Quản trị quan hệ khách hàng cá nhân tại ngân hàng TMCP công thương chi nhánh đà nẵng

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

HÀ DƢƠNG HỒNG ÁNH

QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG CÁ
NHÂN TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG
THƢƠNG – CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 834.01.01

TÓM TẮT
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng – Năm 2020


Cơng trình được hồn thành tại
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Thị Bích Thủy

Phản biện 1: TS. Lê Thị Minh Hằng
Phản biện 2: TS. Bùi Ngọc Như Nguyệt

Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt
nghiệp thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Trường Đại học Kinh
tế, Đại học Đà Nẵng vào ngày 24 tháng 10 năm 2020.

Có thể tìm hiểu luận văn tại:




Trung tâm Thơng tin-Học liệu, Đại học Đà Nẵng
Thư viện trường Đại học Kinh tế, ĐHĐN


1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Hiện nay hoạt động cạnh tranh trên thị trường tài chính - ngân
hàng ở nước ta đang diễn ra gay gắt, các ngân hàng ý thức được sự tồn
tại và phát triển của mình phụ thuộc vào việc thu hút và giữ chân
khách hàng. Việc cạnh tranh của các ngân hàng không chỉ dừng lại ở
các chính sách về giá cả và chất lượng phục vụ vì nó rất dễ dàng bị
sao chép bởi các đối thủ cạnh tranh. Nhằm tạo lợi thế cạnh tranh bền
vững, các Ngân hàng thương mại hiện nay đang triển khai một
phương pháp hữu hiệu, đó là xây dựng một hệ thống quản trị quan hệ
khách hàng nhằm duy trì, củng cố và phát triển các mối quan hệ với
khách hàng hiện có cũng như thu hút thêm khách hàng mới. Từ đó
tăng doanh thu lợi nhuận thơng qua việc đáp ứng nhu cầu khách hàng
một cách tốt nhất, tạo ra giá trị cao nhất cho khách hàng, từ đó gia
tăng lịng trung thành của khách hàng.
Cơng tác quản trị quan hệ khách hàng là yêu cầu khách quan,
bức thiết và là hoạt động thường xuyên của ngân hàng. Chính vì vậy
việc xây dựng một hệ thống quản trị quan hệ khách hàng nhằm xây
dựng và duy trì các mối quan hệ bền vững với các nhóm khách hàng
hiện có cũng như các nhóm khách hàng tiềm năng thơng qua đó thoả
mãn tối đa các nhu cầu của các nhóm khách hàng từ đó ln gia tang
giá trị cho khách hàng đồng thời gia tăng lợi nhuận cho ngân hàng,

góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại.
Từ mục tiêu đó, Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam Chi nhánh Đà Nẵng rất chú trọng trong việc xây dựng mối quan hệ
khách hàng và hồn thiện dịch vụ chăm sóc KH nhằm mục đích duy
trì và thu hút KH, đặc biệt là khách hàng cá nhân.
Với xu thế phát triển về kinh tế của tỉnh trong tương lai, dự
kiến có nhiều NHTM sẽ được thành lập và hoạt động trên địa bàn,


2
mức độ cạnh tranh giữa các ngân hàng sẽ trở nên gay gắt hơn. Với
mục tiêu giữ vững thị phần và tiếp tục tăng trưởng trong thời gian tới,
Ngân hàng TMCP Cơng thương Việt Nam Chi nhánh Đà Nẵng cần
hồn thiện hệ thống quản trị quan hệ khách hàng nhằm giữ vững nền
khách hàng hiện tại cũng như phát triển thêm các khách hàng mới
trong tương lai, đặc biệt là khách hàng cá nhân của chi nhánh
Xuất phát từ thực tế trên, tác giả đã chọn đề tài “Quản trị
quan hệ khách hàng cá nhân tại Ngân hàng TMCP Công thương Chi nhánh Đà Nẵng” để nghiên cứu, nhằm đề xuất các giải pháp
nâng cao công tác quản trị quan hệ khách hàng cá nhân tại chi nhánh,
giúp tăng cường năng lực cạnh tranh cho đơn vị.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài thực hiện với các mục tiêu nghiên cứu sau đây
Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị quan hệ khách
hàng
-

Phân tích, đánh giá thực trạng quản trị quan hệ khách hàng cá
nhân tại Vietinbank CN Đà Nẵng.

-

Đề xuất các giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị quan hệ
khách hàng cá nhân tại Vietinbank Đà Nẵng.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hoạt động quản trị khách

hàng.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
-

Phạm vi nội dung: Luận văn tập trung nghiên cứu đối với
quản trị khách hàng cá nhân.
Phạm vi về không gian: Nghiên cứu được thực hiện
tại
Vietinbank CN Đà Nẵng, trên địa bàn thành phố Đà Nẵng.


-

Phạm vi về thời gian: Các dữ liệu thứ cấp về hoạt động quan
hệ khách hàng cá nhận tại Ngân hàng Vietinbank CN Đà Nẵng
được


3
thu thập từ năm 2017-2019, các dữ liệu sơ cấp bằng phương pháp điều
tra khảo sát khách hàng cá nhân, nhân viên của Ngân hàng được thực
hiện trong khoảng thời gian từ tháng 03 đến tháng 04 năm 2020; Các
giải pháp đề xuất áp dụng đến năm 2025.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu

Để đạt được các mục tiêu nghiên cứu xác định, với hệ thống cơ
sở lý thuyết được tổng hợp từ hệ thống các tài liệu giáo trình, bài báo
khoa học, đề tài nghiên cứu liên quan đến CRM, đề tài sẽ tiến hành thu
thập, phân tích dữ liệu từ các nguồn thứ cấp và sơ cấp để đánh giá thực
trạng thực thi CRM của ngân hàng Vietinbank CN Đà Nẵng và trên cơ sở
đó đưa ra giải pháp hồn thiện hoạt động này. Cụ thể là:
5. Cấu trúc luận văn
Nội dung nghiên cứu của luận văn được kết cấu như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị quan hệ khách hàng
Chương 2: Thực trạng quan hệ khách hàng cá nhân của Ngân
hàng TMCP Công thương Việt Nam Chi nhánh Đà Nẵng
Chương 3: Hoàn thiện hoạt động quản trị quan hệ khách hàng
cá nhân tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam Chi nhánh Đà
Nẵng
6.
Tổng quan tài liệu nghiên cứu
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
1.1. KHÁCH HÀNG VÀ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
1.1.1. Khách hàng
a. Khách hàng
Trong nền kinh tế thị trường, khách hàng có vai trị rất quan
trọng đối với mỗi doanh nghiệp. Bởi vì khách hàng chính là nguồn
mang lại lợi nhuận, là yếu tố quyết định đến sự sống còn của doanh
nghiệp. Bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển lâu


4
dài trên thị trường đều cần phải đáp ứng được nhu cầu, mong muốn
của khách hàng, phải tập hợp được khách hàng hiện hữu và nhận biết

được nhóm khách hàng tiềm ẩn.
Khách hàng là người đưa đến cho doanh nghiệp những mong
muốn của họ. Nhiệm vụ của doanh nghiệp là phải xử lý các mong
muốn đó như thế nào để làm lợi cho khách hàng và cả cho công ty.
Như vậy, khách hàng là nhóm đối tượng có nhu cầu và mua
một sản phẩm, dịch vụ. Trong tiến trình chuyển sang nền kinh tế thị
trường có sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ canh tranh và xu thế
hội nhập kinh tế quốc tế, tự do thương mại, thì doanh nghiệp phải có
quan điểm đầy đủ, bao quát hơn về khách hàng.
b. Phân loại khách hàng
Phân loại khách hàng giúp doanh nghiệp hiểu được đặc tính,
tính cách riêng biệt của từng nhóm khách hàng, từ đó doanh nghiệp có
thể đưa ra những phương pháp riêng để tiếp xúc với khách hàng một
cách có hiệu quả.
Có rất nhiều tiêu chí có thể sử dụng để phân loại khách hàng
như: Phân loại theo phạm vi, Phân loại theo mức độ trung thành của
khách hàng, Phân loại theo thang bậc tiến triển. Tuy nhiên, để phục
phục vụ mục đích nghiên cứu của luận văn, để phân loại dựa vào hành
vi mua của khách hàng thì khách hàng được phân thành hai loại đó là
khách hàng tổ chức và khách hàng cá nhân.
1.1.2. Quan hệ khách hàng
Quan hệ khách hàng có thể hiểu là một quá trình tương tác hai
chiều giữa doanh nghiệp và khách hàng trong đó hai bên cùng trao đổi
các nguồn lực lẫn nhau để cùng đạt được mục tiêu của mình. Mối
quan hệ giữa doanh nghiệp với khách hàng của nó thường liên quan
đến các q trình giao tiếp và phản hồi đa hướng không ngừng.
1.2. QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG


5

1.2.1. Khái niệm quản trị quan hệ khách hàng
Mặc dù quản trị quan hệ khách hàng (CRM) là thuật ngữ xuất
hiện từ khá lâu trên thế giới, nhưng cho đến nay, có nhiều khái niệm
liên quan đến CRM được đưa ra liên quan đến nhiều cách tiếp cận
khác nhau và chưa có một khái niệm nào về CRM được chấp nhận
một cách tuyệt đối [2].
Nhìn chung, mặc dù có nhiều quan niệm, định nghĩa khác nhau
về CRM, nhưng có thể nói mục tiêu chính của CRM vẫn là thu hút và giữ
được khách hàng bằng cách tăng cường mức độ thỏa mãn của họ.
1.2.2. Vai trò của quản trị quan hệ khách hàng
Thứ nhất, CRM giúp phân loại khách hàng
Thứ hai, CRM giúp cá biệt hóa dịch vụ khách hàng
Thứ ba, CRM hỗ trợ bán chéo sản phẩm
Thứ tư, tăng khả năng tương tác giữa doanh nghiệp và khách
hàng
Thứ năm, tăng cường lòng trung thành của khách hàng
Thứ sáu, kiểm soát và quy hoạch thị trường
Tựu chung lại, CRM giúp cho các khách hàng của doanh
nghiệp có thể dễ dàng trao đổi thơng tin với ngân hàng bằng nhiều loại
hình tương tác đa dạng.
1.3. MƠ HÌNH IDIC ĐỂ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
Trong luận văn này, tác giả tiếp cận mơ hình IDIC trong việc
thực hiện CRM của một doanh nghiệp. Mơ hình IDIC đã được phát
triển bởi Peppers và Rogers (2004). Mơ hình IDIC dựa trên bốn thành
tố chính là nhận diện khách hàng, phân biệt khách hàng, tương tác với
khách hàng và cá biệt hóa khách hàng. Những thành tố này dựa trên
sự duy nhất, cá biệt khách hàng và đặc điểm lặp lại của quan hệ.


6

Nhận diện
Phân tích
Phân biệt
Tương tác
Tác nghiệp
Cá biệt hóa

Hình 1.1. Phân tích và tác
nghiệp 1.3.1. Nhận diện khách hàng
Nhận diện khách hàng (Identify): Đây là bước đầu tiên cũng là
bước quyết định.
Doanh nghiệp phải nhận diện khách hàng theo nhiều kênh,
thông qua các dữ liệu về hành vi, dữ liệu về thái độ hoặc dữ liệu thuộc
về nhân khẩu từ đó phân tích khách hàng, nhận định về nhu cầu và
hành vi của khách hàng.
Doanh nghiệp cần “biết” mỗi khách hàng càng chi tiết càng tốt
– bao gồm thói quen, sở thích và những đặc điểm khác riêng biệt của
từng người. Liên kết các đặc điểm nhận dạng khách hàng với tất cả
các tương tác mà khách hàng đã thực hiện để có thể cung cấp dịch vụ,
sản phẩm cho khách hàng khi họ cần một cách nhanh chóng. Mục đích
là nhằm nhận diện khách hàng, giữ chân khách hàng tiếp tục quan hệ
với công ty.
1.3.2. Phân biệt khách hàng
Phân biệt khách hàng (Differentiate): Mỗi khách hàng có
những nhu cầu và yêu cầu riêng. Vì vậy, doanh nghiệp cần phải biết:
mỗi khách hàng có giá trị khác nhau. Có thể phân biệt khách hàng
theo giá trị (sắp xếp khách hàng theo giá trị) hoặc phân biệt khách
hàng theo nhu cầu (sắp xếp khách hàng theo nhu cầu). Biết được sự

7
khác nhau của khách hàng cho phép doanh nghiệp tập trung các nguồn
lực vào khách hàng nào mang lại giá trị nhiều nhất, vạch ra chiến lược
cá biệt khách hàng cụ thể hoàn chỉnh nhằm thỏa mãn nhu cầu khác
nhau của khách hàng. Khách hàng có thể được phân biệt trên hai cơ
sở: giá trị và nhu cầu.
1.3.3. Tƣơng tác với khách hàng
Tương tác với khách hàng (Interact): Tương tác là sự hợp tác
trong đó doanh nghiệp và khách hàng cùng tạo dựng một phương án
giao dịch có lợi nhất cho cả hai bên và cho những giao dịch kế tiếp.
Những đòi hỏi trong tương tác với khách hàng là truyền thông hai
chiều, các bên phải được nhận dạng một cách rõ ràng, có khả năng
tham gia và phải có các phương tiện để giao tiếp với bên kia. Tương
tác hiệu quả có thể khiến doanh nghiệp hiểu thấu đáo khách hàng, từ
đó đưa ra phương thức phục vụ riêng biệt cho từng khách hàng, đồng
thời giúp doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt giữa doanh nghiệp với đối
thủ cạnh tranh.
Ngày nay, với sự phát triển của khoa học công nghệ, việc ra
đời những phần mềm CRM đã tạo ra rất nhiều kênh tương tác cho
doanh nghiệp như: Website, Mail, các điểm bán hàng tự động, Call
Center,…
Về chức năng, hệ thống CRM có ba lợi ích căn bản sau:
+ Dịch vụ khách hàng được cải thiện nhờ dữ liệu sẵn có kịp
thời.
+

Tổ chức thơng tin tốt hơn nhờ kết hợp nhiều dữ liệu trong
cùng một vị trí.

+

Tiết kiệm chi phí trong nghiên cứu và quản lý thông tin khách
hàng, nghĩa là những giao dịch với giá trị thấp cho khách hàng
phải được thực hiện ở những kênh có chi phí thấp vì các kênh
tương tác với khách hàng có giá trị thấp thì đơn giản và ít tốn
kém hơn khách


8
hàng có giá trị cao
Cơng nghệ cũng giúp doanh nghiệp hiểu được nhóm khách
hàng chính và cá biệt sản phẩm dịch vụ cho khách hàng. Họ đo hoạt
động khách hàng thông qua những dự án khách hàng, chiến dịch
marketing, chương trình giới thiệu sản phẩm. Doanh nghiệp triển khai
cơng nghệ tập trung vào khách hàng như phần mềm call center, những
website tự phục vụ, bố trí và tổ chức hợp lý những tiến trình liên quan
tới mơ hình kinh doanh tập trung vào giá trị khách hàng.
1.3.4. Cá biệt hóa khách hàng
Cá biệt hóa khách hàng có thể hiểu là đưa ra những sản phẩm
và dịch vụ với nhiều kích cỡ, nhiều đặc tính riêng biệt nhằm thỏa mãn
nhu cầu riêng biệt của từng nhóm khách hàng, từng khách hàng. Mục
tiêu của việc làm này là gia tăng giá trị và xây dựng mối quan hệ lâu
dài với khách hàng thông qua việc thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của họ.
Một doanh nghiệp có thể cá biệt hóa khách hàng bằng khả năng thay
đổi sản phẩm, dịch vụ, hoặc thêm thuộc tính hay kết hợp nó với sản
phẩm khác. Nhưng cũng có doanh nghiệp tiến hành cá biệt hóa khách
hàng bằng cách cung cấp các sản phẩm, dịch vụ chuẩn hóa nhưng
cung cấp thêm những dịch vụ đi kèm khác nhau khiến khách hàng
nhận được sự quan tâm cá nhân hóa và sau đó khách hàng mua sản
phẩm với tâm lý là để có lợi cho họ.

Cá biệt hóa khách hàng là đem lại cho khách hàng cảm giác
đặc biệt, được trân trọng, được làm “khách hàng duy nhất”, từ đó thúc
đẩy khách hàng quay trở lại mua hàng, tiêu dùng nhiều hơn và giới
thiệu sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp tới bạn bè và người thân.
Tiểu kết Chƣơng 1


9
CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG QUAN HỆ KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI
NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƢƠNG VIỆT NAM – CHI
NHÁNH ĐÀ NẴNG
2.1. TỔNG QUÁT VỀ NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƢƠNG
VIỆT NAM - CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
2.1.1. Sự hình thành và phát triển
a. Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam
b. Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam - CN Đà
Nẵng 2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức
a. Chức năng, nhiệm vụ
b. Cơ cấu tổ chức
2.1.3. Khái quát kết quả hoạt động kinh doanh của chi
nhánh từ năm 2017 - 2019
a. Kết quả hoạt động kinh doanh
Bảng 2.1. Số lượng khách hàng của Chi nhánh giai đoạn 2017 –
2019
Đơn vị tính: Người
Chỉ tiêu
1. Số lượng KH doanh nghiệp
2. Số lượng KH cá nhân
- Số lượng KHCN tiền gửi

- Số lượng KHCN tiền vay

(Nguồn: Phòng tổng hợp tiếp thị của Vietinbank Đà Nẵng, 2020) Nhìn
chung, số lượng khách hàng cá nhân sử dụng sản phẩm dịch vụ tại
Vietinbank - CN Đà Nẵng chiếm tỷ trọng cao so với tổng
số khách hàng tại CN. Trong những năm gần đây thì tỷ trọng đóng góp
vào tổng doanh thu của nhóm khách hàng cá nhân đang dần tăng lên
và tiếp tục tăng trong thời gian đến.
b. Hoạt động huy động vốn


10
Bảng 2.2. Tình hình huy động vốn của Chi nhánh Đà Nẵng
Đơn vị: Tỷ
đồng

theo hình thức gởi
-Tiền gửi doanh nghiệp
-Tiền gửi KH cá nhân
-Tiền gửi khác

(Nguồn: Báo cáo hoạt động kinh doanh của Chi nhánh Đà Nẵng)
Công tác huy động vốn trong những năm gần đây rất được chú trọng,
là chỉ tiêu quan trọng hàng đầu đánh giá kết quả hoạt động của
Vietinbank Đà Nẵng. Vì vậy Ngân hàng đã phát động, giao chỉ tiêu
đến từng CBCNV ngay từ đầu năm để đẩy mạnh công tác huy động.
c. Hoạt động tín dụng
Bảng 2.3. Hoạt động tín dụng của Chi nhánh Đà Nẵng
Năm
Chỉ tiêu

Tổng dư nợ cho vay phân theo đối
tượng KH
-KH Doanh nghiệp
-KH cá nhân

(Nguồn: Báo cáo hoạt động kinh doanh của Chi nhánh Đà Nẵng) Xét
về dư nợ cho vay của Chi nhánh trong những năm qua thì có thể nhận
thấy trong ba năm trở lại đây Vietinbank Đà Nẵng cũng đã


bắt đầu chú trọng đến mảng cho vay KHCN nói chung và cho vay tiêu
dùng nói riêng và đã có những kết quả tăng trưởng nhất định.


11
d. Các hoạt động khác
Bảng 2.4. Tình hình các hoạt động khác của Vietinbank – CN Đà
Nẵng năm 2017-2019
STT
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Ho
Số lượng tài khoả
Số thẻ ATM (thẻ)
Số máy ATM
Doanh số thanh to
Doanh số chuyển
Thu phí chuyển ti
Thu phí hoạt độn
Ds mua bán ngoạ
Lãi kinh doanh ng
Giá trị LC phát hà

(Nguồn: Phòng tổng hợp tiếp thị của Vietinbank Đà Nẵng, 2020)
e. Kết quả hoạt động kinh doanh của Vietinbank – CN Đà
Nẵng
Bảng 2.5. Kết quả kinh doanh của Vietinbank – CN Đà Nẵng
năm 2017- 2019
ĐVT: Triệu đồng

Chỉ tiêu

Tổng thu nhập
Thu từ HĐTD
Thu từ DVNH
Thu từ HĐ khác
Tổng chi phí


Chi trả lãi
Chi trả dịch vụ NH

Chi phí Khác
Lợi nhuận

(Nguồn: Phòng tổng hợp tiếp thị của Vietinbank Đà Nẵng, 2020)


12
2.2. THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ QUAN HỆ
KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG
THƢƠNG VIỆT NAM - CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
2.2.1. Thẩm quyền của Vietinbank Đà Nẵng đối với hoạt
động quản trị quan hệ khách hàng cá nhân
Theo điều luật của Vietinbank Hội sở chính, các chi nhánh cấp
1 (hội sở chi nhánh) phải hoạt động dựa theo nguyên tắc đã đề ra.
Theo quy định số 8 của điều luật này thì việc duy trì, quan hệ
hợp tác vì lợi ích khách hàng của ngân hàng phải tuân theo các chính
sách, chiến lược khách hàng của Vietinbank Hội sở chính. Do đó, các
hoạt động quản trị quan hệ khách hàng tại Vietinbank Đà Nẵng chủ
yếu chỉ dựa vào các yêu cầu, quy định và cơ chế của Vietinbank Hội
sở chính để thực hiện. Cụ thể là các hoạt động liên quan đến quy trình,
quy định, sản phẩm, hệ thống công nghệ thông tin, chi nhánh bắt buộc
phải tuân thủ theo quy định của Hội sở, khi có bất cứ thay đổi nào đều
cần được Hội sở thơng qua; các hoạt động về chính sách chăm sóc
khách hàng, chi nhánh có thể tự quyết nhưng vẫn tuân thủ quy định
của Hội sở.
Việc tuân thủ các quy định này tạo điều kiện cho các cấp quản
lý dễ dàng kiểm tra, kiểm sốt, tuy nhiên cũng có 1 số ảnh hưởng tiêu
cực. Bởi không phải chi nhánh nào cũng có nguồn lực, khả năng phát
triển và mơi trường kinh doanh như nhau. Các quy chế của Vietinbank
Hội sở chính có thể khơng sát với tình hình thực tế của từng chi

nhánh, từng địa phương dẫn đến hiệu quả thực hiện không cao.
2.2.2. Thực trạng về công tác quản trị quan hệ khách hàng
cá nhân tại Vietinbank Đà Nẵng theo mơ hình IDIC
a.
Thực trạng nhận diện khách hàng cá nhân tại
Vietinbank
Đà Nẵng
Tại Vietinbank Đà Nẵng quản trị quan hệ khách hàng cá nhân


13
được diễn ra theo quy trình từ nhận diện khách hàng cá nhân, phân
biệt khách hàng cá nhân, tương tác khách hàng cá nhân và cá biệt hóa
khách hàng cá nhân.
Để nhận diện KHCN, Vietinbank tiến hành xác định thông tin
nhận diện, thu thập thông tin, xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng.
Tại Vietinbank, “TPSS – TouchPoint Sales & Service” là
chương trình tác nghiệp, quản lý thơng tin khách hàng của Ngân hàng,
là nơi lưu trữ, cung cấp thông tin cho một loạt các báo cáo tổng hợp
của ngân hàng. Để phục vụ cho công tác quản trị cơ sở dữ liệu về
KHCN, quá trình xây dựng CSDL những thông tin cơ bản về khách
hàng cá nhân sẽ được lưu giữ trên hệ thống như sau:


Dữ liệu tổng quan về khách hàng



Dữ liệu về năng lực tài chính của khách hàng cá nhân



Dữ liệu về tài sản của khách hàng



Dữ liệu về hoạt động giao dịch



Dữ liệu phản hồi của khách hàng

b. Phân biệt khách hàng cá nhân tại Vietinbank Đà Nẵng
Hiện nay tại Vietinbank Đà Nẵng đang áp dụng 2 hình thức
phân biệt khách hàng, đó là:
*

Phân biệt theo nhu cầu: Vietinbank Đà Nẵng cung cấp các sản
phẩm tiền gửi, tiền vay với nhiều kỳ hạn khác nhau, các sản
phẩm dịch vụ đa dạng, với các loại tiền tệ khác nhau linh hoạt,
phù hợp với nhu cầu của từng khách hàng. Từ đó phân biệt khách
hàng để chăm sóc.
Hiện nay có nhiều cách phân biệt khách hàng theo nhu cầu, tuy

nhiên qua quá trình nghiên cứu, thực hiện, hiện nay Vietinbank đang áp
dụng phương thức phân biệt khách hàng theo nhu cầu gửi tiền và vay tiền,
thời hạn gửi tiền, thời hạn và mục đích vay bởi đây là hai hoạt

động dịch vụ chủ yếu và đem lại lợi nhuận lớn nhất cho ngân hàng
Việc phân biệt khách hàng theo nhu cầu được đồng bộ theo hệ

14
thống sản phẩm dịch vụ Vietinbank đang cung cấp giúp cán bộ quan
hệ khách hàng nhanh chóng cung cấp sản phẩm dịch vụ phù hợp cũng
như đưa ra các chính sách hợp lý cho từng dịch vụ, từ đó đạt được kết
quả công việc cao nhất.
*

Phân biệt theo giá trị: Kể từ năm 2014, Vietinbank Đà Nẵng
đã triển khai các chương trình phân loại khách hàng cá nhân,
qua đó sẽ có chính sách sóc chăm sóc cụ thể đối với từng
nhóm khách hàng. Cụ thể như sau: Khách hàng ưu tiên
(KHƯT); Khách hàng thông thường (KHTT);

c. Thực hiện sự tương tác khách hàng cá nhân tại Vietinbank
Đà Nẵng
Việc tương tác với khách hàng là khâu không thể thiếu khi
thực hiện CRM nhằm tìm hiểu nhu cầu của họ để có thể phục vụ theo
các cách thức riêng biệt, do đặc điểm của khách hàng là nhu cầu
thường xuyên thay đổi nên địi hỏi cơng tác tương tác phải diễn ra một
cách thường xuyên.
Vietinbank Đà Nẵng đã xây dựng mạng lưới một trụ sở chính
và 09 phịng giao dịch với 15 máy ATM. Các phòng giao dịch và máy
ATM này được cài đặt tại các địa điểm có mật độ dân cư cao, thuận lợi
cho khách hàng.
Ngoài ra, Vietinbank Đà Nẵng cịn đầu tư rất nhiều vào cơng
nghệ thơng tin để cải thiện và nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng
thông qua các kênh ngân hàng điện tử như: Internet banking, Dịch vụ
thẻ thanh toán, Dịch vụ chấp nhận thanh toán thẻ (POS).

Tuy nhiên, Vietinbank Đà Nẵng vẫn xem việc giao dịch trực
tiếp với khách hàng (Bán hàng cá nhân) là hoạt động tương tác với
khách hàng ưu tiên nhất, vì thơng qua cuộc giao tiếp này, ngân hàng sẽ
thấu hiểu các nhu cầu của khách hàng được tốt hơn.


15
2.2.3. Thực trạng cá biệt hóa khách hàng cá nhân tại
Vietinbank Đà Nẵng
Hiện nay, tại Vietinbank Đà Nẵng đang có hai hướng cá biệt
hóa khách hàng, đó là:
(1) Cá biệt hóa về sản phẩm và dịch vụ theo khách hàng
- Sản phẩm, dịch vụ chính: Sản phẩm, dịch vụ chính của
Vietinbank Đà Nẵng đáp ứng cơ bản các nhu cầu của
khách hàng và đang ngày càng đa dạng hơn, đáp ứng linh
động hơn về lãi suất, phí dịch vụ, kỳ hạn tiền gửi, thẻ
thanh toán…
Sản phẩm, dịch vụ gia tăng tiện ích: Các sản phẩm,
dịch vụ
đi kèm khơng những làm tăng thêm giá trị của các sản phẩm chính mà
cịn làm tăng tính cá biệt hóa sản phẩm cao, khơng dễ bắt chước. Vì
vậy, Vietinbank Đà Nẵng cũng đưa ra những sản phẩm, dịch vụ nhằm
gia tăng tiện ích cho khách hàng như: Dịch vụ ngân hàng trực tuyến
(Internet banking), truy vấn thông tin sổ tiết kiệm trên website Ngân
hàng, đăng ký dịch vụ trực tuyến…
(2) Cá biệt hóa về phương thức chăm sóc khách hàng
Cá biệt hóa khách hàng cịn được thể hiện thơng qua chính
sách chăm sóc khách hàng. Chính sách chăm sóc khách hàng bao qt
tất cả các hành vi cá biệt hóa khách hàng, định hướng các hoạt động
chăm sóc từng đối tượng khách hàng. Trong thời gian qua, Vietinbank

Đà Nẵng đã bước đầu đầu tư vào nhóm đối tượng khách hàng ưu tiên.
-

Chương trình chăm sóc khách hàng cá nhân:

Với hoạt động chăm sóc khách hàng hiện tại của chi nhánh
cho thấy công tác chăm sóc khách hàng được quan tâm và triển khai
đồng bộ đến tất cả các Phòng nghiệp vụ liên quan. Tuy nhiên hình
thức thực hiện đơn giản, lặp đi lặp lại rất nhiều năm qua trong khi nhu
cầu và sở thích của khách hàng ngày càng cao và luôn thay đổi. Thời
gian đầu tổ chức được khách hàng đón nhận tốt, tuy nhiên càng về sau


16
số lượng khách hàng tham gia không tăng trong khi số lượng KHCN
hàng năm của chi nhánh vẫn tăng. Điều này cũng cho thấy sự chưa
chuyên nghiệp trong việc chăm sóc khách hàng, khơng có bộ phận
chun trách được đào tạo bài bản.
Qua kết quả khảo sang tại bảng 2.10, nhìn chung, trong giai
đoạn 2017 - 2019 thực hiện chương trình chăm sóc khách hàng,
Vietinbank Đà Nẵng ln lắng nghe và tiếp thu ý kiến đóng góp của
khách hàng để ngày càng đa dạng hóa và nâng cao giá trị cũng như
chất lượng quà tặng, nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu khách hàng.
Trong kết quả khảo sát ở bảng 2.11, ta thấy các KHCN được
khảo sát đều hài lòng về các sản phẩm dịch vụ tiện ích mà ngân hàng
cung cấp trong thời gian qua. Điều này cho thấy các dịch vụ và sản phẩm
chính mà hầu hết các KHCN sử dụng đều đem lại mức độ hài lòng cao.
Đặc biệt các KH ưu tiên đánh giá cao với các chính sách phục vụ riêng.

2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ QUAN

HỆ KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI VIETINBANK ĐÀ NẴNG
2.3.1. Những kết quả đạt đƣợc
Về nhận diện khách hàng
- Việc tất cả cơ sở dữ liệu khách hàng được lưu trữ, quản lý
tập trung tại máy chủ của Hội sở chính đã thời tạo điều
kiện thuận lợi cho việc tra cứu, cập nhật thông tin cũng
như lịch sử giao dịch của khách hàng trên toàn hệ thống.
Cập nhật thông tin khách hàng đã được cải thiện rất
nhiều.
- Vietinbank Đà Nẵng thường xun rà sốt, kiểm tra thơng
tin các khách hàng trùng thông tin để tiến hành sửa đổi,
điều chỉnh, gom CIF theo quy định nhằm tinh giảm
CSDL, tránh gây nhiễu loạn thông tin.
Về phân biệt khách hàng
Vietinbank đã có sự phân loại khách hàng theo nhu
cầu


17
thông qua mã khách hàng, mã sản phẩm.
Đối với khách hàng tiền gửi thì bước đầu chi nhánh có sự
phân loại khách hàng theo giá trị tiền gửi bình quân trong năm.
Về tƣơng tác với khách hàng
-

Vietinbank luôn luôn cho ra đời những kênh tương tác với

khách hàng nhằm rút ngắn khoảng cách giữa ngân hàng và khách hàng.

Từ khi ra đời hệ thống Contact Center, đã đem lại sự hài

lòng cao nhất cho khách hàng
Khách hàng đánh giá rất tốt về thái độ phục vụ, thao tác và
nghiệp vụ của nhân viên ngân hàng.
Về cá biệt hóa khách hàng
Chi nhánh đã chú trọng đến cơng tác chăm sóc khách hàng
và xem đây là một khâu không thể thiếu trong chiến lược kinh doanh
của ngân hàng.
Bên cạnh các hoạt động cá biệt hóa trong cơng tác chăm sóc
khách hàng, chi nhánh cịn tích cực cung cấp các sản phẩm, dịch vụ
cùng với các tiện ích gia tăng đi kèm nhằm đáp ứng nhu cầu ngày
càng đa dạng của khách hàng.
2.3.2. Một số tồn tại
Về nhận diện khách hàng
Cơ sở dữ liệu về khách hàng vẫn chưa được cập nhật kịp
thời, đầy đủ và liên tục.
Những thông tin khách hàng mà Vietinbank có được
chỉ mới
ở
dạng thơ, chưa thể phục vụ cho hoạt động CRM
Ngân hàng chưa khai thác hiệu quả nguồn thông tin để phục
vụ cho việc lấy cơ sở dữ liệu khách hàng cá nhân cho ngân hàng vì
nguồn này ít thơng tin và khó tiếp cận.
Ngân hàng cịn cần phải khai thác thông tin từ đối tượng
khách hàng tiềm năng, đây là thách thức đặt ra đối với hoạt động
CRM tại CN.


18
-

-

-

-

-

-

-

Phần mềm quản lý thông tin khách hàng chưa đủ để phục vụ
u cầu của một chương trình CRM.
Ngồi kênh giao dịch tại quầy ra, khách hàng không thể tự cập
nhật thơng tin của mình thơng qua các kênh tương tác khách
như: Website, Internet Banking, SMS Banking, Call Center,
…
Cơ sở dữ liệu vẫn chưa có chức năng scan và lưu trữ hồ sơ
giấy. Dẫn đến khi có sai sót cần đối chiếu giữa hồ sơ giấy và
hồ sơ điện tử vẫn mất rất nhiều thời gian.
Về phân biệt khách hàng
Việc phân loại khách hàng theo giá trị mới chỉ dừng lại ở chỉ
tiêu số dư bình quân trong năm, trong khi có những khách
hàng giao dịch thường xuyên với ngân hàng lại chưa được chú
trọng chăm sóc.
Về tƣơng tác với khách hàng
Vị trí giao dịch của trụ sở chính cũng như các phòng giao dịch
bị quá tải vào những ngày đông khách.
Tại chi nhánh, việc tư vấn, hướng dẫn, trao đổi với khách

hàng cũng như bán chéo sản phẩm rất khó thực hiện chu đáo.
Các kênh phân phối sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng còn khá
đơn điệu, chưa đáp ứng hết nhu cầu khách hàng.
Chi nhánh chưa có đường dây nóng riêng nên mọi thắc mắc của
khách hàng cần thời gian truyền đạt đến chi nhánh và bộ phận
liên quan.
Việc triển khai các kênh ngân hàng điện tử vẫn chưa phát huy
được hết tác dụng.
Về cá biệt hóa khách hàng
Các sản phẩm, dịch vụ đặc biệt là các sản phẩm huy động vốn
so với các ngân hàng đối thủ cạnh tranh vẫn chưa phong phú.
Công tác tiếp thị chưa được chú trọng nhiều.
Các chương trình chăm sóc khách hàng vẫn chưa phong phú,
chưa chuyên nghiệp, chưa tạo ra sự khác biệt so với đối thủ.


-

Chưa có cơ chế định hướng chăm sóc cho các nhóm khách
hàng mục tiêu mà chỉ tập trung vào các khách hàng quan
trọng.


19
-

Nhân viên chăm sóc khách hàng cịn thiếu trình độ chun
mơn trong kỹ năng chăm sóc khách hàng, quản lý quan hệ
khách hàng.
Ngân sách dùng cho hoạt động chăm sóc khách hàng

còn
hạn chế.
2.3.3. Nguyên nhân
Thứ nhất, một trong hạn chế về nguồn lực.
Thứ hai, chưa xây dựng được chiến lược cũng như mơ hình
quản trị mối quan hệ khách hàng hồn thiện
Thứ ba, chính sách quản trị mối quan hệ khách hàng cịn hạn
chế
Thứ tư, cơng nghệ ngân hàng cịn chưa đáp ứng được yêu cầu
tác nghiệp của CBNV.
Thứ năm, trình độ cán bộ phần nào chưa đáp ứng được yêu
cầu Thứ sáu, do đặc thù của ngành ngân hàng, thẩm quyền của chi
nhánh trong việc xây dựng các chính sách riêng, sản phẩm dịch vụ
khác biệt, hệ thống công nghệ thông tin chung, … nên hoạt động quản
trị quan hệ khách hàng tại chi nhánh còn hạn chế.
Tiểu kết Chƣơng 2
CHƢƠNG 3
HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH
HÀNG CÁ NHÂN TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƢƠNG
VIỆT NAM - CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
3.1. NHỮNG CĂN CỨ XÂY DỰNG ĐỀ XUẤT VỀ QUẢN TRỊ
QUAN HỆ KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI NGÂN HÀNG
TMCP CÔNG THƢƠNG VIỆT NAM - CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
3.1.1. Tầm nhìn chiến lƣợc và mục tiêu của Vietinbank
3.1.2. Mục tiêu và định hƣớng phát triển của Chi nhánh
trong thời gian tới
3.1.3. Mục tiêu của việc Quản trị quan hệ khách hàng tại
Chi nhánh