(Luận văn thạc sĩ) mô hình quản lý kiến trúc tổ chức kinh nghiệm quốc tế và hàm ý cho PVN
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (2.15 MB, 109 trang )
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
----------------------
ĐỖ HƢƠNG LAN
MƠ HÌNH QUẢN LÝ KIẾN TRÚC TỔ CHỨC:
KINH NGHIỆM QUỐC TẾ VÀ HÀM Ý CHO PVN
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
HàNội - 2014
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
----------------------
ĐỖ HƢƠNG LAN
MƠ HÌNH QUẢN LÝ KIẾN TRÚC TỔ CHỨC:
KINH NGHIỆM QUỐC TẾ VÀ HÀM Ý CHO PVN
Chuyên ngành: Quản lý Kinh tế
Mã số: 60 34 01
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS.TRẦN THỊ LAN HƢƠNG
HàNội - 2014
MỤC LỤC
Danh mục các từ viết tắt ........................................................................................... i
Danh mục các bảng ...................................................................................................v
Danh mục các hình vẽ ............................................................................................. vi
MỞ ĐẦU ....................................................................................................................1
CHƢƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ MƠ HÌNH QUẢN LÝ KIẾN
TRÚC CÁC DỰ ÁN DẦU KHÍ NƢỚC NGỒI ....................................................9
1.1. Khái niệm tổng quan về kiến trúc tổ chức ...................................................9
1.2. Mơ hình quản lý kiến trúc tổ chức các dự án nƣớc ngồi...........................9
1.3. Các nhân tố của mơ hình quản lý kiến trúc tổ chức các dự án nƣớc ngoài .11
1.3.1. Cấu trúc tổ chức .............................................................................. 12
1.3.1.1. Cấu trúc tổ chức theo chức năng .............................................. 12
1.3.1.2. Cấu trúc tổ chức theo sản phẩm................................................ 13
1.3.1.3. Cấu trúc tổ chức theo khu vực địa lý ........................................ 15
1.3.1.4. Cấu trúc tổ chức theo khách hàng ............................................ 16
1.3.1.5. Cấu trúc tổ chức khi đầu tư ra nước ngoài ............................... 17
1.3.2. Trách nhiệm và quyền hạn .............................................................. 18
1.3.3. Mức độ chuẩn hóa........................................................................... 18
1.3.4. Cơ chế phối hợp trong quá trình làm việc ...................................... 19
1.3.5. Quy trình quản lý ............................................................................ 20
1.4. Mơ hình và các nhân tố ảnh hƣởng đến mơ hình quản lý kiến trúc các dự
án dầu khí nƣớc ngồi .........................................................................................21
CHƢƠNG 2: KINH NGHIỆM QUỐC TẾ MƠ HÌNH QUẢN LÝ KIẾN
TRÚC CÁC DỰ ÁN DẦU KHÍ NƢỚC NGỒI CỦA CƠNG TY NOEX VÀ
PETRONAS .............................................................................................................28
2.1. Mơ hình quản lý kiến trúc tổ chức Cơng ty NOEX (Nhật Bản) ...............28
2.1.1. Giới thiệu chung về Công ty NOEX (Nhật Bản) ............................. 28
2.1.2. Mơ hình quản lý kiến trúc các dự án dầu khí nước ngồi của Cơng
ty NOEX (Nhật Bản) ............................................................................. 30
2.1.3. Đánh giá kết quả hoạt động của mơ hình quản lý kiến trúc các dự
án dầu khí nước ngồi của Cơng ty NOEX (Nhật Bản) ........................ 36
2.2 Mơ hình quản lý kiến trúc tổ chức Công ty Petronas (Malaysia) .............39
2.2.1. Giới thiệu chung về Công ty Petronas (Malaysia) ......................... 39
2.2.2. Mơ hình quản lý kiến trúc các dự án dầu khí nước ngồi của Cơng
ty Petronas (Malaysia) .......................................................................... 41
2.2.3. Đánh giá kết quả hoạt động của mơ hình quản lý kiến trúc các dự
án dầu khí nước ngồi của Công ty Petronas (Malaysia) .................... 49
2.3. So sánh, đánh giá mơ hình quản lý kiến trúc các dự án dầu khí nƣớc
ngồi của hai Cơng ty NOEX và Petronas ........................................................52
2.3.1. Đánh giá ưu nhược điểm trong mơ hình quản lý kiến trúc đối với
hai Công ty NOEX và Petronas ............................................................ 52
2.3.2. So sánh tương đồng, khác biệt ........................................................ 59
CHƢƠNG 3: BÀI HỌC KINH NGHIỆM VÀ KIẾN NGHỊ CHÍNH SÁCH
CHO MƠ HÌNH QUẢN LÝ KIẾN TRÚC CÁC DỰ ÁN DẦU KHÍ NƢỚC
NGỒI CỦA TẬP ĐỒN DẦU KHÍ VIỆT NAM ..............................................62
3.1. Khái qt chung mơ hình quản lý kiến trúc các dự án dầu khí nƣớc
ngồi của Tập đồn dầu khí Quốc gia Việt Nam ..............................................62
3.1.1. Giới thiệu chung .............................................................................. 62
3.1.2. Mô hình quản lý kiến trúc các dự án nước ngồi của PVN ............ 69
3.1.3. Đánh giá mơ hình quản lý kiến trúc tổ chức hoạt động đầu tư ra
nước ngoài của PVN ............................................................................. 84
3.2. Bài học kinh nghiệm từ mô hình quản lý kiến trúc các dự án dầu khí
nƣớc ngồi của NOEX và Petronas ....................................................................88
3.3. Kiến nghị chính sách cho mơ hình quản lý kiến trúc các dự án dầu khí
nƣớc ngồi của Tập đồn dầu khí Quốc gia Việt Nam ....................................92
KẾT LUẬN ..............................................................................................................95
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................97
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT TIẾNG VIỆT
STT
Ký hiệu
Nguyên nghĩa
1
Ban CNM
Ban Cơng nghệ mỏ (PVEP)
2
Ban DADKNN
Ban Dự án dầu khí nước ngoài (PVN)
3
Ban ĐTPT
Ban Đầu tư phát triển (PVN)/(PVEP)
4
Ban KH&QLDA
Ban Kế hoạch và quản lý dự án (PVEP)
5
Ban KTDK
Ban Khai thác dầu khí (PVN)
6
Ban PTKT&TCK
Ban Phát triển khai thác và thi cơng khoan (PVEP)
7
Ban TC
Ban Tài chính (PVEP)
8
Ban TCKT&KT
Ban Tài chính kế tốn và kiểm tốn (PVN)
9
Ban TKTD
Ban Tìm kiếm thăm dị (PVEP)
10
Ban TKTDDK
Ban Tìm kiếm thăm dị dầu khí (PVN)
11
BCC
Hợp đồng hợp tác kinh doanh
12
BCĐT
Báo cáo đầu tư
13
CBBP
Cán bộ biệt phái
14
CSDL
Cơ sở dữ liệu
15
CTCT&NS
Chương trình cơng tác và ngân sách
16
DADK
Dự án dầu khí
17
DADKNN
Dự án dầu khí nước ngồi
18
DANN
Dự án nước ngồi
19
Dự án E&P
Dự án thăm dị khai thác dầu khí
20
Dự án TDKT
Dự án thăm dị khai thác dầu khí
21
ĐTRNN
Đầu tư ra nước ngồi trong lĩnh vực Thăm dị khai thác
i
GCNĐTRNN
Giấy chứng nhận đầu tư ra nước ngoài
HĐDK
Hợp đồng dầu khí
23
HĐTV
Hội đồng thành viên
24
Phịng KH
Phịng Kế hoạch (PVEP OVS)
25
Phịng TDKT
Phịng Thăm dò khai thác (PVEP OVS)
26
SXKD
Sản xuất kinh doanh
27
TCQL
Tổ chức quản lý
28
TCT
Tổng công ty (PVEP)
TĐD
Trưởng đại diện
TĐDDK
Trưởng đại diện dự khuyết
30
TGĐ
Tổng giám đốc
31
TKTDKT
Tìm kiếm thăm dị khai thác
32
TTg
Thủ tướng
33
TTUQĐH
Thỏa thuận Ủy quyền điều hành
34
TTUTĐT
Thỏa thuận Ủy thác đầu tư
35
UBĐH
Ủy ban điều hành
36
UBKT
Ủy ban kiểm tra
37
UBQL
Ủy ban quản lý
38
VNĐ
Việt Nam đồng
39
VPĐD
Văn phòng đại diện
22
29
ii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT TIẾNG ANH
1
BP-Migas
Cơ quan thực hiện của Migas
Ban kinh doanh phụ trách theo khu vực địa lý tại
2
BU/B.Us
3
DE
Ban quyết định
4
DGH
Văn phịng Hydrocarbon (Peru)
5
DRB
Ban rà sốt quyết định (decision review board)
6
E&P
7
EIA
Báo cáo đánh giá tác động môi trường (Peru)
8
H.O
Hội sở chính/cơng ty mẹ
9
JOA
Thỏa thuận điều hành chung
10
JOC
Cơng ty điều hành chung
11
JV
Hợp đồng liên doanh
12
LOH
Luật Hydrocarbon (Peru)
13
MIGAS
Cục Dầu khí Indonesia
14
OSINERG
15
PDVSA
16
PSA
17
PSC
18
PVEP
nước ngồi
Tìm kiếm thăm dị khai thác dầu khí (Thăm dò khai
thác)
Cơ quan quản lý đầu tư trong lĩnh vực năng lượng
(Peru)
Petroleos de Venezuela S.A.
Hợp đồng phân chia sản phẩm (Production sharing
agreements)
Hợp đồng phân chia lợi nhuận (Profit sharing
contracts)
Tổng cơng ty thăm dị khai thác dầu khí
iii
Cơng ty TNHH MTV Điều hành thăm dị khai thác
19
PVEP OVS
20
PVN
Tập đồn dầu khí Quốc gia Việt Nam
21
SNG
Khối các nước thuộc Liên Xơ cũ
22
TAC
Hợp đồng trợ giúp kỹ thuật
dầu khí nước ngoài
iv
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1. Các nhân tố tác động thuộc môi trường chung ............................... 24
Bảng 2.1 Thông tin chung về Cơng ty NOEX ................................................ 29
Bảng 2.2 Mơ hình tổ chức hiện tại của JX NOEX .......................................... 31
Bảng 2.3. Quy trình phân cơng và phối hợp trong hoạt động Thăm dị Khai
thác dầu khí tại nước ngồi của NOEX .......................................................... 38
Bảng 2.4 Thông tin chung về công ty Petronas .............................................. 40
Bảng 2.5. Mơ hình quản lý kiến trúc các dự án trong lĩnh vực Thăm dò khai
thác của Petronas ............................................................................................. 42
Bảng 2.6. Quy trình phân cơng và phối hợp trong hoạt động E&P ra nước
ngồi của Petronas........................................................................................... 49
Bảng 2.8 Mơ hình quản lý đầu tư ra nước ngồi của NOEX và Petronas ...... 52
Bảng 2.7. So sánh mơ hình quản lý của NOEX và Petronas .......................... 59
Bảng 3.1. Phân cấp thẩm quyền quyết định đầu tư DADKNN ...................... 76
Bảng 3.2. Phân cấp đối với việc thông qua, quyết định và phê duyệt
CTCT&NS/CTCT&NS điều chỉnh ................................................................. 78
v
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 1.1. Cơ cấu tổ chức theo chức năng ..................................................... 12
Hình 1.2. Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm ........................................................ 14
Hình 1.3. Cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý ................................................ 15
Hình 1.4. Cơ cấu tổ chức theo khách hàng .................................................... 17
Hình 1.5. Quản lý tập trung ............................................................................ 21
Hình 1.6. Quản lý phi tập trung ..................................................................... 21
Hình 2.1. Các khu vực mà JX NOEX đang đầu tư E&P ................................ 29
Hình 2.2. Mơ hình quản lý kiến trúc các dự án của JX NOEX hiện nay........ 30
Hình 2.3. Các bước lưu chuyển thơng tin trong việc lên Kế hoạch và ngân
sách đầu tư trung hạn (3 năm) của JX NOEX................................................. 35
Hình 2.4. Các bước thực hiện phê duyệt dự án mới ....................................... 35
Hình 2.5. Các khu vực mà Petronas đang đầu tư E&P ................................... 40
Hình 2.6. Khái qt mơ hình tổ chức quản lý của Petronas với cơng ty con ...... 43
Hình 2.7. Mơ hình tổ chức quản lý tại cơng ty Thăm dị khai thác của Petronas
Carigali Sendirian Berhad (PCSB) ................................................................. 44
Hình 2.8. Mơ hình tổ chức của Ban vận hành................................................. 45
Hình 2.9. Cách phối hợp cơng việc (nguồn Petronas cung cấp) ..................... 48
Hình 2.10. Mơ hình tổ chức quản lý phi tập trung có cấu trúc theo chức
năng ................................................................................................................. 56
Hình 2.11. Mơ hình tổ chức quản lý phi tập trung có cấu trúc theo khu vực địa
lý ...................................................................................................................... 57
Hình 2.12. Sơ đồ tổ chức quản lý có cấu trúc hỗn hợp giữa địa lý và chức
năng ................................................................................................................. 58
Hình 3.1. Mơ hình quản lý kiến trúc tổ chức hoạt động ĐTRNN của PVN... 72
Hình 3.2. Kiến trúc tổ chức công ty mẹ PVN đối với hoạt động ĐTRNN ..... 73
Hình 3.3. Cơ chế phối hợp và lưu chuyển thông tin giữa PVN và dự án NN .... 82
vi
MỞ ĐẦU
i) Tính cấp thiết của đề tài
Đầu tư vào thăm dị, khai thác dầu khí ở nước ngồi là một chủ trương
lớn của Đảng và Nhà nước, là định hướng phát triển chiến lược của ngành
Dầu khí Việt Nam vì mục tiêu đảm bảo an ninh năng lượng cho sự phát triển
nhanh của nền kinh tế quốc dân. Trong những năm qua, hoạt động Tìm kiếm
Thăm dị và Khai thác Dầu khí ở Nước ngồi của Tập Đồn Dầu khí Quốc gia
Việt Nam (PVN) đã được phát triển mạnh mẽ trên hầu khắp các khu vực trên
thế giới, đạt được những thành tựu quan trọng, giải quyết được vấn đề khan
hiếm năng lượng và đóng góp vào sự phát triển của nền kinh tế.
Hiện nay trên thế giới có rất nhiều Tập đồn dầu khí đầu tư ra nước
ngồi và để quản lý tốt được các dự án của mình tại nước ngồi, các Tập đồn
này cần phải xây dựng riêng cho mình mơ hình quản lý kiến trúc tổ chức phù
hợp đối với các dự án tại từng khu vực, địa bàn khác nhau.
Công ty NOEX của Nhật bản là cơng ty chun về thăm dị khai thác
thuộc Tập đồn JX Energy, gồm 3 cơng ty con hoạt động độc lập trong ba
lĩnh vực là: Thăm dò khai thác, hạ nguồn và khai thác mỏ. Công ty NOEX đã
dựa trên nền tảng chung về mơ hình quản lý kiến trúc của doanh nghiệp với
các nhân tố chính nói trên để xây dựng mơ hình quản lý như: Cơng ty quản lý
theo 3 khu vực địa lý, mỗi khu vực quản lý dự án tại các khu vực đó, văn
phịng mỗi dự án có đủ các bộ phận chun mơn. Cơng ty quản lý phi tập
trung, có phân quyền và trách nhiệm cho mỗi cấp quản lý theo khu vực địa lý,
theo dự án. Công ty xây dựng nhiều quy trình, thủ tục chặt chẽ. Các cơng việc
có bản hướng dẫn cụ thể. Công ty làm việc theo cơ chế đồng thuận, thơng
thường thành lập các nhóm chun gia để xử lý các vấn đề khó. Trưởng các
dự án và khu vực địa lý có thể đề xuất cử người hỗ trợ nhau khi cần thiết.
1
Cũng là một trong những Tập đồn có đầu tư ra nước ngoài, PetronasMalaysia-hoạt động trong nhiều lĩnh vực tương tự như Tập đồn Dầu khí
Quốc gia Việt Nam. Mơ hình quản lý kiến trúc tổ chức ngày nay của Petronas
đã học theo mơ hình của cơng ty dầu khí lớn Shell của Mỹ và qua các lần thuê
công ty tư vấn. Các nhà quản lý của Petronas nhận định rằng cần thiết xây
dựng mơ hình tương đồng với các công ty đối tác để dễ vận hành khi hợp tác
với họ.
Công ty phân cấp và phân quyền triệt để trên cơ sở các bộ phận chuyên
môn chịu trách nhiệm về kết quả cơng việc của mình, các bộ phận quản lý cấp
trên có thể sử dụng kết quả của bộ phận chun mơn cấp dưới. Mơ hình tổ
chức quản lý kiến trúc các dự án nước ngoài của Petronas như sau: Công ty
quản lý theo chức năng chuyên môn, mỗi chuyên môn được quản lý theo khu
vực địa lý. Mỗi ban chun mơn đều có các phịng hỗ trợ (VD: nhân sự, tài
chính, hành chính). Cơng ty quản lý phi tập trung. Phân quyền triệt để cho các
bộ phận chun mơn. Cơng ty xây dựng nhiều quy trình, thủ tục chặt chẽ. Các
cơng việc có bản hướng dẫn cụ thể. Mỗi ban chun mơn chịu trách nhiệm
chính đối với các dự án thuộc mình quản lý. Trưởng các ban chuyên môn đề
xuất cử người hỗ trợ nhau khi cần thiết, nhưng ln có một ban chun mơn
chịu trách nhiệm chính. Thành lập pháp nhân cho dự án khi dự án đủ lớn và
phát sinh nhiều công việc.
Trong thời gian qua, Tập đồn Dầu khí Quốc gia Việt Nam đã thiết lập
và tổ chức vận hành hệ thống quản lý hoạt động đầu tư ra nước ngoài ở nhiều
cấp khác nhau, từ cơ quan mẹ Tập đoàn, các cấp trung gian và tại từng dự án.
Theo đó, Tập đồn đã khơng ngừng đổi mới mơ hình quản lý kiến trúc tổ
chức theo kinh nghiệm của mình. Tuy nhiên, là một cơng ty Dầu khí đi sau
trong cơng tác đầu tư ra nước ngồi, trong q trình triển khai cơng tác quản
lý các dự án tại nước ngoài, Tập đoàn đã gặp rất nhiều vấn đề chưa được giải
2
quyết triệt để, là rào cản nâng cao hiệu quả các dự án đầu tư. Do còn nhiều bất
cập trong công tác quản lý kiến trúc các dự án nước ngồi nên việc học hỏi
kinh nghiệm từ các cơng ty Dầu khí nước ngồi để nâng cao và hồn thiện
mơ hình quản lý kiến trúc các dự án của PVN là rất cần thiết.
Xuất phát từ những yêu cầu cấp thiết như đã nêu ở trên, học viên lựa
chọn đề tài “Mơ hình quản lý kiến trúc tổ chức: Kinh nghiệm quốc tế và hàm
ý cho PVN” nhằm mục đích giải quyết được một phần các vấn đề đặt ra cho
cơng tác quản lý các dự án Dầu khí nước ngồi của Việt Nam trong tương lai.
ii) Tình hình nghiên cứu
Nghiên cứu trong nƣớc :
Tập đồn Dầu khí Quốc gia Việt Nam đã tổ chức nhiều hội thảo nhằm
đưa ra mơ hình quản lý kiến trúc phù hợp cho các dự án Dầu khí nước ngồi,
vừa phù hợp với luật Việt Nam vừa phù hợp với môi trường, điều kiện và luật
pháp của nước sở tại để nâng cao chất lượng quản lý cho các dự án của mình,
tuy nhiên kết quả của các cuộc hội thảo chưa giải quyết thấu đáo được hết các
vấn đề tồn tại, bất cập trong công tác quản lý kiến trúc các dự án dầu khí tại
nước ngồi như đã nêu ở trên và cho đến hiện tại chưa có bất kỳ tài liệu hay
tác phẩm liên quan đến mơ hình quản lý kiến trúc các dự án Dầu khí của Tập
đồn tại nước ngoài.
Tại Hội thảo về chiến lược phát triển ngành Dầu khí đến năm 2020 tổ
chức tại Tập Đồn Dầu khí Quốc gia Việt Nam, trong năm 2012 đã đưa ra
các giải pháp cơ bản trong cách quản lý, điều hành có hiệu quả các Dự án
dầu khí đặc biệt là các dự án tại nước ngoài như giải pháp về khoa học công
nghệ, phát triển nguồn nhân lực, giải pháp về quản lý bao gồm yếu tố chủ
quan và khách quan. (Bài viết « Chiến lược phát triển ngành Dầu khí đến
năm 2020: Những giải pháp cơ bản” do Tiến sĩ Nguyễn Xuân Thắng-Thành
viên HĐTV PVN).
3
Theo bài viết trên Petrotimes ngày 28 tháng 11 năm 2012 :
« Petrovietnam: Giải pháp đột phá về cơ chế quản lý” của tác giả Nguyễn
Tiến Dũng, viết về các giải pháp đột phá trong cơ chế quản lý của Tập đoàn,
đã nhấn mạnh cách thức quản lý được coi là nhân tố quyết định sức sống và
thành công của mọi tổ chức. Đối với Petrovietnam, phương thức tổ chức quản
lý Tập đoàn đã được thay đổi căn bản, quan hệ quản lý giữa Công ty Mẹ và
Công ty Con được chuyển từ liên kết theo kiểu hành chính sang liên kết bằng
cơ chế đầu tư tài chính, xóa bỏ các mệnh lệnh hành chính phi kinh tế, tạo
quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm, bình đẳng trước pháp luật giữa các chủ thể
kinh tế, giải phóng sức sản xuất, cởi trói cho doanh nghiệp tự chủ kinh doanh
tìm kiếm cơ hội và tổ chức thực hiện, mang lại hiệu quả nhưng vẫn đảm bảo
quyền chi phối của Công ty Mẹ theo tỷ lệ nắm giữ vốn, bổ nhiệm nhân sự chủ
chốt, phê duyệt điều lệ, chiến lược, kế hoạch phát triển phù hợp với Luật
Doanh nghiệp và điều lệ từng cơng ty, tạo sự thống nhất đồng thuận tồn Tập
đoàn trong việc thực hiện các mục tiêu chung, giảm thiểu các xung đột lợi ích
cục bộ. Là một ngành hội nhập sớm nhất và toàn diện nhất, việc nâng cao
năng lực phân tích, dự báo, thiết lập chính sách và quản trị chiến lược, quản
trị rủi ro với hệ thống đầy đủ các quy chế, quy trình nội bộ tiên tiến, hiện đại
tại Công ty Mẹ và các đơn vị thành viên là công tác được Petrovietnam quan
tâm đặc biệt trong mơi trường cạnh tranh khốc liệt tồn cầu. Trong thời gian
tới, kế hoạch của Petrovietnam là xây dựng một đội ngũ cán bộ lãnh đạo,
quản lý, khoa học cơng nghệ và cơng nhân kỹ thuật dầu khí Việt Nam đủ
mạnh về chất lượng và số lượng để có thể tự điều hành các hoạt động Dầu khí
cả ở trong nước và các dự án đầu tư ở nước ngoài.
Tại Hội thảo quản lý, giám sát, đấu thầu, kiểm tốn hoạt động của các
hợp đồng Dầu khí trong nước và ngoài nước ngày 19-7-2012, tại khách sạn
Vietsovpetro Đà Lạt với 7 tham luận trình bày bao quát tất cả các vấn đề
4
chính đang diễn ra trong cơng tác quản lý, giám sát, đấu thầu, kiểm toán hoạt
động của các hợp đồng dầu khí. Những kết luận rất cụ thể để từ đó đề ra
những định hướng cải tiến cách thức quản lý, nâng cao hiệu quả hoạt động và
giảm thiểu chi phí trong hoạt động quản lý hợp đồng dầu khí tại các dự án
trong và ngoài nước của PVN. (Theo PV báo Năng lượng mới).
Nghiên cứu nƣớc ngoài :
Học viên đã xem một số bài báo, tài liệu nói sơ qua về mơ hình quản lý
kiến trúc của cơng ty dầu khí Petronas như :« Trend in Asian NOC investment
abroad » của Chatham House năm 2007 và « Petronas : A national oil
company with an international vision » của trường đại học Rice, 2007, và về
Công ty NOEX như trong báo cáo « JX Nippon Oil & Energy 2012 CSR
Report ». Nhìn chung, khơng có nhiều tài liệu nước ngồi nói về mơ hình
quản lý kiến trúc tổ chức của các cơng ty này, và chưa có tài liệu nào nghiên
cứu về mơ hình quản lý kiến trúc của Tập Đồn Dầu khí Quốc gia Việt Nam
trong lĩnh vực đầu tư ra nước ngoài.
Do vậy, học viên hi vọng với cách đặt và giải quyết vấn đề trong luận
văn sẽ đóng góp được phần nào vào cơng tác nâng cao chất lượng quản lý các
dự án dầu khí nước ngồi của Tập đồn Dầu khí Quốc gia Việt Nam.
iii) Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu
Phân tích tình trạng hoạt động của các mơ hình quản lý kiến trúc dự án
Dầu khí nước ngồi của Nhật Bản và Malaysia, cụ thể là mơ hình quản lý kiến
trúc các dự án dầu khí nước ngồi của 2 công ty NOEX (Nhật Bản) và
Petronas (Malaysia), đánh giá ưu điểm, hạn chế của 2 mơ hình quản lý này, từ
đó đưa ra các bài học kinh nghiệm và kiến nghị chính sách thiết thực nhất
hồn thiện cho mơ hình quản lý kiến trúc các dự án dầu khí nước ngoài của
Việt Nam.
5
Nhiệm vụ nghiên cứu :
Từ mục đích nghiên cứu trên đây, luận văn sẽ giải quyết 6 nhiệm vụ
nghiên cứu cơ bản sau đây :
Thứ nhất, phân tích các khái niệm và nội dung liên quan đến mơ hình
quản lý kiến trúc tổ chức hoạt động đầu tư ra nước ngồi của các cơng ty dầu
khí trên thế giới, từ đó đưa ra mơ hình quản lý chung trong các dự án dầu khí
ở nước ngồi.
Thứ hai, tìm hiểu quá trình hình thành, lĩnh vực hoạt động và vai trị vị
trí của một số cơng ty dầu khí trong khu vực, cụ thể là Công ty NOEX của
Nhật bản và Petronas của Malaysia.
Thứ ba, phân tích, đánh giá mơ hình quản lý kiến trúc các dự án dầu khí
nước ngồi của Cơng ty NOEX của Nhật bản và Petronas của Malaysia, tìm
hiểu ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân của 2 mơ hình này.
Thứ tư, đánh giá ưu nhược điểm của mơ hình quản lý kiến trúc các dự án
dầu khí nước ngồi của Cơng ty NOEX của Nhật bản và Petronas của
Malaysia, từ đó rút ra tính khác biệt, tính đặc thù, lợi thế và bất lợi thế của 2
công ty trên trong công tác quản lý các dự án dầu khí nước ngồi.
Thứ năm, phân tích mơ hình quản lý kiến trúc các dự án dầu khí nước
ngồi của PVN (Việt Nam), những thành cơng, hạn chế, ngun nhân của mơ
hình này.
Thứ sáu, rút ra bài học kinh nghiệm từ mơ hình quản lý kiến trúc các dự
án dầu khí nước ngồi của Cơng ty NOEX của Nhật bản và Petronas của
Malaysia, từ đó đề xuất các kiến nghị chính sách nhằm hồn thiện mơ hình
quản lý kiến trúc các dự án dầu khí nước ngồi của PVN (Việt Nam).
iv) Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: mơ hình quản lý kiến trúc của Công ty NOEX của
6
Nhật bản và Petronas của Malaysia trong việc quản lý các dự án Dầu khí nước
ngồi.
Phạm vi nghiên cứu: tập trung vào nghiên cứu hệ thống và kinh nghiệm
thực tiễn trong công tác quản lý của các công ty NOEX và Petronas từ khi bắt
đầu hoạt động tại Việt nam và có phân tích để rút ra các bài học kinh nghiệm
cho Tập đồn từ mỗi cơng ty trong mơ hình quản lý.
Thời gian nghiên cứu: từ 2000 đến nay
Khơng gian nghiên cứu: Các dự án dầu khí nước ngồi của công ty
NOEX và Petronas.
v) Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu tình huống sâu các trường
hợp của PVN và một số cơng ty dầu khí của nước ngoài đang đầu tư tại Việt
Nam. Luận văn chủ yếu sử dụng phương pháp phân tích thống kê chi tiết về
nguồn số liệu sơ cấp có được từ các công ty và tổ chức khảo sát.
Nguồn số liệu: Nghiên cứu thu thập thông tin và số liệu từ hai nguồn
chính. Nguồn đầu tiên và chiếm nhiều lượng thơng tin nhất là số liệu sơ cấp
từ phỏng vấn sâu các cơng ty dầu khí, kinh nghiệm thực tế học viên làm việc
tại các cơng ty dầu khí trong nước và nước ngoài. Nguồn thứ hai là số liệu thứ
cấp như sách, tạp chí, website của các cơng ty thuộc đối tượng điều tra hoặc
báo cáo sẵn có của các cơng ty tư vấn dầu khí. Nguồn số liệu này được sử
dụng bổ trợ cho phần giới thiệu về công ty và một số thông tin cần thiết cho
nghiên cứu.
Phỏng vấn chuyên gia : Để đáp ứng được mục tiêu luận văn đề ra, học
viên đã tổ chức một số cuộc khảo sát và trao đổi trực tiếp với các bộ phận, cấp
quản lý của một số công ty để có thêm thơng tin và số liệu cho nghiên cứu.
7
vi) Kết cấu của luận văn
Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, Tài liệu tham khảo, luận văn có kết cấu
gồm 3 chương, cụ thể như sau:
Chương 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ MƠ HÌNH QUẢN LÝ
KIẾN TRÚC CÁC DỰ ÁN DẦU KHÍ NƯỚC NGỒI
Chương 2: KINH NGHIỆM QUỐC TẾ MƠ HÌNH QUẢN LÝ KIẾN
TRÚC CÁC DỰ ÁN DẦU KHÍ NƯỚC NGỒI CỦA CƠNG TY NOEX VÀ
PETRONAS
Chương 3: BÀI HỌC KINH NGHIỆM VÀ KIẾN NGHỊ CHÍNH SÁCH
CHO MƠ HÌNH QUẢN LÝ KIẾN TRÚC CÁC DỰ ÁN DẦU KHÍ NƯỚC
NGỒI CỦA TẬP ĐỒN DẦU KHÍ QUỐC GIA VIỆT NAM
8
CHƢƠNG 1
NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ MƠ HÌNH QUẢN LÝ KIẾN TRÚC
CÁC DỰ ÁN DẦU KHÍ NƢỚC NGỒI
1.1. Khái niệm tổng quan về kiến trúc tổ chức
Kiến trúc tổ chức là thuật ngữ đề cập đến tập hợp các kế hoạch của một
doanh nghiệp. Nó mơ tả các cấu trúc bên trong của doanh nghiệp thông qua
việc kết hợp giữa nhân viên và các thủ tục để trở thành một phương tiện trong
thương mại sản xuất, điều này cũng được xem là phương tiện của doanh nghiệp
sử dụng để thể hiện bản thân doanh nghiệp như một hệ thống có tổ chức.
Kiến trúc tổ chức đề cập đến sự kết hợp của việc chuyển giao quyền quyết
định trong công ty, cấu trúc của hệ thống để đánh giá hiệu suất của cả hai đơn
vị cá nhân và doanh nghiệp. Kiến trúc tổ chức có một ý nghĩa rất quan trọng
đối với các cơng ty bởi vì kiến trúc tổ chức cơng ty và các chính sách quản lý
liên quan có thể ảnh hưởng đến hoạt động công ty và giá trị công ty.
Kiến trúc tổ chức thông thường bao gồm các tổ chức chính thức (cơ cấu
tổ chức), tổ chức khơng chính thức (văn hóa tổ chức), quy trình kinh doanh,
chiến lược và nguồn nhân lực.
Mục tiêu của kiến trúc tổ chức là tạo ra một tổ chức mà sẽ có thể tạo
ra giá trị cho khách hàng hiện tại và tương lai, tối ưu hóa tổ chức riêng của
mình.
1.2. Mơ hình quản lý kiến trúc tổ chức các dự án nƣớc ngồi
Mơ hình quản lý kiến trúc các dự án nước ngoài chỉ là một chủ đề trong
tổng thể nền tảng chung về mơ hình quản lý kiến trúc tổ chức của doanh
nghiệp. Nói cách khác, mơ hình quản lý kiến trúc tổ chức hoạt động đầu tư ra
nước ngoài trong bất kể một lĩnh vực nào đều tuân theo một ngun lý chung
của lý thuyết mơ hình quản lý kiến trúc tổ chức tổng thể. Tuy nhiên, khi áp
9
dụng cho một lĩnh vực và không gian cụ thể nào đó thì mơ hình này sẽ phải
thích ứng cho mơi trường riêng đó.
Mơ hình quản lý kiến trúc tổ chức là một tập hợp bao gồm các bộ phận
(đơn vị và cá nhân) khác nhau, có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc nhau,
được chun mơn hóa theo những chức trách nhiệm vụ và quyền hạn nhất định
nhằm đảm bảo thực hiện được các mục tiêu chung đã được xác định [25].
Khái niệm chung này về mơ hình quản lý kiến trúc tổ chức khi được áp
dụng đối với các doanh nghiệp dầu khí đầu tư ra nước ngồi trong lĩnh vực
Thăm dị khai thác có thể được hiểu là một tập hợp bao gồm các bộ phận (ban
cơng nghệ thăm dị và khai thác dầu khí, ban điều phối dự án tại các khu vực
trên thế giới, và các phịng ban chức năng tài chính, nhân sự, tìm kiếm cơ hội
đầu tư…), có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc tương tác lẫn nhau, được
chuyên môn hóa theo những chức năng nhiệm vụ cụ thể của từng bộ phận
nhằm đảm bảo thực hiện được mục tiêu chiến lược tổng thể đã được xác định.
Quản lý hoạt động đầu tư ra nước ngoài là chuỗi các hoạt động giao tiếp,
phối hợp, thực hành và hỗ trợ các nguồn lực để đạt được mục tiêu của kế
hoạch đầu tư. Có thể hiểu rằng quản lý hoạt động đầu tư ra nước ngoài bao
gồm việc quản lý nhiều dự án khác nhau ở nước ngoài, quản lý vận hành hàng
ngày, vì vậy nó liên quan đến việc phân bổ nguồn lực để đạt mục đích của kế
hoạch đầu tư chứ không chỉ kế hoạch của một dự án.
Xây dựng mơ hình quản lý kiến trúc tổ chức là q trình cân nhắc và ra
quyết định về cơ cấu tổ chức, các quy trình làm việc, cơ chế đánh giá khen
thưởng nhằm tạo ra một tổ chức hoạt động hiệu quả, có thể thực hiện chiến
lược hoạt động mà tổ chức đặt ra. Một tổ chức được xây dựng và quản lý tốt
có thể phát huy và định hướng được nguồn năng lực của đội ngũ nhân viên ở
mức tối đa để hoàn thành các nhiệm vụ chiến lược của tổ chức mà họ làm
việc. Một trong những mục tiêu chính của xây dựng tổ chức là điều chỉnh
10
hành vi cá nhân cho phù hợp với lợi ích của tổ chức, tạo điều kiện để hồn
thành các cơng việc, nhiệm vụ của cả tập thể.
Khi xem xét về khái niệm và việc xây dựng mơ hình quản lý kiến trúc tổ
chức của doanh nghiệp nói chung, theo Robbins et al (2011) [25], có một số
nhân tố chính cần được đề cập, đó là sự chun mơn hóa cơng việc, loại cấu
trúc tổ chức, trách nhiệm và quyền hạn, tập trung và phi tập trung, và
chính thống và tiêu chuẩn hóa (formalization).
Theo Galbraith (2007) [9], mơ hình quản lý kiến trúc tổ chức là:
- Cơ cấu tổ chức: Tổ chức được xây dựng theo cấu trúc nào? Yếu tố nào
đóng vai trị cốt yếu trong xây dựng cơ cấu tổ chức? Công việc trong tổ chức
được quản lý như thế nào? Người có quyền lực và thẩm quyền trong tổ chức
là ai?
- Cơ chế phối hợp trong quá trình làm việc: Các vấn đề trong quá trình
làm việc được quyết định như thế nào? Công việc được lưu chuyển như thế
nào trong quá trình thực hiện? Cơ chế hợp tác trong quá trình làm việc như
thế nào?
- Cơ chế đánh giá, khen thưởng: Hành vi của người làm việc trong tổ
chức được hình thành theo các mục tiêu như thế nào? Tiến bộ trong quá trình
làm việc được đánh giá ra sao?
Các vấn đề cơ bản nói trên cần phải được người lãnh đạo/nhà quản lý
xem xét trong quá trình xây dựng tổ chức để đưa ra những quyết định và lựa
chọn/thay đổi phù hợp. Tổ chức cần phải được xây dựng/thay đổi và quản lý
sao cho có thể đạt được các mục tiêu chiến lược đặt ra.
1.3. Các nhân tố của mơ hình quản lý kiến trúc tổ chức các dự án nƣớc
ngoài
Tổng hợp và bao quát từ các khái niệm cơ bản trên, mơ hình quản lý kiến
trúc tổ chức bao gồm bốn nhân tố chính như sau:
- Cấu trúc tổ chức
11
- Trách nhiệm và quyền hạn
- Mức độ chuẩn hóa
- Cơ chế phối hợp trong quá trình làm việc
1.3.1. Cấu trúc tổ chức
Các nhà nghiên cứu quản trị đầu tiên đã lập luận rằng sau khi quyết định
nhiệm vụ công việc gì sẽ được thực hiện bởi ai thì những công việc chung cần
được tổ chức theo một cấu trúc nhất định để công việc được thực hiện trong
một cách phối tích hợp nhịp nhàng. Có bốn dạng chung của cấu trúc tổ chức
như sau:
1.3.1.1. Cấu trúc tổ chức theo chức năng
Trong mơ hình tổ chức theo chức năng, các phịng ban được phân chia
theo các nhóm hoạt động chính như tài chính, quản lý nhân sự, nghiên cứu
phát triển, sản xuất và marketing [9]. Nhân viên được quản lý theo bộ phận
chức năng sao cho có thể thúc đẩy được việc chia sẻ kiến thức và chun mơn
hóa nhiều hơn trong tổ chức. Mơ hình tổ chức theo chức năng, nhiệm vụ có
thể thúc đẩy q trình tiêu chuẩn hóa, giảm tình trạng chồng chéo, trùng lặp
trong tổ chức và giúp cho tổ chức đạt được lợi thế kinh tế nhờ quy mô. Tuy
nhiên, khi các công việc được nhóm lại với nhau, tiến độ có thể chậm lại.
Hình 1.1. Cơ cấu tổ chức theo chức năng [9]
Mơ hình tổ chức quản lý theo chức năng thường được áp dụng trong các
tổ chức có đặc điểm như:
- Tổ chức quy mô nhỏ hoặc doanh nghiệp lớn nhưng chỉ kinh doanh một
12
sản phẩm hoặc dịch vụ
- Cần chun mơn hóa và chuyên sâu nghiệp vụ
- Các tiêu chuẩn chung đóng vai trò quan trọng trong tổ chức
- Hiệu quả tăng nhờ quy mơ
- Vịng đời sản phẩm và q trình phát triển sản phẩm lâu dài
1.3.1.2. Cấu trúc tổ chức theo sản phẩm
Mơ hình tổ chức theo chức năng nhiệm vụ có thể phát triển thành mơ
hình tổ chức theo sản phẩm khi mơ hình kinh doanh của cơng ty có nhiều
dòng sản phẩm đa dạng [9]. Mỗi dòng sản phẩm đòi hỏi năng lực tổ chức
quản lý khác nhau và năng lực chun mơn khác nhau. Vì vậy, cơng ty có thể
thiết kế một bộ phận mới cho từng dịng sản phẩm. Mơ hình tổ chức quản lý
theo sản phẩm có một số ưu điểm chính sau:
- Chu trình phát triển sản phẩm có thể thu gọn vì tồn bộ nhân viên phục
vụ cho sản phẩm đó được nhóm lại với nhau
- Tập trung tốt hơn vào từng dòng sản phẩm có thể thúc đẩy q trình cải
tiến và đổi mới sản phẩm
- Dễ theo đuổi các cơ hội mới hơn vì các bộ phận tổ chức theo sản phẩm
có khả năng tự quyết cao hơn và dễ dàng hơn trong việc phối hợp với các bộ
phận khác
Bên cạnh những ưu điểm, mơ hình tổ chức theo sản phẩm cũng tồn tại
những nhược điểm nhất định. Thứ nhất, kiến thức khơng dễ dàng chia sẻ
trong mơ hình tổ chức này do chu trình phát triển sản phẩm là gói gọn cho
từng sản phẩm riêng biệt. Thứ hai, việc các phòng ban chức năng được đặt tại
từng bộ phận sản phẩm có thể dẫn đến tình trạng chồng chéo, trùng lắp trong
q trình hoạt động. Sự phân tách các phịng ban chức năng này cịn tạo ra
nhiều hệ thống chính sách khác nhau, khơng thuận lợi cho q trình tiêu
chuẩn hóa. Điều này có thể cản trở việc xây dựng văn hóa chung và hoạt động
13
chung cho các bộ phận sản phẩm trong cùng doanh nghiệp. Thứ ba, khách
hàng có thể cảm thấy khơng hài lòng khi muốn mua nhiều loại sản phẩm do
phải thực hiện giao dịch với từng bộ phận.
Mơ hình tổ chức theo sản phẩm áp dụng phù hợp trong những điều kiện
như:
- Vòng đời sản phẩm ngắn
- Cần tập trung phát triển nhanh sản phẩm, phát triển các đặc điểm mới
của sản phẩm và sản phẩm lần đầu tiên đưa ra thị trường
- Nhiều sản phẩm được sản xuất cho các phân đoạn thị trường riêng biệt
- Các dòng sản phẩm có mơ hình kinh doanh tương ứng khác nhau
- Bộ phận tổ chức theo sản phẩm đủ lớn để có thể đạt được quy mô hiệu
quả tối thiểu nhằm bù đắp chi phí do tổ chức riêng các phịng ban chức năng
cho từng bộ phận sản phẩm.
Hình 1.2. Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm [9]
14
1.3.1.3. Cấu trúc tổ chức theo khu vực địa lý
Khi tiến hành các hoạt động ở nước ngồi, hình thức tổ chức quản lý phổ
biến nhất là tổ chức các đơn vị theo khu vực địa lý. Các nhóm chia theo khu
vực địa lý dựa trên biên giới giữa các quốc gia [9]. Mỗi đơn vị do người quản
lý tại từng nước đứng đầu, chịu trách nhiệm quản lý tất cả mọi hoạt động tại
nước đó. Mơ hình tổ chức này có một số ưu điểm nhất định. Thứ nhất, tổ chức
theo khu vực địa lý có thể giảm thiểu việc đi lại và vận chuyển trong quá trình
triển khai thực hiện các hoạt động marketing, bán hàng, phân phối và thực
hiện các dịch vụ. Thứ hai, mặc dù ranh giới thị trường có thể khơng trùng
khớp hồn tồn với ranh giới quốc gia nhưng quy định giữa các nước thường
có sự khác biệt nên cần phải xây dựng mơ hình tổ chức sao cho phù hợp theo
biên giới chính trị giữa các nước với nhau.
Hình 1.3. Cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý [9]
Khi được tổ chức theo khu vực địa lý, các bộ phận tại từng khu vực có thể
tập trung nhiều hơn vào hoạt động của mình tại khu vực đó. Tuy nhiên, mở
rộng về mặt địa lý có thể có những hạn chế ở giai đoạn đầu khi bộ phận được
15
