(Thảo luận tâm lý học) nghiên cứu tâm lý học của lao động quản lý tại một doanh nghiệp

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
KHOA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
BỘ MÔN: TÂM LÝ HỌC LAO ĐỘNG
—————&&&—————

BÀI THẢO LUẬN
HỌC PHẦN: TÂM LÝ HỌC LAO ĐỘNG

Đề tài: Nghiên cứu tâm lý học của lao động quản lý tại
một doanh nghiệp

Lớp HP: 2061TMKT2311
Nhóm: 12
GVHD: Đinh Thị Hương

Hà Nội, 2020


DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM 12
STT
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

HỌ VÀ TÊN
La Thị Hải Yến (Nhóm trưởng)
Lương Khánh Vân (Thư ký)
Phan Thị Thảo My
Đặng Thị Vân
Nguyễn Thị Thảo Vân
Đào Thị Thanh Xuân
Nguyễn Thị Thanh Vân
Lương Thảo Vi
Vũ Hải Yến

MÃ SV
19D210052
19D210120
18D210210
19D210050
19D210260
19D210191
19D210190
19D210121
19D210122

Nguyễn Hoàng Việt

16D210121

1


CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
----o0o---BIÊN BẢN LÀM VIỆC NHÓM LẦN 1
Thời gian làm việc: 20h00 ngày 05 tháng 10 năm 2020
Thành viên có mặt:
1

La Thị Hải Yến

6

Đào Thị Thanh Xuân

2
3

Lương Khánh Vân
Phan Thị Thảo My

7
8

Nguyễn Thị Thanh Vân
Lương Thảo Vi

4

Đặng Thị Vân

9

Vũ Hải Yến

5

Nguyễn Thị Thảo Vân

Vắng: 1 - Nguyễn Hoàng Việt
I. Mục tiêu
- Tìm hiểu về đề tài thảo luận
- Các thành viên cùng cho ý kiến để lựa chọn doanh nghiệp phù hợp
- Cả nhóm thống nhất lựa chọn Công ty Samsung Electronics Vietnam (SEV) cơ sở Bắc
Ninh.
II. Những thành viên tích cực đóng góp ý kiến
- La Thị Hải Yến
- Lương Khánh Vân
- Đặng Thị Vân
- Nguyễn Thị Thảo Vân
- Đào Thị Thanh Xuân
- Nguyễn Thị Thanh Vân
- Lương Thảo Vi
- Vũ Hải Yến
Nhóm trưởng
La Thị Hải Yến

Thư ký
Lương Khánh Vân

2

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
----o0o---BIÊN BẢN LÀM VIỆC NHÓM LẦN 2
Thời gian làm việc: 20h00 ngày 10 tháng 10 năm 2020
Thành viên có mặt:
1
2
3
4
5

La Thị Hải Yến
Lương Khánh Vân
Phan Thị Thảo My
Đặng Thị Vân
Nguyễn Thị Thảo Vân

6
7
8
9

Đào Thị Thanh Xuân
Nguyễn Thị Thanh Vân
Lương Thảo Vi
Vũ Hải Yến

Vắng: 1 - Nguyễn Hoàng Việt
I. Mục tiêu:
- Các thành viên cùng cho ý kiến để lập dàn ý

- Nhóm trưởng phân công công việc
- Nhóm trưởng giao hạn nộp bài của từng thành viên
II. Nội dung
- Sau thời gian bàn bạc thảo luận, bạn La Thị Hải Yến (nhóm trưởng) triển khai công việc
và tổng hợp lại ý kiến đóng góp đưa ra dàn ý
- Được sự đồng ý kiến của cả nhóm, nhóm trưởng phân công nhiệm vụ:
+ Phan Thị Thảo My: Lời mở đầu + Kết kuận của đề tài + Khái quát tâm lý học quản lý +
Phẩm chất và năng lực của quản lý
+ La Thị Hải Yến: Giới thiệu chung về công ty
+ Đặng Thị Vân: Phong cách của quản lý
+ Nguyễn Thị Thảo Vân: Nhân cách của ban quản lý (ưu nhược điểm + biện pháp)
+ Đào Thị Thanh Xuân: Phẩm chất của ban quản lý (ưu nhược điểm + biện pháp)
+ La Thị Hải Yến: Năng lực của ban quản lý (ưu nhược điểm + biện pháp)
+ Vũ Hải Yến: Quyền lực của nhà quản lý (ưu nhược điểm + biện pháp)
+ Nguyễn Thị Thanh Vân: Uy tín của ban quản lý (ưu nhược điểm + biện pháp)
+ Lương Thảo Vi: Nghệ thuật giao tiếp của nhà quản lý + thuyết trình
+ Lương Khánh Vân: Tổng hợp bài của cả nhóm và chỉnh sửa, hoàn thiện word + làm
powerpoint
3


Nhóm trưởng

Thư ký

La Thị Hải Yến

Lương Khánh Vân

4

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
----o0o---BIÊN BẢN LÀM VIỆC NHÓM LẦN 3
Thời gian làm việc: 19h30 ngày 22 tháng 10 năm 2020
Thành viên có mặt:
1
2
3
4
5

La Thị Hải Yến
Lương Khánh Vân
Phan Thị Thảo My
Đặng Thị Vân
Nguyễn Thị Thảo Vân

6
7
8
9

Đào Thị Thanh Xuân
Nguyễn Thị Thanh Vân
Lương Thảo Vi
Vũ Hải Yến

Vắng: 1 - Nguyễn Hoàng Việt

I. Mục tiêu
- Hoàn thiện phần tiểu luận
- Các thành viên cùng cho ý kiến để chỉnh sửa nội dung phần tiểu luận
- Một số thành viên chỉnh sửa lại bài làm của mình
II. Những thành viên tích cực đóng góp ý kiến
- La Thị Hải Yến
- Lương Khánh Vân
- Đặng Thị Vân
- Nguyễn Thị Thảo Vân
- Đào Thị Thanh Xuân
- Nguyễn Thị Thanh Vân
- Lương Thảo Vi
- Vũ Hải Yến
Nhóm trưởng

Thư ký

La Thị Hải Yến

Lương Khánh Vân

5


BẢNG ĐÁNH GIÁ
Họ Và Tên

Tự đánh
giá

Nhóm
trưởng
đánh giá

Ý kiến cả
nhóm

Lý do

F

F

Không tham gia thảo
luận

La Thị Hải Yến
Lương Khánh Vân
Phan Thị Thảo My
Đặng Thị Vân
Nguyễn Thị Thảo Vân
Đào Thị Thanh Xuân
Nguyễn Thị Thanh Vân
Lương Thảo Vi
Vũ Hải Yến
Nguyễn Hoàng Việt

6

MỤC LỤC
A. LỜI MỞ ĐẦU...............................................................................................................8
B. NỘI DUNG...................................................................................................................9
PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ TÂM LÝ HỌC LAO ĐỘNG.............................9
I. Khái quát về tâm lý học quản lý................................................................................9
II. Nhân cách, phẩm chất và năng lực quản lý..............................................................9
III. Quyền lực và uy tín của cán bộ quản lý................................................................11
IV. Nghệ thuật giao tiếp..............................................................................................15
PHẦN 2: THỰC TRẠNG TÂM LÝ HỌC CỦA LAO ĐỘNG QUẢN LÝ TẠI
CÔNG TY SAMSUNG ELECTRONICS VIETNAM CƠ SỞ BẮC NINH (SEV). 17
I. Giới thiệu chung về Công ty Samsung Electronics Vietnam cơ sở Bắc Ninh (SEV)
................................................................................................................................... 17
II. Thực trạng tâm lý học của lao động quản lý ở Công ty Samsung Electronics
Vietnam cơ sở Bắc Ninh(SEV)..................................................................................18
PHẦN 3: MỘT SỐ ĐỀ XUẤT GIÚP NÂNG CAO TÂM LÝ CỦA LAO ĐỘNG
QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY SAMSUNG ELECTRONICS VIETNAM...................28
CƠ SỞ BẮC NINH(SEV).............................................................................................28
I. Biện pháp nâng cao nhân cách, phẩm chất, năng lực của ban quản lý....................28
II. Biện pháp nâng cao quyền lực của ban quản lý.....................................................28
III. Biện pháp nâng cao uy tín của ban quản lý..........................................................29
IV. Biện pháp nâng cao kỹ năng giao tiếp của ban quản lý........................................30
C. KẾT LUẬN.................................................................................................................32

7


A. LỜI MỞ ĐẦU
Trong những năm gần đây, do tác động của cuộc cách mạng khoa học công nghệ
hiện đại, đặc biệt là công nghệ thông tin, công nghệ sinh học, công nghệ vật liệu, công
nghệ năng lượng … nền kinh thế giới đang biến đổi sâu sắc, mạnh mẽ về cơ cấu, chức

năng và phương thức hoạt động. Đó không phải là sự biến đổi bình thường mà là một
bước ngoặt lịch sử có ý nghĩa trọng đại đưa nền kinh tế toàn cầu từ kinh tế công nghiệp
sang kinh tế tri thức, nền văn minh loài người từ văn minh công nghiệp sang văn minh trí
tuệ. Ở bất cứ nền kinh tế nào, nền văn minh nào, bất cứ ngành nghề nào, hễ đã có con
người, người chỉ huy hay người thực hiện, người phục vụ hay người được phục vụ …thì
hiệu quả hoạt động của ngành ấy tất yếu phụ thuộc vào những yếu tố tâm lý, thể chất của
mỗi cá nhân với tư cách là một thành viên của một tập thể nhất định. Tâm lý học ngày nay
không chỉ là khoa học về con người , mà trở thành một trong những cơ sở khoa học quan
trọng của toàn bộ quá trình quản lý – quản lý kinh tế, quản lý xã hội cũng như quản lý
doanh nghiệp. Bởi vậy, việc nghiên cứu tìm hiểu những cơ sở tâm lý học của công tác
quản lý là một yêu cầu khách quan và bức thiết đối với tất cả những ai quan tâm đến việc
cải tiến quản lý, nâng cao hiệu quả quá trình quản lý, làm tốt việc tuyển chọn, bồi dưỡng
và sử dụng cán bộ quản lý. Để mô tả tâm lý của quản lý một cách rõ ràng và cụ thể chúng
em đã chọn đề tài “Nghiên cứu tâm lý học của lao động quản lý tại Công ty Samsung
Electronics Vietnam trụ sở Bắc Ninh (SEV).”

8


B. NỘI DUNG
PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ TÂM LÝ HỌC LAO ĐỘNG
I. Khái quát về tâm lý học quản lý
Tâm lý học quản lý là một ngành của khoa học tâm lý. Nó nghiên cứu đặc điểm tâm
lý của con người trong hoạt động quản lý, đề ra, kiến nghị và sử dụng các nhân tố khi xây
dựng và điều hành các hệ thống xã hội.
Tâm lý học quản lý giúp người lãnh đạo biết cách ứng xử, tác động mềm dẻo nhưng
cương quyết với cấp dưới và lãnh đạo được những hành vi của họ, đoàn kết thống nhất
tập thể những con người dưới quyền.
Như vậy, muốn thực hiện tốt chức năng quản lý của mình, người lãnh đạo không chỉ
có những kiến thức kinh tế, kỹ thuật và quản lý mà cần am hiểu kiến thức về tâm lý nữa.

II. Nhân cách, phẩm chất và năng lực quản lý
1. Nhân cách
1.1. Bản chất của nhân cách
Nhân cách gắn liền với một cá nhân cụ thể và hoạt động trong những giai đoạn lịch
sử xã hội nhất định. Như vậy khi xét bản chất nhân cách không thể tách rời một cá nhân
cụ thể. Nghĩa là họ có danh tính, đặc điểm lứa tuổi, nghề nghiệp, giới tính, dân tộc,…họ
sống trong giai đoạn lịch sử phát triển xã hội nhất định,...
Nhân cách là bộ mặt xã hội của tâm lý, là tổng thể các thuộc tính tâm lý cá nhân vừa
có ý nghĩa xã hội, vừa là đặc trưng cho tính cá nhân. Người có nhân cách được coi là một
thành viên của xã hội, chịu sự chi phối của các mối quan hệ xã hội, đồng thời là chủ thể
hoạt động có ý thức của xã hội. Nhân cách có bốn nội dung cơ bản sau đây:
- Xu hướng: là những thiên hướng hoạt động của con người biểu hiện trong thực tế
cuộc sống (nhu cầu, hứng thú, niềm tin và lý tưởng mà con người vươn tới).
- Tính cách: là sự kết hợp các thuộc tính cơ bản và bền vững của con người, phản
ánh lịch sử tác động qua lại giữa cá nhân với điều kiện sống và giáo dục, biểu hiện ở thái
độ đặc thù của cá nhân với hiện thực khách quan trong các hành vi xã hội của cá nhân đó.
- Tính khí: là thuộc tính tâm lý cá nhân gắn liền với kiểu hoạt động thần kinh tương
đối bền vững của con người, là động lực của toàn bộ hoạt động tâm lý của con người và
được biểu hiện thông qua các hành vi, cử chỉ, hành động của họ hàng ngày.
9


- Năng lực: là tổng thể những thuộc tính độc đáo của cá nhân phù hợp với nhu cầu
đặc trưng của một hoạt động nhất định, đảm bảo hoàn thành có kết quả tốt trong lĩnh vực
hoạt động đó.
1.2. Những đặc điểm cơ bản của nhân cách
Tính thống nhất của nhân cách: Nhân cách là sự thống nhất nhiều đặc điểm, phẩm
chất tâm lý cá nhân biểu hiện trong hành vi bản năng và hành vi xã hội, giữa lợi ích xã hội
và lợi ích cá nhân…
Tính ổn định của nhân cách: Xuất phát từ những đặc trưng của nhân cách, ta nhận

thấy tính ổn định của các đặc trưng này rất rõ nét (giới tính, nghề nghiệp,…) gắn liền với
toàn bộ cuộc đời hoặc một giai đoạn phát triển của con người.
- Tính tích cực của nhân cách: Nhân cách là chủ thể hoạt động tích cực thúc đẩy xã
hội phát triển. Nhân cách được hình thành trong hoạt động tích cực của cá nhân trong các
quan hệ xã hội, là sản phẩm của xã hội.
- Tính giao lưu của nhân cách: Nhân cách không thể hình thành mà con người lại
không sống chung với mọi người, không giao tiếp, tiếp xúc với mọi người. Giao lưu với
mọi người trở thành nhu cầu thiết yếu của mỗi người.
2. Phẩm chất
- Tầm nhìn xa: Có khả năng dự đoán, dự kiến mọi việc để ra quyết định đúng đắn,
có lợi nhất.
- Sự tự tin: Thể hiện sự tự tin trong khả năng của mình để hoàn thành các nhiệm vụ
khó khăn hoặc đáp ứng những thử thách.
- Khả năng gây ảnh hưởng đến người khác: thuyết phục người khác nghe theo sự
chỉ dẫn của mình. Điều này đòi hỏi sự khéo léo, tài ngoại giao và một số kỹ năng làm việc
khác...
- Sự kiên trì: Người quản lý là người đứng đầu nên họ cần phải thử trải nghiệm thật
nhiều cho đến khi nào thành công thì thôi. Tiếp tục giữ vững lập trường của mình trước
đối thủ hoặc những dấu hiệu ít có thành công ở phút ban đầu.
- Sự quả quyết: Người quản lý được trông chờ trong việc đưa ra những quyết định
quan trọng trong khi những người khác thường gắng tránh xa nó. Cho dù những quyết
định này đôi khi sẽ tạo ra những tác động lớn ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa người
quản lý và những người xung quanh mình thì họ cũng phải chấp nhận điều đó.
- Tính kiên định: Một người quản lý mạnh mẽ cần phải có lập trường vững vàng
trong các quyết định của mình. Tuy nhiên, điều này không bao gồm những tư tưởng bảo
10


thủ, ngoan cố không biết sửa chữa những sai lầm. Hơn nữa, người quản lý phải biết
nghiêng về lẽ phải trong việc phân xử các xung đột trong nội bộ của mình.

- Khả năng thích nghi: Phương thức kinh doanh có thể hiệu quả trong hôm nay
nhưng ngày mai thì nó lại khác. Một người quản lý có tài cần phải nhận thức được điều đó
và phải biết thức thời trong việc thích nghi và chấp nhận thay đổi. Người quản lý phải
luôn cập nhật những kỹ năng, công nghệ và phương pháp mới để thúc đẩy sự phát triển
trong công việc của mình.
- Có ý chí phấn đấu: Một người quản lý giỏi thường luôn dễ nhận ra khi nhìn vào
bề dày thành tích mà họ đã gặt hái được. Điều này tạo sự tôn trọng ở cấp dưới, đồng thời
cũng mang lại sự tự tin cho bản thân lãnh đạo.
- Sẵn sàng hy sinh lợi ích cá nhân: Người quản lý một tập thể phải tốn rất nhiều
thời gian và công sức để quản lý tốt những người dưới quyền và công việc của mình.
Thậm chí, sự bận rộn đó còn chiếm cả thời gian riêng tư dành cho bản thân và gia đình
họ.
3. Năng lực
- Nhu cầu làm công tác quản lý: Để có được hoạt động quản lý đích thực phát triển,
con người phải có nhu cầu làm công tác quản lý. Nhu cầu quản lý là nguồn gốc của tính
tích cực hoạt động quản lý.
- Năng lực tổ chức: Đây là năng lực quan trọng nhất trong số các năng lực cần có
của người quản lý, biểu hiện qua các hoạt động như xây dựng kế hoạch, thực hiện kế
hoạch, kiểm tra đánh giá, sơ kết, tổng kết.
- Năng lực chuyên môn: Một mặt thể hiện sự nắm vững tri thức khoa học trong
chuyên môn hẹp mà mình được đào tạo, mặt khác cũng phải có tri thức khoa học trong
công tác quản lý, đồng thời với kinh nghiệm quản lý trong nhiều năm tích lũy được, đảm
bảo cho việc xử lý các tình huống trong điều hành vừa nhanh, vừa kịp thời, chính xác.
- Năng lực hợp tác với mọi người: Năng lực này vừa mang tính khoa học vừa mang
tính nghệ thuật cao. Người quản lý biết khơi dậy lòng nhân ái, sự khoan dung ở cấp dưới,
giúp mọi người liên kết, cùng nhau lao động vì nhiệm vụ chung.
III. Quyền lực và uy tín của cán bộ quản lý
1. Quyền lực của cán bộ quản lý
1.1. Khái niệm và các loại quyền lực
11

Theo Robert Dahl đưa ra khái niệm: “Quyền lực là khả năng bắt một người phải làm
một cái gì đó mà họ không thể làm khác được”. Từ khái niệm đó ta thấy các đặc trưng cơ
bản của quyền lực bao gồm: tính cưỡng chế, ép buộc đối với cá nhân khác; tính mệnh
lệnh cho các cá nhân khác phải phục tùng; tính quy phạm, quy chuẩn để đảm bảo sự phục
tùng chính xác và đạt hiệu quả cao.
Có 2 dạng quyền lực cơ bản:
- Quyền lực hợp pháp: Là quyền lực được xác định bằng các văn bản quy phạm
pháp luật hợp pháp như: các quyết định, các điều quy định trong quy chế, điều lệ của tổ
chức,…
- Quyền lực tiềm ẩn: Là sức mạnh của cá nhân tạo điều kiện để nâng cao uy lực của
quyền lực hợp pháp.
Ngoài 2 dạng quyền lực trên John French và Raven còn phân biệt 5 loại quyền lực
khác là: quyền lực ép buộc, quyền lực khen thưởng, quyền hợp pháp, quyền chuyên gia và
quyền tham khảo.
1.2 Tạo quyền lực trong tổ chức
Người cán bộ quản lý pháp huy được quyền lực trong hoạt động quản lý của mình
thì phải hiểu được nguồn gốc của quyền lực và sử dụng nó đúng cách. Nguồn gốc của
quyền lực được thể hiện ở các loại như: quyền lực chính thức; kiểm soát các quyền lực
hiếm hoi; sử dụng cơ cấu và quy chế của tổ chức; kiểm soát ranh giới; khả năng phù hợp
với tính bất định; kiểm soát các kỹ thuật; liên minh giữa cá nhân, mạng lưới và kiểm soát
tổ chức phi chính thức; kiểm soát các tổ chức đối lập.
2. Uy tín của các cán bộ quản lý
2.1. Khái niệm về uy tín:
"Uy tín" - Là quyền của một người hoặc một nhóm người, được mọi người tin tưởng
và tự nguyện. tự giác phục tùng tiếp nhận và hành động theo tác động của chủ thể có
quyền.
2.2. Những nội dung và biểu hiện của uy tín.
Uy tín thể hiện trước hết ở thái độ và các phản ứng xúc cảm biểu cảm của con

người. Những biểu hiện này mang tính ổn định, phản ánh một nội tâm bao dung, nhân hậu
thành thực.
Uy tín thể hiện ở hệ thống hành vi mẫu mực phù hợp với vị trí, vai trò xã hội mà cá
nhân hoặc nhóm xã hội đảm nhận. Làm thỏa mãn được nhu cầu nguyện vọng mong chờ
12


của cấp dưới. Hành vi bao gồm cả hành vi cử chỉ tay chân, ánh mắt nụ cười và hành vi
ngôn ngữ chuẩn mực.
Uy tín được biểu hiện qua các tình huống ứng xử đặc biệt - đòi hỏi xử lý thông tin
và giải quyết nhanh nhạy đúng đắn, chính xác các tình huống khó xử.
Tóm lại, phạm vi biểu hiện các nội dung của uy tín là rộng cả trong gia đình, cơ
quan; với mọi người, với công việc; với xã hội, với chính bản thân mình… Do vậy uy tín
của người cán bộ quản lý không thể có ngay sau khi đảm nhận vị trí quản lý lãnh đạo, mà
thường người cán bộ quản lý phải tự xây dựng uy tín thường xuyên lâu dài mới có được.
2.3. Những yếu tố hợp thành uy tín.
2.3.1. Trình độ chuyên môn
+ Có trình độ học vấn nhất định (tùy theo vị trí) mà đòi trình độ học vấn khác nhau.
+ Có phẩm chất tư tưởng chính trị vững vàng, kiên trì và sáng tạo thực hiện đường
lối đổi mới của Đảng và Nhà nước.
+ Có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ vững vàng phù hợp với công tác quản lý.
+ Có vốn sống kinh nghiệm về lĩnh vực quản lý và thâm niên công tác nhất định
trong lĩnh vực hoạt động kinh tế, văn hóa, quân sự, giáo dục hoặc pháp lý…
2.3.2. Phẩm chất đạo đức
+ Có phẩm chất đạo đức trong sáng, mẫu mực trong hành vi xã hội.
Ngoài những yếu tố trên khi cất nhắc, bổ nhiệm quản lý người ta còn tham khảo
thêm các yếu tố.
- Khả năng diễn đạt rõ ràng, mạch lạc, lưu loát, dễ hiểu, hấp dẫn người nghe,…
- Tư thế, tác phong lãnh đạo đường hoàng.
- Xử lý thông tin nhanh, ứng xử kịp thời những trường hợp chưa đủ thông tin, mà

vẫn có kết quả đúng đắn hợp lý.
- Cẩn thận, chu đáo.
Tóm lại, có rất nhiều yếu tố hợp thành uy tín, mỗi giai đoạn lịch sử phát triển
xã hội khác nhau, có thể yếu tố này được đề cao, yếu tố khác làm nền tảng, nhưng có
những yếu tố như phẩm chất đạo đức, tài năng thì chế độ xã hội nào cũng được coi trọng.
2.4. Những biểu hiện của uy tín.
2.4.1. Uy tín đích thực
Uy tín đích thực được biểu hiện qua cơ sở sau đây:

13


- Người lãnh đạo luôn luôn đứng vững trên cương vị của mình được cấp trên tín
nhiệm cấp dưới kính phục, tin tưởng phục tùng tự nguyện, đồng nghiệp ngưỡng mộ.
- Những thông tin có liên quan đến việc quản lý lãnh đạo đều được chuyển đến đầy
đủ, kịp thời, chính xác cho người lãnh đạo.
- Các quyết định quản lý đưa ra được cấp dưới thực hiện tự giác, nghiêm túc.
- Dù người lãnh đạo vắng mặt ở cơ quan, đơn vị nhưng công việc vẫn tiến hành bình
thường và mọi người vẫn mong đợi sự có mặt của người lãnh đạo.
- Những người đối lập, những đối thủ có tầm cỡ tỏ ra kính nể, run sợ, khâm phục.
- Người lãnh đạo luôn có tâm trạng nhiệt tình, thoái mái trong công việc, có hiệu quả
hoạt động rõ rệt. Hiệu quả này không chỉ ở mặt kinh tế - xã hội mà còn thể hiện trong sự
phát triển của tổ chức, của mỗi thành viên trong đơn vị.
- Những việc riêng của người lãnh đạo được mọi người quan tâm với thái độ thiện
chí và đúng mức.
- Khi người lãnh đạo chuyển sang công tác khác hoặc nghỉ hưu mọi người luyến
tiếc, ngưỡng mộ, ca ngợi. Hình ảnh người lãnh đạo còn lưu lại trong mỗi thành viên.
2.4.2. Uy giả tạo (giả danh)
- Uy tín giả tạo kiểu công thần: Người lãnh đạo quen sống và làm việc với những
thành tích trong quá khứ, tự coi mình là lý tưởng. Thường chủ quan, phiến diện, ít chịu

khó học tập nghiên cứu để nâng cao trình độ, đem hiểu biết cũ áp dụng trong điều kiện
mới, bảo thủ, trì trệ, xem thường lớp trẻ... Hậu quả thường dẫn đến là quan liêu, tham
quyền cố vị.
- Uy tín kiểu dân chủ giả hiệu: Đây là kiểu người lãnh đạo bề ngoài tỏ ra dân chủ
song thực chất là mị dân. Họ gây uy tín bằng cách tỏ vẻ hoà nhập với mọi người, mọi việc
họ đều đưa ra bàn bạc, xin ý kiến song thực chất vẫn quyết theo ý mình. Kiểu tạo dựng uy
tín này sẽ mất đi ý nghĩa của nguyên tắc dân chủ, mất đi tính sáng tạo của quần chúng.
- Uy tín giả danh kiểu dạy khôn: Loại uy tín này thường có ở người lãnh đạo luôn
muốn tỏ ra mình là một người thầy, người am hiểu nhất. Trong quan hệ với mọi người họ
luôn nhồi nhét, ra vẻ dạy khôn mọi người. Đây là kiểu uy tín giả danh theo kiểu thông thái
“dởm”, tự tô vẻ đề cao mình.
- Uy tín giả danh do mượn ô dù cấp trên: Loại uy tín này ở những người luôn luôn
mượn lợi cấp trên để trấn áp hoặc tạo ra mọi người tưởng mình là người gần gũi, được
cấp trên tin tưởng. Thông thường họ là những người theo sát cấp trên để được cấp trên bổ
nhiệm, lấy uy thế của cấp trên và quan hệ cấp trên đối với mình để xây dựng uy tín.
14


- Uy tín giả danh dựa trên sự trấn áp bằng quyền lực: Đây là trường hợp mà một số
người lãnh đạo dùng cách chứng tỏ cho cấp dưới thấy rõ uy thế quyền hạn của mình và
giữ cho cấp dưới luôn ở tình trạng căng thẳng vì lo sợ. Loại uy tín này rất tai hại vì nó
không chỉ làm giảm hiệu quả lao động mà còn làm cho bầu không khí tâm lý trong cơ
quan căng thẳng. Mặt khác nó cũng làm mất đi tính độc lập sáng tạo của mọi người, tạo
điều kiện cho một số kẻ xu nịnh xuất hiện.
- Uy tín giả danh dựa trên khoảng cách: Loại uy tín này biểu hiện ở chỗ người lãnh
đạo luôn tạo ra một sự cách biệt rõ ràng trong quan hệ với mọi người; đứng từ xa để chỉ
đạo tránh tiếp xúc với nhân viên, muốn tỏ ra khó gần gũi và có chút ít gì bí ẩn. Họ sợ gần
mọi người sẽ lộ tẩy những nhược điểm, non kém của bản thân. Loại người lãnh đạo này
họ tự tách mình ra khỏi tập thể; không đi sâu sát thực tiễn nên dễ có quyết định sai lầm.
- Uy tín kiểu gia trưởng: Là kiểu người lãnh đạo chỉ cho mình là giỏi giang thông

minh nhất, bằng vẻ mặt, tư thế, cách làm ra vẻ quan trọng để đề cao mình, hạ thấp cấp
dưới. Kiểu người lãnh đạo này thường dẫn đến phong cách lãnh đạo độc đoán, họ luôn
tìm cách đẩy người mà họ không ưa kể cả những người có tài ra khỏi cơ quan. Họ muốn
cấp dưới phục tùng một cách tuyệt đối. Đây là kiểu người lãnh đạo rất khó tiếp nhận sự
phê bình.
IV. Nghệ thuật giao tiếp
1. Khái niệm
Nghệ thuật giao tiếp là một “phạm trù” rất rộng lớn bao gồm các kỹ năng trong giao
tiếp thường ngày và trong công việc để tạo được ấn tượng tốt và tạo được sự tin cậy, đánh
giá cao của người khác về bạn.
Giao tiếp trong quản lý là quá trình trao đổi thông tin, trao đổi cảm xúc, tri giác và
ảnh hưởng lẫn nhau giữa chủ thể quản lý với đối tượng quản lý và các đối tượng liên quan
khác trong quá trình thực hiện nhiệm vụ của tổ chức.
2. Vai trò của nghệ thuật giao tiếp trong tâm lý của lao động quản lý
Vai trò của giao tiếp dối với người quản lý: Qua giao tiếp phi ngôn ngữ, người quản
lý có thể nhận ra được tính cách, tâm trạng hay vị trí xã hội của đối tượng giao tiếp, dù
mới tiếp xúc lần đầu hay đã nhiều lần.
Nếu không có những kỹ năng giao tiếp hiệu quả, người quản lý hoặc điều hành cấp
cao sẽ thiếu sự tự tin khi trao đổi với cấp trên và sẽ gặp nhiều khó khăn để điều hành đội
ngũ nhân viên dưới quyền của họ.
15


Người quản lý giao tiếp tốt cũng có nhiều khả năng trở thành những người giải
quyết vấn đề tốt, đây là một kỹ năng cần thiết để hoạt động tốt trong một môi trường làm
việc chuyên nghiệp, với nhiều nhân viên người nước ngoài.
3. Các hình thức giao tiếp trong quản lý.
3.1. Căn cứ vào tính chất trực tiếp hay gián tiếp
Giao tiếp quản lý trực tiếp: là sự tiếp xúc trao đổi giữa người quản lý và người bị
quản lý, có 2 hình thức đàm thoại: Đối thoại thể hiện qua hình thức thảo luận. Tranh luận,

bàn luận; Độc thoại là loại giao tiếp trong đó chỉ có người quản lý truyền đạt mà không có
sự đáp lại của các đối tượng giao tiếp.
Giao tiếp quản lý gián tiếp: là giao tiếp giữa người quản lý và người dưới quyền
thực hiện thông qua điện thoại, mạng xã hội, hội họp truyền hình trực tuyến.
3.2. Dựa vào đặc điểm thông điệp
Giao tiếp ngôn ngữ trong quản lý: Ngôn ngữ được coi là phương tiện giao tiếp tổng
hợp và chủ yếu. Khi một người giao tiếp với người khác, thì người này và người kia đều
phải sử dụng ngôn ngữ (nói ra thành lời hoặc viết ra thành chữ) để truyền đạt, trao đổi ý
kiến, tư tưởng, tình cảm cho nhau. Trong giao tiếp, ngôn ngữ thể hiện không chỉ ý nghĩ và
tình cảm của con người mà còn biểu hiện trình độ học vấn, trình độ văn hoá và nhân cách
của con người.
Giao tiếp phi ngôn ngữ trong quản lý: Giao tiếp phi ngôn ngữ trong quản lý có hai
chức năng cơ bản, đó là chức năng biểu hiện trạng thái cảm xúc nhất thời và chức năng
hiểu biết các đặc trưng cá nhân. Các chức năng của giao tiếp phi ngôn ngữ đều được biểu
hiện ở người quản lý và đối tượng quản lý.

16


PHẦN 2: THỰC TRẠNG TÂM LÝ HỌC CỦA LAO ĐỘNG QUẢN LÝ TẠI CÔNG
TY SAMSUNG ELECTRONICS VIETNAM CƠ SỞ BẮC NINH (SEV)
I. Giới thiệu chung về Công ty Samsung Electronics Vietnam cơ sở Bắc Ninh (SEV)
1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Samsung Bắc Ninh
Nhà máy Samsung Bắc Ninh (SEV) (Khu công nghiệp Yên Phong 1, xã Yên Trung,
Huyện Yên Phong, Tỉnh Bắc Ninh) là dự án đầu tiên trong kế hoặc đầu tư di động của
Samsung tại Việt Nam. SEV có vai trò quan trọng tạo tiền đề vững chắc cho sự mở rộng
quy mô đầu tư của Samsung trong hành trình đưa Việt Nam trở thành cứu điểm toàn cầu
của tập đoàn.
Ngày 25/3/2008, Samsung chính thức nhận giấy phép đầu tư và bắt đầu khởi công
xây dựng nhà máy sản xuất Samsung Electronics Việt Nam tại Bắc Ninh, đây là dự án có

quy mô lớn nhất tỉnh, chính thức đi vào hoạt động tháng 4 năm 2009.
Bắt đầu với năm 2008, khởi đầu với mức đầu tư 670 triệu USD cho nhà máy
Electronics. Năm 2015 nhận thấy tiềm năng và phát triển tại miền quê quan họ này công
ty đã bổ sung vốn đầu tư lên 4 tỷ USD, xây dựng nhà máy V2. Đến năm 2017 Samsung
tiếp tục nâng vốn 2,5 tỷ USD xây dựng nhà máy V3. Như vậy tổng vốn đầu tư của
Samsung tại SEV lên tới 6,5 tỷ USD, công suất 160 triệu sản phẩm/năm, trở thành một
trong những dự án FDI lớn nhất tại Việt Nam và lớn nhất tại Bắc Ninh tính đến thời điểm
hiện tại.
2. Hệ thống tổ chức bộ máy
Samsung là một tổ chức lớn với quy mô tổ chức mang tầm cỡ quốc tế.
- Tổ chức bộ máy quản lý Samsung là dựa trên những chức năng nhiệm vụ đã xác
định của bộ máy quản lý để sắp xếp về lực lượng, bố trí về cơ cấu, xây dựng mô hình và
làm cho toàn bộ hệ thống quản lý của tập đoàn hoạt động như một chỉnh thể có hiệu lực
nhất.
Hệ thống tổ chức bộ máy tại SEV:

17


CHỦ TỊCH

HỘI ĐỒNG
QUẢN TRỊ
PHÓ CHỦ
TỊCH
ỦY BAN VỀ TRÁCH
NHIỆM XÃ HỘI

BỘ PHẬN
THÀNH PHẦN

PHÒNG NHÂN
SỰ

PHÒNG
MARKETING

PHÒNG TÀI
CHÍNH

Về số lượng các nhà quản lý tại doanh nghiệp Samsung Bắc Ninh, nhóm chúng em
có tìm hiểu, phỏng vấn các nhân viên làm trong Samsung Bắc Ninh nhưng vì đây được
coi là bí mật của doanh nghiệp nên họ không được phép tiết lộ số liệu cụ thể.
II. Thực trạng tâm lý học của lao động quản lý ở Công ty Samsung Electronics
Vietnam cơ sở Bắc Ninh(SEV)
1. Phong cách của nhà quản lý
- Phong cách lãnh đạo quyết liệt: Không giống với nhiều công ty Hàn Quốc, lịch làm
việc tại Samsung rất khác biệt, tất cả sẽ bắt đầu làm việc vào 7 giờ sáng và kết thúc làm
việc vào 4 giờ chiều. Samsung đưa ra quy định về thời gian họp. Như vậy nhân viên phải
tập trung vào buổi họp trách việc họp kéo dài hàng giờ.
- Phong cách quản lý hỗn loạn:

18


+ Linh hoạt sáng tạo để thành công: Cách quản lý nhân sự của Samsung Bắc Ninh
là để nhân viên tự học hỏi, tự sáng tạo. Đây chính là tiền đề cho sự phát triển của
Samsung như hiện nay.
+ Tạo động lực cạnh tranh lành mạnh giữa các nhân viên. Công ty sẽ thải nhân sự từ
5-10% nếu họ làm việc không mang lại hiệu quả. Thực hiện giáng chức quản lý từ 25 –

30% và chỉ có khoảng 5 -10% nhân viên xuất sắc nhất mới được giữ lại để bồi dưỡng trở
thành những nhà lãnh đạo cao cấp phụng sự cho sự phát triển của doanh nghiệp. Chính sự
khác biệt này đã giúp Samsung Bắc Ninh có những người quản lý nhân sự tốt nhất, những
nhân sự làm việc hiệu quả nhất phục vụ cho sự phát triển của doanh nghiệp.
+ Xây dựng mục tiêu cụ thể cho từng giai đoạn cụ thể, dựa trên những định hướng
phát triển trong những giai đoạn nhất định.
+ Phát triển và quản lý nhân tài đạt chuẩn quốc tế: Samsung Bắc Ninh với tiêu
chuẩn đào tạo nhân viên rất khắt khe đã mang tới những thành công nhất định cho thương
hiệu này. Một nhân viên có thời gian làm việc lâu năm tại công ty hoặc thâm niên làm
việc ít nhất 3 năm sẽ được đi vòng quanh thế giới trong thời gian 1 năm để làm việc và
học tập trong môi trường mới.
2. Nhân cách, phẩm chất, năng lực của ban quản lý
2.1. Nhân cách của ban quản lý
- Sắp xếp và bố trí nhân lực sản xuất đảm bảo sản xuất đúng quy cách và đạt hiệu
quả, quản lý điều hành các vấn đề trong ca – Kế hoạch và thực tế sản xuất, nhân lực bộ
phận đảm bảo và chất lượng.
- Luôn quan tâm đến các chế đội đãi ngộ cho nhân viên, kiến nghị xem xét nếu chế
độ đãi ngộ của từng cá nhân chưa thỏa đáng
- Giao nhiệm vụ/hướng dẫn chuyên môn, nghiệp vụ, kiểm tra, giám sát và yêu cầu
báo cáo công việc cho nhân viên.
- Cố định 3 lần/tháng lãnh đạo của Samsung Electronics tại Bắc Ninh lại ngồi ăn
trưa và trò chuyện cùng nhân viên,...
* Ưu điểm
- Chế độ phúc lợi rõ ràng sẽ giúp nhân viên có thêm nhiều động lực để làm việc
- Môi trường làm việc thoải mái, tinh thần tập thể cao
- Hằng năm công ty tổ chức rất nhiều sự kiện vui chơi giải trí cho các nhân viên, quà
vào các dịp đặc biệt  giúp mọi người được giao lưu với nhau, giảm căng thẳng, mệt mỏi
trong công việc
19

- Nhân viên trong công ty được bày tỏ những đề nghị, ý kiến về công ty giúp các
ban quản lý cũng sẽ dễ dàng hiểu nhân viên của mình hơn
- Giao nhiệm vụ rõ ràng cho từng người nếu không hoàn thành tốt công việc có thể
bị loại khỏi công ty nhân viên nghiêm túc, chăm chỉ làm việc và luôn cố gắng hết mình
* Nhược điểm
- Nhân viên thường xuyên phải tăng ca lâu dài khiến việc tái tạo sức lao động của
công nhân ít nhiều bị ảnh hưởng
- Sắp xếp thời gian nghỉ ngơi cho nhân viên còn chưa hợp lý
- Công việc yêu cầu tính chuyên nghiệp cao, nên đôi lúc nhân viên hay bị stress…
Ví dụ: Nhân cách của ban quản lý cấp cao: Ông Choi Joo Ho nói: Lần đầu tiên gặp nhân
viên, tôi đã hứa sẽ thực hiện 3 lời hứa: Yêu văn hóa, lịch sử Việt Nam, yêu con người Việt
Nam và yêu ngôn ngữ Việt Nam. Với hai lời hứa đầu, tôi đã thực hiện được bởi văn hóa
và con người Việt Nam để lại những dấu ấn thực sự sâu sắc trong tôi. Ông bảo điều ấn
tượng nhất trong khoảng thời gian ở Việt Nam của ông chính là thấy được tình yêu của
người dân với lãnh tụ Hồ Chí Minh. Ông đã dành thời gian vào Lăng viếng Bác, cảm
nhận được sự giản dị của Người qua sàn nhà nhỏ bé…Giám đốc Choi Joo Ho cảm kích
khi được mọi người gọi ông là “Thuyền trưởng” thay vì Tổng giám đốc. Ông Choi không
những cùng nhân viên của mình dùng bữa trưa ở căng-tin mà còn cùng xếp hàng lấy cơm,
kiên nhẫn chờ đợi và vào bàn ăn như hàng vạn nhân viên khác.
2.2. Phẩm chất của ban quản lý
Ban quản lý ở Samsung Bắc Ninh công bằng, công tư phân minh, thưởng phạt thích
đáng có lý có tình khiến nhân viên tâm phục, khẩu phục. Đây là phẩm chất tốt đẹp làm
nên văn hoá của doanh nghiệp Samsung Bắc Ninh.
Bên cạnh đó ban quản lý rất nhạy bén. Họ luôn tìm và nắm bắt những cơ hội, thời cơ
để phát triển, cạnh tranh, giành lợi nhuận cao nhất.
Người quản lý luôn rất bình tĩnh. Họ luôn luôn phải đối mặt với áp lực rất lớn chính
sự bình tĩnh đã giúp họ giải quyết những vấn đề khó khăn trong mọi hoàn cảnh.
Phẩm chất của ban quản lý còn được thể hiện qua sự quyết đoán. Họ sẵn sàng sa thải
nhân viên không đáp ứng được sự thay đổi hay làm việc không hiệu quả.

Đặc biệt phẩm chất của ban quản lý thể hiện ở tính nhân văn. Họ luôn quan tâm đến
sức khỏe và tinh thần của nhân viên. Họ tạo điều kiện hết sức có thể để giúp nhân viên tập
trung làm việc. Họ luôn kết nối nhân viên với công ty.
20


Ví dụ: Tổng giám đốc công ty Samsung electronics tại Bắc Ninh Choi Joo Ho luôn là
người kết nối các thành viên trong công ty và luôn quan tâm đến đời sống của mọi người
vì vậy ông thường được mọi người gọi một cách thân mật là “ Thuyền trưởng” thay vì
tổng giám đốc, thể hiện trong cách quản lý biết quản lý và gắn kết mọi người.
* Ưu điểm
- Tạo cho không khí công ty tích cực, nhân viên tích cực làm việc, nhân viên đỡ cảm
giác áp lực, thoải mái làm việc hơn.
- Khiến cho nhân viên trong công ty hoà thuận giúp dỡ lẫn nhau
- Giúp công ty hoạt đọng tốt không bị gián loạn, nhân viên không dám lề mề, lười
nhác.
- Khiến nhân viên có tinh thần cầu tiến trong công việc.
- Tạo được uy tín cho doanh nghiệp.
* Nhược điểm
- Tinh thần trách nhiệm, tự kỷ luật, tự phê bình chưa cao.
- Khiến cho nhân viên căng thẳng quá độ, áp lực lớn.
- Thưởng phạt gây ra tác dụng ngược làm giảm chất lượng công việc trong một số
trường hợp.
- Còn có tình trạng tham ô, tham nhũng của công ty.
2.3. Năng lực của ban quản lý
Các cán bộ quản lý ở Samsung Bắc Ninh luôn đề cao nhu cầu làm công tác quản lý,
họ luôn cố gắng học hỏi, nâng cao tinh thần trách nhiệm với nghề trong công tác quản lý.
Ở Samsung Bắc Ninh, mỗi ban quản lý đều bám sát vào nhiệm vụ và mục tiêu hoạt
động chung. Họ chú trọng vào việc đề bạt và công nhận người lao động. Nên ở Samsung
có rất nhiều hoạt động nhằm tuyên dương tập thể, cá nhân,…diễn ra thường xuyên.

Các nhà quản lý ở Samsung Bắc Ninh rất có trách nghiệm trong công tác làm việc
tập thể của công ty. Hơn thế nữa, họ rất nhiệt tình trong công tác chỉ bảo những nhân viên
dưới quyền mình, và khuyến khích họ hỏi những thứ mình chưa rõ.
Nhà quản lý ở Samsung Electronics Bắc Ninh nói riêng và Samsung nói chung luôn
tạo ra tính kỉ luật của riêng mình và nhân viên của họ.
Cán bộ quản lý ở Samsung Electronics Bắc Ninh còn có kỹ thuật chuyên môn tốt.
Họ đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu và phát triển đặc biệt là khoa học cơ bản và công
nghệ, đồng thời hợp tác giữa công ty, các trường đại học và các cơ sở nghiên cứu để nâng
21


cao trình độ NNL, nâng cao tính chuyên nghiệp trong sản xuất và phục vụ khách hàng.
Đặc biệt, Samsung đã xây dựng hệ thống đánh giá và quản lý kiến thức, kỹ năng, trình độ
cho từng bộ phận. Hệ thống thông tin quản lý là hệ thống cực kỳ quan trọng để công ty
xây dựng kết cấu hạ tầng thông tin cho phát triển NNL và điều hành mọi hoạt động trong
công ty.
Năng lực của nhà quản lý còn được thể hiện thông qua việc tuyển dụng nhân tài cho
công ty, họ đề cao vai trò của nguồn nhân lực và năng lực của họ trong quá trình sản
xuất . Với các công ty trong cùng khu công nghiệp, Samsung mạnh nhất ở chỗ: đối với
nhân viên sản xuất chỉ tuyển dụng những người có trình độ trung học phổ thông có bằng
cấp 3 trở lên và chưa từng làm việc hoặc thi tuyển trượt ở Samsung. Nhân viên Samsung
luôn luôn được đào tạo bằng các hoạt động ngoài giờ làm, ở đây còn có thư viện với hơn
2000 đầu sách, các ban quản lý ở Samsung đã tạo điều kiện tốt hết sức cho nhân viên của
mình.
Ví dụ:
Giám đốc Samsung Bắc Ninh - ông Choi Joo Ho, vừa nhiều kinh nghiệm trong lĩnh
vực quản lý nhân sự và điều hành tổ chức của 9 nhà máy trên toàn thế giới trong đó có
SEV, ông lãnh đạo và trực tiếp phụ trách các lĩnh vực truyền thông, đối ngoại, EHS, hành
chính thương nghiệp và nhân sự của Samsung Bắc Ninh. Với những năng lực nổi bật và
nhiều năm kinh nghiệm, dưới sự dẫn dắt của ông đã đưa Samsung hướng tới mục tiêu

khiến thương hiệu trở nên quen thuộc với mọi người, góp phần đưa Samsung lên tầm
thương hiệu đẳng cấp thế giới.
Năng lực của nhân cách cán bộ quản lý còn thể hiện đậm nét, khi có những biện
pháp chính sách ngăn ngừa dịch Covid - 19. Samsung Bắc Ninh có những chính sách
khống chế dịch nghiêm minh và sáng suốt: triển khai các chính sách nhằm hỗ trợ những
nhân viên bị cách ly ở nhà, phát khẩu trang miễn phí,...khiến tâm lý nhân viên ổn định
công việc của tổ chức vẫn diễn ra theo mục tiêu chung.
* Ưu điểm
- Các cán bộ quản lý ở Samsung Bắc Ninh thể hiện mặt tích cực ở chỗ luôn lắng
nghe, biết phản ứng, hành động kịp thời khi tiếp xúc với người khác.
- Ban quản lý ở Samsung xây dựng được sức mạnh tập thể và đoàn kết cho tổ chức:
Sự đề cao con người, đội ngũ giúp Samsung Bắc Ninh nói riêng và tập đoàn Samsung nói
chung đạt được sức mạnh tập thể trong quá trình vì mục tiêu chung của tổ chức.

22


- Vì có những chính sách khi tuyển người lao động (có bằng trung học cơ sở trở lên
(đối với nhân viên) nên dễ dàng nâng cao khả năng chuyên môn cho người lao động. Hơn
thế nữa, các cá nhân trong tổ chức đều có quyền giải quyết công việc cùng nhau, nên khả
năng chuyên môn cũng dễ dàng được cải thiện.
* Nhược điểm
Sự khác nhau về văn hóa Việt - Hàn là một trong những nhược điểm lớn của ban
quản lý chức cao tại Samsung. Do người Hàn Quốc họ làm việc theo hướng tinh thần kỷ
luật tự giác, tính bảo thủ cao nên đem lại cảm giác bị đối xử thờ ơ cho nhân viên Việt
Nam, có nhân viên làm việc nhiều năm nhưng vẫn không biết chủ công ty của mình hay
ai là cấp trên của mình. Nên các nhà quản lý không thể hiện được hết năng lực của bản
thân với nhân viên. Các cán bộ quản lý đang có những chính sách phù hợp, để kéo gần
khoảng cách về vấn đề văn hóa lại với nhau.
Ví dụ: Các cấp quản lý cấp cao người Hàn Quốc đang được thay bằng người Việt

Nam đã qua đào tạo chuyên sâu,…
3. Quyền lực của nhà quản lý
Quyền lực của người quản lý tại công ty Samsung trụ sở Bắc Ninh xác định phạm
vi, giới hạn của các “khả năng hành động, gây ảnh hưởng” cả về thể chất và tinh thần của
một người hoặc một nhóm người. Việc sử dụng sức mạnh này để gây ảnh hưởng đến cá
nhân, nhóm người khác, có thể đem lại những ý nghĩa, hiệu quả tích cực hoặc tiêu cực;
hoặc vừa có tích cực vừa có tiêu cực, dựa trên mục đích, nguyên tắc, cách thức sử dụng
chúng.
Ví dụ: Ông Lee Kun Hee tuyên bố rằng: “Mọi thăng trầm công ty đều phụ thuộc vào
lãnh đạo”. Vì vậy, theo ông nhiệm vụ cũng như quyền lực được thể hiện của một nhà lãnh
đạo là hoàn thành công việc thông qua việc gây ảnh hưởng đến tất cả các nhân viên dưới
quyền lãnh đạo của tổ chức. Vì vậy người lãnh đạo phải luôn nhắc nhở rằng, có trách
nhiệm là điều cần thiết đối với họ. Theo lệnh của Lee Kun Hee, toàn bộ kế hoạch và chiến
lược kinh doanh của họ phải được đặt ra. Phòng kế hoạch phụ trách lên ý tưởng và nhân
viên nghỉ ngơi tập trung vào công việc kinh doanh chung. Ông đã ra lệnh cho ban điều
hành tăng lương cho tất cả nhân viên, cải thiện môi trường làm việc cho mọi bộ phận,
giảm giờ làm việc và ông cũng hứa rằng sẽ liên tục theo dõi điều kiện và môi trường của
nhân viên.
* Ưu điểm
23


Công ty ngày càng đánh giá cao yếu tố chuyên môn của người quản lý. Quyền lực
chuyên môn có ảnh hưởng thực tế to lớn. Bởi vì, những người dưới quyền an tâm hơn khi
họ được dẫn dắt bởi những người lãnh đạo có chuyên môn tốt, góp phần nâng cao quyền
lực của người quản lý.
- Các nhà quản lý sẽ quan tâm tới các mục tiêu ngắn hạn và hiệu quả trong việc đạt
các mục tiêu đó. Nói một cách khác, người quản lý làm cho nhân viên phải tuân thủ do
thẩm quyền từ vị trí của họ.
- Người quản lý biết cách quản lý tạo ra sự thống nhất ý chí giữa người quản lý –

người bị quản lý và giữa những người bị quản lý với nhau. Đây là ưu điểm cũng là mục
tiêu rất khó khăn bởi vì phải biết cứng nhắc và mềm dẻo đúng lúc.
- Tổ chức, điều hòa, phối hợp, hướng dẫn hoạt động các các thể, tổ chức sao cho
giảm được độ bất định mang đến mục tiêu quản lý cao.
- Luôn đốc thúc các cá thể làm việc, tạo động lực trong mọi tình huống, luôn có cách
xử lý mềm dẻo khi cá thể vi phạm.
* Nhược điểm
Việc lợi dụng quyền lực trong quản lý, sử dụng tài sản công để lại hậu quả nặng nề,
nhưng không nguy hại bằng lợi dụng quyền lực trong công tác quản lý, bởi nó có thể làm
cho:
- Đội ngũ cấp quản lý sẽ trở nên què quặt, bộ máy tổ chức ngày càng yếu kém;
- Làm giảm niềm tin của người lao động đối với công tác quản lý của Samsung Bắc
Ninh.
- Giảm động lực phấn đấu, cống hiến của những cán bộ có năng lực tốt, phẩm chất
đạo đức trong sáng.
4. Uy tín của ban quản lý
4.1. Yếu tố cấu thành
a. Trình độ chuyên môn giỏi
- Ban quản lý công ty có trình độ, chuyên môn tốt liên quan đến chức vụ đảm nhiệm.
+ Trưởng các phòng ban có trình độ chuyên môn cao, luôn giúp đỡ cấp dưới (thăm
hỏi, động viên, tạo động lực cho nhân viên làm việc, tạo điều kiện cho nhân viên hoàn
thành công việc,…) luôn hoàn thành tốt các công việc của lãnh đạo giao như (lên kế
hoạch, chiến lược kinh doanh, tuyển dụng nhân sự,…)

24