(Luận văn thạc sĩ) năng lực cạnh tranh của siêu thị co opmart vĩnh phúc

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

NGUYỄN THỊ THU HÀ

NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA SIÊU THỊ
CO.OPMART VĨNH PHÚC

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2016


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

NGUYỄN THỊ THU HÀ

NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA SIÊU THỊ
CO.OPMART VĨNH PHÚC
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS Phạm Thị Hồng Yến

XÁC NHẬN CỦA
CÁN BỘ HƢỚNG DẪN

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ
CHẤM LUẬN VĂN

PGS.TS Phạm Thị Hồng Yến

PGS.TS Trần Anh Tài
Hà Nội – 2016


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Năng lực cạnh tranh của siêu thị Co.opmart
Vĩnh Phúc” là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu khoa học độc lập, nghiêm
túc của bản thân tôi. Luận văn này chƣa từng đƣợc công bố trên bất kể phƣơng tiện
truyền thông nào.
Các số liệu trong luận văn có nguồn gốc rõ ràng, đáng tin cậy và đƣợc xử lý
khách quan, trung thực. Trong q trình nghiên cứu tơi có tham khảo một số tài liệu
đã đƣợc liệt kê ở phần sau.
Các giải pháp nêu trong luận văn đƣợc rút ra từ những cơ sở lý luận và quá
trình nghiên cứu thực tiễn.
Tơi xin hồn tồn chịu trách nhiệm về lời cam đoan của mình.
Hà Nội, tháng 05 năm 2016
Học viên

Nguyễn Thị Thu Hà

LỜI CẢM ƠN
Đề tài “Năng lực cạnh tranh của siêu thị Co.opmart Vĩnh Phúc” là một đề
tài mang tính thực tế cao, địi hỏi nhiều thời gian, cơng sức và đặc biệt là sự giúp đỡ
của các thầy cô giáo, giáo viên hƣớng dẫn, các cơ quan tổ chức.
Lời đầu tiên tác giả muốn nói, đó là lời cảm ơn những ngƣời giúp đỡ tác giả
tận tình để đƣa đến thành cơng hồn thành bài luận văn này.
Tác giả xin đƣợc chân thành cảm ơn đến PGS.TS. Phạm Thị Hồng Yến,
ngƣời đã tận tình hƣớng dẫn, chỉ bảo, giúp đỡ tác giả hoàn thành nghiên cứu trong
suốt thời gian thực hiện luận văn này.
Tác giả xin đƣợc cảm ơn tới các cơ quan tổ chức, các doanh nghiệp kinh
doanh trong lĩnh vực siêu thị, các tạp chí, báo chuyên ngành… đã cung cấp cho tác
giả các bài viết, tƣ liệu và các thông tin cần thiết khác phục vụ cho nghiên cứu.
Do thời gian và trình độ nghiên cứu có hạn, nên đề tài khơng tránh khỏi
những thiếu sót. Tác giả mong nhận đƣợc nhiều ý kiến đóng góp để luận văn
đƣợc hoàn thiện hơn.
Tác giả xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, tháng 05 năm 2016
Học viên

Nguyễn Thị Thu Hà


MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ...................................................................................... i
DANH MỤC CÁC BẢNG......................................................................................... ii
DANH MỤC CÁC HÌNH ......................................................................................... iii
LỜI MỞ ĐẦU .............................................................................................................1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ
LUẬN VỀ SIÊU THỊ VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA SIÊU THỊ .....5
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu .......................................................................5

1.1.1 Tình hình nghiên cứu nƣớc ngồi ...............................................................5
1.1.2 Tình hình nghiên cứu trong nƣớc ................................................................6
1.2 Cơ sở lý luận về siêu thị và năng lực cạnh tranh của siêu thị ................................9
1.2.1 Một số vấn đề chung về siêu thị ..................................................................9
1.2.1.1 Khái niệm ..............................................................................................9
1.2.1.2 Đặc trưng của loại hình kinh doanh siêu thị ......................................11
1.2.2 Một số khái niệm cơ bản liên quan đến đề tài và tầm quan trọng của nâng
cao năng lực cạnh tranh ......................................................................................12
1.2.2.1 Một số khái niệm cơ bản .....................................................................12
1.2.2.2 Tầm quan trọng của nâng cao năng lực cạnh tranh ...........................16
1.3 Các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh của siêu thị và các chỉ tiêu đánh giá
năng lực cạnh tranh của siêu thị.............................................................................16
1.3.1 Các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh của siêu thị .................................16
1.3.1.1 Nguồn nhân lực ...................................................................................16
1.3.1.2 Hoạt động marketing ..........................................................................17
1.3.1.3 Năng lực tài chính ...............................................................................18
1.3.1.4 Năng lực quản trị ................................................................................18
1.3.1.5 Trình độ cơng nghệ .............................................................................19


1.3.1.6 Năng lực nghiên cứu và phát triển .....................................................19
1.3.1.7 Hệ thống thông tin ..............................................................................20
1.3.2 Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của siêu thị .............................20
1.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ......................................................................21
1.4 Các yếu tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của siêu thị ...........................22
1.4.1 Môi trƣờng vĩ mô ......................................................................................22
1.4.1.1 Môi trường tự nhiên ............................................................................22
1.4.1.2 Môi trường kinh tế ..............................................................................23
1.4.1.3 Mơi trường chính trị, pháp luật ..........................................................23
1.4.1.4 Mơi trường văn hóa – xã hội ..............................................................23

1.4.1.5 Mơi trường khoa học công nghệ .........................................................23
1.4.2 Môi trƣờng vi mô ......................................................................................24
1.4.2.1 Đối thủ cạnh tranh trong ngành: ........................................................24
1.4.2.2 Đối thủ tiềm ẩn....................................................................................25
1.4.2.3 Khách hàng .........................................................................................25
1.4.2.4 Nhà cung cấp ......................................................................................26
1.4.2.5 Sản phẩm thay thế ...............................................................................26
1.5 Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của một số hệ thống siêu thị và bài
học cho Co.opmart Vĩnh Phúc ...............................................................................27
1.5.1 Đại siêu thị BigC .......................................................................................27
1.5.2 Siêu thị Metro Cash & Carry.....................................................................28
1.5.3 Bài học rút ra cho Co.opmart Vĩnh Phúc ..................................................29
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ......................................................31
2.1 Thiết kế nghiên cứu .........................................................................................31
2.2 Phƣơng pháp nghiên cứu và thu thập thông tin ...............................................32
2.2.1 Phƣơng pháp nghiên cứu dữ liệu thứ cấp ..................................................32


2.2.2 Phƣơng pháp thu thập dữ liệu sơ cấp ........................................................32
2.3 Phƣơng pháp phân tích, xử lý ..........................................................................36
2.3.1 Phƣơng pháp thống kê ...............................................................................36
2.3.2 Phƣơng pháp so sánh, phân tích, tổng hợp ................................................36
CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA SIÊU THỊ
CO.OPMART VĨNH PHÚC ....................................................................................37
3.1 Tổng quan về siêu thị Co.opmart Vĩnh Phúc...................................................37
3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển .............................................................37
3.1.2 Cơ cấu tổ chức ...........................................................................................37
3.1.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh qua 3 năm 2012 – 2014..............41
3.2 Phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của siêu thị
Co.opmart Vĩnh Phúc ............................................................................................42

3.2.1 Môi trƣờng vĩ mô ......................................................................................42
3.2.1.1 Môi trường tự nhiên ............................................................................42
3.2.1.2 Môi trường kinh tế ..............................................................................43
3.2.1.3 Mơi trường chính trị pháp luật..............................................................44
3.2.1.4 Mơi trường văn hóa – xã hội.................................................................46
3.2.1.5 Mơi trường cơng nghệ ..........................................................................47
3.2.2 Các yếu tố thuộc môi trƣờng vi mô .............................................................48
3.2.2.1 Áp lực từ phía khách hàng ....................................................................48
3.2.2.2 Áp lực từ nhà cung cấp .........................................................................49
3.2.2.3 Nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ tiềm năng .........................................50
3.2.2.4 Nguy cơ từ sản phẩm thay thế ...............................................................51
3.2.2.5 Áp lực cạnh tranh của các đối thủ trong ngành .................................51
3.3 Thực trạng năng lực cạnh tranh của siêu thị Co.opmart Vĩnh Phúc ................52


3.3.1 Các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh của siêu thị Co.opmart Vĩnh Phúc
............................................................................................................................52
3.3.1.1 Năng lực quản trị ................................................................................52
3.3.1.2 Nguồn nhân lực ...................................................................................53
3.3.1.3 Năng lực tài chính ...............................................................................54
3.3.1.4 Trình độ cơng nghệ .............................................................................55
3.3.1.5 Năng lực marketing .............................................................................56
3.3.1.6 Năng lực nghiên cứu và phát triển .....................................................62
3.3.1.7 Hệ thống thông tin ..............................................................................63
3.3.2 Kết quả điều tra của nhóm chuyên gia nội bộ và khách hàng về các chỉ
tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của siêu thị Co.opmart Vĩnh Phúc so với đối
thủ cạnh tranh tại thành phố Vĩnh Yên, Vĩnh Phúc ...........................................63
3.3.2.1 Nhóm chỉ tiêu dành cho các chuyên gia nội bộ ..................................63
3.3.2.2 Nhóm chỉ tiêu dành cho khách hàng ...................................................65
3.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của siêu thị Co.opmart Vĩnh Phúc so với

BigC Vĩnh Phúc. .................................................................................................66
CHƢƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA SIÊU THỊ CO.OPMART VĨNH PHÚC ....................................71
4.1 Dự báo về môi trƣờng cạnh tranh của siêu thị .................................................71
4.1.1 Dự báo về khách hàng ...............................................................................71
4.1.2 Dự báo về nhà cung ứng ............................................................................71
4.1.3 Dự báo về đối thủ cạnh tranh hiện tại .......................................................72
4.1.3.1 Bán lẻ truyền thống .............................................................................72
4.1.3.2 Bán lẻ hiện đại ....................................................................................73
4.2 Định hƣớng và mục tiêu nâng cao năng lực cạnh tranh của siêu thị Co.opmart
Vĩnh phúc tới năm 2020 và tầm nhìn đến năm 2030 .............................................74


4.2.1 Định hƣớng phát triển của siêu thị Co.opmart Vĩnh Phúc tới năm 2020 và
tầm nhìn đến năm 2030 ......................................................................................74
4.2.2 Mục tiêu nâng cao năng lực cạnh tranh của siêu thị Co.opmart Vĩnh Phúc
............................................................................................................................75
4.3 Một số kiến nghị và đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của siêu
thị Co.opmart Vĩnh Phúc .......................................................................................75
4.3.1 Một số kiến nghị với các cơ quan nhà nƣớc và với Saigon Co.opmart ....75
4.3.1.1 Xây dựng và hoàn thiện các văn bản pháp lý liên quan đến siêu thị và
hoạt động của siêu thị .....................................................................................75
4.3.1.2 Xây dựng quy hoạch phát triển mạng lưới phân phối hàng hóa nói
chung và siêu thị nói riêng ..............................................................................76
4.3.1.3 Xây dựng tiêu chuẩn và quản lý chất lượng hàng hoá trong các siêu
thị ....................................................................................................................76
4.3.1.4 Đối với Saigon Co.opmart ..................................................................77
4.3.2 Đề xuất một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của siêu thị
Co.opmart Vĩnh Phúc .........................................................................................77
4.3.2.1 Đẩy mạnh hoạt động xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh ...........................77

4.3.2.2 Đào tạo và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ..............................78
4.3.2.3 Duy trì mức giá cạnh tranh .................................................................79
4.3.2.4 Duy trì khả năng đảm bảo nguồn hàng và phát triển hàng nhãn riêng
.........................................................................................................................80
4.3.2.5 Cải tiến việc trưng bày và sắp xếp hàng hoá ......................................81
4.3.2.6 Thiết lập quan hệ tốt với các nhà cung cấp ........................................81
4.3.2.7 Chú trọng đầu tư và ứng dụng công nghệ thông tin ...........................82
KẾT LUẬN ...............................................................................................................83
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................85


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
STT

Nguyên nghĩa

Ký hiệu

1

DN

Doanh nghiệp

2

GSO

Tổng cục Thống kê

3

GRDI

Chỉ số phát triển kinh doanh bán lẻ

4

HĐQT

Hội đồng quản trị

5

HTX

Hợp tác xã

6

HACCP

Hệ thống phân tích mối nguy và kiểm soát điểm tới hạn

7

HNR

Hàng nhãn riêng

8

TP. HCM Thành phố Hồ Chí Minh

9

TTTM

Trung tâm thƣơng mại

10

UBND

Ủy ban nhân dân

11

VN

Việt Nam

12

WTO

Tổ chức thƣơng mại thế giới

i

DANH MỤC CÁC BẢNG
STT

Bảng

Nội dung
Khung các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của siêu thị

Trang

1

Bảng 1.1

2

Bảng 2.1

3

Bảng 3.1

Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ 2012 – 2014

41

4

Bảng 3.2

Các yếu tố ảnh hƣởng đến quyết định mua sắm của khách hàng

49

5

Bảng 3.3

Tình hình lao động của siêu thị Co.opmart Vĩnh Phúc từ 2012 - 2014

54

6

Bảng 3.4

Các chỉ tiêu tài chính từ năm 2012 – 2014

55

7

Bảng 3.5

Bảng so sánh giá một số mặt hàng của Co.opmart Vĩnh Phúc với

58

8

Bảng 3.6

Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của siêu thị trên địa bàn
Vĩnh Phúc và mức độ quan trọng của các chỉ tiêu

BigC Vĩnh Phúc (tháng 10/2015)
Điểm trung bình của các chuyên gia nội bộ cho các chỉ tiêu đánh giá

20
34

64

năng lực cạnh tranh của Co.opmart Vĩnh Phúc
9

Bảng 3.7

10

Bảng 3.8

Điểm trung bình của khách hàng cho các chỉ tiêu đánh giá năng lực
cạnh tranh của Co.opmart Vĩnh Phúc
Ma trận hình ảnh cạnh tranh của siêu thị Co.opmart Vĩnh Phúc

ii

65

67


DANH MỤC CÁC HÌNH
STT

Hình

Nội dung

1

Hình 1.1 Mơ hình 5 lực lƣợng cạnh tranh của Michael Porter

2

Hình 2.1

Sơ đồ quy trình nghiên cứu năng lực cạnh tranh của

Trang
24
31

Co.opmart Vĩnh Phúc
3

Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức Co.opmart Vĩnh Phúc

iii

40


LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Năm 2007, Việt Nam chính thức trở thành thành viên của Tổ chức thƣơng
mại thế giới (WTO) và mở cửa đối với ngành bán lẻ theo lộ trình cam kết. Theo lộ
trình, từ ngày 1/1/2009, Việt Nam chính thức mở cửa thị trƣờng bán lẻ cho các cơng
ty nƣớc ngồi; từ ngày 11/01/2010 đến ngày 11/01/2015, cho phép thành lập liên
doanh để cung cấp dịch vụ liên quan đến sản xuất, trong đó, nhà đầu tƣ nƣớc ngồi
đƣợc sở hữu đến 50% vốn điều lệ của liên doanh; sau ngày 11/01/2015, đƣợc phép
thành lập doanh nghiệp 100% vốn nƣớc ngoài. Với lộ trình cam kết mở cửa thị
trƣờng bán lẻ này, trong một thời gian ngắn, nhiều tập đoàn bán lẻ hàng đầu nƣớc
ngồi có những ƣu thế về tài chính, trình độ quản trị doanh nghiệp, chủng loại hàng
hố đa dạng, giá cả hợp lý, phƣơng thức thanh toán hiện đại, thuận tiện, cách thức
phục vụ chuyên nghiệp... nhƣ Metro, BigC, Parkson,... đã từng bƣớc thâm nhập và
có “chỗ đứng” vững chắc trong lòng ngƣời tiêu dùng Việt Nam. Những doanh
nghiệp phân phối bán lẻ nƣớc ngoài đã tạo một áp lực cạnh tranh rất lớn đối với các
doanh nghiệp phân phối bán lẻ trong nƣớc, với phƣơng thức hoạt động phân phối
bán lẻ chủ yếu là truyền thống. So với ngành dịch vụ bán lẻ của các quốc gia trên
thế giới thì dịch vụ trong nƣớc vẫn thiếu về số lƣợng và yếu về chất lƣợng. Chiếm
tỷ trọng lớn trong ngành bán lẻ của Việt Nam là các chợ và trung tâm mua sắm nhỏ.
Hiện nay, nƣớc ta có khoảng hơn 200.000 chợ lớn nhỏ. Hoạt động của hệ thống này
nhỏ lẻ và thiếu tính đồng bộ. Ngồi hệ thống bán lẻ truyền thống, hệ thống siêu thị
mới bắt đầu phát triển trong vòng hơn 20 năm trở lại đây. Có thể nói, hệ thống siêu
thị của Việt Nam đã có những bƣớc phát triển rất nhanh chóng. Tuy nhiên, năng lực
cạnh tranh của những siêu thị này rất thấp so với những đại siêu thị đã và sẽ tham
gia vào thị trƣờng Việt Nam. Hệ thống siêu thị Việt Nam kém về quy mô, chất lƣợng

dịch vụ đến giá cả cung cấp... so với các đại siêu thị của nhà phân phối nƣớc ngoài.
Hệ thống siêu thị Saigon Co.opmart là hệ thống siêu thị kinh doanh tổng hợp,
đƣợc quản lý bởi Liên hiệp hợp tác xã thƣơng mại thành phố Hồ Chí Minh, là chuỗi
siêu thị hoạt động chủ yếu tại thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh Nam bộ. Đây là
1


loại hình kinh doanh bán lẻ mới, văn minh phù hợp với xu hƣớng phát triển của nền
kinh tế. Tính đến 04/2016, hệ thống Co.opmart có 82 siêu thị bao gồm 32 siêu thị ở
thành phố Hồ Chí Minh và 50 siêu thị tại các tỉnh/thành cả nƣớc.
Năm 2011, Co.opmart Sài Gòn tại Vĩnh Phúc khai trƣơng, là siêu thị phía
Bắc thứ 2 trong hệ thống, sau Co.opmart tại thủ đô Hà Nội. Vĩnh Phúc là một tỉnh
phát triển, khá năng động với các ngành công nghiệp, thƣơng mại và du lịch phát
triển nhanh. Tuy nhiên, hoạt động kinh doanh siêu thị vẫn còn là một ngành kinh
doanh khá mới và thói quen mua sắm của ngƣời dân vẫn chủ yếu theo phƣơng thức
truyền thống, tức là vẫn tập trung mua sắm ở các chợ truyền thống. Mặt khác, trên
địa bàn có khá nhiều các cửa hàng tiện lợi, cửa hàng tự chọn hay các cửa hàng tạp
hóa phục vụ nhu cầu mua sắm của ngƣời dân. Bên cạnh đó, hoạt động của siêu thị
Co.opmart Vĩnh Phúc còn phải đối mặt với sự cạnh tranh của đại siêu thị BigC đƣợc
khai trƣơng vào năm 2010.
Việc tìm ra các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của siêu thị
Co.opmart Vĩnh Phúc cịn có ý nghĩa là giữ lấy “sân nhà” trong hoạt động phân
phối bán lẻ khi các tập đoàn bán lẻ nƣớc ngồi tìm đến vùng thị trƣờng này trong
thời gian tới.
Thêm nữa, dù đã có nhiều cơng trình nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của
các siêu thị nhƣng chƣa có cơng trình nghiên cứu nào về năng lực cạnh tranh của
siêu thị Co.opmart Vĩnh phúc.
Xuất phát từ những vấn đề nêu trên, tôi đã chọn đề tài “Năng lực cạnh tranh
của siêu thị Co.opmart Vĩnh Phúc” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn của mình.
Đề tài này đặt ra những câu hỏi nghiên cứu là:

1. Yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh của siêu thị bao gồm những yếu tố nào
và những chỉ tiêu nào đƣợc dùng để đánh giá năng lực cạnh tranh của siêu thị?
2. Những yếu tố nào ảnh hƣởng tới năng lực cạnh tranh của siêgƣời tiêu dùng, hàng hóa trong siêu thị đắt hơn ở các chợ truyền
thống. Nhƣ vậy, đối với hệ thống siêu thị Việt Nam và siêu thị Co.opmart Vĩnh
Phúc các hình thức bán lẻ truyền thống đặc biệt là chợ vẫn là một áp lực lớn. Vì
vậy, làm thế nào để ngƣời tiêu dùng mua sắm tại các siêu thị mà vẫn cảm thấy thoải
mái và giá cả hợp lý nhƣ ở những khu chợ truyền thống vẫn là một thách thức lớn.
4.1.3.2 Bán lẻ hiện đại
Ngồi phân phối hàng hóa thơng qua hệ thống siêu thị, các nhà phân phối
Việt Nam còn phát triển, mở rộng bán lẻ thơng qua các hình thức hiện đại nhƣ cửa
hàng tiện lợi và các trung tâm thƣơng mại.... Ở Vĩnh Phúc, đã xuất hiện một số hệ
thống các cửa hàng tiện lợi kinh doanh theo phƣơng thức khách hàng tự phục vụ, tự
lựa chọn hàng hóa, điển hình là hệ thống cửa hàng tiện lợi G7 mart Hiến Hạnh là
hình thức kinh doanh tuy mới nhƣng lại rất phù hợp với thói quen và tập tính tiêu
dùng của ngƣời tiêu dùng Việt Nam, vì trƣớc đây hệ thống phân phối của Việt Nam
chủ yếu là thông qua các cửa hàng tạp hóa, bách hóa đi sâu vào trong các ngõ nhỏ.
Cửa hàng tiện lợi đã cải tiến hơn so với những cửa hàng tạp hóa. Khách hàng mua
sắm tại đây vẫn có cảm giác thoải mái nhƣ ở siêu thị và lại tiện lợi do những cửa
73


hàng này phân bố ở khắp nơi. Rất nhiều khách hàng sẽ lựa chọn mua sắm tại các
cửa hàng tiện lợi vì tại đây họ cũng có thể tự do lựa chọn hàng hóa giống nhƣ ở siêu
thị, trong khi những cửa hàng nhƣ thế này thƣờng gần với khu dân cƣ. Khơng phải
ngƣời tiêu dùng nào cũng có thời gian để thƣờng xuyên đi siêu thị.
Loại hình kinh doanh bán lẻ hiện đại thứ hai chính là trung tâm thƣơng mại.
Các trung tâm thƣơng mại có ƣu thế hơn so với siêu thị ở chỗ, tại các trung tâm
thƣơng mại khách hàng vẫn có thể mua sắm tại các siêu thị trong trung tâm lại có
thể mua sắm tại các gian hàng tại trung tâm. Phong cách phục vụ trong các trung
tâm thƣơng mại thƣờng tốt hơn trong siêu thị. Đặc biệt, theo điều tra khách hàng thì

hầu hết ngƣời tiêu dùng đều cho rằng chất lƣợng sản phẩm trong các trung tâm
thƣơng mại rất tốt, không đại trà nhƣ trong siêu thị. Nhƣ vậy, hệ thống siêu thị Việt
Nam cũng chịu áp lực lớn từ các trung tâm thƣơng mại là lĩnh vực bán lẻ tƣơng tự
nhƣ siêu thị.
4.2 Định hƣớng và mục tiêu nâng cao năng lực cạnh tranh của siêu thị
Co.opmart Vĩnh phúc tới năm 2020 và tầm nhìn đến năm 2030
4.2.1 Định hƣớng phát triển của siêu thị Co.opmart Vĩnh Phúc tới năm 2020 và
tầm nhìn đến năm 2030
- Siêu thị ngày càng đa dạng hoá về chủng loại, kiểu dáng, mẫu mã sản
phẩm. Phát triển thêm nữa những dịch vụ bổ sung, dịch vụ đi kèm nhằm phục vụ tốt
nhất nhu cầu của khách hàng.
- Xác định vị thế trong tâm trí khách hàng là nơi mua sắm đáng tín cậy, mức
độ uy tín cao, nâng cao hơn nữa về chất lƣợng sản phẩm.
- Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực chất lƣợng cao có trình độ chun mơn,
năng lực trong việc phục vụ.
- Đầu tƣ thêm máy móc, thiết bị, cơ sở vật chất hạ tầng nhằm hiện đại hố
mơi trƣờng mua sắm.
- Cần phối hợp hoạt động giữa các bộ phận, ngành hàng nhằm đơn giản hoá
thủ tục, rút ngắn thời gian phục vụ.
74


- Đẩy mạnh cơng tác marketing, đƣa hình ảnh của siêu thị đến với ngƣời tiêu dùng
- Xây dựng chiến lƣợc cạnh tranh phù hợp, chiến lƣợc giảm thiểu chi phí,
chiến lƣợc khác biệt hố sản phẩm.
4.2.2 Mục tiêu nâng cao năng lực cạnh tranh của siêu thị Co.opmart Vĩnh Phúc
- Tạo dựng đƣợc hình ảnh thƣơng hiệu rõ ràng, dễ nhận biết, dễ đi sâu vào
tâm trí khách hàng, nâng cao lòng trung thành của khách đối với siêu thị.
- Đẩy mạnh các hoạt động marketing, xúc tiến sản phẩm, truyền thông, PR
nhằm quảng bá thƣơng hiệu.

- Gia tăng thị phần trong ngành bán lẻ trên thị trƣờng thành phố Vĩnh Yên,
Vĩnh Phúc
- Duy trì và phát triển số lƣợng khách hàng trung thành của siêu thị.
- Đảm bảo phát triển chủng loại mặt hàng nhằm thoả mãn nhu cầu mua sắm.
- Đẩy mạnh các hoạt động bán hàng cho các nhà hàng, khách sạn, trƣờng học…
- Trẻ hoá và nâng cao chất lƣợng lao động.
- Nâng cao thu nhập và đời sống tinh thần cho ngƣời lao động.
- Tăng lƣợng khách hàng thành viên của siêu thị lên 20%
4.3 Một số kiến nghị và đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của
siêu thị Co.opmart Vĩnh Phúc
4.3.1 Một số kiến nghị với các cơ quan nhà nƣớc và với Saigon Co.opmart
4.3.1.1 Xây dựng và hoàn thiện các văn bản pháp lý liên quan đến siêu thị và
hoạt động của siêu thị
Trong thời gian tới Nhà nƣớc cần xây dựng và hoàn thiện các văn bản pháp lý
điều chỉnh hoạt động kinh doanh siêu thị. Có ý kiến cho rằng siêu thị chỉ là một loại
hình cửa hàng nằm trong mạng lƣới thƣơng nghiệp của nƣớc ta và luật thƣơng mại,
luật dân sự và các luật khác đủ để điều chỉnh mọi hoạt động kinh doanh trong nền
kinh tế. Tuy nhiên, trên thực tế, do đặc thù của hoạt động kinh doanh siêu thị, rất
cần có sự hƣớng dẫn và điều hành cụ thể của nhà nƣớc cho lĩnh vực hoạt động này.
75


Nhà nƣớc cần quan tâm hơn nữa công tác chống buôn lậu, gian lận thƣơng
mại, xây dựng hệ thống thuế hồn chỉnh tạo sân chơi bình đẳng trong kinh doanh
giữa siêu thị Việt Nam với siêu thị nƣớc ngoài và giữa siêu thị với các loại hình bán
lẻ khác. Các quan chức từ Bộ Công thƣơng đều khẳng định dù rất lo lắng cho hệ
thống bán lẻ nội địa song câu trả lời dứt khốt từ phía Chính phủ là sẽ khơng có sự
phân biệt giữa doanh nghiệp trong và ngồi nƣớc vì phải tn thủ chặt chẽ theo cam
kết WTO.
4.3.1.2 Xây dựng quy hoạch phát triển mạng lưới phân phối hàng hóa nói chung

và siêu thị nói riêng
Siêu thị là một trong những lĩnh vực kinh doanh của ngành phân phối. Siêu thị
chịu tác động qua lại và có quan hệ mật thiết với các mạng lƣới bán lẻ khác. Do đó,
Nhà nƣớc cần có một quy hoạch tổng thể về phát triển mạng lƣới bán lẻ nói chung
nhằm khai thác đƣợc các mặt mạnh đồng thời hạn chế các mặt yếu kém của từng
loại hình bán lẻ. Việc xây dựng chiến lƣợc và quy hoạch phát triển mạng lƣới siêu
thị của Việt Nam thời gian qua phần nhiều mang tính chất tự phát, do đó có sự mất
cân đối lớn giữa cung và cầu siêu thị trên cả nƣớc và ở các địa bàn trọng điểm. Vì
vậy, thời gian tới, nhà nƣớc và tỉnh Vĩnh Phúc cần dựa trên yêu cầu và nhu cầu phát
triển mạng lƣới thƣơng mại chung phù hợp với trình độ phát triển kinh tế, xã hội đất
nƣớc để quy hoạch mạng lƣới siêu thị.
Nhà nƣớc cần xây dựng và cơng bố tiêu chí để xác định tên gọi chuẩn xác cho
từng loại hình bán lẻ nhằm phân biệt đâu là siêu thị, đâu là cửa hàng tự chọn, đâu là
mạng lƣới bán hàng theo phƣơng thức truyền thống từ đó mới có thể xây dựng đƣợc
quy hoạch mạng lƣới hợp lý.
4.3.1.3 Xây dựng tiêu chuẩn và quản lý chất lượng hàng hoá trong các siêu thị
Một yêu cầu khá cấp bách đang đƣợc đặt ra hiện nay là vấn đề tiêu chuẩn hóa
và kiểm tra chất lƣợng, vệ sinh an toàn thực phẩm. Nhà nƣớc cần xây dựng một hệ
thống quản lý chất lƣợng hàng hoá trên thị trƣờng với một chuẩn mực thống nhất
trong cả nƣớc. Công tác này phải do những cơ quan chuyên trách đảm nhiệm, tránh

76


sự chồng chéo gây khó khăn cho lƣu thơng. Đồng thời, Nhà nƣớc nên có quy định
thống nhất về hệ thống mã vạch cho sản phẩm.
4.3.1.4 Đối với Saigon Co.opmart
- Tiếp tục phát triển thêm mạng lƣới phân phối hệ thống siêu thị Co.opmart
nhằm mang lại cho khách hàng sự thuận tiện
- Tạo điều kiện cho siêu thị Co.opmart Vĩnh Phúc có thể phát triển một số

HNR mang tính chất đặc trƣng của khu vực.
- Tiếp tục nghiên cứu và phát triển để cho ra các sản phẩm mang thƣơng hiệu
Co.opmart
- Đãi ngộ nhân viên siêu thị, tìm cách thu hút nhân tài về siêu thị
- Cung cấp nguồn vốn kịp thời và đủ để phát triển hệ thống siêu thị
- Mang siêu thị ra với thế giới bên ngoài trong thời gian tới nhƣ thị trƣờng
Lào, Campuchia,..
4.3.2 Đề xuất một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của siêu thị
Co.opmart Vĩnh Phúc
Từ kết quả đánh giá năng lực cạnh tranh của siêu thị Co.opmart Vĩnh Phúc
(ma trận hình ảnh cạnh tranh), tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm góp phần nâng
cao năng lực cạnh tranh của siêu thị Co.opmart Vĩnh Phúc tại thị trƣờng thành phố
Vĩnh Yên:
4.3.2.1 Đẩy mạnh hoạt động xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh
Về quảng cáo, các giải pháp trƣớc mắt là: tăng cƣờng quảng cáo qua các
panô, băng rôn và chƣơng trình khuyến mại hay những mặt hàng mới và về hình
ảnh siêu thị ở nơi cơng cộng. Phát hành danh mục các sản phẩm mới hàng tuần hoặc
hàng ngày và bày trƣớc cửa ra vào siêu thị. Tăng cƣờng quảng cáo những sản phẩm
mới trên báo, tạp chí (nếu nhà sản xuất không quảng cáo). Thiết kế lại các túi đựng
hàng có hình ảnh, màu sắc gây ấn tƣợng mạnh với tên siêu thị đƣợc in nổi bật. Có
thể sử dụng phƣơng tiện quảng cáo di động bằng cách tặng quà cho khách hàng
mang biểu tƣợng của siêu thị.
77


Trong hoạt động xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh, Co.opmart Vĩnh Phúc cần
tập trung mọi nỗ lực marketing để xây dựng một hình ảnh siêu thị thống nhất trong
tâm trí ngƣời tiêu dùng. Đây chính là nền tảng quan trọng và là tài sản vơ hình hết
sức q báu để siêu thị có thể tồn tại, cạnh tranh trong bối cảnh hội nhập kinh tế
quốc tế. Đây sẽ là yếu tố ảnh hƣởng rất lớn đến kết quả kinh doanh của siêu thị đặc

biệt thời kỳ cạnh tranh gay gắt. Logo siêu thị chƣa thật sự ấn tƣợng với ngƣời tiêu
dùng. Thơng thƣờng các yếu tố nhƣ bài trí hàng hóa, chất lƣợng hàng hóa, phƣơng
pháp tiếp thị, quảng cáo, đồng phục của nhân viên,... sẽ tạo nên phong cách riêng
biệt của siêu thị.
4.3.2.2 Đào tạo và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Trong hoạt động bán lẻ nhân viên bán hàng chính là ngƣời tiếp xúc trực tiếp
với khách hàng nên vai trò của họ là rất quan trọng. Lực lƣợng này có thể góp phần
định vị cho hình ảnh của siêu thị, tạo ra sự khác biệt cho siêu thị. Do vậy, để hoàn thiện
lực lƣợng bán hàng tác giả có một số kiến nghị với Co.opmart Vĩnh Phúc nhƣ sau:
- Coi trọng công tác đào tạo, bồi dƣỡng kỹ năng; bán hàng, giao tiếp cho các
nhân viên bán hàng. Nên tổ chức đào tạo định kỳ theo thời gian từ hai đến ba tháng
một lần, dạy các kỹ năng giao tiếp, cách bảo quản hàng hóa, cách gói hàng. Theo
tác giả, cần phải trang bị cho nhân viên siêu thị những kỹ năng marketing tối thiểu,
nhƣ cách chào hỏi khách, cách tƣ vấn cho khách một cách tự nhiên.
- Lực lƣợng bán hàng cần nhạy cảm hơn trong việc phát hiện ra nhu cầu tiềm
ẩn của khách hàng; biết cách quan sát và nhận định nhu cầu khách hàng thông qua
các yếu tố cầu thành hành vi mua hàng thêm vào đó biết tƣ vấn cho khách hàng.
- Cần bố trí, phân cơng, giám sát hợp lý các nguồn lực.
Thêm vào đó, là đạo tạo đội ngũ quản lý chuyên nghiệp, nhanh nhạy với thị
trƣờng luôn có xu hƣớng đổi mới và hiện đại hóa hệ thống. Đội ngũ quản lý đƣợc
tuyển dụng chuyên nghiệp và cơng bằng theo ngun tắc “ngƣời tài, đúng việc”
tránh tình trạng làm việc theo cảm tính. Về tƣơng lai lâu dài sẽ tiến hành quản lý
theo chiều ngang để thúc đẩy hoạt động từng bộ phận có hiệu quả hơn. Có thể
78


khẳng định rằng, nguồn nhân lực là then chốt của thành cơng vì thế cần có chiến
lƣợc phát triển đào tạo phù hợp về cả ngắn hạn và dài hạn.
- Nhân viên siêu thị cần nhiều nghiệp vụ khác nhau vì vậy cần xây dựng tiêu
chuẩn tuyển dụng cho từng vị trí cơng tác nhằm tạo thuận lợi cho cơng tác tuyển

dụng và đào tạo nhân viên. Nhân sự là vấn đề tác động không nhỏ đến kết quả kinh
doanh. Bán hàng trong siêu thị khác hẳn với các hình thức bán hàng truyền thống.
Đây là một lĩnh vực kinh doanh mới và đòi hỏi nhân viên phải đƣợc đào tạo cơ bản.
Một vấn đề khác không kém phần quan trọng là xây dựng chƣơng trình học
tập nâng cao tinh thần làm việc cho nhân viên. Cần đặt tiêu chuẩn rõ ràng và tiến
hành tuyển chọn nghiêm túc. Công tác huấn luyện nhân viên siêu thị phải do những
ngƣời có chuyên môn và kinh nghiệm đảm nhiệm, mời chuyên gia giảng dạy.
Thời gian tới siêu thị cần đầu tƣ xây dựng cho mình một hình ảnh đặc trƣng,
trong đó tập trung nâng cao tinh thần thái độ phục vụ tận tình, niềm nở và phong
cách làm việc chuyên nghiệp đạt hiệu quả cao của đội ngũ nhân viên.
- Xây dựng chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực cấp cao (nhà quản trị) có đủ
khả năng quản lý và điều hành hoạt động toàn siêu thị.
- Tuyển dụng và phát triển đội ngũ cán bộ nhân viên thừa hành có năng lực,
trình độ, phẩm chất và tấm lịng gắn bó lâu dài với đơn vị.
- Kết hợp linh hoạt nhiều hình thức đào tạo dài hạn và ngắn hạn khác nhau
nhƣ cử đi học tại các trƣờng lớp, các trung tâm đào tạo.
- Có chính sách khuyến khích và tạo điều kiện cho cán bộ và nhân viên tích
cực học tập nâng cao trình độ văn hố, chun mơn nghiệp vụ, ngoại ngữ, vi tính …
4.3.2.3 Duy trì mức giá cạnh tranh
- Co.opmart Vĩnh Phúc cần tiếp tục duy trì lợi thế về giá bằng cách sử dụng
nguồn lao động tại địa phƣơng, đăc biệt là những lao động phổ thông làm việc trong
bộ phận không cần chuyên môn cao; phân bố “đúng ngƣời, đúng việc”; lựa chọn
nhà cung ứng chất lƣợng đảm bảo, giá hạ; tăng cƣờng kiểm soát chặt chẽ hàng hóa,
thiết bị tránh xảy ra thất thốt nhằm làm ảnh hƣởng giá thành sản phẩm. Bên cạnh
79


đó, để giữ chân nhà cung ứng, Co.opmart Vĩnh Phúc cần tạo mối quan hệ thân thiết,
có chính sách ƣu đãi hợp lý. Siêu thị cũng cần phải thƣờng xuyên, điều tra khảo sát
giá bán các sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh so với siêu thị mình nhằm đƣa ra

một mức giá hợp lý.
- Nhanh chóng hồn thiện và triển khai chiến lƣợc giá và tỉ lệ cận biên cho
từng nhóm ngành hàng. Tuỳ từng thời điểm, từng hồn cảnh và tình hình cạnh tranh
trên thị trƣờng siêu thị sẽ hình thành cho mình một chiến lƣợc giá cụ thể cho từng
nhóm hàng.
4.3.2.4 Duy trì khả năng đảm bảo nguồn hàng và phát triển hàng nhãn riêng
Hàng hóa trong siêu thị phải đảm bảo nhu cầu tối thiểu để đáp ứng nhu cầu
đa dạng của ngƣời tiêu dùng. Đây chính là điểm làm nên sự khác biệt của siêu thị.
- Đối với vấn đề đảm bảo nguồn hàng, Co.opmart Vĩnh Phúc phải tăng
cƣờng khai thác nguồn hàng để có thể cung cấp đủ chủng loại phục vụ mọi nhu cầu
trong cuộc sống, với nhiều mức giá từ thấp đến cao, tập trung số lƣợng ở các mặt
hàng phục vụ tầng lớp nhân dân có thu nhập trung bình. Chủ yếu tập trung vào hàng
tiêu dùng hàng ngày - hàng có chất lƣợng đảm bảo theo tiêu chuẩn. Nên dự kiến
một tỷ lệ hàng nội địa chiếm đa số và có xu hƣớng tăng dần. Điều này đảm bảo
nguồn hàng chắc chắn và giảm tối thiểu chi phí vận chuyển, thuế cho siêu thị...
- Phát triển hàng thực phẩm tƣơi sống chế biến nấu chín: Thành lập bộ phận
chuyên trách việc nghiên cứu khảo sát nhu cầu khách hàng và yêu cầu của thị
trƣờng để cho ra đời nhiều mặt hàng thực phẩm tẩm ƣớp, sơ chế và nấu chín, đem
lại sự tiện lợi, tiết kiệm thời gian và công sức cho khách hàng.
- Phát triển hàng nhãn riêng: Đầu tƣ xây dựng một chiến lƣợc nhãn hiệu riêng
của siêu thị. Chiến lƣợc nhãn hiệu riêng cần tập trung hình thành theo hai nhóm sản
phẩm chủ yếu: nhóm hàng có ƣu thế về giá và nhóm hàng độc đáo có những tính
năng cơng dụng mà các sản phẩm cùng loại chƣa có. Ngồi việc phân phối những
nhãn hàng riêng của chuỗi Co.opmart, Co.opmart Vĩnh Phúc có thể phát triển nhãn
hàng riêng mang đặc trƣng của riêng Vĩnh Phúc. Siêu thị có thể liên kết với những
80


làng nghề truyền thống mây tre đan nhƣ làng nghề mây tren đan Xuân Lan (Văn
Quán – Lập Thạch), làng mây tre đan Triệu Xá (Triệu Đề - Lập Thạch) để cung cấp

các sản phẩm gia dụng trong gia đình; liên kết với vùng trồng rau Tam Đảo để cung
cấp các sản phẩm đặc trƣng nhƣ: su su, măng sặt…
4.3.2.5 Cải tiến việc trưng bày và sắp xếp hàng hoá
Việc trƣng bày sắp xếp hàng hoá siêu thị cần đƣợc quan tâm đặc biệt theo
những nguyên tắc của trƣng bày hàng hoá trong siêu thị. Tăng cƣờng đầu tƣ các
trang thiết bị bán hàng hiện đại, thay đổi cách bố trí sắp xếp các khu vực kinh doanh
và quầy hàng bên trong siêu thị theo hƣớng sàng lọc bớt hàng hóa, mở rộng đƣờng
đi để tạo sự thoải mái trong khi mua sắm đồng thời tăng giá trị mua hàng bình quân
cho một lần mua sắm của khách hàng.
Trƣng bày và sắp xếp hàng hóa trong siêu thị cũng cần phải chú ý đến tâm lý
và thói quen tiêu dùng của khách hàng. Pataloon một siêu thị ở Ấn Độ, đã sắp xếp
trƣng bày hàng hóa khơng giống bất kỳ một siêu thị hiện đại nào, mà giống nhƣ
trong các chợ tại Ấn Độ. Tuy nhiên, cách làm này đã thật sự thu hút ngƣời tiêu dùng
Ấn Độ, bởi lẽ những ngƣời dân Ấn Độ chỉ thích mua sắm trong các chợ truyền
thống của mình. Mặc dù siêu thị trƣng bày hàng hóa khơng nghệ thuật nhƣng lại
phù hợp với thói quen của khách hàng nên hệ thống siêu thị này đã dần thu hút
đƣợc khách hàng và trở thành nhà phân phối lớn nhất Ấn Độ. Từ bài học này, theo
tác giả thì Co.opmart Vĩnh Phúc, là ngƣời sẽ am hiểu tâm lý tiêu dùng của ngƣời
Việt hơn những nhà phân phối ngoại, hãy tận dụng sự hiểu biết đó để có thể nâng
cao khả năng cạnh tranh của mình hơn.
4.3.2.6 Thiết lập quan hệ tốt với các nhà cung cấp
Co.opmart Vĩnh Phúc cần tạo mối quan hệ tốt với các nhà cung ứng. Cần tổ
chức nguồn hàng cung cấp trực tiếp từ các nhà sản xuất nhằm giảm thiểu các chi phí
trung gian. Cần quy định chặt chẽ trong hợp đồng với nhà cung ứng về số lƣợng,
chủng loại, mẫu mã, chất lƣợng, điều kiện giao hàng, điều kiện thanh tốn của các
loại hàng hóa sẽ bán trong siêu thị của mình, tránh tình trạng bán cả hàng có mẫu

81

mã xấu, phẩm chất kém, ảnh hƣởng đến uy tín của siêu thị. Trong thời gian tới,
Co.opmart Vĩnh Phúc cần có kế hoạch hợp tác tồn diện với các nhà cung cấp chiến
lƣợc trên tất cả các lĩnh vực nhƣ: chia sẻ thông tin; kết nối dữ liệu; liên kết trong các
hoạt động marketing, quảng cáo, khuyến mại; góp ý, tƣ vấn về sản phẩm; tạo nguồn
hàng ổn định và đạt chất lƣợng cao cho siêu thị. Siêu thị cần tạo điều kiện thuận lợi
cho các nhà cung cấp trong việc thanh toán nhanh, đúng hẹn, sẵn sàng đầu tƣ, ứng
vốn cho những nhà cung cấp có chiến lƣợc kinh doanh bài bản, chất lƣợng tốt, giá
thành hạ.
4.3.2.7 Chú trọng đầu tư và ứng dụng công nghệ thông tin
- Trang bị cho siêu thị một hệ thống công nghệ thông tin hồn chỉnh có khả
năng đáp ứng u cầu kinh doanh và quản lý.
- Ứng dụng các phần mềm bán lẻ tiên tiến vào thực tế hoạt động kinh doanh
của siêu thị. Điều này sẽ thúc đẩy việc cập nhật, điều chỉnh và hoàn thiện các
phƣơng thức hoạt động và quy trình làm việc của siêu thị theo các chuẩn mực chung
của thế giới.
Việc ứng dụng công nghệ thông tin sẽ giúp:
- Tăng cƣờng mối liên kết chặt chẽ với khách hàng và nhà cung cấp thông qua
việc quản lý, sử dụng và khai thác nguồn cơ sở dữ liệu phong phú và đa dạng, đƣợc
cập nhật và lƣu trữ một cách có hệ thống.
- Nâng cao hiệu quả hoạt động, giảm thời gian, cơng sức và chi phí.

82


KẾT LUẬN
Qua những nội dung nghiên cứu, luận văn đã đạt đƣợc những kết quả chính
sau đây:
(1) Hệ thống hóa cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của siêu thị. Xây dựng
khung đánh giá năng lực cạnh tranh của siêu thị, bao gồm 14 chỉ tiêu.
(2) Phân tích các yếu tố bên ngoài và bên trong của siêu thị, ảnh hƣởng đến năng

lực cạnh tranh của siêu thị Co.opmart Vĩnh Phúc, thông qua các yếu tố môi trƣờng
vĩ mô và các yếu tố thuộc môi trƣờng vi mô. Từ đó, nhận diện đƣợc các cơ hội và
nguy cơ; xác định đâu là điểm mạnh, điểm yếu của siêu thị.
(3) Đánh giá năng lực cạnh tranh của siêu thị Co.opmart Vĩnh Phúc so với các
đối thủ cạnh tranh tại thị trƣờng thành phố Vĩnh Yên thông qua ý kiến chuyên gia
và ý kiến của khách hàng trên nền tảng lý thuyết ma trận hình ảnh cạnh tranh.
(4) Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của siêu thị
Co.opmart Vĩnh Phúc tại thị trƣờng thành phố Vĩnh Yên, Vĩnh Phúc.
(5) Đề xuất một số kiến nghị đối với cơ quan nhà nƣớc và Saigon Co.opmart
nhằm mục đích tạo ra thị trƣờng kinh doanh bình đẳng, giúp siêu thị có một hành
lang pháp lý để thực hiện chiến lƣợc của mình.
Tuy nhiên, do giới hạn về trình độ và khả năng nghiên cứu nên luận văn còn
tồn tại một số hạn chế sau:
(1) Số liệu điều tra khách hàng để đánh giá năng lực cạnh tranh của siêu thị
Co.opmart Vĩnh Phúc so với đối thủ cạnh tranh tại thành phố Vĩnh Yên nhƣng số
mẫu còn tƣơng đối ít. Với việc chọn mẫu thuận tiện và khơng kiểm định thống kê,
nên kết quả đánh giá cũng có khả năng bị chệch.
(2) Các chuyên gia đƣợc lấy ý kiến về mức quan trọng các chỉ tiêu đánh giá
năng lực cạnh tranh bao gồm 07 chuyên gia bên trong siêu thị, khơng có chun gia
đại diện cho đối thủ cạnh tranh nên đánh giá, kết luận có thể chƣa thật chính xác.

83


(3) Các giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của siêu thị phần lớn là định
hƣớng, trong quá trình thực hiện cần triển khai thành các kế hoạch cụ thể phù hợp
với điều kiện của siêu thị.

84