Tạo động lực làm việc cho công nhân tại nhà máy may hòa thọ 1 đà nẵng

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

ĐOÀN THỊ VINH

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
CƠNG NHÂN TẠI NHÀ MÁY MAY
HỊA THỌ 1 ĐÀ NẴNG

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 834.01.01

Đà Nẵng - Năm 2020


Cơng trình được hồn thành tại
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

Người hướng dẫn khoa học: PGS. TS Nguyễn Phúc Nguyên

Phản biện 1: TS. Nguyễn Thị Bích Thu
phản biện 2: TS. Nguyễn Văn Ngọc

Luận văn được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp
thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Trường Đại học Kinh tế, Đại học
Đà Nẵng vào ngày 24 tháng 10 năm 2020

Có thể tìm hiểu luận văn tại:
− Trung tâm Thơng tin-Học liệu, Đại học Đà Nẵng
− Thư viện trường Đại học Kinh tế, ĐHĐN

1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Ngành may là một lĩnh vực vừa sản xuất vừa kinh doanh lại
mang tính chất đặc thù nên rất khó để loại bỏ hoặc thay thế. Bởi tính
chất đặc biệt đó mà ngành này cần phải phát triển để có thể đưa nền
kinh tế nước nhà đi lên. Bên cạnh đó thì yếu tố con người là yếu tố
vô cùng quan trọng mà bất kì yếu tố nào có thể thay thế được trong
mọi ngành nghề kinh doanh và may mặc cũng không ngoại lệ, hơn
thế nữa con người đóng vai trị rất quan trọng trong ngành công
nghiệp mũi nhọn này.
Để đạt được mục tiêu phát triển trở thành nơi mua sắm đáng
tin cậy của người tiêu dùng, đủ sức cạnh tranh trên thị trường trong
nước và quốc tế nhà máy May Hòa Thọ 1 luôn quan tâm đến việc
làm sao để nâng cao chất lượng sản phẩm, hiệu quả sản xuất kinh
doanh, củng cố vị thế của mình trên thị trường. Chính vì thế, nhà
máy đã xây dựng được lực lượng lao động có chun mơn và kinh
nghiệm tốt. Tuy nhiên động lực làm việc của người lao động chưa
cao. Điều này thể hiện ở số liệu tỷ lệ thơi việc cịn cao, tiến độ thực
hiện cơng việc cịn chậm, tinh thần tự giác và cam kết thực hiện tốt
công việc của người lao động thấp. Điều này đã ảnh hưởng tới tình
hình kinh doanh của nhà máy trong thời gian gần đây. Trong thời gian
dài hạn có thể là nguyên nhân chính khiến nhà máy mất uy tín với
khách hàng và giảm năng lực cạnh tranh trên thị trường kinh doanh.
Vì vậy, xuất phát từ thực tiễn vấn đề này tác giả lựa chọn đề tài:
Tạo động lực làm việc cho cơng nhân tại nhà máy May Hịa Thọ 1 Đà
Nẵng. Tác giả mong muốn tìm hiểu thực trạng tạo động lực làm việc
cho công nhân tại nhà máy và vận dụng các lý thuyết khoa học để

2
nghiên cứu tìm ra giải pháp tạo động lực làm việc cho công nhân trong
nhà máy trong bối cảnh cạnh tranh kinh tế khó khăn như hiện nay.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Thứ nhất, nghiên cứu những lý luận cơ bản về tạo động lực
làm việc cho người lao động.
Thứ hai, tìm hiểu thực trạng cơng tác tạo động lực làm việc
cho công nhân tại Nhà máy May Hòa Thọ 1 Đà Nẵng.
Thứ ba, đề xuất một số giải pháp giúp nhà máy nâng cao công
tác tạo động lực làm việc cho công nhân tại Nhà máy May Hòa Thọ
1 Đà Nẵng.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hướng giải pháp nhằm tạo
động lực làm việc cho công nhân tại Nhà máy May Hòa Thọ 1 Đà
Nẵng.
Phạm vi nghiên cứu: là công nhân tại các phân xưởng thuộc
Nhà máy may Hòa Thọ 1 Đà Nẵng. Các đối tượng lao động khác tại
nhà máy như quản đốc, tổ trưởng, trưởng các bộ phận, nhân viên khối
văn phòng, Ban lãnh đạo Nhà máy không phải là đối tượng nghiên cứu
của đề tài này.
4. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:
Phương pháp tổng hợp: phương pháp sử dụng để nghiên cứu,
phân tích tài liệu, các bài báo... về vấn đề tạo động lực làm việc trong
các doanh nghiệp, tại nhà máy May Hòa Thọ 1.
Phương pháp quan sát: Phương pháp này dựa trên sự quan sát
tình hình thực tế về tạo động lực làm việc cho công nhân tại nhà
máy.
Phương pháp phỏng vấn - trả lời: Phỏng vấn các cán bộ phụ

3
trách nhân sự và công nhân trong nhà máy.
Phương pháp khảo sát và điều tra: Phương pháp này sử dụng
phiếu điều tra là bảng hỏi nhằm thu thập thông tin về tạo động lực
làm việc tại Nhà máy với số phiếu phát ra là 300 phiếu và tất cả các
phiếu điều được phát cho công nhân trực tiếp sản xuất trên chuyền.
Phương pháp thống kê và thống kê phân tích: Phương pháp
này được sử dụng để phân tích số liệu phiếu khảo sát, tài liệu cụ thể
tại nhà máy.
Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
Đề tài mang ý nghĩa thực tiễn đối với các nhà quản lý: Hệ
thống hóa những vấn đề cơ bản về tạo động lực làm việc cho người
lao động, tìm hiểu và đánh giá về thực trạng động lực làm việc của
công nhân đang làm việc tại Nhà máy, từ đó đưa ra các giải pháp
nhằm thúc đẩy động lực làm việc của công nhân may một cách hiệu
quả nhất.
5. Bố cục của đề tài
Mở đầu giới thiệu cơ sở hình thành đề tài, mục tiêu nghiên
cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý
nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài. Nội dung luận văn chia làm 3
chương:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người
lao động.
- Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho
công nhân tại Nhà máy May Hòa Thọ 1 Đà Nẵng.
- Chương 3: Một số giải pháp nâng cao công tác tạo động lực
làm việc cho cơng nhân tại Nhà máy May Hịa Thọ 1.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu

4
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN
1.1.1. Nhu cầu và thỏa mãn nhu cầu
Ngày nay với xu hướng phát triển của nền kinh tế, việc tìm hiểu
đúng nhu cầu của người lao động là một cách tiếp cận hữu hiệu để nhà
quản trị có những cách thức phù hợp nhằm thỏa mãn nhu cầu cũng
như tạo môi trường làm việc thuận lợi để người lao động yên tâm làm
việc, cống hiến cho doanh nghiệp.
1.1.2. Động lực
Động lực xuất phát từ chính bản thân mỗi người. Đây là một
trạng thái nội tại, cung cấp sinh lực và hướng con người vào những
hành vi có mục đích. Ở những vị trí khác nhau với những đặc điểm
tâm lý khác nhau, động lực của mỗi người cũng khác nhau.
1.1.3. Động lực lao động
Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con
người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất,
hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê
làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân
người lao động.
1.1.4. Tạo động lực lao động
Tạo động lực lao động chính là việc các nhà quản trị vận dụng
một hệ thống các chính sách, biện pháp cách thức quản lý tác động
tới người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong
cơng việc, thúc đẩy họ hài lịng hơn với cơng việc và mong muốn
được đóng góp cho tổ chức, doanh nghiệp.

1.2. CÁC HỌC THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC


5
1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
1.2.2. Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F. Herzberg
1.3. CÁC NGHIÊN CỨU VỀ TẠO ĐỘNG LỰC
1.3.1. Nghiên cứu của Smith, Kendall và Hulin (1969)
1.3.2. Nghiên cứu của Boeve (2007)
1.4. CÁC NỘI DUNG CỦA TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG
Với mỗi cá nhân, động cơ và động lực có thể khác nhau cũng
có thể giống nhau tùy theo quan điểm của từng cá nhân. Chính vì
vậy, dựa vào các học thuyết về tạo động lực cũng như các mơ hình
đã nghiên cứu trước đây tác giả đề xuất có thể chia ra làm 2 công cụ
cơ bản: bao gồm tạo động lực bằng cơng cụ tài chính và tạo động lực
bằng cơng cụ phi tài chính. Đây là những biện pháp kích thích mong
muốn làm việc của người lao động.
1.4.1. Tạo động lực làm việc bằng cơng cụ tài chính
Tạo động lực làm việc bằng cơng cụ tài chính bao gồm: Tiền
lương; tiền thưởng; chế độ phúc lợi.
a. Tiền lương
b. Tiền thưởng
c. Chế độ phúc lợi
1.4.2. Tạo động lực làm việc bằng cơng cụ phi tài chính
a. Mơi trường, điều kiện làm việc
❖ Cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc
❖ Thiết kế môi trường làm việc phù hợp
b. Bản thân công việc

c. Mối quan hệ với đồng nghiệp
d. Mối quan hệ với cấp trên
e. Cơ hội đào tạo
f. Cơ hội thăng tiến
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1


6
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO CƠNG NHÂN TẠI NHÀ MÁY MAY HỊA THỌ 1 –
ĐÀ NẴNG
2.1. TỔNG QUAN VỀ TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY
HỊA THỌ
2.1.1. Thơng tin chung về Tổng cơng ty
2.1.2. Tình hình sản xuất kinh doanh của Tổng Cơng Ty
CP Dệt May Hịa Thọ
2.2. GIỚI THIỆU VỀ NHÀ MÁY MAY HỊA THỌ 1
2.2.1. Thơng tin chung
a. Giới thiệu chung
b. Mơ hình tổ chức bộ máy của Nhà máy
c. Tình hình sản xuất kinh doanh
2.2.2. Thực trạng nguồn lao động của nhà máy may Hòa
Thọ 1
a. Cơ cấu lao động tại nhà máy
b. Tình hình lao động tại Nhà máy qua các năm gần đây
2.3. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CƠNG TÁC TẠO ĐỘNG
LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG NHÂN TẠI NHÀ MÁY HIỆN
NAY
Để tìm hiểu về thực trạng động lực làm việc cho công nhân tại

Nhà máy, tác giả tiến hành gửi phiếu khảo sát đến công nhân. Từ
việc xử lý và phân tích các kết quả thu được sẽ xác định được những
nhu cầu chưa được thỏa mãn của công nhân tại Nhà máy; đồng thời
đánh giá được các biện pháp tạo động lực mà Nhà máy đã và đang áp
dụng có hiệu quả khơng, có thỏa mãn được hay khơng những nhu
cầu trong công việc mà công nhân đang theo đuổi, từ đó có những


7
điều chỉnh hiệu quả hơn.
2.3.1. Đối tượng khảo sát
Phiếu điều tra được phát ngẫu nhiên cho công nhân trực tiếp
sản xuất làm việc tại nhà Máy May Hòa Thọ 1. Tổng số phiếu phát ra
là 300 phiếu, kết quả thu về gồm 285 phiếu khảo sát điều tra, 11
phiếu không thu hồi được và 04 phiếu thu hồi nhưng không hợp lệ.
Phiếu khảo sát được xây dựng gồm 3 phần:
- Phần I: Phần giới thiệu
- Phần II: Phần thông tin cá nhân của đáp viên: bao gồm thông
tin về giới tính, độ tuổi, năm cơng tác.
- Phần III: Gồm những câu hỏi khảo sát động lực làm việc
Kết quả thống kê thơng qua cuộc khảo sát
❖ Giới tính
Bảng 2.4. Thơng tin về giới tính

Valid

Nam
Nữ
Tổng

Lao động
89
196
285

Phần trăm
31.2
68.8
100.0

❖ Độ tuổi
Bảng 2.5. Thơng tin về độ tuổi

Valid

Dưới 25 tuổi
Từ 26 đến 40 tuổi
Trên 40 tuổi
Tổng

Lao động
32
166
87
285

Phần trăm
11.2
58.2
30.5

100.0

❖
❖ Thâm niên công tác
Bảng 2.6. Thông tin về thâm niên

Valid

Dưới 1 năm
Từ 2 đến 5 năm
Trên 5 năm
Tổng

Lao động
63
131
91
285

Phần trăm
22.1
46.0
31.9
100.0


8
2.3.2. Thống kê mô tả kết quả khảo sát qua cơng cụ tài
chính
a. Thực trạng về cơng tác tiền lương

❖ Tình hình thực hiện
❖ Đánh giá qua phiếu khảo sát
Bảng 2.8. Đánh giá của công nhân về công tác tiền lương
(ĐVT: Người; %)
Mức độ đồng ý
Hồn
Hồn
tồn Khơng Bình Đồng
tồn Cộng
khơng đồng ý thường ý
đồng ý
đồng ý
Anh/chị có thấy tiền lương được SL
1
31
157
96
285
trả xứng đáng với kết quả làm
(%)
0.4
10.9 55.1 33.7 100
việc của mình hay khơng?
Anh/ chị có hài lịng với mức SL
45
175
65
285
lương hiện tại của mình hay
(%)

15.8 61.4 22.8 100
khơng?
Tiền lương có phải là nhân tố SL
2
48
161
74
285
giúp anh/chị gắn bó hăng say
(%)
0.7
16.8 56.5
26
100
với công việc hay không?
Nội dung khảo sát

(Nguồn: Khảo sát điều tra của tác giả)
Tóm lại, đa số công nhân cảm thấy mức lương trả tương xứng
với kết quả làm việc, hài lòng với mức lương họ nhận, và được cơng
nhận là nhân tố giúp gắn bó hăng say với công việc.
b. Thực trạng về công tác tiền thưởng
❖ Tình hình thực hiện
Bảng 2.9. Đánh giá của cơng nhân về công tác tiền thưởng
(ĐVT: Người; %)
Mức độ đánh giá
Nội dung khảo sát
Anh/ chị có thấy các khoản
thưởng tương xứng với kết quả

Hồn
Hồn
Khơng
tồn
Bình Đồng tồn
đồng
Cộng
khơng
thường ý đồng
ý
đồng ý
ý
SL
2
37
193 53 285
(%)
0.7
13
67.7 18.6 100


9
làm việc của mình hay khơng?
Anh/ chị thấy cơng tác khen
thưởng có kịp thời hay khơng?
Anh/ chị có thấy chính sách
thưởng có hợp lý hay khơng?

SL

(%)
SL
(%)

9
3.2

27
9.5
8
2.8

163
57.2
130
45.6

71
15
24.9 5.3
112 35
39.3 12.3

285
100
285
100

(Nguồn: Khảo sát điều tra của tác giả)
Tóm lại, đa số cơng nhân trong nhà máy đều cảm thấy khoản

thưởng tương xứng với kết quả làm việc, khen thưởng kịp thời và
chính sách thưởng hợp lý. Tuy nhiên vẫn còn 1 số công nhân cảm
thấy khen thưởng chưa kịp thời.
c. Thực trạng về chế độ phúc lợi
❖ Đánh giá qua phiếu khảo sát
Bảng 2.10. Đánh giá của công nhân về chế độ phúc lợi
(ĐVT: Người; %)
Mức độ đánh giá
Hồn
Hồn
tồn Khơng Bình Đồng tồn
Cộng
khơng đồng ý thường ý
đồng
đồng ý
ý
2
77
136
70
285

Nội dung khảo sát
Anh/ chị có thấy chính sách
phúc lợi đầy đủ và rõ ràng hay
khơng?
Anh/ chị có hài lịng với chính
sách phúc lợi mình được
hưởng hay không?

SL
(%)

0.7

27

47.7

24.6

100

SL

6

12

170

95

2

285

(%)

2.1

4.2

59.6

33.3

0.7

100

(Nguồn: Khảo sát điều tra của tác giả)
Như vậy, chính sách phúc lợi của cơng ty cịn nhiều bất ổn, có
79 người cảm thấy chính sách phúc lợi chưa rõ ràng và 18 người chưa
hài lịng với chính sách phúc lợi của họ được hưởng trong nhà máy.
2.3.3. Thống kê mô tả kết quả khảo sát qua công cụ phi tài
chính
a. Thực trạng về cơng tác mơi trường, điều kiện làm việc
❖ Tình hình thực hiện
❖ Đánh giá qua phiếu khảo sát


10
Bảng 2.11. Đánh giá của công nhân về công tác mơi trường,
điều kiện làm việc
(ĐVT: Người; %)
Mức độ đánh giá
Hồn
Hồn
tồn Khơng Bình Đồng tồn

Cộng
khơng đồng ý thường ý đồng
đồng ý
ý
Mơi trường làm việc của anh/chị có SL
4
23
147 109
2
285
sạch sẽ, đảm bảo vệ sinh, an tồn
(%) 1.4
8.1
51.6 38.2 0.7 100
hay khơng?
Anh/ chị có được trang bị đầy đủ
SL
2
31
108 117 27 285
trang thiết bị cần thiết cho công việc
(%) 0.7
10.9 37.9 41.1 9.5 100
hay khơng?
Anh/ chị có hài lịng với điều kiện, SL
1
33
101 116 34 285
môi trường làm việc của nhà máy
(%) 0.4

11.6 35.4 40.7 11.9 100
hay khơng?
Anh/chị có hay ngồi chờ việc, dẫn
SL
3
29
116 100 37 285
đến tăng ca thường xuyên hay
(%) 1.1
10.2 40.7 35.1 13 100
không?
Nội dung khảo sát

(Nguồn: Khảo sát điều tra của tác giả)
Qua kết quả thu thập được cho thấy tạo động lực làm việc cho
công nhân của nhà máy bằng yếu tố môi trường, điều kiện làm việc
cũng có sự đầu tư để có những mơi trường, điều kiện làm việc tốt
thuận lợi cho công việc của cơng nhân.
b. Thực trạng về bản thân cơng việc
❖ Tình hình thực hiện
❖ Đánh giá qua phiếu khảo sát
Bảng 2.12. Đánh giá của công nhân về yếu tố bản thân công việc
(ĐVT: Người; %)
Mức độ đánh giá
Nội dung khảo sát
Công việc hiện nay của
anh/chị có phù hợp với sở

SL
(%)

Hồn
Hồn
tồn Khơng Bình Đồng tồn
Cộng
khơng đồng ý thường ý
đồng
đồng ý
ý
4
23
147
109
2
285
1.4
8.1
51.6 38.2 0.7 100


11
trường, khả năng của anh/chị
khơng?
Anh chị có hài lịng với cơng
việc được giao khơng?
Anh/chị có tự chủ trong cơng
việc hay không?

SL
(%)

SL
(%)

2
0.7
1
0.4

31
10.9
33
11.6

108
37.9
101
35.4

117
41.1
116
40.7

27
9.5
34
11.9

285
100

285
100

(Nguồn: Khảo sát điều tra của tác giả)
Như vậy, tạo động lực thông qua bản thân công việc được nhà
máy làm khá tốt. Tuy nhiên vẫn cịn 27 cơng nhân cảm thấy công
việc chưa phù hợp với sở trường, 33 cơng nhân khơng hài lịng với
cơng việc được giao và 34 cơng nhân khơng có sự tự chủ trong cơng
việc của họ.
c. Thực trạng về mối quan hệ đồng nghiệp
❖ Tình hình thực hiện
❖ Đánh giá qua phiếu khảo sát
Bảng 2.13. Đánh giá của công nhân về mối quan hệ với đồng nghiệp
(ĐVT: Người; %)
Mức độ đánh giá
Hồn
tồn
khơng
đồng ý

Nội dung khảo sát
Trong nhà máy anh/chị có
mâu thuẫn với đồng nghiệp
hay khơng?
Anh/ chị có hài lịng với
đồng nghiệp của mình hay
khơng?
Mối quan hệ đồng nghiệp có
phải là nhân tố giúp anh/chị
gắn bó hăng say với cơng

việc hay khơng?

SL

Hồn
Khơng Bình Đồng tồn
Cộng
đồng ý thường
ý
đồng
ý
3
61
217
4
285

(%)

1.1

21.4

76.1

1.4

100

SL

19

70

195

1

285

(%)

6.7

24.6

68.4

0.4

100

SL

2

95

180

8

285

(%)

0.7

33.3

63.2

2.8

100

(Nguồn: Khảo sát điều tra của tác giả)
Qua số liệu trên thấy rằng tạo động lực làm việc cho công
nhân của nhà máy bằng yếu tố mối quan hệ đồng nghiệp rất tốt. Bên
cạnh đó, vẫn cịn một số công nhân chưa đồng ý với môi trường đặt


12
biệt này. Ban lãnh đạo cần tìm hiểu nguyên nhân để cải thiện những
yếu kém đang tồn tại hiện nay.
d. Thực trạng về mối quan hệ với cấp trên
❖ Tình hình thực hiện
❖ Đánh giá qua phiếu khảo sát
Bảng 2.14. Đánh giá của công nhân về mối quan hệ với cấp trên

(ĐVT: Người; %)
Mức độ đánh giá
Hồn
Khơng
tồn
Bình
đồng
khơng
thường
ý
đồng ý
6
77
Anh/ chị có ln tin tưởng cấp SL
trên của mình khơng?
(%)
2.1
27
12
32
92
Cấp trên có sẵn sàng lắng nghe ý SL
kiến của anh/chị hay không?
(%)
4.2
11.2 32.3
9
43
105
Anh/ chị có hài lịng với cấp trên SL

của mình hay khơng?
(%)
3.2
15.1 36.8
Với điều kiện hiện nay anh/chị có SL
2
32
85
tiếp tục làm việc tại nhà máy hay
(%)
0.7
11.2 29.8
khơng?
8
35
108
Anh/chị có sẵn sàng chuyển sang SL
nhà máy khác nếu tốt hơn?
(%)
2.8
12.3 37.9
Nội dung khảo sát

Hoàn
Đồng toàn
Cộng
ý đồng
ý
197
5

285
69.1 1.8 100
92
57 285
32.3 20 100
95
33 285
33.3 11.6 100
136 30 285
47.7 10.5

100

112
39.3

285
100

22
7.7

(Nguồn: Khảo sát điều tra của tác giả)
Qua kết quả thu thập được cho thấy tạo động lực làm việc cho
công nhân của nhà máy bằng yếu tố mối quan hệ với cấp trên vẫn
còn nhiều bất cập, tỷ lệ nhỏ là 6 người không tin tưởng vào cấp trên,
44 người nghĩ rằng cấp trên không sẵn sàng nghe ý kiến của họ, 52
công nhân khơng hài lịng với cấp trên, 34 người khơng muốn tiếp
tục làm việc tại nhà máy và 43 người sẵn sàng chuyển sang nhà máy
khác nếu tốt hơn.

e. Thực trạng về cơ hội đào tạo
❖ Tình hình thực hiện
❖ Đánh giá qua phiếu khảo sát


13
Bảng 2.16. Đánh giá của công nhân về cơ hội đào tạo
(ĐVT: Người; %)
Mức độ đánh giá
Nội dung khảo sát
Nhà máy có thường xuyên tổ
chức các lớp học nâng cao tay
nghề và kiến thức nền cho
anh/chị hay khơng?
Anh/ chị có ứng dụng được các
chương trình đào tạo của Nhà
máy vào thực tiễn hay khơng?
Anh/chị có được tạo điều kiện
để phát huy năng lực, sở trường
của mình hay khơng?

Hồn tồn
Hồn
Khơng Bình Đồn
khơng
tồn Cộng
đồng ý thường g ý
đồng ý
đồng ý
SL

2
27
89 104 63
285
(%)

0.7

9.5

31.2

36.5 22.1

100

SL

8

28

102

126

21

285

(%)

2.8

9.8

35.8

44.2

7.4

100

SL

71

191

23

285

(%)

24.9

67

8.1

100

(Nguồn: Khảo sát điều tra của tác giả)
Công tác tạo động lực thông qua cơ hội đào tạo tại nhà máy
khá tốt, tuy nhiên vẫn còn 29 người cảm thấy nhà máy không thường
xuyên tổ chức các lớp học nâng cao tay nghề, và 36 người cảm thấy
không ứng dụng việc học vào thục tế được.
f. Thực trạng về cơ hội thăng tiến
❖ Đánh giá qua phiếu khảo sát
Bảng 2.17. Đánh giá của công nhân về cơ hội thăng tiến
(ĐVT: Người; %)
Mức độ đánh giá
Nội dung khảo sát
SL
Anh/ chị có quan tâm đến cơ hội
thăng tiến của mình khơng?
(%)
Anh/chị có cơ hội thăng tiến lên cấp SL
quản lý hay không?
(%)
Cơ hội thăng tiến có phải là nhân tố SL
giúp anh/chị gắn bó hăng say với
(%)
cơng việc hay khơng?

Hồn
Khơng
tồn

Bình
đồng
khơng
thường
ý
đồng ý
78
27.4
27
22
63
9.5
7.7
22.1
1
63
0.4

22.1

Hồn
Đồng tồn
Cộng
ý đồng
ý
188 19 285
66 6.7 100
163 10 285
57.2 3.5 100
201 20 285

70.5

7

100

(Nguồn: Khảo sát điều tra của tác giả)


14
Qua kết quả thu thập được cho thấy tạo động lực làm việc cho
công nhân của nhà máy bằng yếu tố cơ hội thăng tiến chưa được tốt,
vẫn còn tỷ lệ cho rằng các cơ hội thăng tiến lên cấp quản lý chưa tốt.
2.4. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NHÀ MÁY HIỆN
NAY
Tạo động lực lao động là vấn đề cần quan tâm hàng đầu tại
nhà máy, q trình hồn thiện phải được đánh giá cụ thể không
những dựa vào cái nhìn khách quan của tác giả mà cịn dựa vào kết
quả khảo sát cụ thể để phân tích các mặt đã đạt được những vấn đề cịn
tồn tại và tìm ra các ngun nhân để hồn thiện cơng tác tạo động lực
làm việc cho công nhân một cách hợp lý. Tác giả đã rút ra một số nhận
xét về công tác tạo động lực làm việc tại Nhà máy như sau:
2.4.1. Những mặt đã đạt được
2.4.2. Những mặt chưa đạt được
Qua nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực cho công
nhân tại Nhà máy, bên cạnh những thành tựu cũng như những kết
quả đã đạt được thì vẫn cịn tồn tại một số hạn chế cần khắc phục và
hoàn thiện như sau:
❖ Thứ nhất: Tiền lương

❖ Thứ hai: Tiền thưởng
❖ Thứ ba: Chế độ phúc lợi
❖ Thứ tư: Môi trường, điều kiện làm việc
❖ Thứ năm: Bản thân công việc
❖ Thứ sáu: Quan hệ đồng nghiệp
❖ Thứ bảy: Mối quan hệ với cấp trên
❖ Thứ tám: Cơ hội đào tạo
❖ Thứ chín: Cơ hội thăng tiến
2.4.3. Nguyên nhân của những mặt chưa đạt được
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2


15
CHƯƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG
LỰC LÀM VIỆC CHO CƠNG NHÂN TẠI NHÀ MÁY MAY
HỊA THỌ 1
3.1. MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CHUNG CỦA NHÀ MÁY
Nhận thức được tầm quan trọng của chất lượng nên nhà máy
đã đặt ra mục tiêu cơ bản trong giai đoạn 2020-2025 tới như sau:
- Nâng cao chuyên môn nghiệp vụ của người lao động và năng
lực quản lý của cán bộ quản lý nhằm đáp ứng yêu cầu tiến đến phát
triển mở rộng của nhà máy.
- Tập trung đưa ra giải pháp và thực hiện các giải pháp thúc
đẩy động lực làm việc tại nhà máy.
- Nâng cao chất lượng sản phẩm, mở rộng quy mô của nhà
máy, cải tiến cơ sở vật chất. Có thể thấy, một trong các mục tiêu cơ
bản của nhà máy đề ra trong giai đoạn 2020 - 2025 có mục tiêu về
giải pháp tạo động lực làm việc cho công nhân tại nhà máy.
- Trở thành nhà máy may đạt tiêu chuẩn “5 sao ” về ngành

may đầu tiên của tập đoàn dệt may Việt Nam.
Đây là mục tiêu lớn nhất của nhà máy vì nó ảnh hưởng tới các
mục tiêu phát triển khác trong tương lai.
3.2. ĐỊNH HƯỚNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
Nhà máy May Hòa Thọ 1 định hướng đến năm 2025 nhà máy
có một đội ngũ lao động chất lượng cao, đáp ứng u cầu về trình độ
và cơng nghệ. Vì vậy, Ban Giám đốc nhà máy đã định hướng tạo động
lực cho người lao động tại nhà máy với những nội dung cơ bản sau:
- Tạo động lực làm việc cho người lao động phải được xác
định là biện pháp lâu dài và quan trọng nhất để duy trì và phát triển
nguồn nhân lực của nhà máy.


16
- Xây dựng và thực hiện các biện pháp tạo động lực không chỉ
thuộc về trách nhiệm của ban lãnh đạo mà là trách nhiệm của tồn bộ
các phịng, ban và của toàn thể tập thể người lao động
- Tạo động lực làm việc cho người lao động phải mang tính
cạnh tranh, so với các nhà máy cùng Tổng cơng ty và các cơng ty
khác trong cùng ngành. Từ đó mới có thể giữ chân được nhân tài và
thu hút thêm các lao động giỏi cho nhà máy.
- Công tác tạo động lực lao động cần đặt lợi ích của người lao
động lên hàng đầu, cố gắng duy trì sự công bằng trong đánh giá và
đối xử.
3.3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI
NHÀ MÁY
3.3.1. Đẩy mạnh tạo động lực làm việc thơng qua cơng cụ
tài chính
a. Hồn thiện cơng tác tiền lương
Tiền lương là một địn bẩy kinh tế có tác dụng kích thích lợi

ích vật chất đối với người lao động, khiến họ vì lợi ích vật chất của
bản thân và gia đình mình mà lao động một cách tích cực với chất
lượng kết quả ngày càng cao.
Thời gian vừa qua, chế độ tiền lương thực hiện khá tốt, tuy
nhiên nó vẫn cịn tồn tại một số vấn đề ảnh hưởng tới động lực làm
việc của người lao động. Trong thời gian tới, Nhà máy cần có chính
sách điều chỉnh chế độ tiền lương. Cụ thể:
- Tiền lương hiện tại đã là nhân tố làm hài lịng cơng nhân
nhưng nhà máy cần điều chỉnh chế độ tiền lương xứng đáng hơn, tiền
lương năm sau phải cao hơn năm trước tương ứng với nỗ lực làm
việc của công nhân và đảm bảo chi tiêu cho cuộc sống của họ.
- Tiền lương cần được tính tốn và trả công bằng giữa những


17
cơng nhân bằng cách sử dụng các hình thức chấm cơng phù hợp, theo
dõi sát sao quy trình sản xuất, thiết lập hệ thống tính lương tự động,
được cập nhật từ các chuyền sản xuất vào hệ thống và tự động cập
nhật đơn giá tính cho từng cơng đoạn.
- Xây dựng hệ thống KPI cho các bộ phận
Bảng 3.1 Tiêu chí xây dựng KPI cho các bộ phận
Loại hình lao động

Lao động trực tiếp

Lao động gián tiếp

Tiêu chí
- Số ngày cơng làm việc trong tháng
- Hồn thành và vượt mức kế hoạch đặt ra

- Chất lượng sản phẩm
- Sáng kiến cải tiến kỹ thuật
- Nội quy, quy định của nhà máy
- Các quy định về An toàn - vệ sinh - cháy nổ
- Hồn thành khối lượng, tiến độ cơng việc được giao
- Hiệu quả cơng việc
- Sai xót về chun mơn
- Chất lượng cơng việc

b. Hồn thiện cơng tác tiền thưởng
Để kích thích người lao động gắn bó lâu dài với nhà máy. Nhà
máy cần cải thiện công tác khen thưởng. Nhà máy may Hịa Thọ 1
có thể thực hiện một số giải pháp sau:
- Các quyết định khen thưởng cần được đưa ra một cách kịp
thời, đúng lúc.
- Nhà máy phải tránh thưởng tràn lan bình quân theo quy định
của Tổng cơng ty .
- Nhà máy cần có chế độ thưởng hợp lý để khuyến khích
người lao động làm việc với năng suất, chất lượng cao.
- Để có thể giảm chi phí, tăng lợi nhuận, nhà máy cần có chính
sách thưởng nóng cho những lao động biết tiết kiệm nguyên phụ liệu
cũng như tiết kiệm được chi phí trong q trình sản xuất.
- Xác định rõ tiêu chí khen thưởng cho từng loại lao động.
- Các quy định khen thưởng, mức khen thưởng cần được công


18
bố rộng rãi cho người lao động được biết để phấn đấu nỗ lực hơn
trong cơng việc.
c. Hồn thiện các chế độ phúc lợi

- Cơng nhân khơng có các khoản phụ cấp thêm như bộ phận
văn phòng.
- Cần nâng khoản phúc lợi về thăm ốm thăm sinh .
- Cơng đồn nhà máy phối hợp cùng với ban lãnh đạo đề xuất
lên Tổng công ty quan tâm đến suất ăn cho người lao động.
- Về phần công nhân nữ mang thai > 7 tháng và công nhân
nuôi con nhỏ dưới 1 tuổi, ban điều hành tổ cùng nhà máy nên tạo
điều kiện để người lao động về sớm 1,5 tiếng theo quy định của bộ
luật lao động.
- Hiện nay Nhà máy mới chỉ áp dụng các loại hình phúc lợi
bắt buộc.
- Nhà máy nên chu cấp một khoản trợ phí thường niên dùng
vào việc đi du lịch, dã ngoại hàng năm trong một giới hạn nhất định.
- Nội dung của các chương trình phúc lợi cần được người lao
động tham gia đóng góp ý kiến, chọn gói phúc lợi…
- Nhà máy tiếp tục phát huy những chương trình phúc lợi đã
có hiệu quả và hữu ích như chính sách thăm ốm đau, ma chay, cưới
hỏi... kịp thời đối với người lao động.
- Chú trọng và phát huy vai trị của cơng tác cơng đồn trong
nhà máy để có thể gắn kết giữa người lao động với nhà máy.
- Bên cạnh đó, nhà máy cũng cần chú ý gia tăng các hoạt động
phúc lợi cho những người cống hiến lâu năm và những người lao động
mới vào hơn nữa. N
3.3.2. Giải pháp về cơng cụ phi tài chính
a. Hồn thiện cơng cụ môi trường, điều kiện làm việc


19
Môi trường, điều kiện làm việc tại nhà máy là khá tốt so với
nhiều nhà máy cùng Tổng công ty, và nhiều công ty cùng ngành khác

hiện nay tại địa bàn.
Nhà máy có thể thực hiện một số giải pháp để cải thiện như sau:
❖ Môi trường, điều kiện bên trong nhà máy
❖ Mơi trường, điều kiện bên ngồi nhà máy
b. Hồn thiện cơng cụ bản thân cơng việc
Qua kết quả khảo sát cho thấy cịn một số cơng nhân cảm thấy
khơng hài lịng với cơng việc được giao, nó không phù hợp với sở
trường và khả năng của họ, thêm vào đó khơng có sự tự chủ trong
cơng việc. Vì vậy, nhà máy cần có các biện pháp cải thiện như sau:
- Nhà máy cần thực hiện việc chọn đúng người ngay từ giai
đoạn tuyển dụng công nhân. Đăng tin tuyển dụng cần mô tả đầy đủ,
rõ ràng vị trí cơng việc đang cần người, cũng như những kỹ năng cần
thiết cho vị trí đó.
- Cơng tác tạo việc làm ổn định cho NLĐ cần được chú trọng.
Khi đã tuyển dụng và thử việc một thời gian, cảm thấy cơng nhân đủ
trình độ và đáp ứng được u cầu của công việc, yêu cầu của nhà
máy. Nhà máy nên nhanh chóng đề nghị Tổng cơng ty ký kết hợp
đồng lâu dài để tạo sự an tâm làm việc cho NLĐ.
- Cần xây dựng bản mô tả công việc phù hợp với năng lực và
khả năng, chuyên môn của người lao động đáp ứng được u cầu của
cơng việc đó.
- Căn cứ vào khả năng và trình độ của cơng nhân để tìm hiểu
một cách cặn kẽ và chính xác những khả năng, sở trường của công
nhân giao việc cho những cơng nhân có tay nghề phù hợp
c. Hồn thiện công cụ mối quan hệ đồng nghiệp
Mối quan hệ đồng nghiệp là cũng là công cụ quan trọng tác


20
động đến động lực làm việc của người lao động tại nhà máy.

d. Hồn thiện cơng cụ mối quan hệ với cấp trên
Cấp trên là người giúp cho người lao động nhận thấy rằng,
công việc mà họ đang làm hợp với chun mơn, kỹ năng của mình,
cũng như giúp họ có thể phát triển về nghề nghiệp và tương lai. Song
song đó là làm cho người lao động cảm nhận mình là một phần tử
quan trọng của nhà máy. Khi đó, họ sẽ cảm thấy gắn bó với nhà máy
và làm việc hăng say và hiệu quả công việc sẽ cao hơn
e. Hồn thiện cơng cụ cơ hội đào tạo
Cơ hội đào tạo là công cụ ảnh hưởng đến động lực làm việc
của người lao động, có tác động đến động lực làm việc của công
nhân tại nhà máy. Hầu hết cơ hội đào tạo được đánh giá là chưa
thường xuyên tổ chức lớp học nâng cao tay nghề và chưa ứng dụng
được các chương trình đào tạo vào cơng việc tại nhà máy.
Hiện nay, nhà máy mới chỉ thực hiện hoạt động đào tạo qua
kênh trực tiếp và người đi trước dạy người đi sau. Hình thức đào tạo
như thế hiệu quả đối với một số người nhưng khi áp dụng rộng ra
tồn bộ nhà máy thì chưa có tính hệ thống và chun nghiệp.
f. Hồn thiện cơng cụ cơ hội thăng tiến
- Quá trình thăng tiến tại nhà máy cần dựa vào năng lực của
từng người, nói khơng với thăng tiến do quan hệ hoặc do tình cảm cá
nhân, vì nhà máy phải thực hiện sản xuất trực tiếp chính vì vậy cần
phải có năng lực mới có thể đảm nhiệm được vị trí quản lý.
- Ban lãnh đạo nhà máy nên có kế hoạch đào tạo và phát triển
người lao động từ trước để khi có sự thay đổi về u cầu cơng việc họ
có thể ngay lập tức thích ứng với cơng việc, với những địi hỏi mới.
- Xây dựng chương trình và lựa chọn các phương pháp phù
hợp với chương trình đào tạo đó.


21

- Để tạo động lực cho người lao động thì công tác đề bạt, bổ
nhiệm cũng là một trong những yếu tố quan trọng, nó kích thích
người lao động hăng say làm việc với hy vọng được cân nhắc, đề bạt
tới một chức vụ cao hơn với mức lương nhiều hơn và công việc hấp
dẫn hơn.
- Quan tâm và chú trọng đến vấn đề thăng tiến, đề bạt của người
lao động. Nhà máy nên vạch ra những nấc thang vị trí nhảy vọt kế tiếp
cho họ, đồng thời lên chương trình đào tạo đi kèm cho từng loại nhu
cầu và chuyên môn.
3.3.3. Hàm ý quản trị
a. Hàm ý quản trị đối với nhà máy
Để duy trì mức tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận cũng như
nâng cao năng lực cạnh tranh, đáp ứng các yêu cầu kỹ thuật cao của
các nước phát triển. Nhà máy phải luôn chú trọng vào công tác đầu
tư phát triển kể cả về máy móc và nguồn nhân lực. Trong đó phải đặc
biệt chú trọng cơng tác quản trị nguồn nhân lực, không chỉ là nâng
cao trình độ lực lượng cán bộ quản lý, mà cịn thu hút và giữ chân
công nhân giỏi; xem đây là hoạt động mang tính chiến lược, thường
xuyên và lâu dài của Nhà máy, là yếu tố quyết định sự thành bại.
Qua kết quả khảo sát và thực trạng như trên, vấn đề tạo động
lực cho công nhân tại nhà máy. Những mặt ưu điểm cần phát huy
hơn nữa để hoàn thiện tốt hơn và một số nhược điểm cần tìm nguyên
nhân và khắc phục để công tác tạo động lực cho người lao động tại
nhà máy hoàn thiện hơn. Giúp giữ chân được lao động có tay nghề
và kinh nghiệm tại nhà máy. Nhà máy cần phân công thực hiện
chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động tại nhà máy


22
Bảng 3.2. Phân cơng thực hiện chương trình tạo động lực làm việc

cho người lao động tại nhà máy
STT Tên chương trình

1

2

3

4

5

Các bộ phận được phân cơng thực hiện
Phịng Tài chính kế tốn xây dựng khung lương.
Phịng Tổ chức hành chính lập danh sách nhân
Chương trình
sự
lương và các
khoản thu nhập
Các bộ phận triển khai thực hiện.
Ban Giám đốc xét duyệt.
Hội đồng thi đua khen thưởng xây dựng khung
chương trình, phối hợp với các bộ phận thực
hiện chương trình.
Chương trình thi
Phịng Tổ chức hành chính xem xét xếp loại
đua khen thưởng
nhân sự các bộ phận.
Phịng tài chính kế tốn thực hiện chi thưởng.

Ban Giám đốc xét duyệt
Phịng tổ chức hành chính căn cứ nội dung quy
định trong quy chế lao động xây dựng chương
Chương trình phúc trình phúc lợi phù hợp với phúc lợi Tổng cơng
ty.
lợi
Phịng Tài chính kế tốn thực hiện
Ban Giám đốc xét duyệt
Ban chấp hành Cơng đồn, Phịng Tổ chức hành
chính, Ban Giám đốc phối hợp thực hiện các
giải pháp cải thiện mơi trường làm việc.
Phịng Tổ chức hành chính căn cứ nội dung quy
định trong Quy chế lao động xây dựng chương
Chương trình mơi trình phân tích cơng việc bố trí sử dụng nhân sự,
trường, điều kiện xây dựng bản mô tả công việc theo từng nội
dung công việc cụ thể, và cách thức đánh giá
làm việc
thực hiện cơng việc theo những tiêu chí cụ thể.
Phịng Tổ chức hành chính xây dựng chương
trình Văn hóa doanh nghiệp.
Các trưởng, phó bộ phận thực hiện
Ban Giám đốc xét duyệt
Chương trình xây
Ban chấp hành Cơng đồn, Phịng tổ chức hành
dựng mối quan hệ
chính, Trưởng các bộ phận, Ban Giám đốc phối
cấp trên
hợp thực hiện.

(Nguồn: Phịng tổ chức hành chính)

23
Phải thiết lập ra các mục tiêu cần đạt được sau đó phân cơng
bộ phận thực hiện để cải thiện theo từng ngày, từng tháng, từng năm
công tác tạo động lực cho người lao động.
b. Kiến nghị đối với Tổng cơng ty
Văn phịng tổng cơng ty nên tham mưu và cùng với nhà máy
đưa ra các cách thức tạo động lực làm việc cho người lao động sao
cho hiệu quả nhất nhằm giải quyết được vấn đề người lao động cần,
thể hiện trình độ, nghệ thuật của những người làm cơng tác quản lý.
Ngồi ra, ngun nhân chính dẫn đến không thực hiện tốt vấn
đề tạo động lực cho người lao động là do tình trạng kế hoạch sản
xuất liên tục thay đổi khiến tất cả các bộ phận nghiệp vụ bị động,
chuẩn bị khơng kịp thời, nên tình trạng chờ đợi giữa các khâu thường
xuyên xảy ra, gây lãng phí và ảnh hưởng đến tinh thần làm việc của
cơng nhân.
Để khắc phục tình trạng này, Tổng cơng ty đặc biệt là phòng
kinh doanh may, phòng xuất nhập khẩu và kho tổng cơng ty cần tăng
cường kiểm sốt chặt chẽ hơn nữa tình hình đồng bộ ngun phụ
liệu, thơng báo kịp thời đến Nhà máy khi có sự điều chỉnh để tránh bị
động trong sản xuất. Mặt khác đàm phán, thương lượng với khách
hàng, hàng tháng phải chốt thông tin đơn hàng trước khi triển khai
xuống Nhà máy, hạn chế tình trạng thay đổi thơng tin q nhiều làm
xáo trộn gây nhầm lẫn trong kế hoạch sản xuất, không để cơng nhân
ngồi chờ việc, năng lực thừa nhưng khơng có việc làm trong ngày
phải tăng ca quá nhiều ảnh hưởng đến động lực làm việc.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3