm mạnh và điểm
yếu của Công ty cao su Đồng Nai, làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược.
+
Xây dựng các chiến lược và lựa chọn các phương án chiến lược thích hợp
nhất có thể phục vụ mục tiêu phát triển Công ty cao su Đồng Nai.
+ Đề ra các giải pháp nhằm thực hiện tốt chiến lược đã được lựa chọn.
3.

Phương pháp nghiên cứu
+ Phương pháp nghiên cứu lịch sử:

Phương pháp này được sử dụng để phân tích các diễn biến của ngành cao su
thế giới, ngành cao su Việt Nam và của Công ty cao su Đồng Nai, nhận định các
nguyên nhân tác động đến thị trường và qua đó tác động đến Công ty. Phương
pháp này cũng giúp đánh giá các mặt mạnh, mặt yếu trong quá trình hình thành
và phát triển Công ty cao su Đồng Nai, giúp ích cho việc xây dựng và lựa chọn
chiến lược, đề ra các giải pháp phát triển.
+ Phương pháp thống kê:
Phương pháp thống kê được sử dụng để thông qua việc thu thập số liệu

trong quá khứ của ngành và của Công ty cao su Đồng Nai, làm cơ sở cho các
nhận định và phân tích. Phương pháp này còn giúp cho việc so sánh giữa Công
ty cao su Đồng Nai và các đối thủ cạnh tranh, tìm ra nguyên nhân và đề xuất giải
pháp khắc phục.


3

+ Phương pháp chuyên gia:
Phương pháp này được thực hiện cho các điều tra, tham khảo ý kiến của các
chuyên gia trong ngành cao su về các vấn đề nghiên cứu. việc sử dụng phương
pháp này làm tăng tính khách quan và độ chính xác của nội dung nghiên cứu,
giúp đề ra các giải pháp có tính thực tiễn.
+
Về việc thu thập dữ liệu: nguồn dữ liệu phục vụ cho đề tài được thu thập
từ các báo cáo tại các hội nghị cao su thế giới và khu vực, các dữ liệu từ tập đoàn
công nghiệp cao su Việt Nam, Hiệp hội cao su Việt Nam và Công ty cao su Đồng
Nai. Ngoài ra, một số dữ liệu còn được sử dụng từ các nguồn: sách, báo, các
websites,.. chuyên ngành.
4.

Đóng góp của đề tài

+
Thông qua việc vận dụng các lý thuyết quản trị chiến lược vào phân tích
các quá trình hoạt động của Công ty cao su Đồng Nai, nội dung đề tài góp phân
nghiên cứu một cách hệ thống môi trường kinh doanh của Công ty, các vấn đề
nội bộ của Công ty, lực lượng tương quan giữa Công ty với các đối thủ cạnh
tranh trong ngành.
+

Đề tài cũng đã xây dựng các chiến lược và hệ thống giải pháp có thể xem
xét áp dụng cho quá trình phát triển dài hạn của Công ty cao su Đồng Nai từ nay
đến năm 2015.
5.

Kết cấu của luận văn
Luận văn bao gồm 3 chương:
+

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về hoạch định chiến lược kinh

doanh. Khái quát các vấn đề lý luận liên quan đến đề tài, bao gồm:

- Khái niệm chiến lược kinh doanh và các loại chiến lược kinh doanh cơ
bản của doanh nghiệp.
- Vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và quy
trình thực hiện.
- Các vấn đề về xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp.
- Các yếu tố của môi trường vĩ mô, môi trường vi mô và môi trường bên
trong của doanh nghiệp, mối quan hệ giữa các môi trường.
- Việc hình thành các phương án chiến lược và lựa chọn phương án tối
ưu, giới thiệu các các kỹ thuật thực hiện.


4

+ Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty cao su Đồng
Nai.
- Giới thiệu tổng quan về ngành hàng cao su thiên nhiên: diện tích, năng
suất, sản lượng cao su thiên nhiên của một số quốc gia trồng cao su chính

trên thế giới và ngành cao su Việt Nam.
- Giới thiệu về Công ty cao su Đồng Nai: lịch sử hình thành, các thông
tin khái quát, quy mô sản xuất, tổ chức bộ máy quản lý và kết quả hoạt
động sản xuất kinh doanh 5 năm gần đây.
- Phân tích môi trường bên ngoài và bên trong của Công ty cao su Đồng
Nai, xác định các yếu tố quan trọng tác động đến hoạt động của Công ty.
- Sử dụng phương pháp chuyên gia để xây dựng các ma trận đánh giá các
yếu tố bên ngoài và bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh của Công ty.
+

Chương 3: Xây dựng và lựa chọn chiến lược.
- Xây dựng sứ mạng của Công ty cao su Đồng Nai. Dự báo thị trường
cao su và năng lực sản xuất cao su thiên nhiên của Việt Nam đến năm
2015. Xây dựng mục tiêu phát triển của Công ty cao su Đồng Nai đến
năm 2015.
- Thực hiện phân tích SWOT và xây dựng ma trận QSPM bằng phương
pháp chuyên gia để đề xuất và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Công
ty cao su Đồng Nai.
- Các giải pháp và kiến nghị hỗ trợ thực hiện chiến lược.


5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH
ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh
Theo Alfred Chandler (1962) thì chiến lược kinh doanh là việc xác định các
mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, áp dụng một chuỗi các hành động
và phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó

Theo Johnson và Scholes chiến lược là việc xác định định hướng và phạm
vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, nhằm giành được lợi thế cạnh tranh
thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường thay đổi, để đáp ứng
nhu cầu thị trường và đáp ứng mong muốn của các bên có liên quan đến tổ chức.
Theo Michael Porter (1996) thì chiến lược kinh doanh là việc tạo ra sự hài
hoà trong các hoạt động của một Công ty, sự thành công của chiến lược dựa trên
việc làm tốt và kết hợp nhiều hoạt động, cốt lõi của chiến lược là tìm và sáng tạo
ra cái chưa từng được biết đến.
Tuy được phát biểu dưới các góc độ khác nhau, nhưng khái niệm chiến lược
kinh doanh vẫn bao hàm các nội dung: xác định các mục tiêu dài hạn của doanh
nghiệp; đưa ra và chọn lựa các phương án thực hiện; triển khai và phân bổ các
nguồn lực để thực hiện mục tiêu.
1.2. Các loại chiến lược kinh doanh cơ bản của doanh nghiệp
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có thể được xây dựng trên ba cấp
độ khác nhau :
•
Chiến lược tổng thể cấp doanh nghiệp: Chiến lược ở cấp doanh nghiệp
liên quan đến việc lựa chọn các hoạt động kinh doanh ở đó các đơn vị kinh
doanh phải cạnh tranh, đồng thời có sự phát triển và phối hợp giữa các đơn vị với
nhau.
Chiến lược tổng thể của doanh nghiệp có các đặc điểm: định hướng mục
tiên chung và nhiệm vụ của doanh nghiệp; định hướng cạnh tranh; quản lý các
hoạt động kinh doanh độc lập và các mối quan hệ giữa các bộ phận; xác định
cách thức quản lý các đơn vị kinh doanh hoặc các nhóm hoạt động.
•
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: Một đơn vị kinh doanh chiến lược có
thể là một bộ phận trong doanh nghiệp, một dòng sản phẩm hay một khu vực thị


6

trường, chúng có thể được kế hoạch hóa một cách độc lập. Ở cấp độ đơn vị kinh
doanh, vấn đề chiến lược đề cập ít hơn đến việc phối hợp giữa các đơn vị tác
nghiệp nhưng nhấn mạnh hơn đến việc phát triển và bảo vệ lợi thế cạnh tranh
cho sản phẩm và dịch vụ mà đơn vị quản lý.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh nhằm: định vị hoạt động kinh doanh để
cạnh tranh; dự đoán những thay đổi của môi trường nhằm điều chỉnh chiến lược
để thích nghi và đáp ứng; tác động và làm thay đổi tính chất cạnh tranh thông
qua các hoạt động chiến lược.
Theo Michael Porter có ba dạng chiến lược cơ bản có thể áp dụng ở cấp độ
đơn vị kinh doanh là: chiến lược giá thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược
tập trung.
•
Chiến lược cấp chức năng: Cấp độ chức năng của doanh nghiệp đề cập
đến các bộ phận tác nghiệp. Chiến lược ở cấp độ này liên quan đến các quy trình
tác nghiệp của các hoạt động kinh doanh. Chiến lược ở các chức năng marketing,
tài chính, nguồn nhân lực hay nghiên cứu và phát triển nhằm vào phát triển và
phối hợp các nguồn lực mà qua đó các chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh được
thực hiện một cách hiệu quả.
Chiến lược bộ phận chức năng của tổ chức phụ thuộc vào chiến lược ở các
cấp cao hơn, đồng thời nó đóng vai trò như yếu tố đầu vào cho chiến lược cấp
đơn vị kinh doanh và chiến lược tổng thể của doanh nghiệp. Ví dụ như việc cung
cấp thông tin về nguồn lực và các năng lực cơ bản mà chiến lược ở các cấp cao
hơn cần phải dựa vào; các thông tin về khách hàng, sản phẩm và cạnh tranh. Một
khi chiến lược ở các cấp cao hơn được thiết lập, các bộ phận chức năng sẽ triển
khai đường lối này thành các kế hoạch hành động cụ thể và thực hiện đảm bảo sự
thành công của chiến lược tổng thể. Tóm lại chiến lược chức năng sẽ hỗ trợ cho
việc triển khai chiến lược ở cấp độ tổng thể và chiến lược kinh doanh.
Xét trên góc độ toàn doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh bao gồm tổng
hợp các chiến lược đặc thù có thể được áp dụng trong thực tiễn hoạt động của

doanh nghiệp. Có 14 loại chiến lược đặc thù được xếp vào 4 nhóm như sau:
Nhóm 1: Các chiến lược tăng trưởng tập trung:
Nhóm chiến lược này nhắm vào việc cải thiện những sản phẩm thông
thường hay những thị trường mà không thay đổi yếu tố nào, qua đó cải tiến vị thế
cạnh tranh của doanh nghiệp đối với những sản phẩm hiện có. Nhóm này bao
gồm 3 loại chiến lược sau:
+
Thâm nhập thị trường: nhằm gia tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc
dịch vụ hiện có trong thị trường thông qua các nỗ lực tiếp thị lớn hơn. Việc thực


7

hiện chiến lược này đòi hỏi không chỉ tập trung vào môi trường nội bộ mà còn
phải chú ý cả môi trường bên ngoài. Các chiến lược loại này bao gồm: tăng số
lượng nhân viên bán hàng, tăng chi phí quảng cáo, tăng chính sách khuyến mãi,
…
+
Phát triển thị trường: tìm cách gia nhập những thị trường mới với các sản
phẩm hiện có.
+
Phát triển sản phẩm: tìm cách tăng trưởng doanh nghiệp bằng cách phát
triển thị trường hiện tại cho những sản phẩm mới. Các sản phẩm mới được hiểu
là sự cải tiến, sửa đổi hoặc sáng tạo mới hoàn toàn.
Nhóm 2: Các chiến lược tăng trưởng hội nhập:
Nhóm chiến lược này có thể được áp dụng cho những doanh nghiệp có sẵn
tiềm năng phát triển nhưng lại khó áp dụng các chiến lược tăng trưởng tập trung
do khả năng thị trường đã bão hoà, bao gồm 3 loại chiến lược sau:
+
Hội nhập về phía sau: liên quan tới việc tìm cách sở hữu hoặc nắm quyền

kiểm soát các nhà cung cấp cho doanh nghiệp.Chiến lược này đặc biệt thích hợp
khi các nhà cung cấp của doanh nghiệp thiếu độ tin cậy, chi phí cao hoặc không
đáp ứng được yêu cầu của doanh nghiệp.
+
Hội nhập về phía trước: liên quan đến việc sở hữu hoặc nắm quyền kiểm
soát đối với các nhà phân phối hoặc đại lý bán lẻ của doanh nghiệp. Các hình
thức thực hiện có thể là: nắm giữa việc sản xuất bao bì sản phẩm, kiểm soát hệ
thống bán hàng, thực hiện nhượng quyền sản phẩm.
+
Hội nhập theo chiều ngang: nhằm tìm kiếm việc sở hữu hoặc kiểm soát
đối với các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp. Điều này có thể thực hiện thông
qua việc mua lại, sát nhập, hợp nhất để nắm quyền kiểm soát các đối thủ cạnh
tranh, nâng cao vị thế trên thị trường của doanh nghiệp.
Nhóm 3: Các chiến lược tăng trưởng đa dạng:
+
Đa dạng hoá hoạt động đồng tâm: là chiến lược phát triển thêm những
sản phẩm, dịch vụ mới nhưng có mối liên hệ với nhau. Chẳng hạn, một công ty
sản xuất băng đĩa cassette có thể sản xuất thêm sản phẩm đĩa mềm cho máy tính
cá nhân,…
+
Đa dạng hoá hoạt động hàng ngang: phát triển những sản phẩm hoặc
dịch vụ mới không có mối liên hệ với nhau nhung cho cùng những khách hàng
hiện có của doanh nghiệp. Chẳng hạn, một Công ty sản xuất băng từ có thể phát
hành thêm các tạp chí giới thiệu về sản phẩm nghe nhìn,…


8

+
Đa dạng hoá hoạt động hỗn hợp: phát triển thêm những sản phẩm mới

hoàn toàn không có mối liên hệ gì với nhau.
Nhóm 4: Các chiến lược khác trong thực tiễn
+
Liên doanh: là chiến lược áp dụng khi hai hay nhiều công ty cùng hợp tác
để thành lập một công ty hợp danh nhằm mục tiêu khai thác một cơ hội nào đó
trên thị trường. Các hình thức liên doanh có thể là: hợp tác nghiên cứu và phát
triển, các hợp đồng phân phối chéo sản phẩm, hợp đồng chuyển giao chéo các
giấy phép sản xuất,…
+
Thu hẹp bớt hoạt động: chiến lược này xảy ra khi một công ty tổ chức lại
bằng việc cắt giảm chi phí hoạt động hoặc tài sản để cứu vãn tình thế doanh số
và lợi nhuận đang sụt giảm. Chiến lược này nhằm thu hẹp bớt các hoạt động đã
triển khai của doanh nghiệp, tập trung cũng cố năng lực đặc biệt cơ bản của công
ty.
+
Cắt bỏ bớt hoạt động: bằng cách bán đi một bộ phận hay một phần công
ty. Cắt bỏ bớt hoạt động thường được dùng để tăng vốn cho hoạt động đầu tư hay
mua lại có tính chiến lược.
+
Thanh lý: là việc bán đi toàn bộ tài của công ty từng phần một. Đây là một
chiến lược cùng đường thể hiện sự thất bại của doanh nghiệp, nhằm hạn chế việc
tăng lỗ.
+
Chiến lược tổng hợp: Một công ty có thể theo đuổi kết hợp hai hay nhiều
chiến lược cùng một lúc. tuy nhiên việc triển khai cùng lúc quá nhiều chiến lược
có thể tiềm ẩn những rủi ro đối với công ty trong việc phân bổ phù hợp các
nguồn lực có hạn.
1.3. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Hoạch định chiến lược là giai đoạn đầu tiên, có tính quyết định trong quá
trình quản trị chiến lược. Đây là giai đoạn hình thành chiến lược nhằm thiết lập

nhiệm vụ kinh doanh, điều tra nghiên cứu để xác định các điểm mạnh, yếu của
môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, đề ra mục tiêu dài hạn và lựa
chọn giữa các chiến lược thay thế. Điểm khác biệt giữa hoạch định chiến lược và
quản trị chiến lược là quản trị chiến lược bao gồm cả việc thực hiện và đánh giá
chiến lược.
Ba hoạt động cơ bản trong hoạch định chiến lược là thực hiện nghiên cứu,
phối hợp trực giác và phân tích, cuối cùng là đưa ra quyết định.
Việc hoạch định chiến lược được thực hiện bằng một quy chặc chẽ, các
bước đi của quy trình này luôn có mối quan hệ mật thiết và bổ sung lẫn nhau.


9

Đã có nhiều nghiên cứu xác định quy trình hoạch định chiến lược, trong nội
dung luận văn này chúng tôi xin tổng hợp quy trình hoạch định chiến lược với 5
bước như sau:
+ Bước 1: Làm rõ và xác định sứ mạng của doanh nghiệp.
+
Bước 2: Phân tích môi trường bên ngoài, xác định cơ hội và nguy cơ đối
với doanh nghiệp.
+
Bước 3: Phân tích môi trường bên trong tìm ra điểm mạnh và điểm yếu
của doanh nghiệp.
+
Bước 4: Thực hiện phân tích SWOT để phát triển các chiến lược có thể áp
dụng cho doanh nghiệp.
+ Bước 5: So sánh, lựa chọn chiến lược phù hợp nhất cho doanh nghiệp.
1.3.1. Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp
+ Xác định sứ mạng của doanh nghiệp:
Sứ mạng của doanh nghiệp là một phát biểu có giá trị lâu dài thể hiện trách

nhiệm kinh doanh, thể hiện niềm tin và ý tưởng của những người tham gia trong
tổ chức ₫ó. Việc xác ₫ịnh sứ mạng là hết sức cần thiết ₫ể thiết lập các mục tiêu và
soạn thảo chiến lược một cách có hiệu quả. Do vậy, nhiệm vụ của doanh nghiệp
phải ₫ược phát biểu một cách rõ ràng nhằm ₫ạt ₫ược các yêu cầu sau:

• Đảm bảo sự nhất trí về mục ₫ích bên trong của tổ chức.
• Cung cấp cơ sở hoặc tiêu chuẩn ₫ể phân phối nguồn lực của tổ chức.

• Thiết lập một tiếng nói chung hoặc môi trường của tổ chức.
• Tạo một tiêu chuẩn ₫ịnh hướng chung cho các cá nhân trong tổ chức,
tạo ra sự ₫ồng cảm với mục ₫ích và phương hướng của tổ chức.

• Tạo cơ sở ₫ể ₫ưa mục tiêu vào cơ cấu công việc, phân bổ các
nhiệm vụ cho các thành viên trong tổ chức.
• Định rõ mục ₫ích của tổ chức và ₫ưa mục ₫ích này vào các mục
tiêu cụ thể của doanh nghiệp thông qua các giá trị có thể ₫ịnh
lượng và ₫ánh giá ₫ược.
+ Xác định mục tiêu của doanh nghiệp:
Mục tiêu là kết quả mong ₫ợi sẽ có và cần phải có của một tổ chức
sau một thời gian nhất ₫ịnh. Mục tiêu sẽ trả lời cho câu hỏi: doanh
nghiệp của chúng ta tồn tại ₫ể làm gì?


10

Mục tiêu của chiến lược bao gồm các ₫ặc ₫iểm sau:
•Mục tiêu phải mang tính định lượng: để có thể đánh giá và quản lý
được.
•Mục tiêu phải mang tính khả thi: nghĩa là phải có khả năng thực hiện
trong thực tế, đó là kết quả mong đợi của doanh nghiệp nên phải thực

hiện và hoàn thành được trong thực tế, nếu không sẽ trở thành vô nghĩa.
•Mục tiêu phải mang tính nhất quán: là những mục tiêu phải có hệ tương
ứng với nhau, việc hoàn thành mục tiêu này không trái ngược với mục
tiêu khác mà phải có sự tương tác hỗ trợ nhằm đạt được mục tiêu chung
của doanh nghiệp.
•Mục tiêu phải hợp lý: nếu không thể hiểu và khó chấp nhận thì quá
trình xây dựng và thực hiện mục tiêu gặp nhiều khó khăn.
•Mục tiêu phải mang tính linh hoạt: thể hiện khả năng thích nghi với sự
biến động của môi trường, tránh và giảm thiểu được những nguy cơ phá
vỡ cấu trúc.
•Mục tiêu phải cụ thể: mục tiêu phải gắn liền với từng đơn vị và phải có
sự riêng biệt. Mục tiêu càng cụ thể càng dễ đặt ra chiến lược để hoàn
thành.
1.3.2. Phân tích môi trường bên ngoài
Theo quan điểm hệ thống, sự tồn tại của doanh nghiệp nằm trong một môi
trường nhất định, môi trường này luôn thay đổi cùng với các điều kiện lịch sử
của xã hội và doanh nghiệp. Môi trường hoạt động của doanh nghiệp bao gồm cả
môi trường bên ngoài (môi trường vĩ mô, môi trường vi mô) và môi trường bên
trong, đó là những thể chế, yếu tố, lực lượng luôn có những tác động đến quá
trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Vì vậy, việc phân tích môi trường là
hoạt động căn bản, quan trọng để nhận định những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội
và nguy cơ ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp.
Mối quan hệ của môi trường doanh nghiệp có thể trình bày theo sơ đồ sau
đây:


11

Hình 1.1: Mối quan hệ giữa các cấp độ môi trường [7, 28]
Môi trường vĩ mô:

• Yếu tố kinh tế
• Yếu tố chính phủ và chính trị
• Yếu tố văn hoá-xã hội
• Yếu tố tự nhiên
• Yếu tố công nghệ
Môi trường vi mô:
• Đối thủ cạnh tranh
• Khách hàng
• Nhà cung cấp
• Đối thủ tiềm ẩn
• Sản phẩm thay thế
Môi trường nội bộ:
•
Nhân lực
•
Tài chính
•
Công nghệ
•
Sản xuất
•
Marketing
•
Tổ chức

+ Phân tích môi trường vĩ mô:
Môi trường vĩ mô được cấu thành từ các yếu tố chủ yếu: kinh tế, chính trị,
pháp lý và chính phủ, văn hoá, xã hội, điều kiện tự nhiên, khoa học và công
nghệ. Nội dung của các yếu tố này có thể điểm qua như sau:
Yếu tố kinh tế: tác động thông qua các nhân tố: tốc độ tăng trưởng kinh tế,

lãi suất ngân hàng, các giai đoạn của chu kỳ kinh tế, chính sách tài chính - tiền
tệ, của tỷ giá hối đoái, mức độ lạm phát, đầu tư nước ngoài… đều có ảnh hưởng
lớn đến kinh doanh của các doanh nghiệp.
Yếu tố chính trị - pháp luật: Các yếu tố chính trị và pháp luật có ảnh
hưởng ngày càng to lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp, bao gồm: hệ thống
các quan điểm chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu
hướng ngoại giao của chính phủ, những diễn biến chính trị trong nước, khu vực
và trên toàn thế giới. Doanh nghiệp buộc phải tuân theo các qui định của pháp
luật về thuế, cho vay, an toàn lao động, chính sách bảo hiểm, vật giá, quảng cáo,
nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường…


12

Yếu tố văn hoá – xã hội: Môi trường văn hoá – xã hội bao gồm những
chuẩn mực và giá trị được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền
văn hoá cụ thể. Sự tác động của các yếu tố văn hoá – xã hội thường có tính dài
hạn và tinh tế hơn so với các yếu tố khác, nhiều lúc khó mà nhận biết được. Tuy
vậy, môi trường văn hoá – xã hội vẫn có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động
kinh doanh, thể hiện qua các yếu tố: quan niệm về thẩm mỹ, đạo đức, lối sống,
nghề nghiệp; những phong tục, tập quán, truyền thống; những quan tâm ưu tiên
của xã hội; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội, …
Yếu tố tự nhiên: bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất
đai, sông, biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng
biển, sự trong sạch của môi trường nước, không khí…Tác động của chúng đối
với các quyết sách trong kinh doanh từ lâu đã được các doanh nghiệp thừa nhận.
Trong rất nhiều trường hợp, các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan
trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ.
Các vấn đề ô nhiễm môi trường, sản phẩm kém chất lượng, lãng phí tài
nguyên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn khiến các

doanh nghiệp phải thay đổi các quyết định và biện pháp hoạt động liên quan.
Yếu tố khoa học và công nghệ: đặc trưng bởi sự phát triển của tiến bộ khoa
học kỹ thuật, sự ra đời những công nghệ mới có thể tạo ra các sản phẩm mới có tính
năng vượt trội, rút ngắn dòng đời sản phẩm. Đây là một trong những yếu tố rất năng
động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe dọa đối với các doanh nghiệp.

Do là các yếu tố thuộc môi trường chung, nên các yếu tố vĩ mô thường tác
động đến tất cả các loại hình doanh nghiệp, trong đó có những yếu tố tác động
trực tiếp đến doanh nghiệp này nhưng lại ít tác động đến doanh nghiệp khác. Do
vậy, đây là nhóm yếu tố tổng quát trước tiên mà doanh nghiệp cần phân tích để
xác định những nhân tố nào sẽ tác động trực tiếp đến doanh nghiệp, qua đó xác
định các cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của mình.
+ Phân tích môi trường vi mô:
Môi trường vi mô được cấu thành từ những nhân tố chủ yếu: đối thủ cạnh
tranh, khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. Nhóm
nhân tố này có đặc điểm là tác động trực tiếp lên các doanh nghiệp có cùng
ngành hàng nên còn được gọi là môi trường ngành.


13

Hình 1.2: Sơ đồ môi trường tác nghiệp trong ngành

[7, 40]

Các đối thủ tiềm ẩn

Nguy cơ có các đối
thủ cạnh tranh mới
Khả năng ép

giá của người
cung cấp hàng

Các đối thủ cạnh tranh
trong ngành

Khả năng ép
giá của người
mua
Người mua

Người cung cấp
Sự cạnh tranh giữa các
doanh nghiệp hiện có
mặt trong ngành

Nguy cơ có các sản phẩm
và dịch vụ mới thay thế
Sản phẩm thay thế

+
Đối thủ cạnh tranh: Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào mối tương quan
của các yếu tố như: số lượng doanh nghiệp tham gia cạnh tranh, mức độ tăng
trưởng của ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hóa sản phẩm.
Các đối thủ cạnh tranh sẽ quyết định tính chất và mức độ tranh đua hoặc thủ
thuật giành lợi thế trong ngành. Doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh
tranh để nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể
thông qua. Muốn vậy cần tìm hiểu một số vấn đề cơ bản sau:
•Nhận định và xây dựng các mục tiêu của doanh nghiệp.
•Xác định được tiềm năng chính yếu, các ưu nhược điểm trong các hoạt

động phân phối, bán hàng…
•Xem xét tính thống nhất giữa các mục đích và chiến lược của đối thủ
cạnh tranh.
•Tìm hiểu khả năng thích nghi; khả năng chịu đựng (khả năng đương
đầu với các cuộc cạnh tranh kéo dài); khả năng phản ứng nhanh (khả
năng phản công) và khả năng tăng trưởng của các đối thủ cạnh tranh.
+
Khách hàng: Khách hàng là lý do tồn tại của doanh nghiệp. Nếu thỏa mãn
tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng thì sẽ đạt được sự tín nhiệm của
khách hàng, đây tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp.


14

Khách hàng có thể tạo áp lực lên doanh nghiệp bằng cách ép giá xuống
hoặc đòi hỏi chất lượng phục vụ cao hơn. Trường hợp không đạt đến mục tiêu đề
ra thì doanh nghiệp phải thương lượng với khách hàng hoặc tìm khách hàng có ít
ưu thế hơn. Vì thế, để đề ra những chiến lược kinh doanh đúng đắn, doanh
nghiệp phải tập trung nghiên cứu: sở thích, tập quán, khả năng tài chính, quan
điểm, hành vi mua sắm, khả năng thay đổi sản phẩm,... qua đó mà xác định đúng
khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp.
+
Nhà cung cấp: Doanh nghiệp luôn cần các tổ chức cung cấp các nguồn
hàng khác nhau như: vật tư, thiết bị, lao động, tài chính.
•Đối với nhà cung cấp vật tư thiết bị: để tránh tình trạng các tổ chức
cung cấp vật tư, thiết bị gây khó khăn bằng cách tăng giá, giảm chất
lượng sản phẩm hoặc dịch vụ đi kèm thì doanh nghiệp cần quan hệ với
nhiều nhà cung cấp, giảm thiểu tình trạng độc quyền và việc lựa chọn
người cung cấp cũng phải được xem xét phân tích kỹ.
•Đối với nhà cung cấp vốn: trong thời điểm nhất định phần lớn các

doanh nghiệp, kể cả các doanh nghiệp làm ăn có lãi, đều phải vay vốn
tạm thời từ người tài trợ như vay ngắn hạn, vay dài hạn hoặc phát hành
cổ phiếu.
•Nguồn lao động cũng là một phần chính yếu trong môi trường cạnh
tranh của doanh nghiệp. Khả năng thu hút và lưu giữ các nhân viên có
năng lực là tiền đề để đảm bảo sức cạnh tranh cho doanh nghiệp.
+
Đối thủ tiềm ẩn: là những doanh nghiệp có thể tham gia vào thị trường
ngành trong tương lai. Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng gặp phải
những đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, song nguy cơ đối thủ mới hội nhập vào ngành
sẽ ảnh hưởng rất nhiều đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Do đó, cần
phải dự đoán được các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn nhằm đưa ra những đối sách
thích hợp.
+
Sản phẩm thay thế: Các sản phẩm thay thế sẽ tạo ra sức ép làm hạn chế
tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế và phần lớn
sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ. Vì thế muốn đạt
được thành công, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực thích hợp để
phát triển hay vận dụng công nghệ mới vào chiến lược mới của mình.
Về phương pháp, việc phân tích môi trường được thực hiện trên từng yếu tố
tác động đến doanh nghiệp, trên cơ sở các số liệu, thông tin thu thập được từ các
nguồn tin ở các cấp độ toàn xã hội và cấp độ ngành.
Công cụ được sử dụng trong phân tích môi trường là ma trận đánh giá các
yếu tố bên ngoài1 và ma trận hình ảnh cạnh tranh2. Các kết quả phân tích đánh
1
2

Xem Phụ lục 1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Xem Phụ lục 2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh.

15

giá môi trường được đưa ra qua các cơ hội và nguy cơ tác động đến hoạt động
của doanh nghiệp và được lượng hoá trên các ma trận này.
1.3.3. Phân tích hoàn cảnh nội bộ
Môi trường nội bộ doanh nghiệp bao gồm các nhân tố: nguồn nhân lực, hoạt
động marketing, hoạt động tài chính-kế toán, hoạt động nghiên cứu và phát triển,
hoạt động sản xuất và tác nghiệp,…Đây là nhóm các nhân tố quy định khả năng
nội lực của doanh nghiệp, có ảnh hưởng quyết định đến việc hình thành năng lực
cạnh tranh.
Để xây dựng lợi thế cạnh tranh cần phải tận dụng được những năng lực đặc
biệt của doanh nghiệp, mà theo Fred R.David, đó là các điểm mạnh của doanh
nghiệp mà các tổ chức khác không thể bắt chước hay sao chép được. Việc thiết
kế các chiến lược một phần nhằm cải thiện các điểm yếu của doanh nghiệp, biến
các điểm yếu thành điểm mạnh, và nếu có thể thì biến nó thành điểm mạnh đặc
biệt.
Phương pháp phân tích nội bộ được thực hiện bằng cách tập trung thu thập
các thông tin về từng yếu tố của doanh nghiệp, các thông tin chủ chốt cần được
xếp thứ tự ưu tiên. Trên cơ sở thông tin thu thập được, thực hiện việc phân tích,
đánh giá từng loại nhân tố có so sánh với thông tin cùng loại của các đối thủ
cạnh tranh trực tiếp của doanh nghiệp. Việc phân tích, đánh giá có thể được thực
hiện bằng các cấp lãnh đạo, chuyên gia của doanh nghiệp hoặc bằng phương
pháp điều tra các giới lãnh đạo, chuyên gia trong ngành, thậm chí cả bằng ý kiến
của các nhân vật ở doanh nghiệp khác. Kết quả phân tích đánh giá nhằm chỉ ra
những mặt mạnh và yếu quan trọng của doanh nghiệp, thông thường từ mười đến
hai mươi yếu tố.
Công cụ để đưa ra kết quả phân tích đánh giá môi trường bên trong doanh
nghiệp là ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 3. Công cụ này giúp tóm tắt và
đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của doanh nghiệp và nó cũng là

cơ sở đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Trong quá trình phát triển ma
trận đánh giá các yếu tố bên trong, việc nhận xét bằng trực giác là hết sức cần
thiết, cần có sự thận trọng trong đánh giá để cho ra một kết quả tốt, có ý nghĩa
khách quan.
1.3.4. Hình thành các phương án chiến lược
Theo Fred R.David việc hình thành các phương án chiến lược có thể bao
gồm nhiều bước, ở mỗi bước sẽ thực hiện bằng các công cụ kỹ thuật riêng biệt.
3

Xem Phụ lục 3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE).


16

Các công cụ sử dụng cho quy trình này có thể áp dụng cho tất cả các loại hình tổ
chức và ở mọi quy mô.
Các dữ liệu sử dụng cho việc hình thành các phương án chiến lược được lấy
từ kết quả phân tích các ma trận bên ngoài và ma trận bên trong của doanh
nghiệp. Các yếu tố môi trường bên ngoài và bên trong quan trọng được sắp xếp,
kết hợp trong các kỹ thuật như: phân tích SWOT, ma trận SPACE, ma trận BCG,
ma trận IE, ma trận chiến lược chính. Có thể lựa chọn một hoặc nhiều kỹ thuật
phân tích trong quá trình đưa ra các chiến lược khả thi. Trong nội dung luận văn
này chúng tôi tập trung chủ yếu vào ma trận SWOT4 để đưa ra các chiến lược có
thể lựa chọn.
Kỹ thuật phân tích SWOT, bằng việc kết hợp các cặp yếu tố điểm mạnh và
cơ hội (S-O); điểm mạnh và nguy cơ (S-T); điểm yếu và cơ hội (W-O); điểm yếu
và nguy cơ (W-T), cho phép hình thành 4 nhánh chiến lược tương ứng có thể lựa
chọn áp dụng cho doanh nghiệp. Các chiến lược này không ngoài mục đích tận
dụng cơ hội để phát huy thế mạnh và hạn chế điểm yếu của doanh nghiệp, sử
dụng điểm mạnh để hạn chế nguy cơ và tối thiểu hoá các điểm yếu của doanh

nghiệp.
1.3.5. Lựa chọn chiến lược tối ưu
Do tính chất của chiến lược là dài hạn nên việc lựa chọn chiến lược là vấn
đề có tính quyết định đối với tương lai của doanh nghiệp. Việc lựa chọn chiến
lược của doanh nghiệp dù trên cơ sở trực giác hay phân tích cũng phải dựa vào
thực trạng của doanh nghiệp và xu hướng phát triển trong tương lai. Vì vậy, một
chiến lược được lựa chọn phải đáp ứng các yêu cầu: phù hợp với sứ mạng và
nhiệm vụ mục tiêu mà doanh nghiệp đang theo đuổi; tránh gây sốc cho tiến trình
hoạt động của doanh nghiệp; phù hợp với khả năng nguồn lực của doanh nghiệp.
Việc lựa chọn chiến lược tối ưu được thực hiện bằng ma trận hoạch định
chiến lược định lượng(ma trận QSPM)5. Bằng việc lượng hoá các kết quả phân
tích yếu tố trong các ma trận bên ngoài, ma trận bên trong, ma trận hình ảnh cạnh
tranh và đặc biệt là ma trận SWOT, ma trận QSPM cho phép đánh giá cụ thể ưu
thế của từng chiến lược trong cùng nhóm so sánh, cho phép nhà quản trị có cơ sở
để lựa chọn chiến lược tốt nhất cho doanh nghiệp.

4
5

Xem Phụ lục 4: Ma trận SWOT.
Xem Phụ lục 5: Ma trận hoạch định chiến lược định lượng (ma trận QSPM)


17

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH
DOANH CỦA CÔNG TY CAO SU ĐỒNG NAI

2.1. Tổng quan về ngành hàng cao su thiên nhiên
Cây cao su thiên nhiên có nguồn gốc xuất xứ từ Nam Mỹ, tuy nhiên hiện

nay các quốc gia ở Châu Á mới là nơi sản xuất chính của ngành hàng này. Các
nước sản xuất cao su thiên nhiên chính gồm: Thái Lan, Malaysia, Indonesia, Ấn
Độ, Việt nam và Trung Quốc. Các nước xuất khẩu chính là: Malysia, Thái Lan,
Indonesia và Việt Nam. Xét về diện tích, năng suất, sản lượng sản xuất cao su
thiên nhiên, Thái Lan là nước đứng đầu thế giới, các thứ tự kế tiếp là Malaysia,
Indonesia, Ấn Độ và Việt nam.
Bảng 2.1: Diện tích trồng cao su tại các quốc gia chính (1.000 ha)[17,6][19]
Nước
Malaysia
Indonesia
Thailand
India
Vietnam

Bảng 2.2: Năng suất cao su thiên nhiên của một số nước (kg/ha) [17,6][19]
Nước
Thai Land
Vietnam
India
Indonesia
Malaysia
Thế giới

Bảng 2.3: Sản lượng mủ cao su khô của các nước sản xuất
chính trên thế giới (1.000 tấn) [17,6][13,2]
Nước
China
India
Indonesia
Malaysia

Thailand
Vietnam

Việt Nam hiện là nước xuất khẩu cao su thiên nhiên đứng thứ tư thế giới sau
Thái Lan, Indonesia, Malaysia và là nước sản xuất cao su đứng thứ năm thế giới
sau Ấn Độ.


18

Năm 2006, tổng diện tích cao su của Việt Nam ước khoảng 516.100 ha, sản
lượng đạt khoảng 553.500 tấn. Lượng cao su xuất khẩu là 707.900 tấn, bao gồm
cả nguồn cao su nhập khẩu từ các nước khác, tổng kim ngạch xuất khẩu gần 1,3
triệu USD, chiếm khoảng 3,25% tổng kim ngạch xuất khẩu cả nước và được xếp
thứ hai sau gạo trong nhóm các sản phẩm nông nghiệp dẫn đầu về kim ngạch
xuất nhập khẩu6.
Hiện nay tại Việt Nam, các đơn vị kinh tế sản xuất cao su thiên nhiên bao
gồm hai loại hình tổ chức là các doanh nghiệp nhà nước và tư nhân.
Bảng 2.4: Diện tích và sản lượng cao su Việt Nam năm 2006[13,3]
Chỉ tiêu
Diện tích
Sản lượng
Năng suất
Ghi chú: Diện tích cao su là tổng diện tích bao gồm cả vườn cây kiến thiết cơ bản

Nếu chỉ tính trong khối doanh nghiệp nhà nước, Tập đoàn công nghiệp cao
su Việt Nam (viết tắt là VRG) quản lý khoảng 75% tổng diện tích quốc doanh.
Ngoài ra còn có các đơn vị do địa phương quản lý chiếm khoảng 18% tổng diện
tích, tập trung chủ yếu ở khu vực Tây Nguyên và Đông Nam bộ, các đơn vị
thuộc quân đội chiếm khoảng 7% diện tích.

Tập đoàn công nghiệp cao su Việt Nam là doanh nghiệp cao su lớn nhất tại
Việt Nam. Theo số liệu thống kê năm 2006, năng suất của VRG đạt 1831kg/ha
cao nhất cả nước, trong đó khu vực Đông Nam bộ đạt 1.966kg/ha, Tây Nguyên
đạt 1.451kg/ha và khu vực Miền Trung đạt 1.271kg/ha. Sản lượng năm 2006 của
VRG là 325.900 tấn, chiếm khoảng 63,1% tổng sản lượng cao su Việt Nam.
Năng suất vườn cây cao su của VRG tăng liên tục nhờ đã áp dụng giống cao sản,
quản lý hữu hiệu và áp dụng các tiến bộ khoa học-kỹ thuật.

6 “Đầu tư phát triển ngành cao su thiên nhiên Việt Nam: cơ hội và thách thức”, Báo cáo của Ông Lê Quang

Thung-Tổng Giám đốc Tập đoàn công nghiệp cau su Việt Nam tại Hội nghị cao su ASEAN 2007 ngày 14/16/06/07, PhnomPenh, Cambodia.


19

Bảng 2.5: Diện tích, sản lượng và năng suất của VRG năm 2006[15]
Vùng trồng
Đồng nam bộ
Tây Nguyên
Miền Trung
Tổng cộng
Ghi chú: Diện tích cao su là tổng diện tích bao gồm cả vườn cây kiến thiết cơ bản

Khối doanh nghiệp tư nhân sản xuất cao su thiên nhiên chủ yếu dưới hình
thức tiểu điển, cá biệt còn có trung và đại điền. Cao su tiểu điển có quy mô sản
xuất nhỏ từ 1-10 ha/điền chủ, sản phẩm chỉ có thể sơ chế ở cấp thấp như: mủ tờ
xông khói RSS, chủ yêu tiêu thụ trong nước.
So với các cơ sở sản xuất cao su tư nhân, các doanh nghiệp nhà nước có lợi
thế trong đầu tư thâm canh do được đầu tư từ nguồn vốn ngân sách, có đội ngũ
cán bộ khoa học kỹ thuật và có vùng nguyên liệu lớn. Do đó, có điều kiện đầu tư

áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật, có khả năng sản xuất các sản phẩm chế
biến có chất lượng cao. Việc tổ chức sản xuất được khép kín từ khâu trồng mới,
chăm sóc, chế biến và tiêu thụ sản phẩm.
Do điều kiện phù hợp về đất đai, khí hậu, thổ nhưỡng, phần lớn diện tích
trồng cao su ở Việt Nam tập trung tại khu vực miền Đồng Nam bộ. Về sau, do
quỹ đất trồng cao su bị thu hẹp, mặt khác, ngoài nhu cầu kinh tế, việc phát triển
diện tích trồng cao su còn đáp ứng các yêu cầu về phát triển xã hội (đặc biệt là
các vùng sâu, vùng xa), nhu cầu an ninh-quốc phòng, nhu cầu bảo vệ rừng và
vấn đề môi trường, diện tích trồng cao su được mở rộng lên các tỉnh Tây
Nguyên, kéo dài lên các tỉnh duyên hải miền trung và tương lai ở cả khu vực Tây
Bắc.
Bảng 2.6: Diện tích và sản lượng cao su Việt Nam năm 2006[13,2]
Chỉ tiêu
Diện tích
Sản lượng
Năng suất
Ghi chú: Diện tích cao su là tổng diện tích bao gồm cả vườn cây kiến thiết cơ bản

2.2. Giới thiệu về Công ty cao su Đồng Nai
2.2.1. Lịch sử hình thành Công ty cao su Đồng Nai
Công ty cao su Đồng Nai được thành lập ngày 02/6/1975, trên cơ sở tiếp
quản tài sản và lao động của 12 đồn điền cao su của Công Ty tư bản Pháp bao

ĐV
tính
ha
tấn
kg/ha